Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)

Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)Nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp Việt Nam (Đề tài NCKH)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƢỜNG Đề tài NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Chủ nhiệm đề tài: TS Nguyễn Thị Liên Đơn vị công tác: Bộ môn Quản trị nhân lực DN Khoa Quản trị nhân lực Hà Nội, Năm 2017 TÓM LƢỢC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Tên đề tài: “Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam” Chủ nhiệm đề tài: Nguyễn Thị Liên Bộ môn: Quản trị nhân lực doanh nghiệp – Khoa Quản trị nhân lực Thời gian thực hiện: từ 15/08/2016 đến 31/3/2017 Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Đề tài hoàn thành nhằm hƣớng đến mục tiêu sau: - Hệ thống hóa số lý thuyết về quản lý nhân tài từ làm sở để đề xuất nghiên cứu lý thuyết quản lý nhân tài môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp - Trƣờng đại học Thƣơng Mại - Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng quản lý nhân tài số doanh nghiệp điển hình - Đề xuất số giải pháp quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam Nội dung Đề tài đƣợc kết cấu gồm chƣơng nhƣ sau: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài Chương 2: Thực trạng nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản lý nhân tài Chương 3: Một số đề xuất nghiên cứu lý thuyết quản lý nhân tài Trường Đại học Thương Mại áp dụng quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam MỤC LỤC TÓM LƢỢC MỤC LỤC ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iii DANH MỤC SƠ ĐỒ iv DANH MỤC BẢNG CHƢƠNG TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết đề tài 1.2 Các mục tiêu nghiên cứu 1.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu ngồi nƣớc 1.4 Phạm vi nghiên cứu 1.5 Phƣơng pháp nghiên cứu 1.6 Kết cấu nội dung đề tài CHƢƠNG THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI 2.1 Khái niệm vai trò quản lý nhân tài 2.1.1 Khái niệm quản lý nhân tài 2.1.2 Vai trò quản lý nhân tài 2.2 Thực trạng nghiên cứu lý thuyết quản lý nhân tài 2.2.1 Quan điểm W Rothwell - Đại học Pennsylvania - Mỹ 2.2.2 Quan điểm S Guerrero – Đại học Toulouse - Cộng hòa Pháp 13 2.2.3 Quan điểm Trần Kim Dung – Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh 24 2.3 Thực trạng áp dụng quản lý nhân tài số doanh nghiệp điển hình 32 2.3.1 Thực trạng chung áp dụng quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam 32 2.3.2 Tại Công ty Cổ phần FPT 36 2.3.3 Tại Công ty TNHH Intel Products Việt Nam 38 2.4 Các kết luận thực trạng nghiên cứu lý thuyết áp dụng quản lý nhân tài số doanh nghiệp điển hình 39 2.4.1 Những ưu điểm nguyên nhân 39 2.4.2 Những hạn chế nguyên nhân 42 CHƢƠNG MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI VÀ ÁP DỤNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 44 3.1 Một số đề xuất nghiên cứu lý thuyết quản lý nhân tài trƣờng đại học Thƣơng Mại 44 3.2 Một số đề xuất quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam 44 3.2.1 Về phương pháp quản lý nhân tài 44 3.2.2 Về quy trình quản lý nhân tài 45 3.2.3 Đề xuất áp dụng quản lý lộ trình cơng danh công cụ quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam 50 3.3 Một số đề xuất nhằm cải thiện điều kiện vận dụng lý thuyết quản lý nhân tài 51 3.3.1 Từ phía sở đào tạo 51 3.3.2 Từ phía doanh nghiệp người lao động 51 KẾT LUẬN 55 TÀI LIỆU THAM KHẢO 57 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DN Công việc NLĐ Ngƣời lao động DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Sơ đồ 2.1: Quy trình quản lý nhân tài Sơ đồ 2.2: Các công cụ quản lý lộ trình cơng danh 16 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Các phƣơng thức quản lý nhân tài Pháp 13 Bảng 2.2: Mẫu báo cáo tổng hợp lực nhân 17 Bảng 2.3: Bảng đánh giá tiềm nhân viên 19 Hình 3.1: Đề xuất mơ hình lý thuyết quản lý nhân tài 44 CHƢƠNG TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết đề tài Trong xu hội nhập kinh tế quốc tế nguồn lực ngƣời nguồn lực cạnh tranh có lợi so sánh hẳn nguồn lực khác doanh nghiệp Một doanh nghiệp vững mạnh, có hội phát triển doanh nghiệp sở hữu thu hút đƣợc đội ng lao động tài giỏi, chất lƣợng, động, nhiệt tình sáng tạo, coi phát triển doanh nghiệp giá trị cơng việc làm, thƣớc đo phát triển nghề nghiệp cá nhân Để có đƣợc nguồn nhân lực nhƣ vấn đề bắt buộc doanh nghiệp phải làm làm tốt quản lý nhân tài Cùng với phức tạp thay đổi nhanh chóng mơi trƣờng kinh doanh, vai trị quản trị nhân tài doanh nghiệp ngày đƣợc khẳng định Nhờ có quản trị nhân tài, doanh nghiệp giải đƣợc tốn thu hút giữ chân ngƣời tài, chủ động việc nuôi dƣỡng tài phục vụ cho chiến lƣợc phát triển bền vững doanh nghiệp Việc nghiên cứu tiếp cận lý thuyết quản lý nhân tài chuyên gia kinh tế, hay lý thuyết gia quản trị hàng đầu giới sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn vận dụng phƣơng thức quản lý nhân tài cách hợp lý Tuy nhiên chƣa có cơng trình nghiên cứu cụ thể nghiên cứu hệ thống lý luận vận dụng lý thuyết quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam Nhiều doanh nghiệp chƣa hiểu rõ lý luận quản lý nhân tài, cần thiết phải quản lý nhân tài Vì vậy, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài với mong muốn làm rõ hệ thống lý thuyết quản lý nhân tài vận dụng lý thuyết để nhận diện nhu cầu nhân tài, xác định hình thức quản lý nhân tài, đề xuất chƣơng trình quản lý nhân tài quy trình tổ chức quản lý nhân tài hiệu quả, đồng thời với nhân tài xây dựng lộ trình phát triển cá nhân để thu hút giữ chân nhân tài Nghiên cứu tài liệu tham khảo hữu ích cho doanh nghiệp cơng tác quản lý nhân tài, sở đào tạo quản trị kinh doanh nói chung quản trị nhân lực nói riêng độc giả quan tâm 1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực đề tài 1.2.1 Ngoài nước Một số tài liệu nghiên cứu nước liên quan đến quản lý nhân tài kể đến: * Rothwell, W.J (1994), Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building talent from within, NewYork: Amacon Theo tác giả này, nhân tài ngƣời sở hữu lực cốt lõi, đem lại lợi cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp đƣợc đƣa vào danh sách nhân tài cần đƣợc nuôi dƣỡng, đãi ngộ phát triển doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có danh sách lực cần thiết riêng, đƣợc định nghĩa từ điển lực doanh nghiệp Một cá nhân không đƣợc xem nhân tài doanh nghiệp này, qua doanh nghiệp khác lại trở thành nhân tài * Dave Ulrich (2012), HR from outside in “Six competencies for the future of human resouces”, McGraw-Hill Professional, Dave Ulrich định nghĩa nhân tài dựa công thức đƣợc gọi “phƣơng trình 3C” (Talent = Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến) sau khảo sát, nghiên cứu hàng nghìn doanh nghiệp, có nửa số công ty danh sách Fortune 500; Tác giả cho rằng, đánh giá ngƣời tài không dừng lại yếu tố: lực (có khả làm việc) cam kết (có ý chí làm việc) mà ngƣời tài cịn phải ngƣời biết cống hiến đƣợc ghi nhận Trong “phƣơng trình 3C” nhƣ nêu trên, biến đƣợc kết nối với theo cấp số nhân, cấp số cộng Nghĩa là, biến bị đi, biến cịn lại khơng thể thay đƣợc Chẳng hạn, ngƣời có lực không “nhân tài” kể có cống hiến hết mình, ngƣợc lại Dave Ulrich cho để phát triển nhân tài nhà quản trị cần quan tâm nghĩ đến lực ngƣời lao động, mong muốn làm việc họ tạo viên mãn, thăng hoa, cống hiến * St-Onge S, Guerrero S (2013), Gestion des carriers, Revue international de gestion, HEC Montreal Các tác giả cho rằng, ngày doanh nghiệp cần nhân lực nhân lực cần doanh nghiệp; đồng thời, nhân lực tài tạo thành thành lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Nhân lực linh hoạt, động, hiểu biết, họ có nhiều nhu cầu khác họ thƣờng gắn bó với doanh nghiệp ngắn hạn; Chính điều khiến doanh nghiệp phải thích ứng cách đề phƣơng thức quản trị nhân tài hiệu Cụ thể nhƣ: tuyển dụng nhân lực khơng để tìm kiếm lựa chọn nhân lực phù hợp mà trở thành hoạt động marketing nhân lực; Trƣớc kia, doanh nghiệp cung cấp chƣơng trình đào tạo để tạo thuận lợi cho phát triển nhân lực nhƣng nay, phát triển nhân lực đƣợc nuôi dƣỡng phong phú, đa dạng công việc, huấn luyện tƣ vấn đƣợc cung cấp từ phía doanh nghiệp; Doanh nghiệp đánh giá nhân lực theo cấp độ tài thảo luận với họ cách thức thu hút giữ chân nhân tài;Nhân lực không đƣợc trả lƣơng ngang mà có phân biệt mức lƣơng tƣơng ứng với lực trội nhân viên nhân viên tài 1.2.2 Trong nước Theo hiểu biết chủ nhiệm đề tài chƣa có cơng trình nghiên cứu cụ thể nghiên cứu hệ thống lý luận vận dụng quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam Hiện số tác giả dừng lại việc đƣa quan điểm cá nhân nhân tài quản lý nhân tài nói chung, đƣa số hình thức quản lý nhân tài đặc thù vài doanh nghiệp đơn lẻ, chƣa có tính hệ thống, chƣa cách thức nắm bắt nhu cầu nhân tài, hay cách thức phân loại nhân tài để từ lập chƣơng trình quản lý nhân tài phù hợp Một số nghiên cứu nƣớc liên quan làm sở tham khảo cho đề tài nhƣ sau: * Trƣơng Thị Lan Anh, Chính sách tài – nhiệm vụ quan trọng quản trị nguồn nhân lực chiến lược, Kỷ yếu năm ngày nhân Việt Nam Tác giả Lan Anh cho rằng, áp dụng quản trị nguồn nhân lực dựa lực, nhà quản lý cần trọng việc định nghĩa lực cần thiết cho phát triển lâu bền khỏe mạnh doanh nghiệp mình, c ng nhƣ chữ P: Phát (tiềm năng) Phát huy (năng lực), Phát triển (tài năng) Trong phát triển tài năng, cần trọng đến việc xây dựng sách để quản lý tốt nhân tài doanh nghiệp, để vừa thu hút, vừa giữ chân nhân tài, tạo cho doanh nghiệp lực cạnh tranh bền vững * Hồ Nhƣ Hải, V Hoàng Giang, Thu hút sử dụng nhân tài doanh nghiệp nhỏ vừa, Kỷ yếu ngày nhân Việt Nam, http://www.eduviet.vn/ đề cập đến khái niệm nhân tài, quản lý nhân tài cho doanh nhân ngƣời làm công tác nhân thƣờng hƣớng đến vấn đề thu hút sử dụng nhân tài Quản lý nhân tài c ng cần gắn liền với hoạch định chiến lƣợc, đó, tiêu chí đánh giá sử dụng nhân tài đƣợc xây dựng dựa lực cốt lõi mà doanh nghiệp sử dụng hƣớng tới Quản lý nhân tài bao gồm, nhận diện, thu hút, phát triển, động viên, thúc đẩy gìn giữ cá nhân thành cơng lớn tổ chức Một cách thức đƣợc dùng phổ biến quản lý nhân tài nhận diện nhu cầu nhân tài với họ xây dựng lộ trình phát triển cá nhân thơng qua sách thun chuyển thăng chức 1.3 Mục tiêu đề tài Đề tài hoàn thành nhằm hƣớng đến mục tiêu sau: - Hệ thống hóa số lý thuyết về quản lý nhân tài từ làm sở để đề xuất nghiên cứu lý thuyết quản lý nhân tài môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp - Trƣờng đại học Thƣơng Mại - Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng quản lý nhân tài số doanh nghiệp điển hình - Đề xuất số giải pháp quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam 1.4 Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu 1.4.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu nghiên cứu lý luận vận dụng lý thuyết quản lý nhân tài doanh nghiệp 1.4.2 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu đề tài không gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu lý luận quản lý nhân tài tác giả có tiếng số sở đào tạo trong, nƣớc nghiên cứu việc áp dụng quản lý nhân tài số doanh nghiệp điển hình - Phạm vi nghiên cứu đề tài thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu từ năm 2010 đến năm 2016 1.5 Phƣơng pháp nghiên cứu 1.5.1 Phương pháp thu thập liệu  Phương pháp thu thập liệu sơ cấp Phỏng vấn: đối tƣợng vấn chuyên gia, giảng viên số trƣờng đại học, sở đào tạo; doanh nghiệp điển hình áp dụng quản lý nhân tài  Phương pháp thu thập liệu thứ cấp 10 CHƢƠNG MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI VÀ ÁP DỤNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 3.1 Một số đề xuất nghiên cứu lý thuyết quản lý nhân tài Trƣờng đại học Thƣơng Mại Qua trình nghiên cứu tài liệu liên quan đến quản lý nhân tài số sở đào tạo nƣớc, tác giả xin mạnh dạn đề xuất đƣa Quản lý nhân tài thành chƣơng học phần Đào tạo phát triển nhân lực; tiến tới tách thành học phần quản lý nghề nghiệp có quản lý nhân tài; kết cấu nội dung quản lý nhân tài học phần Đào tạo phát triển nhân lực trƣờng Đại học Thƣơng Mại nhƣ sau: Lý thuyết quản lý nhân tài Khái niệm, vai trò Các phƣơng pháp Quy trình quản lý nhân tài quản lý nhân tài quản lý nhân tài Nguồn: Đề xuất tác giả Hình 3.1: Đề xuất mơ hình lý thuyết quản lý nhân tài 3.2 Một số đề xuất quản lý nhân tài cho doanh nghiệp Việt Nam 3.2.1 Về phương pháp quản lý nhân tài Một thực tế phổ biến doanh nghiệp Việt Nam khơng kể lớn nhỏ việc nhân tài nhảy việc sang làm cho đối thủ cạnh tranh Lý không đơn giản chế lƣơng thƣởng khơng hấp dẫn mà cịn mơi trƣờng văn hố, cơng nghệ, kinh tế thay đổi kỳ vọng ngƣời lao động ngƣời chủ doanh nghiệp c ng thay đổi theo Làm để doanh nghiệp thu hút giữ chân đội ng nhân tài, hay nói cách khác, làm thể để doanh nghiệp quản trị 50 nhân tài cách hiệu quy mô doanh nghiệp, ngân sách mô hình sở hữu? Vận dụng số phƣơng thức quản trị nhân tài Phƣơng Tây giới hạn phạm vi hiểu biết mình, tác giả mạnh dạn đề xuất số gợi ý cho doanh nghiệp Việt Nam áp dụng quản trị nhân tài nhƣ sau: - Cần xác định đƣợc nhu cầu riêng biệt cá nhân doanh nghiệp, nhiên cần hài hồ với văn hố doanh nghiệp, ngƣời đứng đầu Bằng phƣơng pháp khác nhau, doanh nghiệp xác định nhu cầu đã, chƣa đƣợc đáp ứng nhân tài Ví dụ, nhân cấp cao, lƣơng yếu tố định, quan trọng họ đƣợc làm (giao quyền), họ có quyền chủ động cơng việc khơng, có hội sáng tạo hay khơng - Xây dựng chiến lƣợc tuyển dụng nhân tài, đa dạng hóa nguồn tuyển dụng lên kế hoạch tuyển dụng cho loại nhân tài - Thiết kế khóa huấn luyện tồn diện để nhân viên chọn lọc chƣơng trình phù hợp cho mình; xây dựng lộ trình phát triển nghiệp dành cho nhân viên tiềm năng, lộ trình phải đảm bảo đủ hấp dẫn để khiến họ phấn đấu nỗ lực để đạt đƣợc Thành lập đội ng chuyên gia tƣ vấn giúp nhân viên tiềm xây dựng lộ trình phát triển nghiệp phù hợp - Chính sách khen thƣởng cần dựa thành tích, việc khen thƣởng phải gắn liền với thành tích cá nhân tập thể Một điều quan trọng doanh nghiệp cần phát kịp thời nhân tài kịp thời ghi nhận thành tích họ - Hiện nay, doanh nghiệp Việt Nam chƣa có khác biệt chế độ đãi ngộ dành riêng cho ngƣời tài Vì cần có sách đãi ngộ đặc thù dành riêng cho đối tƣợng nhƣ cổ phiếu, chế độ bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe cho thân gia đình, cho vay ƣu đãi, du lịch… - Đội ng nhân tài cần đƣợc đánh giá thƣờng xuyên liên tục nhằm đảm bảo đội ng đáp ứng đƣợc yêu cầu tổ chức ngày phát triển 3.2.2 Về quy trình quản lý nhân tài Hiện nay, nhiều doanh nghiệp ý thức đƣợc tầm quan trọng quản lý nhân tài, đặc biệt doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ; Các doanh nghiệp cần trọng vào đội ng nhân c ng nhƣ cải thiện môi trƣờng làm việc để đảm bảo nơi tốt nhân tài làm việc cống hiến; 51 Nhất công ty hoạt động ngành công nghệ thực sống hay chết nhờ vào nhân tài mà họ có Tìm kiếm giữ chân nhân tài đứng danh sách mối quan tâm lớn chủ doanh nghiệp Ở châu Á, tỉ lệ thất nghiệp không thấp, nhƣng nhà lãnh đạo gặp phải thách thức muốn thu hút nhân tài trẻ tuổi với cơng ty mình, giữ chân họ Điều thực gây khó khăn cho cơng tác phát triển đội ng lãnh đạo tƣơng lai phát triển nguồn cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Còn tồn vấn đề cộm mà phịng nhân ln cố gắng né tránh doanh nghiệp gặp vấn đề khó khăn nguồn cung cấp nhân tài: Mỗi tỉ lệ nhân viên xin việc tăng lên, họ thấy thật khó để báo cáo với ban giám đốc vấn đề nhân vấn đề mơ hình kinh doanh, khơng đơn vấn đề phòng nhân sự; Khi đội ng nhân viên không thực thi tốt nhiệm vụ đƣợc giao nhƣ kỳ vọng, họ chấp nhận thật cơng tác tuyển dụng có cơng ty gây tổn thất cho kết kinh doanh doanh nghiệp; Khi nhân tài nhảy việc sang làm cho đối thủ cạnh tranh, họ lại thƣờng đổ lỗi cho chế lƣơng thƣởng không hấp dấn Họ từ chối chấp nhận thực tế mơi trƣờng văn hố, cơng nghệ, kinh tế thay đổi kỳ vọng ngƣời lao động ngƣời chủ lao động c ng thay đổi theo; Và đặc biệt doanh nghiệp hoạt động theo quy mơ gia đình, phịng nhân dƣờng nhƣ khó có dịp để nói chủ đề chuyển giao quyền lãnh đạo số vị trí chủ chốt, có vị trí đứng đầu đơn giản chủ đề cấm bàn tán Nhiều doanh nghiệp lớn cho biết thất bại thực thay đổi lớn triển khai chiến lƣợc dài hạn nội thiếu thống thiếu thực hành hợp tác nội Làm để doanh nghiệp tổ chức xây dựng giữ chân đội ng nhân tài, quy mơ doanh nghiệp, ngân sách mơ hình sở hữu Dƣới đề xuất quy trình quản lý nhân tài mà tác giả đề xuất dựa mô hình WilliamJ.Rothwell (2011) có kết hợp vấn ý kiến số chuyên gia kinh tế Việt Nam, doanh nghiệp nghiên cứu áp dụng đơn giản dễ hiểu: 52 Bƣớc 1: Định dạng nhân tài Các DN tổ chức cần xác định dạng tài mà tổ chức cần có: ngồi yếu tố kiến thức chun mơn nhân tài cần có kỹ kinh nghiệm việc định hƣớng chiến lƣợc phát triển cách đắn cho DN Thực định dạng nhân tài c ng cần đồng thời kết hợp định nghĩa văn hoá doanh nghiệp để đội ng nhân tài cống hiến theo giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp mong muốn Thực vậy, văn hoá doanh nghiệp kết kinh doanh doanh nghiệp có mối quan hệ khăng khít Do vậy, việc mà doanh nghiệp phải làm thiết kế mơi trƣờng hay văn hoá đặc thù Để làm đƣợc việc này, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kỹ lƣỡng định nghĩa rõ ràng giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp để đảm bảo nhân viên thực sống với giá trị cốt lõi này, kết kinh doanh doanh nghiệp đƣợc nâng cao Tuy vậy, trình này, doanh nghiệp cần lƣu ý để không bị rơi vào bẫy lựa chọn giá trị cốt lõi mang tính phổ biến tồn cầu nhanh chóng đƣa chúng lên trang web công ty in đẹp mắt tài liệu giới thiệu doanh nghiệp Một thực tế là, danh sách 100 doanh nghiệp Fortune, có đến 55% doanh nghiệp cơng bố “Tính liêm khiết” giá trị cốt lõi họ, 49% công bố “Hài lịng khách hàng” 40% cơng bố “Tính đồng đội” giá trị cốt lõi Đây giá trị tốt, nhƣng doanh nghiệp nhắm mặt sử dụng không định nghĩa hành vi, hành động cụ thể cho giá trị cốt lõi đó, giá trị cốt lõi phổ biến không giúp doanh nghiệp tạo khác biệt trƣớc đối thủ cạnh tranh Ngƣợc lại, cịn gây hại cho doanh nghiệp vơ hình chung, doanh nghiệp doanh nghiệp đối thủ chẳng khác Do vậy, doanh nghiệp lựa chọn giá trị cốt lõi, cần phải đảm bảo thành viên tổ chức, có doanh nghiệp mình, có trách nhiệm thực hành ngày giá trị cốt lõi phải trở thành phong cách sống làm việc doanh nghiệp Khi doanh nghiệp thực nói rõ ràng họ muốn nhân viên cƣ xử nhƣ nào, doanh nghiệp Việt Nam giảm đƣợc đáng kể tổn thất tiềm tàng thực tế nhƣ nhận tiền hối lộ, tốn thời gian điều tra 53 khoản chi đáng ngờ, nhiều nhân viên xin thơi việc Tất thất gây ảnh hƣởng tới kết lỗ lãi doanh nghiệp Sau DN định nghĩa xong môi trƣờng văn hoá doanh nghiệp hay giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp cần sở hữu để phát triển, DN cần phải lực mà cá nhân cần phải có đảm bảo đƣợc giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp mong muốn Tiếp theo, doanh nghiệp cần so sánh, đối chiếu với mô tả cơng việc để xem xét nhân viên cần làm (bản mơ tả cơng việc) lực họ (bản thơng tin cá nhân) Những thông tin thu thập đƣợc để ban lãnh đạo công ty đƣa tiêu chí để xác định nhân tài doanh nghiệp Trên thực tế tồn nhóm nhân tài sau: - Những nhân viên làm việc hiệu có lực quản lý để tăng nhanh hội thăng tiến cấp bậc cao - Những nhân viên có hiệu suất làm việc cao doanh nghiệp - Những nhân viên có hiểu biết tốt lĩnh vực chuyên môn đặc thù doanh nghiệp Nhà quản trị cần định doanh nghiệp nên tập trung vào nhóm nhân tài số nhóm nhân tài nêu Bƣớc 2: Tuyển dụng nhân tài Việc biết rõ doanh nghiệp cần mẫu nhân tài nhƣ tiền đề để DN tái thiết kế lại phƣơng thức quy trình tuyển dụng nhằm thu hút đƣợc ứng viên giỏi với họ vận hành phát triển doanh nghiệp Trƣớc hết để tuyển dụng đƣợc nhân tài phù hợp, cần xác định nhu cầu tuyển dụng nhân tài ngắn hạn dài hạn, tùy lĩnh vực mà ƣu tiên cá nhân có kiến thức hiểu biết đặc thù; Tiếp theo xác định lực cần thiết – cân nhắc yếu tố nhƣ lực chuyên môn, hiểu biết lĩnh vực kinh doanh kỹ ứng xử cần thiết khác Tuy nhiên, kỹ cứng kiến thức dễ dàng tích luỹ theo thời gian Do vậy, DN tuyển dụng nhân tài dựa vào cấp kinh nghiệm làm việc chƣa đủ Trên thực tế, phẩm chất cá nhân nên đứng đầu danh sách yêu cầu tuyển dụng có tin đăng tuyển cần có gắn kết với giá trị cốt lõi doanh nghiệp Ví dụ, DN lấy “Trách nhiệm giải trình – Accountability” giá trị cốt lõi, “chú ý đến chi tiết nhỏ” “tự giác kỷ luật” 54 phẩm chất DN cần tìm kiếm ứng viên Hay “Khiêm nhƣờng” giá trị cốt lõi doanh nghiệp, “cởi mở đón nhận lời trích” hay “hoà đồng” phẩm chất mà nhân viên DN cần phải có Q trình lựa chọn nhân tài cho doanh nghiệp, cần có thi tuyển vấn đặc thù cho đối tƣợng nhân tài khác tính đến phù hợp ứng viên với môi trƣờng tổ chức/doanh nghiệp Ví dụ, Zappos cơng ty thời trang giày dép trực tuyến, sử dụng hai câu hỏi vấn khác cho ứng cử viên Giám đốc phận cần tuyển dụng dùng câu hỏi tiêu chuẩn để đánh giá kinh nghiệm làm việc chuyên môn Giám đốc Nhân sử dụng câu hỏi khác, để đánh giá xem ứng cử viên tích hợp với mơi trƣờng văn hố Zappos không Trong số câu hỏi đánh giá phù hợp văn hố, có câu: “Trên thang điểm từ đến 10, bạn chấm cho điểm “điên rồ” Và ứng viên phải vƣợt qua vịng vấn đƣợc thức nhận vào làm Trong q trình tuyển dụng, doanh nghiệp nói “Khơng” với số ứng viên sáng giá DN thấy họ sở hữu giải thƣởng ƣu tú nhƣng không phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Khơng vội vàng đƣa giả thuyết ứng viên có kinh nghiệm cấp lĩnh vực chun mơn đƣơng nhiên sở hữu phẩm chất cá nhân mà doanh nghiệp cần; Lƣu tâm đến ứng viên đồng ý làm việc cho DN nhanh chóng tạo tác động tích cực tới kết kinh doanh nhƣng họ c ng chuyển sang tàu nghiệp khác Doanh nghiệp phải d ng cảm nói “Khơng” để bảo vệ văn hố doanh nghiệp, khả tăng trƣởng phát triển nhân rộng cho doanh nghiệp mặt dài hạn Bƣớc 4: Đề xuất thiết kế khóa đào tạo tồn diện Ngay nhân tài gia nhập đội nhóm DN, cần phải lập kế hoạch sẵn sàng để phát triển họ Kế hoạch phát triển nhân tài phải nhắm tới: Hiểu rõ đâu động lực khiến họ làm việc, điều khiến họ hạnh phúc viên mãn sống DN nên làm việc nhân tài đồng ý đầu quân cho DN ngƣời lao động phải trì hoạt động cách đặn lẽ mục tiêu cá nhân có thay đổi DN giúp nhân viên 55 phát huy toàn mạnh họ nắm rõ thay đổi thể nỗ lực đồng chỉnh mục tiêu cá nhân với mục tiêu DN Hiểu rõ đội ng nhân tài qua cách mà họ tiếp cận công việc: DN cần phải làm điều đặn để phân loại nhóm ứng viên mà DN sẵn sàng đầu tƣ ƣơm mầm trở thành hệ lãnh đạo Phát triển đào tạo đội ng nhân tài nội bộ: Đối với công ty đa quốc gia nhƣ Google, Siemens, L’Oreal, Schneider Electric Lafarge, khơng khó để thiết kế triển khai chƣơng trình nội để phát triển đội ng lãnh đạo, nhƣ cử ứng viên tới làm việc thị trƣờng Nhƣng doanh nghiệp nhỏ vừa kinh nghiệm Việt Nam, khoản đầu tƣ xa xỉ Tuy nhiên, yếu tố định thành công ngân sách lớn hay nhỏ Mà DN phải biết rõ muốn phát triển công ty đến đâu, giành thời gian chia sẻ tầm nhìn với đội ng nhân tài đƣa kế hoạch ƣơm mầm theo chặng Những đề xuất cụ thể nhƣ sau: - Thiết kế khóa đào tạo tồn diện – DN nên có chƣơng trình huấn luyện hoạt động phát triển tồn diện để nhân viên chọn lọc chƣơng trình phù hợp cho Các DN phối hợp với tổ chức giáo dục viện nhằm cung cấp lớp đào tạo thƣờng xuyên - Định hƣớng phát triển nghiệp – Các DN cần xây dựng lộ trình phát triển nghiệp dành cho nhân viên đủ hấp dẫn để khiến họ phấn đấu nỗ lực để đạt đƣợc Bƣớc 5: Giữ chân nhân tài Khi tài đƣợc tuyển mộ, thu hút phát triển cần giữ chân họ, để họ có mong muốn gắn bó, cống hiến cho DN Việc khiến DN tốn cơng sức tiền khơng thua tuyển dụng đào tạo nhân tài, cụ thể nhƣ: tạo khác biệt lƣơng cá nhân với cá nhân khác đƣợc xây dựng dựa hiệu suất làm việc (năng suất lao động); Sự sáng tạo nên giá trị doanh nghiệp định thu nhập ngƣời lao động, Chính sách trả cơng nhân lực đƣợc thay đổi cho phù hợp với ứng viên nhân viên tài năng, môi trƣờng làm việc linh hoạt, gây dựng văn hóa doanh nghiệp sáng tạo,… 56 Bƣớc 6: Đánh giá kết Đánh giá kết hoạt động quản lý nhân tài để biết đƣợc: liệu mục tiêu chƣơng trình quản lý nhân tài có đạt đƣợc không? Số lƣợng nhân tài mà doanh nghiệp sở hữu bao nhiêu? Chất lƣợng nhân tài có phù hợp theo yêu cầu mà DN đề ra? Mỗi chƣơng trình quản lý nhân tài diễn bao lâu? Bao nhiêu ngƣời sẵn sàng trƣờng hợp thiếu vị trí chủ chốt, quan trọng? 3.2.3 Đề xuất áp dụng quản lý lộ trình cơng danh cơng cụ quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam Việc áp dụng quản lý lộ trình cơng danh nhƣ công cụ quản lý nhân tài giúp doanh nghiệp giữ chân nhân tài tốt sở để thu hút, sử dụng phát huy sở trƣờng ngƣời lao động cho doanh nghiệp, góp phần nâng cao lực cạnh tranh nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp Việt Nam nên áp dụng quản lý lộ trình cơng danh cho ngƣời lao động nói chung cho đội ng nhân tài nói riêng hoạt động cụ thể nhƣ: - Báo cáo lực cá nhân giúp xác định đích danh nhân viên tiềm - Xây dựng kế hoạch quản lý dự báo việc làm lực ngƣời lao động (GPEC), mang tính định lƣợng thăm dò cho phép xác định phát triển mặt số nguồn nhân lực đến năm - Xây dựng kế hoạch thăng tiến, mang tính định lƣợng sử dụng liệu sẵn có, từ làm xuất nhu cầu vị trí cơng việc ngắn hạn - Xacd định sơ đồ định hƣớng nghề nghiệp hỗ trợ nhân viên tƣ vấn để mang đến bảo vệ quyền lợi cá nhân quản lý lộ trình cơng danh - Tiến hành đàm thoại tiền lƣơng tạo điều kiện đánh giá lại tiền công theo phát triển nghề nghiệp 3.3 Một số đề xuất nhằm cải thiện điều kiện vận dụng lý thuyết quản lý nhân tài 3.3.1 Từ phía sở đào tạo Cần tạo điều kiện môi trƣờng thuận lợi cho nhà nghiên cứu quản lý nhân tài Nhà trƣờng, sở đào tạo, trung tâm nghiên cứu cần đảm bảo cho cá nhân có đủ lực thực việc nghiên cứu lý thuyết triển khai thực tế, có nguồn lực để công việc nghiên cứu đƣợc diễn liên tục đạt đƣợc hợp 57 tác từ quan nghiên cứu từ doanh nghiệp Hiện nay, Việt Nam theo hiểu biết tác giả chƣa có nghiên cứu thực trạng quản lý nhân tài doanh nghiệp Với vai trò quan trọng quản lý nhân tài, cần có nghiên cứu thực địa doanh nghiệp để tìm hiểu nhận thức doanh nghiệp Việt Nam quản lý nhân tài, việc áp dụng phƣơng thức quản lý nhân tài hiệu doanh nghiệp; từ rút đƣợc học kinh nghiệm đề xuất đƣợc mơ hình quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam Việc Nhà trƣờng tạo điều kiện cho nhà nghiên cứu nghiên cứu vấn đề góp phần thực mục tiêu đào tạo theo nhu cầu xã hội, sinh viên trƣờng hiểu vận dụng kiến thức quản lý nhân tài, đề xuất cho doanh nghiệp giải pháp phù hợp để thu hút, sử dụng, giữ chân nhân tài hiệu 3.3.2 Từ phía doanh nghiệp người lao động Một thực tế phổ biến doanh nghiệp Việt Nam việc nhân tài nhảy việc sang làm cho đối thủ cạnh tranh Làm để doanh nghiệp thu hút giữ chân đội ng nhân tài, hay nói cách khác, làm thể để doanh nghiệp quản trị nhân tài cách hiệu quả? Quan tìm hiểu thực trạng quản trị nhân tài doanh nghiệp Pháp giới hạn phạm vi hiểu biết mình, tác giả mạnh dạn đề xuất số gợi ý cho doanh nghiệp Việt Nam áp dụng quản trị nhân tài nhƣ sau: * Cần nâng cao nhận thức nhà quản trị quản lý nhân tài cụ thể hóa biện pháp quản trị nhân tài - Các chủ doanh nghiệp cần nâng cao nhận thức, vai trò quan trọng quản trị nhân tài xu cạnh tranh gay gắt nguồn lực ngƣời nhƣ Qua khẳng định rõ giá trị cốt lõi, văn hoá doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo; - Cần xác định đƣợc nhu cầu riêng biệt cá nhân doanh nghiệp, nhiên cần hài hồ với văn hố doanh nghiệp, ngƣời đứng đầu Bằng phƣơng pháp khác nhau, doanh nghiệp xác định nhu cầu đã, chƣa đƣợc đáp ứng nhân tài Cụ thể nhƣ nhân cấp cao, lƣơng yếu tố định, quan trọng họ đƣợc làm (giao quyền), họ có quyền chủ động cơng việc khơng, có hội sáng tạo hay không 58 - Xây dựng chiến lƣợc tuyển dụng nhân tài, đa dạng hóa nguồn tuyển dụng lên kế hoạch tuyển dụng cho loại nhân tài Tuyển chọn bố trí lại nhằm tìm nguồn nhân lực chất lƣợng cao làm nòng cốt cho phát triển - Thiết kế khóa huấn luyện tồn diện để nhân viên chọn lọc chƣơng trình phù hợp cho mình; xây dựng lộ trình phát triển nghiệp dành cho nhân viên tiềm năng, lộ trình phải đảm bảo đủ hấp dẫn để khiến họ phấn đấu nỗ lực để đạt đƣợc - Phát động phong trào thi đua sản xuất kinh doanh khen thƣởng kịp thời, nâng cao khí thế, tinh thần làm việc cho ngƣời lao động - Cần có sách khuyến khích phi tài đặc thù dành riêng cho nhân tài doanh nghiệp nhƣ cổ phiếu, chế độ bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe cho thân gia đình, cho vay ƣu đãi, du lịch…Nhƣ vậy, cần quan tâm, hỗ trợ công việc, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho ngƣời lao động, tạo gắn bó với tổ chức, doanh nghiệp - Đội ng nhân tài cần đƣợc đánh giá thƣờng xuyên liên tục nhằm đảm bảo đội ng đáp ứng đƣợc yêu cầu tổ chức ngày phát triển Doanh nghiệp cần phát kịp thời nhân tài kịp thời ghi nhận thành tích họ Hồn thiện hệ thống phân phối thu nhập dựa đánh giá thực công việc khoa học, đảm bảo nguyên tắc cơng bằng, minh bạch, kích thích lao động - Ổn định cấu tổ chức, ban hành quy chế hoạt động, chức nhiệm vụ, quy trình phối hợp xử lý công việc nội bộ; - Xây dựng hệ thống chức danh quản lý vị trí cơng việc, đánh giá giá trị cơng việc; bố trí lao động, ln chuyển cán định kỳ, tạo thách thức, trải nghiệm cạnh tranh cần thiết lao động, tạo hội thăng tiến cho ngƣời lao động - Sáng suốt đạo điều hành tốt máy hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo việc làm thu nhập cho ngƣời lao động * Nâng cao trình độ cán chuyên trách nhân lực Nhìn chung nhân lực phòng Nhân doanh nghiệp Việt Nam thƣờng không đƣợc đào tạo chuyên ngành, đa số họ làm việc theo kinh nghiệm, đặc biệt chuyên sâu vấn đề lao động tiền lƣơng cịn hạn chế, dù nhân viên có cố gắng tìm tịi nhằm hồn thành tốt cơng việc Tuy nhiên kiến thức lao động tiền lƣơng không đƣợc hệ thống nhƣ họ 59 đƣợc đào tạo chuyên sâu lĩnh vực nên hệ thống quản lý nhân tài xây dựng cho doanh nghiệp thƣờng nhiều thiếu sót, mang tính hình thức, rập khn Các doanh nghiệp nên có sách cho nhân viên phịng Nhân học thêm khóa học chuyên ngành nhân mà họ đảm nhận Hoặc nhân viên học chức buổi tối đƣợc hoan nghênh tạo điều kiện học tập Từ đó, giúp họ nâng cao đƣợc nhận thức đề xuất c ng nhƣ áp dụng cách thức quản lý nhân tài hiệu * Nâng cao hiểu biết người lao động sách quản lý nhân tài doanh nghiệp Để nâng cao nhận thức ngƣời lao động sách quản lý nhân tài mà doanh nghiệp áp dụng doanh nghiệp thực số biện pháp sau: - Vào cuối năm hay cuối quý nên có buổi tổng kết phát hành sổ tay có nội dung: Trong cơng ty triển khai áp dụng sách quản lý nhân tài gì? Nội dung sách nhƣ nào? Mục tiêu cụ thể công ty vài năm tới - Công ty nên công khai kết sản xuất kinh doanh công ty năm vừa qua, mặt đạt đƣợc c ng nhƣ tồn cơng ty, từ lấy ý kiến đóng góp nhân viên tiềm - Biểu dƣơng, khen thƣởng ngƣời tài, tập thể đạt thành tích xuất sắc năm - Nêu phƣơng hƣớng hoạt động mục tiêu cần đạt đƣợc năm tiếp theo, đặc biệt nêu rõ mục tiêu sản xuất khối lƣợng, chất lƣợng sản phẩm mức tiêu thụ sản phẩm kế hoạch - Xây dựng lộ trình cơng danh cơng khai hóa để nhân viên doanh nghiệp biết thực Bố trí đội ng cố vấn (nếu có thể) phân quyền cho cán phòng nhân thực việc tƣ vấn cho ngƣời lao động lộ trình cơng danh phù hợp 60 KẾT LUẬN Không phần chiến lƣợc nhân sự, quản lý nhân tài chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc tích hợp đầy đủ tất q trình có liên quan đến nhân viên tổ chức Trong hệ thống quản lý nhân tài, thu hút giữ chân nhân viên tài nhiệm vụ thành viên tổ chức, đặc biệt cấp quản lý có nhân viên cấp dƣới Một chiến lƣợc hiệu c ng bao gồm việc chia sẻ thông tin nhân viên tài tiềm phát triển đƣờng nghiệp họ tồn tổ chức Điều cho phép phịng ban khác nhận diện đƣợc nhân tài có hội vị trí khuyết cần tuyển dụng Trong tổ chức lớn hơn, quản trị nhân tài đòi hỏi phải có cơng cụ Hệ thống thơng tin nguồn nhân lực (Human Resources Information Systems) để theo dõi đƣờng phát triển nghiệp nhân viên quản lý hội sẵn có cho nhân viên tài Việc nghiên cứu tiếp cận lý thuyết quản lý nhân tài chuyên gia kinh tế hay lý thuyết gia quản trị hàng đầu giới sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp có sở để lựa chọn vận dụng phƣơng thức giữ chân nhân tài cách hợp lý Nghiên cứu hệ thống hóa số lý luận quản lý nhân tài, từ vận dụng đề xuất vấn đề lý luận quản lý nhân tài Quản trị nhân lực, doanh nghiệp Việt Nam Đây c ng sở cho tác giả hoàn thiện giáo án, giảng học phần Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp, Khoa Quản trị nhân lực, Trƣờng Đại học Thƣơng Mại Kết nghiên cứu đề tài tài liệu tham khảo giảng viên môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp, khoa Quản trị nhân lực, trƣờng Đại học Thƣơng mại q trình soạn giáo án, giảng Ngồi ra, đề tài làm tài liệu tham khảo bổ ích cho trƣờng Đại học, Cao đẳng khác trình đào tạo học phần liên quan đến quản trị nhân lực Nghiên cứu tài liệu tham khảo hữu ích cho nhà quản trị doanh nghiệp trình nghiên cứu quản lý nhân tài từ giúp doanh nghiệp lựa chọn phƣơng pháp quản lý nhân tài phù hợp; nghiên cứu c ng giúp doanh nghiệp xây dựng đƣợc chƣơng trình quản lý nhân tài phù hợp Do thời gian có hạn, trình độ, kinh nghiệm nghiên cứu hạn 61 chế nên đề tài bộc lộ thiếu sót Tác giả mong nhận đƣợc chia sẻ, giúp đỡ, góp ý thầy, cô giáo, nhà khoa học, đồng nghiệp, doanh nghiệp cá nhân, tổ chức có quan tâm để nâng cao chất lƣợng nghiên cứu 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực (Tái lần thứ 9), NXB Kinh tế TP HCM, TP HCM John M Ivancevich (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, TP HCM (sách dịch, ngƣời dịch Võ Thị Phƣơng Oanh) Nguyễn Hoàng Lan (2012), Nghề Nhân sự: Vai trị thách thức, đăng www.duhoc.dantri.com.vn Tiếng nƣớc ngồi ANDRH, Féfaur, Cornerstone (2017), Gestion des talents dans les entreprises francaises, https://vi.scribd.com/document/341834471/La-GestionDes-Talents-Dans-LesentreprisesFrancaises2017? Collings, D.G, Mellahi, K., (2009), Strategic talent management: A review and research agenda, Human Resource Management Review 19 (2009), 304–313 Heathfield, Susan M (2008), “Culture: Your Environment for People at Work”, About.com: Human Resource Rothwell, W.J (1994), Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building talent from within, NewYork: Amacon Rothwell, W.J (2011), Talent management processus, NewYork: Amacon Schweyer, A (2004), Talent management systems: Best practices in technology solutions for recruitment, retention, and workforce planning, Toronto: Wiley 10 Schein E., (1978), Career dynamic: matching individual and organizational needs, Addison-Wesley 11 St-Onge S, Guerrero S (2013), Gestion des carrieres, Revue international de gestion, HEC Montreal 12 Sylvie Guerrero (2010), Les outils des ressources humaines - 2e edition, Dunod 63 13 Tania Saba, Simon L Dolan, Susan Jackson, Randall Schuler (2007), La gestion des ressources humaines - Tendance, enjeux et pratiques actuelles, 4e edition, Éditions du Renouveau Pédagogique Inc (ERPI) 64 ... LÝ THUYẾT QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI VÀ ÁP DỤNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 11 CHƢƠNG THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI 2.1 Khái... cứu lý luận vận dụng lý thuyết quản lý nhân tài doanh nghiệp 1.4.2 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu đề tài không gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu lý luận quản lý nhân tài tác... QUẢ NGHIÊN CỨU Tên đề tài: ? ?Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam? ?? Chủ nhiệm đề tài: Nguyễn Thị Liên Bộ môn: Quản trị nhân lực doanh nghiệp – Khoa Quản trị nhân