THÔNG TIN TÀI LIỆU
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI Tình số chiến lược cạnh tranh tổng công ty bia– rượu – nước giải khát Sabeco: Nhận diện loại hình chiến lược cạnh tranh Sabeco? Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh Sabeco Lớp học phần: 2118SMGM0111 Nhóm: Giáo viên: LƯU THỊ THÙY DƯƠNG Hà Nội, tháng 4, năm 2021 BIÊN BẢN PHÂN CÔNG - ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN STT 61 Họ tên Nhiệm vụ Đánh giá Ghi Trương Thị Bảo Ngọc Công ty Sabeco triển khai chiến lược 62 Hoàng Thị Nhung 63 Nguyễn Thị Hồng Công ty Sabeco triển 64 Nhung Nguyễn Thị Kim khai chiến lược Phân tích điều Oanh kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh 65 Nguyễn Tú Oanh Sabeco Poweroil, mở đầu, 66 Lã Thị Anh Phương sở lý luận phần III Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh 67 Lê Thị Bích Phương Sabeco Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh Sabeco Thuyết trình, sở lý 68 Nguyễn Thị Phương 69 (A1) luận phần I,II Nguyễn Thị Phương Phân tích điều (A6) kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh 70 Nguyễn Thị Thu Phương Sabeco Word, kết luận, giới thiệu công ty CỘNG HỒ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Thư kí Nhóm trưởng Độc lập – Tự – Hạnh phúc BIÊN BẢN HỌP NHÓM Đề tài thảo luận: Chiến lược cạnh tranh tổng công ty bia – rượu – nước giải khát Sabeco Thời gian làm việc: ngày 25 tháng năm 2021 Địa điểm: Cả nhóm làm việc online Thành viên: 61 Trương Thị Bảo Ngọc 63 Nguyễn Thị Hồng Nhung 64 Nguyễn Thị Kim Oanh 65 Nguyễn Tú Oanh 66 Lã Thị Anh Phương 67 Lê Thị Bích Phương 68 Nguyễn Thị Phương 69 Nguyễn Thị Phương 70 Nguyễn Thị Thu Phương Nội dung công việc: Nhóm trưởng Nguyễn Thị Thu Phương nhắc lại nội dung, yêu cầu đề tài cho nhóm thảo luận Nhóm trưởng đưa dàn ý thảo luận, trưng cầu ý kiến nhóm Cả nhóm thống với dàn ý đưa ra, bắt đầu phân cơng nhiệm vụ Trong đó, bạn 68 thuyết trình, bạn 65 làm powerpoint, bạn 70 làm word Cả nhóm thống thời gian làm thảo luận: 25/3 đến 4/4 hoàn thành tất mục dàn ý; 4/4 đến 6/4 tổng hợp, hoàn thành word; 6/4 đến 13/4 sửa chữa, góp ý hồn thiện thảo luận; 13/4 đến 18/4 làm powerpoint; 20/4 hoàn thành thảo luận Thư ký Nguyễn Thị Phương ghi lại biên họp Chữ ký Thư ký Chữ ký nhóm trưởng MỤC LỤC MỞ ĐẦU .6 A CƠ SỞ LÝ LUẬN I Khái niệm chiến lược quản trị chiến lược .7 Khái niệm chiến lược Quản trị chiến lược II Các loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát Định nghĩa loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát Chiến lược dẫn đầu chi phí Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung III Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh .8 Nhận dạng phân tích mơi trường vĩ mơ .8 Phân tích đánh giá môi trường ngành phân đoạn chiến lược ngành kinh doanh Phân tích cường độ cạnh tranh ngành kinh doanh .10 Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp: 12 Nhận diện đối thủ cạnh tranh .13 Phân tích đối thủ cạnh tranh kinh doanh 13 B CƠ SỞ THỰC TIỄN .14 I Giới thiệu công ty Sabeco 14 a Tên công ty 14 b Tầm nhìn, Sứ mệnh cơng ty 14 c Lịch sử hình thành 15 d II Thành tựu 15 Công ty Sabeco triển khai chiến lược cạnh tranh .15 Chiến lược dẫn đạo chi phí 16 Chiến lược khác biệt hóa 16 2.1 Về chất lượng 17 2.2 Kiểu dáng 18 III Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh Sabeco 19 Phân tích mơi trường chiến lược Sabeco 19 1.1 Tác động môi trường vĩ mô Sabeco 19 1.2 Tác động môi trường ngành Sabeco…………………………… 21 1.3 Phân tích cường độ cạnh tranh ngành bia .23 1.4 Môi trường bên Sabeco 26 Phân tích cạnh tranh 30 2.1 Nhận dạng đối thủ cạnh tranh Sabeco: .30 2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh Sabeco 31 Đề xuất giải pháp cho khó khăn điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh Sabeco từ đối thủ cạnh tranh 33 KẾT LUẬN 35 TÀI LIỆU THAM KHẢO 36 MỞ ĐẦU Chiến lược cạnh tranh kết hợp định khác y ếu t ố n ền tảng - sản phẩm, thị trường lực đặc biệt doanh nghiệp Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào am hi ểu tường t ận ều ki ện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp phải đương đầu Các y ếu t ố mơi tr ường có ảnh hưởng sâu rộng chúng ảnh hưởng đến tồn bước trình xây dựng chiến lược Chiến lược cuối phải xây dựng sở điểu kiện dự kiến A CƠ SỞ LÝ LUẬN I Khái niệm chiến lược quản trị chiến lược Khái niệm chiến lược Alfred Chandler “chiến lược bao hàm ấn định việc ấn định mục tiêu c b ản, dài hạn doanh nghiệp, đồng thời áp dụng chuỗi hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này” Johnson & Scholes “chiến lược định hướng phạm vi c m ột t ổ ch ức v ề dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua vi ệc định d ạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu c ầu th ị tr ường thỏa mãn mong đợi bên liên quan” Quản trị chiến lược Là tập hợp định hành động thể hi ện thông qua kết qu ả việc hoạch định, thực thi đánh giá chiến lược, thiết kế nhằm đạt II mục tiêu đề doanh nghiệp Các loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát Định nghĩa loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát Định nghĩa: chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh cách th ức c mà doanh nghiệp cạnh tranh thị tr ường c d ựa đặc điểm chi phí thấp khác biệt hóa Gồm loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát: + chiến lược chi phí thấp + chiến lược khác biệt hóa + chiến lược tập trung hóa Chiến lược dẫn đầu chi phí - Mục tiêu: kiểm sốt tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán sản phẩm với giá thấp - Đặc điểm: dựa đường cong kinh nghiệm có lợi kinh tế theo quy mô - Điều kiện: doanh nghiệp phải có thị phần lớn, lực sản xuất đầu t l ớn, lực quản trị sản xuất tổ chức kỹ thuật công nghệ có sách giá linh hoạt Chiến lược khác biệt hóa - Mục tiêu: khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ c công ty so v ới đ ối th ủ - cạnh tranh khác Điều kiện: doanh nghiệp có lực marketing R&D mạnh, khả đổi mới, sáng tạo, động Chiến lược tập trung - Mục tiêu: tập trung phát triển lợi cạnh tranh giá khác bi ệt hóa v ề III giá từ đáp ứng cho một vài phân đoạn Điều kiện: doanh nghiệp lựa chọn sản phẩm, lựa chọn t ập khách hàng ho ặc vùng Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh Nhận dạng phân tích mơi trường vĩ mơ a) Môi trường kinh tế (Economic Environment) Môi trường kinh tế tập hợp nhiều yếu tố có ảnh hưởng sâu rộng theo nh ững chiều hướng khác đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế chủ yếu bao gồm: Tốc độ tăng tr ưởng n ền kinh t ế (GDP), kim ng ạch xuất nhập khẩu, tình trạng lạm phát, thất nghiệp, tỉ giá, lãi su ất ngân hàng, t ốc đ ộ đ ầu tư, thu nhập bình quân đầu người cấu chi tiêu, phân hóa thu nh ập gi ữa tầng lớp dân cư, thu chi ngân sách nhà nước b) Mơi trường trị, luật pháp (Political environment) Mơi trường trị bao gồm: Hệ thống luật pháp, quan Chính ph ủ vai trị c nhóm áp lực xã hội Những diễn biến yếu t ố ảnh h ưởng r ất m ạnh trực tiếp đến định marketing doanh nghiệp c) Môi trường công nghệ (Technological environment) Môi trường công nghệ bao gồm yếu tố gây tác động đến công ngh ệ m ới, sáng t ạo sản phẩm hội thị trường Đây nhân tố có ảnh hưởng m ạnh, tr ực ti ếp đ ến doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ thường bi ểu hi ện ph ương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, bí quy ết, phát minh sáng chế, phần mềm ứng dụng d) Môi trường văn hóa - xã hội (Socio - cultural environment) Bao gồm yếu tố có quan hệ trực tiếp đến hành vi, thói quen, phong t ục t ập quán, văn hóa truyền thống, thị hiếu, trào lưu xã hội t ừng nhóm ng ười, t ừng dân t ộc, khu vực địa lí cá nhân có ảnh hưởng r ất sâu sắc đến hoạt đ ộng qu ản tr ị kinh doanh doanh nghiệp e) Môi trường tự nhiên (Natural environment) Các biến cố tượng tự nhiên nhân tố có tác đ ộng r ất m ạnh đ ến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, ví dụ như: m ưa, hạn hán, bão, lũ, đ ộng đ ất Khi hoạt động xảy ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh c doanh nghiệp Phân tích đánh giá mơi trường ngành phân đo ạn chiến l ược ngành kinh doanh a) Phân tích đánh giá môi trường ngành : − Yếu tố khách hàng: Khách hàng tổ chức hay cá nhân mua sản phẩm c doanh nghi ệp kinh doanh Bất doanh nghiệp khách hàng y ếu t ố quan tr ọng nh ất, v ậy khách hàng định tới sống doanh nghiệp Quyết định khách hàng doanh nghiệp thể mặt sau: + Lựa chọn định sản phẩm hàng hoá doanh nghiệp phải bán theo giá + Quyết định doanh nghiệp nên bán sản phẩm loại nào, chất lượng Tính chất định khách hàng làm chuyển bi ến thị tr ường từ th ụ trường người bán sang thị trường người mua ủng hộ, khách hàng đương nhiên đ ược coi nh “thượng đế” – Đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp trạng thái phải ứng phó với lúc r ất nhi ều đ ối th ủ c ạnh tranh Đặt doanh nghiệp không xem thường đối thủ cần phải đáp ứng văn hóa cạnh tranh Lựa chọn cách ứng xử khơn ngoan ngồi vi ệc nhìn vào đối thủ trực tiếp, doanh nghiệp nên chọn phương án vừa ph ải xác đ ịnh, d ẫn đạo thị trường, hiệp thương, vừa phải hướng tới chiếm lĩnh ủng hộ từ khách hàng – Các đơn vị cung ứng: Lựa chọn nguồn cung ứng nguyên liệu , dịch vụ doanh nghi ệp có ý nghĩa r ất quan trọng, bảo đảm cho hoạt động ổn định theo kế hoạch xây d ựng Trên th ực tế nhà cung cấp thường phân thành ba loại chủ yếu: Loại cung cấp thiết bị công nghệ, nguyên vật liệu sản xuất; cung cấp nhân hoạt động; loại cung cấp tài dịch vụ từ ngân hàng, công ty cung cấp bảo hiểm b) Phân đoạn chiến lược : Phân đoạn chiến lược cơng cụ phân tích tảng cho vi ệc thiết l ập chi ến l ược cấp kinh doanh Bởi SBU phận độc l ập doanh nghi ệp v ề phạm vi thị trường - sản phẩm nguồn lực đòi hỏi mục tiêu nh ph ương thức cạnh tranh khác Các phân đoạn chiến lược bên doanh nghiệp: - Công nghệ - Năng lực - Năng lực cộng sinh Phân tích cường độ cạnh tranh ngành kinh doanh Mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter: Sự cạnh tranh ngành: Đối thủ cạnh tranh cá nhân, công ty doanh nghi ệp s ản xu ất m ột chủng loại sản phẩm, phục vụ phân khúc khách hàng m ục tiêu thỏa mãn nhu cầu khách hàng Lực lượng yếu t ố quy ết đ ịnh m ức độ cạnh tranh lợi nhuận ngành Khi nhu cầu thị tr ường tăng cao, công ty phải cạnh tranh mạnh mẽ để giành thị phần, m r ộng thị tr ường d ẫn đ ến l ợi nhuận thấp Sự cạnh tranh đối thủ cạnh tranh gay gắt khi: Có nhiều đối thủ cạnh tranh Rào cản rút lui tăng Sản phẩm khơng có khác biệt, dễ dàng thay Đối thủ cạnh tranh “ngang sức” với Lòng trung thành khách hàng thấp Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đối thủ cạnh tranh tiềm cá nhân, công ty, doanh nghi ệp ch ưa c ạnh tranh ngành có khả gia nhập ngành có c hội Đây m ột mối đe dọa lớn doanh nghi ệp N ếu m ột ngành có l ợi nhu ận cao khơng có rào cản tham gia, cạnh tranh s ớm gia tăng đ ối th ủ c ạnh tranh tiềm ẩn nhận thấy lợi nhuận từ ngành “Mối đe dọa” từ đối thủ cạnh tranh ti ềm tăng cao khi: Lượng vốn phải bỏ để tham gia vào thị trường thấp (1) Đe dọa gia nhập Chính sách phủ: Các quy định sách tiêu th ụ đ ặc bi ệt v ới s ản phẩm Trong năm 2016, mức thuế tiêu thụ đặc bi ệt áp dụng v ới lo ại s ản ph ẩm bia 50%, nhiên từ ngày 1/1/2018, mức thuế tăng lên 65% cho loại ch ủng bia làm giảm nhu cầu sử dụng sản phẩm Đồng thời, dỡ bỏ hoàn toàn thu ế nh ập kh ẩu t 45% 0% sản phẩm bia nhập theo lộ trình 10 năm Tình trạng hàng giả hàng nhái thương hiệu bia tiếng nước th ế gi ới bia Hà Nội, bia Sài Gòn, bia 333, bia Heineken ch ưa đ ược kh ắc ph ục có hi ệu với khoảng 130 triệu lít bia khơng rõ nguồn gốc cịn trơi n ổi th ị tr ường làm tổn hại nghiêm trọng đến uy tin thương hiệu doanh nghiệp sản xuất Điều kiện khí hậu với mùa rõ rệt miền bắc khiến nhu cầu tiêu th ụ bia khu v ực mang tính thời vụ nhu cầu tiêu thụ bia cao khí hậu nóng Với dân số gần 100 triệu dân với khoảng h ơn 60% dân số đ ộ tu ổi t 15 – 54, đánh giá quốc gia có cấu dân số tr ẻ nên loại đ u ống có c ồn nh bia nhu cầu thiết yếu Trong năm gần đây, sản l ượng tiêu th ụ tăng gấp l ần k ể từ năm 2004 đạt khoảng 4.6 tỉ lít năm 2019, tăng khoảng 10% so v ới năm 2018 Vi ệt Nam thị trường tiêu thụ bia đứng thứ Châu Á sau Trung Quốc Nhật Bản Nguyên liệu: hạt đại mạch, hoa bia Houblon, nước chưa sản xu ất nên phải nhập 100% Sự phụ thuộc vào nguyên liệu ảnh hưởng đến chi phí l ợi nhuận doanh nghiệp sản xuất Rào cản cao Đe dọa gia nhập thấp (2) Đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay Áp lực cạnh tranh sản phẩm thay khả đáp ứng nhu c ầu c s ản phẩm ngành, thêm vào nhân t ố giá, ch ất l ượng, y ếu t ố văn hóa, trị, cơng nghệ… Về yếu tố văn hóa người Việt Nam có thói quen sử dụng bia, r ượu ho ạt đ ộng giao tiếp Các sản phẩm bia, rượu, nước giải khát thường xuyên xuất hi ện d ịp tiệc tùng, đãi khách, tụ họp,… Hiện nay, người tiêu dùng có xu hướng tiêu dùng sản ph ẩm t ốt cho s ức kh ỏe, khơng gây kích thích, chất lượng, giá rẻ… Các sản phẩm thay cho bia rượu người tiêu dùng hướng đến café, trà đặc biệt loại nước giải khát có nguồn gốc t thiên nhiên r ất nhiều người tiêu dùng lựa chọn Đe dọa sản phẩm thay cao (3) Cạnh tranh công ty ngành Cuộc chiến thị trường bia Việt Nam chi ến khốc li ệt, cu ộc chi ến nhiều “đại gia” có mặt từ lâu ngành 15 năm tr ước ngành bia Vi ệt Nam sân chơi “đại gia Nhà nước” Sabeco Habeco Hi ện t ại, th ị tr ường xuất nhiều tên tuổi lớn Heineken, Tiger, Carlsberg, APB,… Theo kết thống kê Euromonitor (nhà cung cấp thông tin thị tr ường đ ồng sáng lập giải 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình D ương) hi ện Vi ệt Nam có 300 nhà máy sản xuất bia Ước tính sản lượng bia Việt Nam đạt 4,9 tỉ lít năm 2021 cán m ốc 5,5 t ỉ lít vào năm 2035 (Theo euromonitor,2019) Theo đà tăng tr ường này, doanh nghi ệp sản xuất bia gia tăng quy mô hoạt động lớn v ới cơng su ất t 50 tri ệu lít đ ến 100 triệu lít/năm Những cịn số khơng cho thấy cạnh tranh khốc li ệt ngành bia mà cho thấy hùng mạnh đối thủ cạnh tranh (4) Quyền lực thương lượng nhà cung ứng Hiện nguyên liệu để sản xuất bia hạt đại mạch, hoa houblon…Do nước chưa sản xuất nên phải nhập 100%, ều ến cho doanh nghiệp sản xuất phụ thuộc vào nguyên liệu khan hi ếm SABECO nhập nguyên liệu đại mạch hai hàng vụ xuân hoa bia t qu ốc gia châu Âu, Úc Mỹ Các nhà cung cấp cho Sabeco nhà cung c ấp nguyên v ật li ệu hàng đ ầu giới Các nhà cung ứng gây áp lực định họ có quy mơ, s ự t ập h ợp sở hữu nguồn lực quý (5) Quyền lực thương lượng khách hàng Để nâng cao doanh số bán hàng mình, tung nhiều sản phẩm thị trường khâu phân phối quan trọng với Sabeco Chính nhà phân phối l ớn hệ thống siêu thị bán lẻ Big C, Co.opmart, AEON, đại lý nắm tay lượng khác hàng lớn, nên họ gây áp lực lớn đến giá bán Sabeco dẫ.n đến ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận công ty Với số lượng 300 nhà máy sản xuất bia nước, sản l ượng t ỷ lít năm với góp mặc nhiều thương hiệu khác đồng th ời v ới s ự ti ếp c ận thông tin thuận tiện dễ dàng khách hàng chất lượng, giá c ả… giúp cho khách hàng Việt Nam có nhiều lựa chọn Điều tạo nên áp l ực c ạnh tranh r ất l ớn đ ối với Sabeco giá cả, chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm th ỏa mãn nhu c ầu c khách hàng (**) Đánh giá: Cường độ cạnh tranh ngành mạnh Ngành bia phát tri ển nhanh đáp ứng nhu cầu ngày cao khách hàng Sabeco ngày n ỗ l ực h ơn n ữa sản xuất, phân phối tiêu thụ sản phẩm tạo c ạnh tranh ngày m ạnh ngành để trì thị phần mở rộng thị trường 1.4 Mơi trường bên Sabeco (1) Nguồn lực − Nguồn lực tài chính: Vốn điều lệ 6400 tỉ đồng Sabeco 15 Doanh nghi ệp có Hi ệu qu ả kinh doanh tốt năm liên tiếp (2017 – 2019) Dù gặp nhi ều khó khăn năm 2020 Sabeco có chiến lược phù hợp, vị trí số ngành bia phân khúc bình dân trung cấp giúp SABECO trì đà ph ục h ồi theo xu h ướng chung c ngành.Cổ phiếu Sabeco hot hấp dẫn nhà đầu tư − Nguồn lực vật chất: Triển khai áp dụng thành cơng hệ thống quản lí tích hợp ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2004, ISO 22000: 2005, HACCP 50001: 2011 GMP t công ty đ ơn v ị thành viên Các nhà máy sử dụng cơng nghệ tiến tiến nước ngồi liên t ục cải ti ến công ngh ệ thân thiện với môi trường (hướng đến “Phát triển bền vững” thông qua x lý 100% t ất chất thải trước đưa môi trường (như nước thải,…) chế bi ến chất th ải thành sản phẩm phụ khác (bã hèm, nấm men, CO2 l ỏng, ), t ừng b ước gi ảm d ần tiêu hao điện, nước, lượng cho sản xuất bia) Công ty ch ủ y ếu nh ập công ngh ệ c Đức, nước truyền thống sản xuất bia với công nghệ phát triển − Nguồn lực người: Con người đóng vai trị quan trọng thành công phát tri ển b ền v ững doanh nghiệp Với hệ thống nhân khổng lồ, SABECO t ừng bước phát tri ển nguồn lực nhân để củng cố tảng vững chác cho Tổng Cơng ty q trình chuyển đổi toàn diện Xây dựng lực lượng lao động “ WARM” ( sẵn lòng – lực – sẵn sàng – động lực ) bước c ần thi ết đ ắn vi ệc kh ẳng định vị dẫn đầu Việt Nam vươn giới SABECO t ập trung vào vi ệc cải thiện sách liên quan đến người lao động nh tăng c ường ho ạt động gắn kết nhân viên với mục đích phát triển nguồn lực nhân xây d ựng đ ội ngũ lao động trung thành chất lượng − Danh tiếng: Là doanh nghiệp dẫn đầu ngành nước giải khát t ại Vi ệt Nam, SABECO có nhiều đóng góp vào phát triển chung kinh tế Sabeco đ ịnh v ị đ ược th ương hiệu vững chãi lòng người tiêu dùng Việt Nam 20 th ị tr ường xu ất kh ẩu qua 145 năm lịch sử hình thành phát triển (2) Năng lực − Năng lực phân phối: Sabeco sở hữu hệ thống phân phối mạnh với hàng ngàn nhà phân ph ối r ộng kh ắp c ả nước Nhiều công ty con, liên doanh, liên kết Sabeco đ ược đăng ký giao dịch/niêm yết sàn CTCP Nước giải khát Chương Dương (mã SCD, sàn HOSE), CTCP Bia Sài Gòn - Miền Tây (mã WSB, sàn UPCoM), CTCP Bia Sài Gòn - Phú Th ọ (mã BSP, sàn UPCoM)… − Năng lực marketing: Một nội dung mà chiến lược khác bi ệt hóa yêu c ầu cơng ty khác bi ệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông marketing để cung c ấp thơng tin tính chất độc đáo sản phẩm, Sabeco triển khai chi ến l ược b ằng cách việc chi thêm nhiều tiền cho lĩnh vực makerting công ty Đ ể phát tri ển mở rộng thị trường trước áp lực cạnh tranh thị tr ường n ội đ ịa, Sabeco có chiến lược phát triển thương hiệu gắn liền v ới chi ến lược kinh doanh marketing như: Thiết lập phận chuyên trách nghiên cứu thị trường, xây dựng phát triển thương hiệu; đầu tư tài mạnh mẽ cho vi ệc t ổ ch ức s ự ki ện qu ảng cáo sản phẩm Sabeco phương tiện truyền thông Trong bối cảnh hãng bia lớn Việt Nam đua tăng chi phí marketing, đ ặc bi ệt chi phí tiếp thị bán hàng để giành t ừng chút thị ph ần Sabeco khơng đ ứng ngồi chơi Đặc bịệt, kể từ bị mua lại Thaibev, Sabeco r ất m ạnh tay chi cho ti ền quảng cáo Theo số liệu từ Sabeco, tính riêng chi phí quảng cáo tăng g ần l ần giai đoạn 2014-2019 Việc tăng hoạt động marketing góp phần mang l ại k ết kinh doanh tích cực cho Sabeco Tính bình qn ngày Sabeco lại chi 3,6 t ỷ đồng cho hoạt động quảng cáo tiếp thị sản phẩm bia, nước gi ải khát Tính theo t ỷ suất lợi nhuận, đồng quảng cáo chi giúp ông chủ hãng bia Sài Gòn thu v ề h ơn đồng lợi nhuận trước thuế Việc chi thêm tiền cho marketing giúp Sabeco ph ần xây dựng thương hiệu chiếm vị trí top đầu th ương hi ệu mạng xã hội Trong năm 2015, Bia Saigon áp dụng hành loạt đ ổi m ới cách tiếp cận nhằm gắn kết với người tiêu dùng Đại nhạc hội điện tử Hypersonic (EDM Festival) hay kiện chào năm Special Countdown Party hàng loạt thành ph ố l ớn tạo hiệu ứng tích cực, thu hút quan tâm người tiêu dùng gi ới tr ẻ Ngoài ra, bên cạnh thay đổi thống thông tin s ản ph ẩm bia c Sabeco nơi sản xuất, thông tin sản phẩm hướng dẫn sử dụng phù hợp với quy đ ịnh m ới Nhà Nước, việc thay đổi logo Sabeco toàn h ệ thống nhãn hi ệu s ản phẩm ngành hàng bia: Bia lon 333, Bia Saigon Lager, Bia Saigon Export, Bia Saigon Special bước chi ến l ược tái định v ị th ống nh ất hệ thống nhận diện thương hiệu Sabeco Các nhãn mác, bao bì hình ảnh c sản phẩm Sabeco nâng cấp theo hướng hi ện đại h ơn, đẹp h ơn, ti ện l ợi hơn, thân thiện đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng phân khúc khác Để nâng tầm thương hiệu Sabeco, hướng tới trở thành thương hi ệu qu ốc tế, Sabeco thực nước cờ lớn trở thành nhà tài tr ợ cho CLB Leicester City t mùa giải 2018/2019 Việc nhãn hiệu Sabeco xuất hi ện tay áo c m ột đ ội bóng chơi giải Ngoại hạng Anh, giải bóng đá hấp dẫn hành tinh; đặc bi ệt đ ội bóng vơ địch giải đấu vào năm 2016 – Leicester City nh m ột l ời kh ẳng đ ịnh ch ắc chắn cho mục tiêu − Năng lực sản xuất: Hoạt động sản xuất theo dây truyền công nghệ đại, tiên tiến hàng đ ầu Luôn nâng cấp mở rộng sở hạ tầng hữu nhà máy đồng thời đầu t m ới máy móc thiết bị đại, tích hợp hệ thống quản lý sản xuất tự động hóa cao nhằm hỗ trợ cơng tác quản lý sản xuất hiệu giúp giảm tiêu hao l ượng Đ ồng th ời tr ọng nâng cấp cơng trình phụ trợ hệ thống xử lý rác thải nước thải để thích ứng cơng suất sản xuất nhu cầu sử dụng − Năng lực nghiên cứu phát triển: Cùng với việc tăng cường nhận diện thương hiệu phát minh c ải ti ến đ ược đẩy mạnh để làm bật di sản quý báu in ký ức c bao th ế h ệ ng ười tiêu dùng Việt Sabeco thành lập Ủy ban Đ ổi m ới c ải ti ến đ ể nghiên c ứu phương án phát triển cho năm Triết lý kinh doanh c Sabeco đ ổi m ới đập bỏ cũ mà ngược lại, cải ti ến nhằm m ục đích b ảo t ồn giữ gìn nét tinh túy nhất, làm bật “ch ất” “h ồn” c m ột th ương hiệu trăm năm tuổi Sabeco triển khai chiến dịch “thay áo” rầm rộ cho bia SaiGon vào tháng 8/2019 bi ến ý tưởng khát vọng quảng bá hình ảnh giá trị truy ền thống Vi ệt Nam thành th ực t ế Bia Saigon giữ nguyên hương vị công thức làm say mê nh ững ng ười sành bia Việt, dịng sản phẩm bia Saigon khốc lên thi ết k ế hoàn toàn m ới, hi ện đại trẻ trung, giữ gìn tồn vẹn sắc thương hi ệu Cụ thể hình ảnh Rồng – biểu tượng hào khí dân tộc trau chuốt l ại đưa vào trung tâm, nh lời gợi nhớ tinh thần hào sảng ý chí bay xa người Vi ệt Nam Nh Sabeco ghi thêm điểm cho mắt người tiêu dùng Việt (3) Năng lực cốt lõi Qua phân tích đánh giá, nhóm nhận định l ực cốt lõi c Sabeco công ngh ệ thương hiệu Tổng công ty đầu tư xây dựng 26 nhà máy hi ện đại đạt chu ẩn Châu Âu t ại khu vực trọng điểm toàn quốc: Phú Thọ, Hà Nam, Vĩnh Long, Quảng Ngãi,…, ển hình Nhà máy bia Sài Gòn – Củ Chi đại bậc nh ất Đông Nam Á Bên c ạnh hàng lo ạt nhà máy với cơng nghệ tiên tiến nước ngồi tri ển khai xây dựng, Sabeco liên kết với nhà máy bia địa phương hình thành hệ thống sản xuất bia Sài Gòn xuyên suốt từ Bắc vào Nam Bên cạnh đó, cơng ty sở hữu thương hi ệu Sabeco, th ương hi ệu uy tín v ững chãi lịng người tiêu dùng Việt Nam tạo nên sức mạng tiềm tàng cho cơng ty (4) Lợi cạnh tranh − Mơ hình hoạt động sản xuất lớn Vốn điều lệ 6400 tỉ đồng với hệ thống nhà máy bia công su ất l ớn r ải kh ắp miền Sabeco đơn vị dẫn đầu sản lượng bia với 1,8 t ỉ lít, chi ếm 43% th ị ph ần Sabeco triển khai xây dựng hàng loạt nhà máy với công ngh ệ tiên ti ến, ển hình Nhà máy bia Sài Gịn – Củ Chi đại bậc Đông Nam Á − Hệ thống phân phối củng cố Việc thành lập công ty cổ phần khu vực t ạo l ợi th ế v ề h ệ th ống phân phối mà cịn tạo gắn bó 1.200 nhà phân phối toàn qu ốc v ới t công ty gắn quyền lợi trách nhiệm họ với phát triển công ty − Ý thức cộng đồng xã hội cao Bên cạnh phát triển sản xuất kinh doanh, vấn đề môi trường SABECO trọng Hệ thống quản lý môi trường, tất nhà máy đ ược phê ệt báo cáo Đánh giá tác động môi trường (ĐTM)/Cam kết bảo vệ môi tr ường/Đ ề án b ảo v ệ môi trường 24 26 nhà máy có giấy chứng nhận hệ thống qu ản lý môi tr ường theo ISO 14001:2004, riêng hai Nhà máy Bia Sài Gòn – B ến Tre Nhà máy Bia Sài Gòn – Lâm Đồng vào sản xuất nên trình xây d ựng h ệ thống Đ ầu t h ệ thống xử lý nước thải chất thải Tất nhà máy đảm bảo n ước thải đạt chất lượng theo tiêu chuẩn QCVN 40:2011 (loại A loại B) tr ước x ả môi tr ường xả vào hệ thống thu gom nước thải khu công nghiệp Công tác quan tr ắc môi trường nước thải định kỳ đơn vị tuân thủ tần su ất nh báo cáo Đánh giá tác động mơi trường (ĐTM) phê ệt Ngồi ra, nhà máy đ ều có silo chứa bả hèm kho chứa bao bì phế liệu Rác thải sinh hoạt đ ược ch ứa đ ựng thùng rác có nắp đậy kho chứa chất thải trước đem x lý Đ ối v ới ch ất th ải nguy hại, nhà máy có hợp đồng với đơn vị có ch ức v ận chuy ển x lý Hệ thống thu gom lên men bùn vi sinh từ hệ thống x lý n ước thải thu khí phát điện làm phân vi sinh đầu tư Phân tích cạnh tranh 2.1 Nhận dạng đối thủ cạnh tranh Sabeco: Trong năm vừa qua, mức độ cạnh tranh ngành bia nói riêng chưa lại khốc liệt Bên cạnh hàng trăm sở sản xuất bia nước có xuất nhiều hãng bia lớn giới đến từ Đức, Bỉ, Nhật Bản, Thái-lan, Các hãng bia ngoại với tâm lý muốn thơn tính thị trường Việt Nam họ linh hoạt chiến lược quảng cáo, tiếp thị, phần chiết khấu lại cho nhà phân phối, điều mà DN sản xuất bia nước chạy đua Mặc dù hãng bia nội thống lĩnh thị trường nước việc tiếp tục đầu tư, mở rộng thị trường toàn quốc đa dạng sản phẩm để tiếp cận thêm nhiều đối tượng khách hàng, để cạnh tranh giữ vững thị trường với hãng bia ngoại DN bia nội phải tập trung vào làm tốt việc xây dựng thương hiệu hệ thống phân phối từ đầu, với cần bảo đảm chất lượng sản phẩm theo vị truyền thống Bên cạnh việc đối đầu với Habeco hàng chục thương hiệu bia khác Foster, BGI, Laser, Tiger, Carlsberg, SABmiller, Saporo,… Sabeco cịn có đối thủ lớn Đó Heineken Tại thị trường Việt Nam, Heineken đứng sau Sabeco Khoảng cách Heineken với thương hiệu bia lớn Việt Nam ngày thu hẹp lại Năm 2019, lượng tiêu thụ bia Heineken không thấp Sabeco nhiều Hiện có khoảng 30 thương hiệu bia quốc tế có mặt Việt Nam Vì thế, Sabeco vừa phải lo đối phó Heineken thị trường top vừa phải lên chiến lược cạnh tranh với tất thương hiệu lại thị trường Cạnh tranh thị trường bia ngày gay gắt 2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh Sabeco a) Nhóm chiến lược ngành kinh doanh Những đối thủ cạnh tranh gần công ty đối th ủ theo đu ổi nh ững thị trường mục tiêu giống với chiến lược giống Nhóm chi ến l ược nhóm cơng ty áp dụng chiến lược giống m ột thị tr ường m ục tiêu nh ất định Từ việc phát nhóm chiến lược nảy sinh nh ững ý t ưởng quan trọng Thứ nhất: chiều cao rào cản nhập khác t ừng nhóm chi ến l ược Thứ hai, công ty nhập vào bốn nhóm thành viên c nhóm trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt c công ty Các đ ối th ủ cạnh tranh Sabeco áp dụng chiến lược giá gần gi ống V ới Habeco hay VBL công ty sản phẩm Heineken, Tiger… các sách giá linh ho ạt, định giá dựa cảm nhận người tiêu dùng Các đối th ủ đ ều đ ầu t r ất mạnh tay vào marketing, quảng cáo sản phẩm, nhi ều hình th ức, bên c ạnh khơng ngừng cải tiến sản phẩm hình thức chất lượng b) Mục tiêu đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh Sabeco cố gắng mở rộng thị phần Và Habeco đối thủ Sabeco miền Bắc đặt m ục tiêu rõ ràng Habeco có nhiều nỗ lực việc chi ếm gi ữ, phát tri ển thị ph ần Habeco chưa thay đổi mạnh mẽ hai năm nay, hình ảnh, v ề sách, hệ thống bán hàng, sản phẩm, quản trị… Habeco ti ến hành tái c c ấu lại hệ thống tổ chức nhân sự, khách hàng Ti ếp tục đầu t l ực l ượng bán hàng, c ải ti ến cơng nghệ quản lý Vì vậy, sáu tháng cuối năm, Habeco ti ếp t ục nghiên c ứu đưa thị trường ba sản phẩm mới, sản xuất số bia Craft m ới nghiên c ứu số sản phẩm nước giải khát nhằm đáp ứng tốt nhu cầu, th ị hi ếu c đối tượng khách hàng khác Habeco tiếp tục tìm đối tác thối vốn t ại số cơng ty thành viên Theo đó, giải tốn nhằm bảo toàn thu hồi vốn đầu tư t ại doanh nghiệp tiền đề để mặt, Habeco có thêm nguồn vốn kinh doanh, đ ầu t ư, mặt khác giúp cấu tổ chức tinh gọn hiệu Ngoài ra, Habeco giao thêm khu vực thị tr ường miền trung cho Công ty TNHH MTV Thương mại bia Hà Nội Thanh Hóa với mục tiêu củng cố thị tr ường l l ại th ị ph ần Đối với thị trường miền Nam, Habeco hoàn thi ện xây dựng c sở v ật ch ất, ển dụng đủ nhân sự, tìm kiếm đủ nhà phân phối, sẵn sàng khai thác thị tr ường năm Hay Heineken đặt mục tiêu r ất rõ ràng, v ới thị ph ần l ớn ngồi mục tiêu phát triển bền vững Heineken l ại hướng đến m ục tiêu khác bi ệt nhằm thu hút người tiêu dùng Heineken Vi ệt Nam đặt m ục tiêu đ ầy tham vọng đến năm 2025 nhằm góp phần ứng phó với biến đổi khí hậu: - 100% Năng lượng tái tạo, sử dụng 100% nhiệt ện tái t ạo t ại t ất sáu nhà máy bia Heineken khắp Vi ệt Nam (hi ện s ố nhà máy sử dụng nhiệt tái tạo) - 100% Nước bù hồn: Heineken Việt Nam trả lại mơi tr ường toàn b ộ lượng nước sử dụng cho trình sản xuất sản phẩm (bao g ồm c ả l ượng - nước sản phẩm lượng nước bốc trình sản xuất) Không chất thải chôn lấp: Heineken Việt Nam đặt mục tiêu tái sử d ụng ho ặc tái chế 100% chất thải phụ phẩm (hiện mức 99%), không phát sinh ch ất thải chôn lấp Tạo giá trị bền vững cho cộng đồng địa phương, môi trường n ền kinh t ế khuôn khổ chiến lược tổng thể Heineken Việt Nam Các đối thủ cạnh tranh đặt mục tiêu cụ thể, để ti ếp tục đ ứng v ững phát triển buộc Sabeco phải tạo có thay đổi khác bi ệt để có th ể cạnh tranh với đối thủ tương lai c) Kiểu phản ứng đối thủ cạnh tranh Sabeco Những mục tiêu điểm mạng, yếu đối thủ cạnh tranh góp phần r ất l ớn vào việc rõ biện pháp phản ứng họ động thái cạnh tranh công ty giảm giá, tăng cường khuyến mại hay tung sản ph ẩm m ới Có nhóm phản ứng Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: Một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh động thái đối thủ định Họ cảm thấy khách hàng c người trung thành; chậm phát triển đ ộng thái đó; có th ể thi ếu kinh phí để phản ứng Khi Sabeco mắt sản phẩm Saigon Lager hay Saigon Chill, Tiger khơng phản ứng mạnh, Tiger có th ương hi ệu đ ủ m ạnh đ ể đ ảm bảo chất lượng đẳng cấp bia Hơn Tiger loại bia có m ặt t ại th ị trượng Việt Nam thời gian dài nên có l ợi th ế c người tr ước, chiếm lĩnh thị trường Trước thay đổi khơng ngừng đối thủ cạnh tranh Tiger gặp khó khăn định, Tiger khắc phục cách tăng c ường hoạt động marketing Đối thủ cạnh tranh có lựa chọn: Đối thủ phản ứng v ới nh ững ki ểu t ấn cơng định mà khơng có phản ứng với kiểu cơng khác H ọ có th ể ph ản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, họ nghĩ đe Khi Sabeco c ố g ắng thâm nhập thị trường miền Bắc, mở rộng thị phần Habeco gi ữ quan ểm lâu đ ời v ề thương hiệu “truyền thống lâu đời”, Habeco tập trung tăng chi phí qu ảng cáo quảng cáo gia tăng, khơng có sức ép đối thủ cạnh tr ạnh, nhanh chóng Sabeco thâm nhập thành cơng Vì Habeco ghi nhận tăng tr ưởng doanh thu ngang thị phần chuyển đổi cấu theo h ương bia h l ợi nhu ận gi ảm mạnh sau thuế năm 2016 Đối thủ cạnh tranh dữ: công ty phản ứng mau lẹ m ạnh mẽ v ới m ọi cu ộc đột kích vào lãnh địa Đối thủ cạnh tranh d ữ ln c ảnh báo r ằng, t ốt cơng ty khác đừng nên cơng, người phịng th ủ chi ễn đ ấu đ ến Cụ thể Sabeco mắt sản phẩm Saigon Chill, Heineken ph ản ứng n ếu đại lý phân phối Heineken, có bán sản phẩm Saigon Chill ng ưng ch ạy s ản lượng cắt bỏ khoản tiền hỗ trợ hàng tháng chủ đại lý Đối thủ cạnh tranh khơn ngoan: có số đối thủ cạnh tranh khơng đ ể l ộ m ột cách phản ứng đốn trước Chẳng hạn đối thủ cạnh tranh có th ể tr ả đũa hay không trả đũa trường hợp cụ thể đó, doanh nghi ệp th ường khơng có cách đốn trước điều c ứ vào tình tr ạng kinh t ế, trình l ịch sử, hay điều khác nữa, đối thủ cạnh tranh kiểu V ới đ ối th ủ c ạnh tranh Sabeco có động thái định tr ước thay đ ổi c đ ổi th ủ Ví dụ Carlsberg khơng phản ứng trước Sabeco v ới nh ững đ ối th ủ v ừa tầm Habeco Carlsberg cạnh tranh khốc liệt Đề xuất giải pháp cho khó khăn điều kiện áp dụng chiến l ược c ạnh tranh Sabeco từ đối thủ cạnh tranh Dựa phân tích mơ hình SWOT cơng ty Sabeco Mơ hình SWOT Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) - - - - - - - Tổng công ty đầu tư xây dựng - Có cơng nghệ khơng sản 26 nhà máy đại đạt tiêu xuất nước, phải nhập chuẩn Châu Âu khu vực từ nước trọng điểm toàn quốc => tốn chi phí Cơng nghệ sản xuất bia Sabeco đầu tư dây chuyền - Hệ thống phân phối chưa đại, chất lượng sản phẩm mạnh khu vực phía Bắc cao - Lượng lớn nguyên liệu nhập từ Đa dạng chủng loại sản phẩm nước ngoài, ảnh hưởng đến chi Là thương hiệu tiếng phí nước mà cịn thị trường quốc tế biết đến với có mặt 18 quốc gia giới Sabeco đứng đầu thị phần sản lượng bia Việt Nam qua nhiều năm Công ty đạt nhiều gải thưởng bật vào năm 2019 Có nguồn lực tài lớn Cơ hội (O) Nền kinh tế phát triển, thu nhập người dân tăng => nhu cầu sử dụng sản phẩm ngày chất lượng Có khuyến khích Nhà nước, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động Sabeco Việt Nam có cấu dân số nằm thời kỳ “dân số trẻ” => thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ thị trường bia Việt Nam Trình độ dân trí nước ta tương đối cao => nguồn nhân lực dồi cho Sabeco Thuận lợi cho việc lưu thông hàng hóa xuất có đường bờ biển dài, nhiều cảng biển lớn Nhiều khách nước đến du lịch => Thu hút lương khách nước lớn - - - Thách thức (T) Việt Nam hội nhập WTO => có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh với Sabeco Lạm phát cao ảnh hưởng phần đến chi phí ngun liệu sản xuất Luật thuế cịn chưa ổn định, thuế quan cao làm cho giá tăng lên Năm 2019 Nhà nước ban hành Luật Phòng, chống tác hại bia, rượu => tác động đến hành vi tiêu dùng thị trường bia, rượu Việt Nam Ảnh hưởng từ dịch bệnh Covid19, yêu cầu giãn cách xã hội Phân bổ dân cư không đồng => khó khăn việc phân bổ sản phẩm, chi phí vận chuyển cao Một số phận người Việt có xu hướng thích dùng hàng ngoại => lượng khách hàng đáng kể Thiên tai bão lũ => khó khăn cơng tác vận chuyển Biến đổi khí hậu => ảnh hưởng đến giá nguyên vật liệu Các sản phẩm hàng giả, hàng nhái làm giảm uy tín cơng ty Giải pháp: − Sabeco phải tăng cường thêm nhận diện thương hiệu, tăng điểm nh ấn rõ ràng trước đối thủ cạnh tranh − Sabeco phải thực nhiều sách cải tiến quản lý Công ty phải cải thiện lực hệ thống phân phối, chủ động liên kết thêm nhà phân ph ối, đ ại lý, hàng bán lẻ, công ty du lịch, nhà hàng khách sạn − Đầu tư vào hệ thống sản xuất toàn quốc, xây dựng phát tri ển c s s ản xuất “vệ tinh” địa phương, tiến tới cung cấp chỗ cho người tiêu dùng sản phẩm chất lượng với giá hợp lý − Tổ chức hoạt động kích thích việc tiêu thụ nhằm giữ khách hàng trung thành mở rộng khách hàng mới, đồng thời thực hi ện bi ện pháp kích c ầu tiêu dùng tình hình sức mua sụt giảm suy thối kinh tế − Chú trọng đến công tác đào tạo cán kỹ thuật, nâng cao trình đ ộ nghi ệp v ụ, qu ản lý chuẩn bị tảng vững nhân lực cho chặng đường dài phía trước − Tuyên truyền đẩy mạnh phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật, gi ảm định m ức tiêu hao nguyên nhiên vật liệu, nâng cao hiệu suất thi ết bị, t ổ chức h ội thi tìm hi ểu sinh hoạt chuyên đề thuận lợi, khó khăn c đất n ước, c đ ơn v ị thời kỳ đẩy mạnh CNH - HĐH đất nước hội nhập kinh tế quốc tế − Triển khai marketing đa dạng quảng cáo truy ền hình; in áp phích bảng hiệu, phương tiện cơng cộng, chương trình khuy ến đặc bi ệt (b ốc thăm may mắn Sabeco, khui nắp chai rinh quà tặng) − Khơng ngừng cải tiến cơng nghệ, đa dạng hóa dịng sản ph ẩm, phát tri ển dịng bia khơng cồn triển khai đồng sách khoa học, k ế ho ạch marketing sáng tạo − Xây dựng them nhiều hệ thống phân phối khhu vực phía Bắc − Khơng ngừng cải tiến, tìm hiểu kỹ thuật sản xuất nguyên vật liệu để tự cung cấp mà không cần đến nguyên liệu từ nước ngồi để đỡ việc tốn chi phí − Không bán sản phẩm cửa hàng mà xây d ựng trang bán hàng để bán hàng online KẾT LUẬN Ngày kinh tế xã hội ngày nâng cao, môi tr ường có nhi ều bi ến đ ộng, Sabeco xác định yếu tố bên bên khách t ận d ụng th ế m ạnh c đ ể xây dựng chiến lược phát triển ngắn hạn dài hạn đắn phù h ợp v ới t ừng giai đoạn phát triển tình hình chung kinh tế gi ới V ới chiến lược cạnh tranh Sabeco, hãng ngày định vị thương hiệu người tiêu dùng có vị trí dẫn đầu thị trường bia rượu Vi ệt Nam T t ạo khó khăn cho đối thủ cạnh tranh việc chiếm lĩnh thị trường Chứng tỏ Sabeco làm t ốt công tác xây dựng chiến lược, đưa nhãn hiệu sản phẩm t ới tay ng ười tiêu dùng Vi ệt Nam Mặc dù nhiều khó khăn thách thức, sabeco ln c ố g ắng v ận d ụng sáng t ạo phát triển công ty kèm với sản phẩm tốt đến tay người tiêu dùng TÀI LIỆU THAM KHẢO - Báo cáo thường niên Sabeco 2019 Giáo trình quản trị chiến lược https://sabeco.com.vn/ ... khai chiến lược Phân tích điều Oanh kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh 65 Nguyễn Tú Oanh Sabeco Poweroil, mở đầu, 66 Lã Thị Anh Phương sở lý luận phần III Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh. .. chiến lược quản trị chiến lược .7 Khái niệm chiến lược Quản trị chiến lược II Các loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát Định nghĩa loại hình chiến lược cạnh. .. cạnh tranh tổng quát Chiến lược dẫn đầu chi phí Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung III Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh .8 Nhận dạng phân
Ngày đăng: 17/05/2021, 13:48
Xem thêm: