Chiến lược cạnh tranh của tổng công ty bia – rượu – nước giải khát sabeco

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC BÀI THẢO LUẬN ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CƠNG TY BIA – RƯỢU – GIẢI KHÁT SABECO  GVHD: Vũ Tuấn Dương  Mã LHP: 2122SMGM0111  Bộ Môn: Quản Trị Chiến Lược  SVTH: Nhóm 10 HÀ NỘI - 2021 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU I CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC .2 Quản trị chiến lược cấp chiến lược kinh doanh 1.1 Quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm 1.1.3 Các cấp chiến lược doanh nghiệp 1.2 Chiến lược cạnh tranh 1.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí 1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa 1.2.3 Chiến lược tập trung hóa II.CHƯƠNG II: NHẬN DIỆN, PHÂN TÍCH ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY SABECO 2.1 Giới thiệu công ty SABECO 2.1.1 Khái quát công ty SABECO 2.1.2 Lịch sử hình thành cơng ty SABECO .9 2.1.3 Tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh kinh doanh mục tiêu chiến lược công ty SABECO 10 2.2 Nhận diện chiến lược cạnh tranh Sabeco- chiến lược khác biệt hóa .11 2.2.2 Đối với nguồn nhân lực 12 2.3 Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh công ty SABECO 12 2.3.1 Phân tích loại hình chiến lược cạnh tranh cơng ty Sabeco 12 2.3.2 Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh SABECO 15 III CHƯƠNG ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ 17 3.1 Đánh giá chung phù hợp điều kiện lựa chọn chiến lược cạnh tranh công ty SABECO 17 3.1.1 Lợi cạnh tranh 17 3.1.2 Thách thức: Rủi ro công ty triển khai chiến lược khác biệt hóa 19 3.2 Một số đề xuất, kiến nghị 20 3.2.1 Một số đề xuất kiến nghị nâng cao hiệu cạnh tranh công ty Sabeco 20 3.2.2 Một số đề xuất, kiến nghị nâng cao hiệu áp dụng chiến lược cạnh tranh công SABECO 21 KẾT LUẬN 23 LỜI MỞ ĐẦU Việt Nam thị trường đầy tiềm doanh nghiệp bia nước nước Sự cạnh tranh khốc liệt dự báo từ sớm ngày có nhiều thương hiệu ngoại tìm kiếm hội thị trường Việt Nam Trong nhiều thị trường giới đạt điểm bão hịa thị trường tiêu thụ bia đồ uống có cồn Việt Nam liên tục tăng trưởng vượt dự báo qua năm Điều khiến hàng loạt “ông lớn” nước muốn chen chân chiếm phần thị trường tỷ USD Như Heineken, hãng bia đến từ Hà Lan để mắt tới thị trường Việt từ năm 1991 ba nhà sản xuất chiếm thị phần tiêu thụ lớn Việt Nam Báo cáo Công ty Cổ phần Chứng khoán Bản Việt (VCSC) cho hay 90% thị phần bia Việt Nam nằm tay nhà sản xuất Sabeco, Habeco, Heineken Carlsberg Trong thương hiệu lớn quốc tế gia nhập sau chưa tìm chỗ đứng Sapporo, Budweiser, Bit Burger, Leffe Brown, Hoegaarden White, MOA, Cooper, … Việc nắm giữ phần lớn lợi ích “miếng bánh ngọt” giúp nhà sản xuất thu hàng chục nghìn tỷ doanh thu năm Với nhà sản xuất bia có thị trường lớn Sabeco, Habeco, Heineken Carlsberg buộc cơng ty phải có chiến lược cạnh tranh riêng để giữ vững mở rộng thị trường tiêu thụ Với nỗ lực phát triển bền bỉ ổn định, không ngừng nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm nhằm thỏa mãn mong đợi người tiêu dùng, – Bia Sài Gòn Sabeco chiếm giữ vị trí dẫn đầu ngành Bia Việt Nam lần liên tiếp vinh dự công nhận Thương hiệu Quốc Gia Bia Sài Gòn tự hào trở thành thành viên thứ 351 Học viện Bia Berlin – nôi văn hóa bia tồn cầu Để tìm hiểu xem cơng ty Sabeco có chiến lược cạnh tranh để cạnh tranh với hãng bia lớn khác nhóm chúng tơi định chọn đề tài thảo luận là: “Chiến lược cạnh tranh tổng công ty bia – rượu – nước giải khát Sabeco” Trong trình làm thảo luận nhóm có nhiều thiếu sót chúng tơi mong nhận ý kiến đóng góp người để thảo luận nhóm hồn thiện I CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược cấp chiến lược kinh doanh 1.1 Quản trị chiến lược 1.1.1 Khái niệm - Quản trị chiến lược tập hợp định hành động thể thông qua kết việc hoạch định, thực thi đánh giá chiến lược, thiết kế nhằm đạt mục tiêu đề doanh nghiệp 1.1.2 Vai trò - Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thiết lập chiến lược tốt hơn, hiệu thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống tốt hơn, hợp lý logic đến lựa chọn chiến lược - Quản trị chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu tổ chức thông qua người - Quản trị chiến lược quan tâm tới bên liên quan Sự tồn phát triển tổ chức địi hỏi phải thỏa mãn, đáp ứng nhu cầu tổ chức cá nhân có liên quan người chủ sở hữu, người lao động, khách hàng, nhà cung ứng, … - Quản trị chiến lược gắn phát triển ngắn hạn dài hạn Để đảm bảo phát triển bền vững tổ chức nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, tầm nhìn chiến lược cho tổ chức Những mục tiêu chiến lược dài hạn sở quan trọng cho kế hoạch mục tiêu ngắn hạn kế hoạch mục tiêu ngắn hạn lại sở, thơng qua đạt tới mục tiêu chiến lược dài hạn - Quản trị chiến lược quan tâm tới hiệu suất hiệu Quản trị chiến lược nhằm đưa tổ chức đạt tới mục tiêu với hiệu suất cao 1.1.3 Các cấp chiến lược doanh nghiệp - Các công ty đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng với ba cấp tổ chức khác bao gồm: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh chiến lược cấp chức 1.1.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp - Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể quy mô doanh nghiệp để đáp ứng kỳ vọng cổ đông - Chiến lược cấp doanh nghiệp lời công bố mục tiêu dài hạn, định hướng phát triển doanh nghiệp - Chiến lược cấp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi then chốt: Doanh nghiệp đã, hoạt động ngành kinh doanh ngành kinh doanh nào? 1.1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh - Chiến lược cấp kinh doanh liên quan tới việc làm để doanh nghiệp cạnh tranh thành công thị trường (đoạn thị trường) cụ thể - Chiến lược cấp kinh doanh phải cách thức doanh nghiệp cạnh tranh ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho SBU làm để phân bổ nguồn lực hiệu - Chiến lược cấp kinh doanh trả lời cho câu hỏi: Ai khách hàng doanh nghiệp? Nhu cầu khách hàng gì? Chúng ta phải khai thác lợi cạnh tranh doanh nghiệp để phục vụ nhu cầu khách hàng? 1.1.3.3 Chiến lược cấp chức - Chiến lược cấp chức liên quan tới phận chức tổ chức (R&D, sản xuất, tài chính, …) tổ chức để thực chiến lược cấp công ty cấp kinh doanh - Chiến lược cấp chức lời công bố chi tiết mục tiêu phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt mục tiêu ngắn hạn SBU mục tiêu dài hạn tổ chức - Chiến lược cấp chức giải hai vấn đề: Đáp ứng lĩnh vực chức môi trường tác nghiệp phối hợp với sách khác 1.2 Chiến lược cạnh tranh 1.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí 1.2.1.1 Mục tiêu - Mục tiêu doanh nghiệp việc theo đuổi dẫn đầu chi phí chiến lược chi phí thấp hoạt động tốt (có lợi hơn) đối thủ cạnh tranh việc làm thứ để sản xuất hàng hóa dịch vụ chi phí thấp đối thủ 1.2.1.2 Đặc điểm - Khác biệt hóa sản phẩm: thấp ( chủ yếu giá )  Việc làm khác biệt sản phẩm thường tốn  Có thể khác biệt mức độ phải đảm bảo chi phí thấp - Phân đoạn thị trường: thấp ( thị trường đại trà )  Thường quan tâm đến thị trường phạm vi rộng lớn  Thường bỏ qua đoạn thị trường khác - Khả riêng biệt: sản xuất quản lý nguyên liệu  Mục đích quan trọng phát triển khả tăng tính hiệu lên hạ thấp chi phí xuống  Tối thiểu hóa chi phí nhằm tạo cho công ty lợi cạnh tranh  Lợi bắt nguồn từ: quy mơ sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật 1.2.1.3 Điều kiện áp dụng - Về kỹ nguồn lực cần phải có: + Nguồn đầu tư vốn khả tiếp cận vốn ổn định + Cải tiến khơng ngừng q trình sản xuất + Quản lí lao động chặt chẽ + Sản phẩm thiết kế cho dễ chế tạo + Hệ thống phân phối phí tổn thấp + Địi hỏi thị phần tương đối rộng lớn + Ưu việc tiếp cận thị trường nguyên liệu - Về mặt tổ chức: + Chun mơn hóa + Kiểm sốt phí tổn chặt chẽ + Báo cáo thường xuyên, chi tiết kiểm soát + Tổ chức trách nhiệm cấu trúc chặt chẽ + Những động khuyến khích dựa việc đáp ứng mục tiêu định lượng nghiêm ngặt 1.2.1.4 Ưu điểm hạn chế a Ưu điểm: - Nhà cung ứng:  Chi phí thấp có nghĩa bị ảnh hưởng ĐTCT từ việc tăng giá đầu vào nhà cung ứng có sức mạnh  Thường mua số lượng yếu tố đầu vào tương đối lớn nên có sức mạnh mặc trực diện với nhà cung ứng - Khách hàng:  Chi phí thấp có nghĩa bị ảnh hưởng giảm đặt cho sản phẩm có khách hàng có sức mạnh - Sản phẩm thay thế:  Nếu sản phẩm thay bắt đầu vào thị trường người dẫn đầu chi phí giảm giá để cạnh tranh với chúng trì thị phần - Đối thủ cạnh tranh tại:  Lợi chi phí thấp, giá lợi cho số người mua đáng kể - Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:  Tạo rào cản gia nhập giá thấp b Hạn chế - Khả đối thủ cạnh tranh tìm cách sản xuất với chi phí thấp cơng lại người dẫn đầu “ sở trường ” - Khả đối thủ dễ dàng bắt chước phương pháp người dẫn đầu chi phí - Người dẫn đầu chi phí thường thường suy nghĩ giảm chi phí mà khơng theo dõi thay đổi thị hiếu người tiêu dùng 1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa 1.2.2.1 Mục tiêu - Khả cơng ty khác biệt hóa sản phẩm để thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng theo cách mà đối thủ cạnh tranh có, nghĩa đặt giá cao đáng kể so với mức trung bình ngành - Cơng ty khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt lợi cạnh tranh - Khi doanh nghiệp thực chiến lược khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng theo cách mà đối thủ cạnh tranh khơng thể có, họ đặt mức giá cao đáng kể so với mức trung bình ngành 1.2.2.2 Đặc điểm - Khác biệt hóa yếu tố định doanh nghiệp cạnh tranh thị trường hay khơng Khác biệt hóa giúp cho hàng hố dịch vụ công ty trở nên khác biệt với đối thủ cạnh tranh - Chia thị trường nhiều phân khúc khác - Vấn đề chi phí khơng quan trọng 1.2.2.3 Điều kiện áp dụng - Tính quan trọng : điểm khác biệt đem lại lợi ích có giá trị lớn cho số đơng người mua - Tính đặc biệt: điểm khác biệt chưa có tạo hay chưa công ty tạo cách đặc biệt - Dễ truyền đạt: điểm khác biệt dễ truyền đạt đập vào mắt người mua - Chiến lược phải trước: điểm khác biệt không dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh chép - Vừa túi tiền: người mua có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt - Có lời: Cơng ty thấy tạo điểm khác biệt có lời 1.2.2.4 Ưu điểm nhược điểm a Ưu điểm - Sự khác biệt hóa sản phẩm bảo vệ công ty khỏi đối thủ cạnh tranh mức độ mà khách hàng có lịng trung thành nhãn hiệu sản phẩm công ty - Lòng trung thành nhãn hàng tài sản vơ hình có giá trị bảo vệ công ty tất mặt - Sự khác biệt hóa sản phẩm lịng trung thành với nhãn hiệu tạo hàng rào gia nhập cơng ty tìm cách gia nhập ngành b Nhược điểm - Để trì khác biệt hóa lợi mình, cơng ty khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động nghiên cứu phát triển, hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp thơng tin tính chất độc đáo khác biệt sản phẩm so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh - Ngồi ra, doanh nghiệp cịn cần phải quan tâm đến vấn đề chi phí, khác biệt hóa q lớn chi phí làm khác biệt hóa sản phẩm bị lu mờ 1.2.3 Chiến lược tập trung hóa 1.2.3.1 Mục tiêu - Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung trọng vào việc phục vụ thị trương hẹp, xác định thơng qua yếu tố địa lí, loại khách hàng, loại sản phẩm 1.2.3.2 Đặc điểm - Doanh nghiệp thực chiến lược tập trung thơng qua hai phương thức: chi phí thấp khác biệt hóa Trong đó: + Chiến lược tập trung vào chi phí thấp tìm kiếm lợi chi phí phân đoạn thị trường mục tiêu + Trong đó, chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại nhắm đến khác biệt sản phẩm phân đoạn thị trường mục tiêu - Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu - Nói cách khác doanh nghiệp thực chiến lược chi phí thấp khác biệt hóa sản phẩm đoạn vài đoạn thị trường chọn nhằm đạt lợi cạnh tranh 1.2.3.3 Điều kiện áp dụng - Đối với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung khác biệt hóa sản phẩm cao thấp doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp - Đối với nhóm khách hàng, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chọn thị trường hẹp để cạnh tranh khơng phải tồn thị trường doanh nghiệp dẫn đầu chi phí thấp - Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung sử dụng lực đặc biệt có để tạo lợi khác biệt sản phẩm lợi chi phí thấp 1.2.3.4 Ưu điểm nhược điểm a Ưu điểm - Hiểu rõ phân khúc mà phục vụ: Lợi công ty theo chiến lược họ hiểu khách hàng, công ty khác nhảy vào phân khúc chịu giá bán khơng thể tạo khác biệt để chiếm khách hàng Các công ty lớn có tiềm lực khơng buồn cơng vào phân khúc nhỏ khơng bỏ cơng - Lợi cạnh tranh công ty theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn từ lực cạnh tranh họ- khả cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không làm - Sự trung thành với nhãn hiệu khách hàng làm giảm mối đe dọa từ sản phẩm thay rào cản với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng - Vì tập trung nhóm nhỏ sản phẩm nên công ty thực cải tiến, phát minh nhanh so với công ty thực chiến lược khác biệt hóa diện rộng b Nhược điểm: - Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty khơng có ưu cấp lựng mua nhỏ - Phụ thuộc vào đoạn thị trường - Cạnh tranh từ doanh nghiệp khác biệt hóa chi phí thấp diện rộng - Chi phí sản xuất: Do sản xuất với quy mô nhỏ, công ty không tận dụng hiệu ứng quy mô lớn đường cong kinh nghiệm thường có chi phí sản xuất cao Công ty cần đầu tư phát triển lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm - Vị cạnh tranh thay đổi công nghệ thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh - Các công ty khác biệt hóa diện rộng, cơng ty theo đuổi chiến lược tập trung dịch chuyển cách dễ dàng tới khe hở tập trung nguồn lực lực cạnh tranh vào vài khe hở - Đối thủ cạnh tranh tìm thị phần thị phần vốn mục tiêu chiến lược công ty thực chiến lược tập trung đánh bại công ty thực chiến lược tập trung chiến lược tập trung chuyên biệt hơn, khác biệt - Trong điều kiện đại nay, khoản cách khác biệt dần bị thu hẹp khác biệt hóa cách không ngừng đổi sản phẩm, cung cách kinh doanh tập trung vào nguồn nhân lực 2.2.1 Năng lực marketing R&D mạnh - Một nội dung mà chiến lược khác biệt hóa yêu cầu cơng ty khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông marketing để cung cấp thông tin tính chất độc đáo sản phẩm, Sabeco triển khai chiến lược cách việc chi thêm nhiều tiền cho lĩnh vực makerting công ty - Để phát triển mở rộng thị trường trước áp lực cạnh tranh thị trường nội địa, Sabeco có chiến lược phát triển thương hiệu gắn liền với chiến lược kinh doanh marketing như: Thiết lập phận chuyên trách nghiên cứu thị trường, xây dựng phát triển thương hiệu; đầu tư tài mạnh mẽ cho việc tổ chức kiện quảng cáo sản phẩm Sabeco phương tiện truyền thông - Việc chi thêm tiền cho marketing giúp Sabeco phần xây dựng thương hiệu chiếm vị trí top đầu thương hiệu mạng xã hội - Ngoài ra, bên cạnh thay đổi thống thông tin sản phẩm bia Sabeco nơi sản xuất, thông tin sản phẩm hướng dẫn sử dụng phù hợp với quy định Nhà Nước, Các nhãn mác, bao bì hình ảnh sản phẩm Sabeco nâng cấp theo hướng đại hơn, đẹp hơn, tiện lợi hơn, thân thiện đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng phân khúc khác 2.2.2 Đối với nguồn nhân lực - Sabeco trọng củng cố gắn kết với nhân viên, gia tăng hiệu làm việc nhân viên biến người trở thành yếu tố cạnh tranh cốt lõi - Bên cạnh đó, Sabeco trọng việc quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng để tạo nguồn cán trẻ lãnh đạo, quản lý Chủ trương tổng công ty trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo nhằm tăng cường nhân trẻ, có lực, đồng thời thay đổi phương thức hoạt động, với trình đổi chiến dịch quảng bá, marketing bán hàng,… - Những nhân lãnh đạo trẻ có nhiều ý tưởng đột phá, sáng tạo mà lớp hệ trước chưa nghĩ tới, có khả đổi mới, sáng tạo động 2.3 Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh công ty SABECO 2.3.1 Phân tích loại hình chiến lược cạnh tranh công ty Sabeco 2.3.1.1 Năng lực marketing R&D 12 ­ Một nội dung mà chiến lược khác biệt hóa u cầu cơng ty cần phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thơng marketing để cung cấp thơng tin tính chất độc đáo sản phẩm Sabeco triển khai chiến lược việc chi thêm nhiều tiền cho lĩnh vực marketing công ty Để mở rộng phát triển thị trường trước áp lực cạnh tranh thị trường nội địa, Sabeco có chiến lược phát triển thương hiệu gắn liền với chiến lược kinh doanh marketing như: thiết lập phận chuyên trách nghiên cứu thị trường, xây dựng phát triển thương hiệu; ­ Sabeco đầu tư tài mạnh mẽ cho việc tổ chức kiện quảng cáo sản phẩm Sabeco phương tiện truyền thông Theo số liệu từ Sabeco năm 2015, coi năm mà sabeco chi tiền kỷ lục cho chương trình quảng cáo tiếp thị, tổng chi phí lên tới 1269 tỷ đồng, khoản chi cao từ trước tới Tỷ trọng chi phí quảng cáo/doanh thu tang kên mức kỉ lục 4,68% Và việc chi them tiền cho marketing giúp Sabeco phần xây dựng thương hiệu , chiếm vị trí top đầu thương hiệu mạng xã hội ­ Bên cạnh việc áp dụng hàng loạt đổi cách tiếp cận nhằm gắn kết với người tiêu dung Cụ thể số kiện bật: Đại nhạc hội điện tử EDM Festival hay kiện chào đón năm Special Countdown Party hàng loạt thành phố lớn tạo hiệu ứng tích cực, thu hút quan tâm mạnh người tiêu dung, đặc biệt giới trẻ ­ Ngoài ra, thay đổi thống thông tin sản phẩm bia Sabeco nơi sản xuất, thông tin hướng dẫn sử dụng phù hợp với quy định Nhà nước, thay đổi logo toàn hệ thống nhãn hiệu sản phẩm ngành hàng bia: Bia lon 333, Bia Saigon Lager, Bia Saigon Export, Bia Saigon Special bước thực chiến lược tái định vị thống hệ thống nhận diện thương hiệu Sabeco Các nhãn mác, bao bì hình ảnh sản phẩm nâng cấp theo hướng đại hơn, đẹp hơn, tiện lợi hơn, thân thiện đáp ứng nhu cầu người tiêu dung phân khúc khác Sabeco xây dựng hệ thống nhận diện cách phủ xanh diện mạo với chất lượng đỉnh cao tạo nên dấu ấn lòng người tiêu dung ­ Sự thay đổi nhu cầu thị hiếu khách hàng nhanh Các sản phẩm Sabeco sản phẩm tiêu dùng phụ thuộc mạnh vào thu nhập tốc độ thay đổi thị 13 hiếu người tiêu dung Khi khả chi trả cho sản phẩm tiêu dùng xa sỉ khách hàng tăng lên, thị hiếu khách hàng hướng đến sản phẩm cao cấp Trong năm gần đây, xuất ngày nhiều thương hiệu bia quốc tế Việt Nam khiến cho cạnh tranh thị trường bia ngày trở nên khốc liệt Do Sabeco xác định chiến lược dài để cạnh tranh với đối thủ bên cạnh việc giữ vững tăng trưởng phân khúc phổ thông, doanh nghiệp tập trung nguồn lực để cạnh tranh phân khúc cao cấp cận cao cấp, hướng vào tầng lớp khách hàng trẻ động Đồng thời tung sản phảm nhằm đa dạng hóa dịng sản phẩm, tiếp tục tiến hành hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm cho ngành bia rượu, nước giải khát nâng cấp nhãn hiệu bao bì chất lượng sản phẩm có ­ Một điều mẻ Sabeco xây dựng mơ hình khác biệt độc đáo Đó xuất Hội quán bia Sài Gòn xây dựng khắp nước, trở thành điểm đến người yêu thích loại đồ uống Hội quàn bán bia Sài Gòn loại đồ uống Sabeco sản xuất Ở khách hàng bán với giá ưu đãi tham gia nhiều chương trình bốc thăm may mắn tri ân khách hàng, vui chơi; khơng gian rộng rãi, thống mát, nhân viên lịch chu đáo Đến hệ thống lớn hội quán đáp ứng lượng lớn nhu cầu người yêu bia Sài gòn nước Những năm qua, Sabeco trọng đến việc tang số lượng hội quán Đây thành công việc lựa chọn chiến lược định vị, khẳng định sức manh, nét độc đáo so với đối thủ cạnh tranh công cụ hữu hiệu để phát triển thị trường Khơng vậy, cịn cách để xây dựng hình ảnh, quảng bá thương hiệu đầy hiệu mà Sabeco đã, tiếp tục phát triển *Rủi ro ­ Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước  Sabeco nghiên cứu, phát triển thành công sản phẩm bia chai cao cấp 333 Premium với mong muốn đem đến người tiêu dung luồng gió thưởng thức sản phẩm bia Trước thông tin đó, hang bia Tiger Việt mắt dịng sản phẩm Tiger Crytal thể chiến lược Tiger Beer nhằm mang đến cho người tiêu dung thêm lựa chọn với hương vị bia thật sảng khoái sang trọng 14  Việc thay đổi logo Sabeco toàn hệ thống nhãn hiệu sản phẩm ngành hàng bước thực chiến lược tái định vị nhận diện thương hiệu Sabeco Sau đó, năm 2016 heineken khẳng định vị nhận diện phủ xanh diện mạo với chất lượng đỉnh cao tạo nên dấu ấn long người hâm mộ ­ Sự thay đổi nhu cầu thị hiếu khách hàng nhanh  Các sản phẩm Sabeco sản phẩm hàng tiêu dung nên phụ thuộc mạnh vào thu nhập tốc độ thay đổi thị hiếu người tiêu dùng Khi khả chi trả khách hàng tang lên, họ hướng đến nhiều sản phẩm cao cấp Trong thị trường Việt Nam ngày xuất nhiều thương hiệu bia quốc tế cao cấp, bật Heineken, thương hiệu tiếng dòng bia cao cấp Đây coi đối thủ mạnh Sabeco ­ Việc đòi hỏi ngày cao khả truyền thơng quảng bá sản phẩm 2.3.2 Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh SABECO ­ Chiến lược cạnh tranh thực đạt hiệu phù hợp với điều kiện doanh nghiệp, hay n cách khác phù hợp với nguồn lực tiềm lực doanh nghiệp Sabeco xây dựng phát triển lợi cạnh tranh mảng “Marketing R&D” dựa vào điều kiện sau: ­ Thứ nguồn lực, doanh nghiệp có: + Nguồn lực tài đủ mạnh để chủ động nắm bắt nguồn nguyên liệu đầu vào, không bị lệ thuộc hay trở nên phụ thuộc vào nguồn cung nào, đủ khả trì nguồn nguyên liệu đầu vào với mức giá sô lượng ổn định thời gian dài Điều tạo nên ổn định giá để Sabeco tập trung vào nghiên cứu khác biệt hoá sản phẩm Có nguồn tài ổn định giúp SABACO có khả chi mạnh tay cho chiến dịch Marketing, trở thành nhà tài trợ kiến lớn có tầm ảnh hưởng…(coundown, đại nhạc hội EDM, chương trình từ thiện…) Tài vững điều kiện để Sabeco thực thành công trình đổi cho sản phẩm +Nguồn nhân lực SABACO: Sabaco sở hữu đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp nhiệt huyết, từ cấp cấp quản lí nhân viên bậc thấp Lãnh đạo SABACO người có tầm nhìn, am hiểu văn hố, 15 pháp luật, trị hành vi thói quen nhóm khách hàng mục tiêu doanh nghiệp hướng tới Điều giúp Sabeco đưa định đắn suốt trình thực chiến lược Hơn yếu tố người ln đóng vai trị quan trọng dự án +Dựa vào danh tiếng, công nhận giá trị Sabaco đạt khứ, điều đòn bẩy giúp thương hiệu gia tăng giá trị hiệu cạnh tranh Một chứng cho ‘ngọn lửa’ Sabeco huy chương vàng hạng mục Lager Dung tích nhỏ Giải thưởng Bia & Cider Quốc tế International Brewing Awards & International Cider Awards (IBA) năm 2019 Đây Giải thưởng có giá trị ngành Bia & Cider giới – chứng nhận từ nhà nấu bia chuyên nghiệp loại bia xuất sắc thể loại bia Sabeco nằm số nhà sản xuất Bia Châu Á đoạt giải thi Bia Sài Gòn thương hiệu bia châu Á đoạt giải dòng bia thương mại ­ Thứ hai, phải kể đến “Tiềm lực”: +Tiềm lực kinh tế: Theo báo cáo tài chính, doanh thu lợi nhuận sau thuế Sabeco có xu hướng tăng, thêm việc có nguồn vốn đầu tư nước ngồi, điều sở tảng để Sabeco tự tin trì tiếp tục phát triển lợi cạnh tranh doanh nghiệp tương lai +Tiềm lực người: Bắt kịp với xu đổi không ngừng xã hội Sabeco ngày trọng vào việc đào tạo nguồn nhân lực cho tương lai không đơn tập trung vào sản phẩm Cụ thể việc tuyển dụng Giám đốc điều hành nước ngồi đóng vai trò quan trọng giai đoạn thứ hai q trình chuyển đổi văn hóa làm việc Sabeco diễn Sabeco tập trung vào việc đảm bảo môi trường làm việc thuận lợi, nhấn mạnh sách mở cửa thực truyền thơng cách thường xuyên minh bạch đến nhân viên Bên cạnh đó, cơng ty giới thiệu cấu tiền lương phần thưởng dựa hiệu suất tương ứng với tiêu chuẩn ngành hàng thay trả lương dựa cấp bậc nhiệm kỳ Phương pháp nhằm công nhận suất hiệu suất cá nhân, khích lệ nhân viên làm việc suất “Với điều này, Sabeco tạo tảng vững cho hoạt động tuyển dụng giữ chân nhân tài mà hướng đến tương lai “– 16 giám đốc Sabeco, ông Neo chia sẻ Chắc chắn với trọng quan tâm đến chất lượng nhân sở móng để Sabebco trì phát huy tốt chiến lược cạnh tranh III CHƯƠNG ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ 3.1 Đánh giá chung phù hợp điều kiện lựa chọn chiến lược cạnh tranh công ty SABECO 3.1.1 Lợi cạnh tranh 3.1.1.1 Lợi cạnh tranh Sabeco thị trường nội địa ­ Công ty hiểu rõ thị trường, hành vi tiêu dùng người Việt Nam ­ Công ty giữ vị dẫn đầu ngành bia Việt Nam: Từ xưởng nhỏ, sản xuất bia người Pháp sáng lập vào năm 1875, công ty Rượu Bia Miền Nam tiếp quản sau đất nước thống - Thương hiệu bia Sài Gịn thức đời từ Bằng nỗ lực, đồn kết việc hoạch định chiến lược giúp Bia Sài Gòn tạo bứt phá ngoạn mục Chưa đầy 10 năm sau, nhà máy đổi công nghệ lắp đặt thành công hệ thống máy chiết lon, cho đời sản phẩm bia lon Việt Nam ­ Các sản phẩm bia chai Sài Gòn Lager, bia chai Sài Gòn Export, bia lon 333 bia chai Sài Gịn Special đời góp mặt đầy đủ thương trường từ 30 năm vào lòng người Việt Nam với chất lượng hương vị đông đảo người tiêu dùng ưa thích, gắn với phát triển hệ thống phân phối nội địa hướng đến xuất 3.1.1.2 Lợi khách hàng ­ Điều kiện khí hậu nhiệt đới nóng ẩm, dân số đơng trẻ, tập qn ăn uống sử dụng bia rượu thường xuyên sống hàng ngày lý chủ yếu khiến Việt Nam ln nhóm nước tiêu thụ bia mạnh giới Có thể khẳng định chất lượng hương vị bia Sài Gòn nhận yêu chuộng người tiêu dùng nước, định vị thương hiệu vững chãi lòng người tiêu dùng Việt Nam 3.1.1.3 Lợi công nghệ, hệ thống phân phối đội ngũ nhân viên ­ Cơng ty Sabeco có thị phần lớn, thương hiệu có uy tín chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, có sản phẩm đứng vững thị trường Hệ thống phân phối rộng khắp, hệ thống nhà máy bia rộng khắp, kỹ thuật sản xuất tiên tiến 17 ­ Đội ngũ nhân viên tận tâm, gắn bó với cơng ty Ngồi ra, cơng ty sở hữu bất động sản có giá trị, kết hợp kinh doanh nhà hàng khách sạn mở hướng phân phối cho sản phẩm cao cấp tương lai ­ Từ năm 2006, Sabeco cấu trúc lại hệ thống phân phối sở phân phối nghiên cứu mơ hình đại giới thành công tập đồn bia hàng đầu giới Sabeco có hệ thống sản xuất sản phẩm bao phủ với hệ thống phân phối sâu rộng khắp nước, nên kịp thời đáp ứng nhu cầu kinh doanh tiêu thụ thị trường ­ Chiến lược tổng cơng ty ln ln gắn kết lợi ích nhà phân phối với lợi ích cơng ty việc xây dựng phát triển công ty Ngoài kết hợp chặt chẽ kinh nghiệm thực tiễn công nghệ nhằm tạo chất lượng sản phẩm tốt ổn định đóng vai trị quan trọng thành cơng thương hiệu Bia Sài Gịn Các cơng ty Sabeco gắn quyền lợi trách nhiệm với Tổng công ty, phát triển thị trường theo chiều sâu, tránh chồng chéo, cạnh tranh lẫn nhau, đồng thời mở rộng tham gia trực tiếp khách hàng vào công tác phân phối sản phẩm ­ Sau cổ phần hóa, Sabeco hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ - Mơ hình tạo nên lực đẩy mới, cơng ty mẹ Sabeco chủ động cơng nghệ để tạo vị chất lượng đồng tồn hệ thống sản xuất Q trình mở thêm nhiều kênh phân phối, hình thành thêm kênh phân phối trực tiếp phù hợp với yêu cầu Đến nay, Tổng Cơng ty Sabeco có 28 đơn vị thành viên công ty con, đơn vị trực thuộc công ty liên kết với địa bàn hoạt động trải rộng khắp vùng miền Việt Nam 1.4 Không ngừng cải tiến công nghệ chất lượng dịng sản phẩm ­ Cơng ty Sabeco làm tốt sản phẩm, thị trường tạo cảm tình từ người tiêu dùng, nên phải giữ khai thác triệt để lợi Bên cạnh việc giữ vững tăng trưởng phân khúc phổ thông, Sabeco tập trung nguồn lực để cạnh tranh phân khúc cao cấp cận cao cấp, hướng vào tầng lớp khách hàng trẻ động việc đa dạng hóa dịng sản phẩm ­ Trước đòi hỏi ngày cao người tiêu dùng, Sabeco tiến hành đổi nhận diện sản phẩm với hình ảnh tươi mới, đại trẻ trung Từ 18 tháng 5/2016, hãng thay đổi bao bì nhận diện thương hiệu nhãn Saigon Special với hình tượng rồng thơng điệp “diện mạo mới, tình u đích thực” 3.1.1.4 Đầu tư vào nguồn nhân lực, marketing nhằm tăng khả nhận diện thương hiệu ­ Đối với nguồn nhân lực, Sabeco trọng việc quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng để tạo nguồn cán trẻ lãnh đạo, quản lý Chủ trương tổng công ty trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo nhằm tăng cường nhân trẻ, có lực, đồng thời thay đổi phương thức hoạt động, với trình đổi chiến dịch quảng bá, marketing bán hàng Vì vậy, Sabeco tiến hành săn lùng lôi kéo chuyên gia giỏi ngành làm việc cho cơng ty nhằm giúp cơng ty đẩy mạnh hoạt động như: đầu tư công nghệ sản xuất, điều chỉnh hình ảnh nhận diện cho số nhãn nhằm phục vụ chiến lược làm bao bì, mẫu mã sản phẩm Bia Saigon để tăng khả cạnh tranh ­ Ngồi ra, cơng tác marketing quảng bá thương hiệu Ban Lãnh đạo trọng đầu tư Định hướng công ty xây dựng chiến lược marketing mạnh, tăng cường lực cạnh tranh, nâng cao uy tín thương hiệu tạo mức tăng trưởng, phát triển ổn định bền vững Việc marketing giúp Sabeco đứng thứ mức độ nhận diện thương hiệu bia mạng xã hội 3.1.2 Thách thức: Rủi ro công ty triển khai chiến lược khác biệt hóa 3.1.2.1 Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước ­ Sabeco nghiên cứu, phát triển thành công sản phẩm bia chai cao cấp 333 Premium với mong muốn đem đến người tiêu dùng Việt Nam luồng gió thưởng thức sản phẩm bia Trước thơng tin đó, hãng bia Tiger Việc mắt dòng sản phẩm Tiger Crystal thể chiến lược Tiger Beer nhằm mang đến cho người tiêu dùng thêm lựa chọn với hương vị bia thật sảng khoái phong cách sang trọng Tiger Crystal loại bia lager đột phá kiểu dáng chai cơng nghệ sản xuất ­ Ngồi ra, việc thay đổi logo Sabeco toàn hệ thống nhãn hiệu sản phẩm ngành hàng bước thực chiến lược tái định vị thống hệ thống nhận diện thương hiệu Sabeco Tuy nhiên, năm 2016, Heineken khẳng định vị nhận diện cách phủ xanh diện mạo với chất lượng đỉnh cao tạo nên dấu ấn lòng người hâm mộ 19 3.1.2.2 Sự thay đổi nhu cầu thị hiếu khách hàng nhanh ­ Các sản phẩm Sabeco sản phẩm tiêu dùng phụ thuộc mạnh vào thu nhập tốc độ thay đổi thị hiếu người dân Khi khả chi trả cho sản phẩm tiêu dùng xa xỉ người dân tăng lên, thị hiếu khách hàng hướng nhiều đến sản phẩm cao cấp ­ Trong năm gần đây, xuất ngày nhiều thương hiệu bia quốc tế Việt Nam khiến cho cạnh tranh thị trường bia ngày trở nên khốc liệt, đặc biệt phân khúc bia cao cấp Trong đó, Heineken thơng qua niềm đam mê chất lượng đỉnh cao, việc đầu tư cho hệ thống phân phối chương trình truyền thơng hấp dẫn, khẳng định vị nhãn hiệu bia cao cấp số giới, đối thủ lớn Sabeco 3.1.2.3 Địi hỏi khả truyền thơng quảng bá cơng ty ­ Để cạnh tranh với doanh nghiệp quốc tế, Sabeco cần coi trọng hoạt động quảng bá thương hiệu Nếu tính từ năm 2012 đến 2015, doanh thu Sabeco tăng khoảng 25%, chi phí cho chương trình marketing tăng lên cao gấp lần 3.2 Một số đề xuất, kiến nghị 3.2.1 Một số đề xuất kiến nghị nâng cao hiệu cạnh tranh công ty Sabeco Thứ nhất, giải pháp phát triển đa dạng hóa sản phẩm ­ Trước tiên phải nâng cao chất lượng sản phẩm Khi mua sản phẩm việc mong muốn sản phẩm phải có khả thỏa mãn nhu cầu xác định, người tiêu dùng cịn mong muốn sản phẩm có độ ti cậy, độ an tồn chi phí để thỏa mãn nhu cầu phải thấp sản phẩm loại Đây yếu tố làm tăng tính cạnh tranh sản phẩm thị trường Để nâng cao chất lượng sản phẩm cần:  Quản lý chất lượng tổng hợp  Tìm nhà cung ứng sản phẩm uy tín, chất lượng  Phát triển sản phẩm thay  Đầu tư vào máy móc, cải tiến cơng nghệ ­ Phát triển nhãn hiệu bao bì sản phẩm: ngồi việc nâng cao chất lượng sản phẩm Công ty cần phải trọng đến khâu thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch 20 trình sản xuất Việc lựa chọn bao bì cho sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đảm bảo thành công việc phát triển sản phẩm Thứ hai, giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ­ Thành lập phận chăm sóc khách hàng riêng biệt Bộ phận CSKH thường giao cho phòng kinh doanh đảm trách, nên công ty cần lập phận chuyên trách CSKH để hoạt động hiệu hơn: xây dựng sở liệu khách hàng, đề chế độ chăm sóc đối tượng khách hàng, tìm kiếm nhu cầu khách hàng, thu thập thông tin phản hồi khách hàng để điều chỉnh hợp lý khâu dịch vụ, sản phẩm ­ Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường Công ty cần đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường để có thơng tin đầy đủ khách hàng, giúp cho việc quản lý khách hàng dễ dàng thuận tiện Điều không với khách hàng mà với khách hàng tiềm khách hàng thơi khơng sử dụng sản phẩm Chỉ có nắm vững thơng tin khách hàng quan tâm chu đáo đến khách hàng, quan hệ với khách hàng trì lâu dài Đẩy mạnh khảo sát thị trường sở để công ty xây dựng chiến lược chiến thuật tiếp thị ­ Hồn thiện cơng tác chăm sóc khách hàng Khách hàng người mẹ chăm sóc ni dưỡng cơng ty, phải tổ chức tốt cơng tác chăm sóc phục vụ khách hàng Muốn phục vụ khách hàng chu đáo cần phải cú trọng cơng tác CSKH: quản lý liệu khách hàng, khách hàng phải phân loại quản lý thống nhất, bảo quản hồ sơ thơng tin khách hàng an tồn, xây dựng văn hóa chăm sóc khách hàng Thứ ba, giải pháp Maketting ­ Trong giai đoạn cạnh tranh mạnh mẽ gay gắt sản phẩm bia SABECO phải có cách tiếp thị để người tiêu dùng thấy sức hấp dẫn ưu điểm vượt trội sản phẩm cơng ty đối thủ Do đó, cơng ty cần đẩy mạnh cơng tác Maketting để khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm cơng ty nhiều nâng cao hình ảnh SABECO lịng khách hàng Cơng ty cần đẩy mạnh cơng tác xúc tiến bán hàng, hồn thiện kênh phân phối, cải tiến tăng cường hoạt động quảng cáo qua: báo chí hay Internet 3.2.2 Một số đề xuất, kiến nghị nâng cao hiệu áp dụng chiến lược cạnh tranh công SABECO 21  Giữ vững thị phần thị phần có đặc biệt thị trường truyền thống công ty,  Tập trung khai thác vào lợi công ty đội ngũ công nhân lành nghề, nhân viên nhiệt tình hết lịng cơng việc thường dun tập huấn, đào tạo nâng cao tay nghề  Mở rộng thêm địa bàn tiêu thụ cách tìm kiếm thêm nhiều nhà phân phối lớn, nhỏ tỉnh thành nước  Nâng cao chất lượng, giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm nhằm nâng cao khả cạnh tranh sản phẩm thị trường  Thường xuyên có chiến lược sáng tạo, mẻ, đổi cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng  Cải tiến máy móc, thiết bị đạt suất cao Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối mạng lưới bán hàng  Kết hợp tiêu thụ sản phẩm trực tiếp qua website hay sàn thương mại điện tử: Shopee, Lazada, Sendo,… 22 KẾT LUẬN Tóm lại, kể từ thành lập Sabeco trải qua 146 năm xây dựng phát triển để có vị trí Để đưa tên tuổi đến gần với người tiêu dùng khẳng định vị ngành hàng kinh doanh Sabeco thực nhiều chiến lược cạnh tranh khác vào giai đoạn doanh nghiệp sử dụng chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa – chiến lược cạnh tranh tối ưu phù hợp mà Sabeco triển khai Thực chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa, Sabeco khơng ngừng đổi sản phẩm, cung cách kinh doanh, tập trung vào nguồn lực tập trung nhiều vào hoạt động marketing R&D Sabeco có nguồn lực tiềm lực đủ mạnh để thực tốt chiến lược cạnh tranh Nhờ vào chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa mà Sabeco có nhiều lợi cạnh tranh khách hàng, công nghệ, hệ thống phân phối đội ngũ nhân viên, Chính lợi cạnh tranh giúp cho Sabeco mở rộng thêm thị phần đặc biệt khu vực miền Bắc tập khách hàng Sabeco gia tăng cách nhanh chóng cụ thể thị phần Sabeco khu vực miền Bắc ngày tăng dẫn đầu thị phần chung với 43% bên cạnh đạt khen danh giá Tuy nhiên thực chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa Sabeco gặp phải số thách thức đối thủ cạnh tranh hay nhu cầu, thị hiếu khách hàng địi hỏi Sabeco cần có biện pháp hạn chế thách thức phát huy lợi cạnh tranh doanh nghiệp Với thành công mà Sabeco đạt gần tiến tới tầm nhìn doanh nghiệp đề năm 2025 “Phát triển tập đoàn Sabeco thành Tập đoàn đồ uống hàng đầu Việt Nam, có vị khu vực quốc tế” 23 Trường Đại học Thương Mại CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự – Hạnh phúc Lớp: 2122SMGM0111 Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2021 BIÊN BẢN HỌP NHĨM Nhóm 10 I Thời gian, hình thức - Thời gian: Từ 20h30 đến 22h30 ngày 28 tháng 03 năm 2021 - Hình thức: Họp online II Thành phần tham dự - Đầy đủ thành viên nhóm 10 III Mục đích họp Phân công công việc IV Nội dung họp - Nhóm trưởng Thu Trang đưa đề tài thảo luận đưa đề cương - Nhóm trưởng phân công công việc sau: Công việc Người thực Chương 1: Cơ sở lý thuyết Các loại hình chiến Nguyễn Thị Huyền Trang lược 2.1 Giới thiệu cơng ty SABECO Lý Hồi Trang 2.2 Nhận diện chiến lược cạnh tranh công ty Nguyễn Thu Trang SABECO 2.3 Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh Lê Thị Mộng Trang + Nguyễn Kiều tranh công ty SABECO Chương 3: Đánh giá số đề xuất, kiến nghị Mở đầu + Kết luận Làm ppt Làm word + thuyết trình Trang Đinh Thị Thu Trang + Nguyễn Thị Thu Trang Hoàng Thu Trang Hà Thị Thu Trang Trần Thu Trang Hạn nộp word: 06/04/2021 Cuộc họp kết thúc vào hồi 22h30 ngày 28/03/2021 Nhóm trưởng Thư ký Trần Thu Trang Lý Hoài Trang Trường Đại học Thương Mại CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Lớp: 2122SMGM0111 Độc lập – Tự – Hạnh phúc 24 Hà Nội, ngày 10 tháng 04 năm 2021 BIÊN BẢN HỌP NHĨM Nhóm 10 I Thời gian, hình thức: - Thời gian: Từ 20h30 đến 22h30 ngày 10 tháng 04 năm 2021 - Hình thức: Họp online II Thành phần tham dự: - Đầy đủ thành viên nhóm 10 III Mục đích họp: - Hồn thiện nội dung word IV Nội dung họp: - Nhóm trưởng đưa nhận xét - Bạn Đinh Thị Thu Trang nêu ý kiến nhóm đồng ý V Đánh giá chung: - Các bạn nhóm tích cực Cuộc họp kết thúc vào hồi 22h30 ngày 10/04/2021 Nhóm trưởng Thư ký Trần Thu Trang Lý Hồi Trang BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHĨM 10 ST T Họ tên MSV Nhận xét 25 Đánh giá Ký tên 91 Đinh Thị Thu Trang 92 Hà Thị Thu Trang 93 Hoàng Thu Trang 94 Lê Thị Mộng Trang 95 96 97 98 99 100 Lý Hoài Trang (Thư ký) Nguyễn Kiều Trang Nguyễn Thị Huyền Trang Nguyễn Thị Thu Trang Nguyễn Thu Trang 18D21010 19D210117 19D10005 19D12004 19D21018 19D21025 19D210118 19D21025 19D21032 Trần Thu Trang 19D21004 (Nhóm trưởng) 26 ... hóa bia tồn cầu Để tìm hiểu xem cơng ty Sabeco có chiến lược cạnh tranh để cạnh tranh với hãng bia lớn khác nhóm định chọn đề tài thảo luận là: ? ?Chiến lược cạnh tranh tổng công ty bia – rượu – nước. .. ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY SABECO 2.1 Giới thiệu công ty SABECO 2.1.1 Khái quát công ty SABECO - Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn, tên giao dịch SABECO (Saigon... điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh công ty SABECO 12 2.3.1 Phân tích loại hình chiến lược cạnh tranh cơng ty Sabeco 12 2.3.2 Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh SABECO 15 III