Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO)

- Phân tích thực trạng và các yếu tố cấu thành NLCT của HABECO - Xây dựng quy trình nghiên cứu, thực hiện khảo sát, lấy ý kiến của nhân viên và khách hàng, tính toán kết quả để phân tích

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ MINH HÀ

NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT

HÀ NỘI (HABECO)

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, năm 2019

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1 PGS TS Hoàng Văn Hải

2 PGS TS Trần Thị Lan Hương

Hà Nội, năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu nêu trong luận án là trung thực Một số kết luận khoa học của luận án đã được công bố tại một số tạp chí dưới tên của tác giả trong quá trình nghiên cứu của luận án

Tác giả luận án

NCS TẠ MINH HÀ

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 9

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh 9

1.1.1 Các tài liệu nước ngoài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh 9

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước về năng lực cạnh tranh 15

1.2 Tổng quan các tài liệu nghiên cứu thị trường Bia rượu nước giải khát và Tổng công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội (HABECO) 18

1.3 Khoảng trống của các nghiên cứu trước và định hướng nghiên cứu 19

Chương 2: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 21

2.1 Khái luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 21

2.1.1 Cạnh tranh 21

2.1.2 Lợi thế cạnh tranh 23

2.1.3 Năng lực cạnh tranh 24

2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh bia 27 2.2.1 Năng lực quản trị 28

2.2.2 Năng lực tài chính 30

2.2.3 Nguồn nhân lực 31

2.2.4 Năng lực Marketing 32

2.2.5 Công nghệ và sản xuất 37

2.2.6 Văn hóa doanh nghiệp 37

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp 39

2.3.1 Chính sách, pháp luật 39

2.3.2 Dân số và thị hiếu người tiêu dùng 39

2.3.3 Kinh tế 39

2.3.4 Tự nhiên 40

2.3.5 Văn hóa vùng miền 40

2.3.6 Đối thủ cạnh tranh 40

2.3.7 Sự hài lòng khách hàng 41

2.4 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp kinh doanh bia, rượu, nước giải khát và bài học rút ra cho HABECO 42

2.4.1 Công ty Heineken International 42

2.4.2 Công ty China Resource Breweries Ltd 44

2.4.3 Kinh nghiệm của tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn 47

2.4.4 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Tổng công ty cổ phần Bia – rượu – nước giải khát Hà Nội (HABECO) 51

Chương 3: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI 55

3.1 Tổng quan về tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải 55

3.1.1.Sự hình thành và phát triển 55

3.1.2 Mô hình tổ chức quản lý HABECO 55

3.2 Thực trạng nghiên cứu năng lực cạnh tranh của HABECO 57

3.2.1 Năng lực quản trị 58

3.2.2 Thực trạng năng lực tài chính 62

3.2.3 Thực trạng năng lực nhân sự 66

3.2.4 Năng lực Marketing 71

3.2.5 Công nghệ sản xuất bia 89

3.2.6 Văn hóa doanh nghiệp 94

3.3 Kết quả định lượng 96

3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp BRNGK 102

3.4.1 Chính sách, pháp luật 102

3.4.2 Dân số và thị hiếu người tiêu dùng 104

3.4.3 Kinh tế 104

3.4.4 Tự nhiên 105

3.4.5 Văn hóa vùng miền 106

3.4.6 Đối thủ cạnh tranh 108

3.4.7 Sự hài lòng của khách hàng 112

3.5 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của HABECO 115

3.5.1 Thành công 115

3.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 119

Chương 4: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TỔNG CÔNG TY BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT HÀ NỘI 124

4.1 Cơ hội, thách thức với HABECO và hướng phát triển trong thời gian tới 124

4.1.1 Cơ hội 124

4.1.2 Thách thức 126

4.1.3 Xu hướng phát triển ngành bia Việt Nam trong thời gian tới 129

4.2 Định hướng phát triển của công ty đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035 132 4.3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO 136

4.3.1 Nâng cao năng lực quản trị 136

4.3.2 Nâng cao năng lực tài chính 137

4.3.3 Giải pháp nâng cao nguồn nhân lực 138

4.3.4 Giải pháp về Marketing 139

4.3.5 Giải pháp về công nghệ sản xuất 144

4.3.6 Giải pháp về hoàn thiện văn hóa DN 144

4.4 Kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước 146

4.4.1 Kiến nghị với Bộ Công Thương 146

4.4.2 Kiến nghị với Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát 147

KẾT LUẬN 149

DANH MỤC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ 151

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 152

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Chữ viết

tắt

AB Inbev Anheuser-Busch InBev

APEC Asia-Pacific Economic Cooperation Diễn đàn Hợp tác Kinh tế

châu Á – Thái Bình Dương ASEAN Association of Southeast Asian Nation Hiệp hội các quốc gia Đông

CPTPP Comprehensive and Progressive

Agreement for Trans-Pacific

Partnership

Hiệp định Đối tác Toàn diện

và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương

Nam – Liên minh châu Âu

FPT ISO International Organization for

OECD Organisation for Economic

Co-operation and Development

Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế

R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển ROA Return on Assets Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài

sản

chủ sở hữu

SWOT Strengths, Weakness, Opportunities,

Threats

Điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội, thách thức

VBA Hiệp hội bia, rượu, nước giải khát Hà

Nội VCSC Viet capital securities Công ty chứng khoán Bản

Việt VIRAC Vietnam Industry Research And

Consultancy

Công ty cổ phần nghiên cứu ngành và tư vấn Việt Nam VRIN Valuable, Rare, Inimitable

Nonsubstituable

Có giá trị, khan hiếm, không bắt chước được, không thay thế được

WIPO World Intellectual Property

Organization

Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới

WTO World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Mô hình SWOT 10

Bảng 3.1 Đối tượng khảo sát HABECO 57

Bảng 3.2: Khảo sát về năng lực quản trị 58

Bảng 3.3 So sánh điểm mạnh, điểm yếu của HABECO với DN bia khác 62

Bảng 3.4: Một số chỉ tiêu về năng lực tài chính của HABECO 63

Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu về năng lực tài chính của SABECO 64

Bảng 3.6: Bảng so sánh ROA, ROE, ROS của Habeco so với doanh nghiệp khác 65

Bảng 3.7: Cơ cấu lao động HABECO năm 2015 - 2018 66

Bảng 3.8: Tình hình đào tạo của HABECO 68

Bảng 3.9: Kết quả khảo sát về năng lực nhân sự của công ty 69

Bảng 3.10: Số lượng tiêu thụ sản phẩm bia qua các năm 74

Bảng 3.11: Giá một số loại bia bán chạy trên thị trường năm 2018 78

Bảng 3.12: Kết quả khảo sát về giá sản phẩm 79

Bảng 3.13: Kết quả khảo sát về kênh phân phối 82

Bảng 3.14: Tần suất xuất hiện các hoạt động xúc tiến 84

Bảng 3.15: Chi phí cho hoạt động truyền thông của HABECO 85

Bảng 3.16: Kết quả khảo sát về hoạt động xúc tiến hỗn hợp 87

Bảng 3.17: Nguyên vật liệu sản xuất bia 90

Bảng 3.18: Kết quả khảo sát về công nghệ và sản xuất 93

Bảng 3.19: Kết quả khảo sát về văn hóa DN 96

Bảng 3.20: Đánh giá độ tin cậy của thang đo sơ bộ 97

Bảng 3.21: Đánh giá độ tin cậy của thang đo chính thức 98

Bảng 3.22 Mô hình hồi qui các yếu tố cấu thành đến năng lực cạnh tranh 99

của doanh nghiệp 99

Bảng 3.23 Các văn bản liên quan đến bia, rượu 103

Bảng 3.24 Sơ lược về trọng tâm hoạt động và vị thế của các công ty lớn 108

Bảng 3.25: Đánh giá của khách hàng về bia Hà Nội và bia Sài Gòn 113

Bảng 4.1 Dự báo lượng tiêu thụ và tốc độ tăng trưởng của bia 129

Bảng 4.2 Một số chỉ tiêu của HABECO đến năm 2025 136

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1: Mô hình xây dựng bảng hỏi và điều tra số liệu sơ cấp 5

Hình 1.1: Mô hình kim cương – Michael Porter 11

Hình 1.2: Mô hình của Michael Porter về 5 lực lượng cạnh tranh 12

Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức HABECO 56

Hình 3.2: Cơ cấu sản lượng bia Việt Nam theo công ty năm 2016 60

Hình 3.3: Cơ cấu sản lượng bia Việt Nam theo công ty năm 2017 60

Hình 3.4: Cơ cấu sản lượng bia Việt Nam theo công ty năm 2018 60

Hình 3.5 Năng lực tài chính của công ty qua điều tra, khảo sát 65

Hình 3.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn năm 2018 67

Hình 3.7: Sản lượng tiêu thụ bia các loại 2014-2017 74

Hình 3.8: Ý kiến của nhân viên về lí do khách hàng chọn mua SP 77

Hình 3.9: Kết quả khảo sát về mức độ yêu thích bia 77

Hình 3.10: Mô hình bán hàng của HABECO 80

Hình 3.11: Số lượng khách hàng cấp 1 81

Hình 3.12: Kênh phân phối sản phẩm của HABECO 81

Hình 3.13: Khảo sát về địa điểm mua sản phẩm HABECO 83

Hình 3.14: Mức chi cho hoạt động truyền thông của HABECO và Sabeco 86

Hình 3.15: Khảo sát khách hàng về hoạt động truyền thông của HABECO 87

Hình 3.16: Số lượng bia khách hàng sử dụng trong tuần 113

Hình 3.17: Số lượng rượu khách hàng sử dụng trong tuần 113

Hình 3.18: Khảo sát về sự không hài lòng của khách hàng về HABECO 115

Hình 4.1 Tổng lượng tiêu thụ bia giai đoạn 2014-2018 125

Hình 4.2 Công suất sản xuất bia của các DN trong ngành năm 2018 127

Hình 4.3 Các vấn đề quan tâm của người Việt 130

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nâng cao năng lực cạnh tranh (NLCT) hiện nay được rất nhiều quốc gia và doanh nghiệp (DN) trên thế giới quan tâm Tại Việt Nam vấn đề này càng trở nên cấp thiết hơn, trong bối cảnh hội nhập kinh tế, quốc tế chủ động, tích cực, nền kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu vào sân chơi chung của thế giới Vì vậy, để có thể cạnh tranh và giành thắng lợi đối với các DN nước ngoài, các DN của Việt Nam cần không ngừng nâng cao NLCT

Ngành Bia – Rượu – Nước giải khát (BRNGK) là một ngành kinh tế quan trọng, sản xuất ra nhiều sản phẩm (SP) đáp ứng nhu cầu thiết yếu của con người, không chỉ đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu ra thế giới Tại Việt Nam, bia là một trong những mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn trong nhu cầu tiêu dùng của KH, bia chiếm tới 94% tổng tiêu thụ đồ uống có cồn và 31% trong tổng thị trường đồ uống Năm

2018, tốc độ tăng trưởng ngành này đạt 5,7% - cao nhất trong nhóm 10 quốc gia có quy

mô thị trường lớn nhất [24] Theo Tổng cục Thống kê, ngành BRNGK hàng năm đóng góp cho ngân sách với những con số ấn tượng, năm 2018, toàn ngành nộp ngân sách hơn 50.000 tỷ đồng Ngoài ra, ngành tạo việc làm cho rất nhiều lao động với mức thu nhập khá cao và ổn định

Theo thống kê của Hiệp hội Bia-Rượu-Nước giải khát Việt Nam, tính đến năm

2018, cả nước có 110 cơ sở sản xuất bia nằm trên 43 tỉnh, thành phố Theo quy hoạch phát triển ngành bia, rượu, nước giải khát Việt Nam của Bộ Công Thương đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030, đến năm 2020 cả nước sản xuất khoảng 4,1

tỷ lít bia; đến năm 2025, quy mô sản xuất bia sẽ tăng lên 4,6 tỷ lít; năm 2035, sản lượng bia sản xuất trong nước sẽ tăng lên 5,5 tỷ lít Để có thể phát triển được ngành bia, rượu, nước giải khát, các doanh nghiệp trong ngành cần nghiên cứu đầy đủ cơ hội để nắm bắt và phát triển, bên cạnh đó không thể không chuẩn bị đối phó với các thách thức trên thị trường ngày càng khốc liệt này [89]

Một trong những DN có vị trí trong ngành là Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO) với hơn 60 năm hình thành và phát triển Tổng công ty trải qua nhiều thăng trầm với nhiều giai đoạn lịch sử và dần dần ghi được dấu ấn sâu đậm trong tâm trí khách hàng (KH) không chỉ ở thị trường Hà Nội mà HABECO có mặt trên toàn quốc và có những SP tiếp cận với thị trường

2

trong khu vực và thị trường quốc tế SP chủ đạo của Tổng công ty là SP bia, với bí quyết đặc biệt đi cùng sự phát triển của Tổng công ty, SP bia sau bao nhiêu năm vẫn giữ được hương vị và hình ảnh trong tâm trí người tiêu dùng Với vị trí thứ 3 trong thị phần ngành bia, doanh thu tiêu thụ tăng đều qua các năm từ 6.710 tỷ đồng năm 2013 tăng lên 7.867 vào năm 2017 với sản lượng tiêu thụ 766 triệu lít Tuy nhiên, vào năm

2017, sản lượng tiêu thụ và doanh thu của Tổng công ty đang có dấu hiệu suy giảm do cạnh tranh gay gắt của các DN trong ngành Do vậy, lí do lựa chọn đề tài của tác giả xuất phát từ những căn cứ nhất định:

Thứ nhất, Việt Nam tham gia kí kết và là thành viên của nhiều tổ chức kinh

tế trên thế giới Với tình hình cạnh tranh gay gắt trong ngành, nhất là khi Việt Nam gia nhập nhiều tổ chức kinh tế lớn như ASEAN, APEC, WTO và mới đây nhất là hiệp định CPTPP Đây là cơ hội lớn để các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và HABECO nói riêng có thể mở rộng thị trường, nâng cao uy tín và đưa thương hiệu DN Việt Nam ra thế giới Tuy nhiên, Tổng công ty phải đối mặt với những thách thức rất lớn của các doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài để giữ được thị phần và uy tín Vì vậy, nâng cao NLCT của HABECO là việc làm cần thiết để Tổng công ty cạnh tranh hiệu quả và cải thiện vị thế trên thị trường nội địa và thế giới

Thứ hai, Tổng công ty đưa ra thị trường một số loại bia khác nhau đáp ứng

những phân khúc thị trường phù hợp Tuy nhiên, với tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các DN đối thủ thường có những SP mới đáp ứng được nhu cầu luôn thay đổi và phát triển của người tiêu dùng Sabeco vẫn chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường bia, tuy nhiên doanh thu lại thấp hơn Heineken và HABECO đang có

sự giảm sút mạnh mẽ cả về doanh thu và thị phần Năm 2018, doanh thu đã sụt giảm 5%, lợi nhuận sau thuế giảm 23% so với năm 2017, đây là một vấn đề rất đáng

lo ngại với HABECO Xu hướng tiêu dùng của KH biến chuyển mạnh mẽ từ thị trường trung cấp sang cao cấp Điều này làm thay đổi rất lớn đến tư duy sản xuất của DN Nếu Tổng công ty không nhanh chóng nghiên cứu và đưa ra các SP phù hợp sẽ bị suy giảm sức cạnh tranh

Thứ ba, khu vực thị trường của Tổng công ty bị thu hẹp do thiếu đầu tư xứng

đáng mở rộng thị trường Năm 2014-2017, thị trường bia của công ty tăng trưởng

3

mạnh nhất là ở vùng Nam Bộ, nhưng phần thị trường này đang dần bị các công ty khác chiếm lĩnh, nhất là ĐTCT mạnh Sabeco, thị trường miền Bắc cũng bị giảm sút Điều này đáng báo động vì thị trường miền Bắc vẫn là thị trường chủ yếu của công

ty trong nhiều năm Một vấn đề khác là phân khúc thị trường cao cấp đang bị các ĐTCT nước ngoài chiếm giữ Năm 2015, Tổng công ty đưa ra SP bia Trúc Bạch để tiến vào thị trường này mặc dù được phản hồi tốt nhưng vẫn chưa mang lại hiệu quả

rõ rệt Năm 2018, thị phần và khu vực tiêu thụ của Tổng công ty tiếp tục bị thu hẹp còn 15% thị phần so với 17% năm 2017, đây là dấu hiệu cho thấy sự suy giảm NLCT của Tổng công ty

Chính vì những lí do trên, nghiên cứu sinh đã chọn đề tài: “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội (HABECO)” làm đề tài luận án tiến sĩ

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của HABECO đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Xuất phát từ mục đích nghiên cứu, luận án tập trung vào một số nhiệm vụ nghiên cứu sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lí luận về cạnh tranh và NLCT, làm rõ ý nghĩa về nâng cao NLCT của các DN Xây dựng khung tiêu chí đánh giá các yếu tố cấu thành NLCT của DN

- Phân tích thực trạng và các yếu tố cấu thành NLCT của HABECO

- Xây dựng quy trình nghiên cứu, thực hiện khảo sát, lấy ý kiến của nhân viên

và khách hàng, tính toán kết quả để phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của HABECO

- Từ điểm mạnh, điểm yếu của HABECO tác giả đề xuất giải pháp nhằm nâng cao NLCT của HABECO tầm nhìn đến năm 2035, khuyến nghị với các cơ quan quản lý vĩ mô về vấn đề năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp bia, rượu, nước giải khát nói riêng

4

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là năng lực cạnh tranh của Tổng công ty bia, rượu, nước giải khát Hà Nội

3.2 Phạm vi nghiên cứu

* Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và NLCT của HABECO bao gồm các yếu tố: Năng lực quản trị, năng lực nhân sự, năng lực tài chính, năng lực Marketing, năng lực công nghệ sản xuất và văn hóa doanh nghiệp

* Về không gian: Phân tích, đánh giá NLCT của HABECO qua các nhân viên của Tổng công ty cụ thể: Tổng công ty mẹ; Nhà máy Bia Hà Nội – Mê Linh; Công ty cổ phần thương mại Bia Hà Nội (HABECO Tradeding) chuyên kinh doanh bia hơi; Công ty TNHH thương mại Bia Hà Nội (MTV) tiêu thụ bia chai, bia lon Nghiên cứu tập trung tại địa bàn miền Bắc, là thị trường chủ đạo của HABECO

* Về thời gian: Phân tích, đánh giá thực trạng NLCT của HABECO giai đoạn 2013-2018, đề xuất giải pháp nâng cao NLCT của Tổng công ty đến 2025, tầm nhìn đến 2035

4 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận án

Luận án được thực hiện dựa trên cơ sở kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như sau

- Phương pháp thống kê, mô tả

Luận án sử dụng nhiều nguồn tài liệu từ Tổng cục Thống kê, Bộ Công Thương, Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam, Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội, các tài liệu, báo cáo nghiên cứu thời gian trước Các tài liệu này được NCS tập hợp để phân tích, đánh giá thực trạng NLCT của HABECO

- Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh

Ngoài những tài liệu thu thập được từ Tổng công ty và các các công ty con của HABECO, NCS còn thu thập những tài liệu thứ cấp từ các báo, tạp chí chuyên ngành, tài liệu từ các hội thảo cũng như các trang web có nội dung liên quan đến đề tài

5

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tác giả xin ý kiến của các chuyên gia,

các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực cạnh tranh thông qua các cuộc tọa đàm, trao đổi Tập trung gặp gỡ, lấy ý kiến của cán bộ lãnh đạo trong công ty; từ đó, xây dựng được bảng hỏi phù hợp

- Phương pháp điều tra, khảo sát

+ Tác giả tiến hành điều tra khảo sát 400 nhân viên của Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu Nước giải khát Hà Nội (HABECO) và 300 KH là đối tượng thị trường mục tiêu của HABECO

+ Dữ liệu khảo sát KH thông qua điều tra, phỏng vấn tiến hành trong giai đoạn

từ tháng 4/2018 đến tháng 10/2018

- Quy trình nghiên cứu

Hình 1: Mô hình xây dựng bảng hỏi và điều tra số liệu sơ cấp

Nguồn: Tác giả tự xây dựng từ nhiều nguồn khác nhau

Giai đoạn 1: Thiết kế bảng hỏi để khảo sát sơ bộ Dựa trên những lí thuyết và các tài liệu thứ cấp, NCS nghiên cứu về NLCT của DN nói chung và HABECO nói riêng, từ đó xây dựng bảng hỏi sơ bộ để tiến hành phỏng vấn, khảo sát thử

Giai đoạn 2: Phỏng vấn sơ bộ

NCS tiến hành phỏng vấn 20 chuyên gia là các lãnh đạo, nhân viên của HABECO và các chuyên gia nghiên cứu trong lĩnh vực năng lực cạnh tranh (danh sách chuyên gia ở Phụ lục 4) Từ những ý kiến của các chuyên gia, NCS chỉnh lại bảng hỏi, sau đó tiến hành khảo sát thử 50 phiếu

6

Giai đoạn 3: Phỏng vấn chính thức

NCS tiến hành phỏng vấn chính thức bằng cách phát bảng hỏi trực tiếp đến lãnh đạo và các nhân viên của HABECO Mẫu phiếu cho KH được tác giả xây dựng trên nền tảng của Google Form để có thể tiếp cận được đa số khách hàng từ nhiều khu vực khác nhau Phương pháp này được thực hiện nhằm khảo sát ý kiến của người tiêu dùng về sản phẩm của bia Hà Nội và bia Sài Gòn hiện nay về các mặt: Sản phẩm, Marketing, thương hiệu, thói quen tiêu dùng…KH thường xuyên sử dụng SP của HABECO

• Các thức chọn mẫu và kích thước mẫu khảo sát

Để đảm bảo độ tin cậy của các thông tin thu được cỡ mẫu lựa chọn phải đủ lớn Khi đó phân phối của trung bình mẫu sẽ gần với phân phối chuẩn Mẫu được chọn qua 2 giai đoạn là chọn mẫu theo cụm để đảm bảo các cụm được chọn có những đặc điểm giống nhau theo các tiêu chí nghiên cứu [59] Tác giả chọn mẫu theo cụm nhằm mục đích lựa chọn các trường theo các tiêu chí về qui mô, khu vực địa lý Mẫu được chọn theo các tiêu chí nghiên cứu đó là số lượng bia trung bình khách hàng sử dụng Theo báo cáo phân tích của BVSC mức bia tiêu thụ của người Việt Nam trung bình là 30 lít/người/năm, độ lệch chuẩn là 2,8 lít Theo báo cáo của Habeco có 26 đơn vị thành viên với 5000 nhân viên, công suất năm 2018 đạt 500.000.000 lít bia và có số lượng khách hàng khoảng 20.000.000 người phân bố khắp miền Bắc

Giai đoạn 2 tác giả chọn mẫu phân tầng – ngẫu nhiên Trên cơ sở của tổng số nhân viên của DN là 5000 nhân viên, cỡ mẫu tố thiểu để đảm bảo số liệu thu thập

có độ tin cậy là 239 người (Phụ lục 3) Tuy nhiên trong nghiên cứu tác giả đã cố gắng thu thập thông tin càng nhiều càng tốt và tác giả đã phát ra 400 phiếu ở các đơn vị khảo sát

Kết quả thu về tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, loại bỏ những biến không cần thiết, từ đó xây dựng bảng hỏi chính thức theo thang đo Likert 5 mức độ: (1) Không đồng ý; (2) Ít đồng ý; (3) Không đồng ý cũng không phản đối; (4) Đồng ý; (5) Hoàn toàn đồng ý

7

5 Đóng góp mới về khoa học của luận án

Thứ nhất, NCS đưa ra 6 yếu tố cấu thành đến NLCT của HABECO là: (1)

Năng lực quản trị; (2) Năng lực tài chính; (3) Năng lực nhân sự; (4) Năng lực Marketing; (5) Năng lực công nghệ và sản xuất; (6) Văn hóa doanh nghiệp Các yếu

tố tác động là : (1) Chính sách, pháp luật; (2) Dân số; (3) Kinh tế; (4) Tự nhiên; (5) ĐTCT; (6) Sự cảm nhận của KH

Thứ hai, từ kết quả khảo sát và phỏng vấn trực tiếp, luận án xác định được

mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến NLCT của HABECO Luận án thực hiện kiểm định mô hình, kết quả đều đạt yêu cầu và đảm bảo độ tin cậy Từ các kết quả

đó, luận án đưa ra các đề xuất để nâng cao NLCT của HABECO trong thời gian tới

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của Luận án

6.1 Ý nghĩa lý luận

Có nhiều nghiên cứu về NLCT ở nhiều lĩnh vực khác nhau nhưng những nghiên cứu về NLCT của các doanh nghiệp BRNGK là chưa có nhiều, cũng như các công trình nghiên cứu về HABECO là hầu như không có Luận án đã đưa ra được khái niệm về NLCT của các DN kinh doanh BRNGK Xây dựng các yếu tố cấu thành NLCT và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến ngành BRNGK

6.2 Ý nghĩa thực tiễn

Thứ nhất, HABECO là một DN có hơn 60 năm hình thành và phát triển, tuy

nhiên những năm gần đây DN đang có sự giảm sút về sản lượng cũng như mất dần

vị thế trên thị trường Luận án đưa ra cái nhìn toàn cảnh về NLCT của Tổng công ty trong thời gian qua, nhấn mạnh những thành công đạt được và những hạn chế từ đó

đề xuất giải pháp nâng cao trong thời gian tới

Thứ hai thực hiện khảo sát và kiểm định mô hình liên quan đến NLCT của

HABECO Từ đó đưa ra những phát hiện có ý nghĩa thực tiễn về NLCT của HABECO, làm cơ sở cho các giải pháp và kiến nghị

Thứ ba luận án là tài liệu tham khảo cho những nhà nghiên cứu, sinh viên,

những người quan tâm về vấn đề NLCT của HABECO Các nhà quản trị doanh nghiệp, cơ quan quản lý nhà nước rút ra kinh nghiệm trong hoạch định chiến lược

và nâng cao năng lực cạnh tranh

8

7 Kết cấu của Luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận án có 4 chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận án

Chương 2: Cơ sở lí luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Chương 3: Phân tích năng lực cạnh tranh của Tổng công ty cổ phần Bia –

Rượu – Nước giải khát Hà Nội

Chương 4: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội

9

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh

1.1.1 Các tài liệu nước ngoài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh

1.1.1.1 Các khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Các khái niệm về cạnh tranh và NLCT xuất hiện từ rất lâu Có rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm đưa ra các khái niệm khác nhau nhưng vẫn chưa đưa ra được một khái niệm thống nhất về NLCT NCLT có thể được xem xét và nghiên cứu dưới 4 cấp độ: NLCT quốc gia, NLCT ngành, NLCT DN và NLCT SP Cả 4 cấp độ này có mối quan hệ mật thiết với nhau nhưng luận án chỉ tập trung nghiên cứu khía cạnh NLCT của DN Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về NLCT

Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) định nghĩa “Cạnh tranh là khả năng của các DN, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”

Theo K.Marx (1848): ‘‘Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch” [35]

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus (2000) cho rằng

“Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường” [50]

Michael E Porter – Giáo sư trường Kinh doanh Havard, người được coi là có nhiều công trình và có sức ảnh hưởng nhất đến lĩnh vực cạnh tranh và NLCT quốc

tế Trong cuốn sách “Competitive Strategy”, ông cho rằng: “NLCT là khả năng tạo

dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững” Ba chiến lược cạnh tranh ông đưa ra là chiến lược CP thấp, chiến lược khác biệt hóa SP và chiến lược tập trung sẽ giúp DN nâng cao được NLCT bên cạnh các yếu tố cơ bản như năng suất, chất lượng, công nghệ Và ông cũng khẳng định rằng khó có thể sử dụng các chiến lược này cùng một lúc Quan

10

điểm của ông là: “Một nhà sản xuất CP thấp và một nhà sản xuất có SP đặc trưng khác biệt và bán giá cao hiếm khi có thể so sánh được với nhau Các chiến lược thành công đòi hỏi phải lựa chọn; nếu không chúng sẽ bị bắt chước dễ dàng” [55, tr 13] Điều quan trọng với các tổ chức kinh doanh là phải tạo được lợi thế cạnh tranh

bền vững nghĩa là phải liên tục cung cấp cho thị trường giá trị đặc biệt mà không có ĐTCT nào có thể cung cấp được

1.1.1.2 Các mô hình năng lực cạnh tranh

a Mô hình ma trận SWOT

Mô hình SWOT là viết tắt của chữ Strengths (các điểm mạnh) Oppotunities (các cơ hội) Weaknesses (Các điểm yếu), Threates (Các thách thức) Các doanh nghiệp muốn nâng cao NLCT và đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp trong tương lai cần phân tích 4 nhân tố trên để tim ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cũng như nghiên cứu sự tác động của môi trường kinh doanh để tìm ra cơ hội và thách thức trên thị trường Mô hình này được đưa ra và phát triển từ những năm

1960 do Viện Nghiên cứu Standford, Califonia gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F Stewart và Birger Lie thực hiện khảo sát hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất trong 9 năm

Bảng 1.1: Mô hình SWOT

11

b Mô hình kim cương

Trong cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” xuất bản năm 1990, Michael

Porter [54] đưa ra “mô hình kim cương” để lý giải về lý do tại sao các ngành công nghiệp cụ thể trở nên cạnh tranh tại các địa điểm cụ thể Mô hình đầu tiên chỉ có bốn thành phần liên quan đến nhau: (1) Điều kiện nhân tố sản xuất như nhân lực, vật chất, kiến thức, nguồn vốn, cơ sở hạ tầng,…; (2) Điều kiện về nhu cầu là xuất phát từ nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp phải tạo ra các sản phẩm mới hơn và vượt trội hơn so với ĐTCT; (3) Yếu tố áp lực cạnh tranh đặt doanh nghiệp đối mặt với việc đưa ra các chiến lược, mục tiêu, cách thức quản lý phù hợp để đưa doanh nghiệp tới thành công; (4) Các ngành hỗ trợ và có liên quan có thể sản xuất các yếu

tố đầu vào quan trọng đối với sự đổi mới và quốc tế

Nguồn: “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” - Michael Porter

Hình 1.1: Mô hình kim cương – Michael Porter

Michael Porter thêm hai biến số vào mô hình này để ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như một quốc gia đó là các sự kiện khách quan như sự tác động của các yếu tố mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được như sự biến đổi của các yếu tố môi trường tự nhiên, sự phát triển vũ bão của khoa học công nghệ, sự gia tăng dân số, hay sự dịch chuyển về kinh tế, chính trị của các quốc gia

sẽ ảnh hưởng lớn đến sự chuyển dịch lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp hay một quốc gia Biến số thứ hai không thể không nhắc đến đó là chính phủ, biến số này có

12

thể ảnh hưởng đến tất cả các yếu tố trong “mô hình kim cương”, quyết định NLCT của doanh nghiệp Mô hình kim cương của Michael Porter được áp dụng và thành công với nhiều doanh nghiệp nhưng vẫn còn chưa phù hợp với sự phát triển kinh tế điển hình là sự xuất hiện của các công ty đa quốc gia nên Dunning (1992) [94] đã đưa hoạt động của các công ty đa quốc gia như một biến số thứ ba thêm vào mô hình này

c Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này thường được gọi là “Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter”, được rất nhiều các doanh nghiệp sử dụng để phân tích xem có nên gia nhập hay kinh doanh tại một thị trường nào đó không, mô hình này còn cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận Trong ba cuốn

sách nổi tiếng của mình về cạnh tranh (“Chiến lược cạnh tranh”, “Lợi thế cạnh tranh” và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia”) [54,55,56], Michael Porter đều đề cập

đến mô hình này, ông cho rằng ngành kinh doanh nào cũng bị chịu tác động bởi năm lực lượng cạnh tranh thể hiện ở mô hình sau:

Nguồn: “Chiến lược cạnh tranh” - Michael Porter

Hình 1.2: Mô hình của Michael Porter về 5 lực lượng cạnh tranh

13

Một nghiên cứu khác cũng dựa vào mô hình trên đó là nghiên cứu của Edward Molendowski và cộng sự "Changes In Competitiveness Among The Visegrad Countries After Accession To The European Union: A Comparative Analysis Based

On A Generalized Double Diamond Model" [98], bài viết này tìm hiểu mức độ mà các mối quan hệ kinh tế với các đối tác quốc tế và các hoạt động của các tập đoàn xuyên quốc gia ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các nước Visegrad Group(liên minh 4 nước Trung Âu - Cộng hòa Séc, Hungary, Ba Lan và Slovakia), và làm thế nào mối quan hệ này thay đổi trong thời kỳ hậu WTO Các kết quả phân tích thực chứng hội nhập kinh tế toàn cầu tạo thành một yếu tố thiết yếu của NLCT mỗi quốc gia Đối với Cộng hòa Séc, điều đó cung cấp các điều kiện trong nước thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp và sự phát triển của cạnh tranh trong nước

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng trong nghiên cứu của Rajasekar, James; Mueid Al Raee "An analysis of the telecommunication industry in the Sultanate of Oman using Michael Porter's competitive strategy model" [105] Bài viết sử dụng mô hình này để xác định các lực lượng cạnh tranh

có ảnh hưởng đến ngành viễn thông của Vương quốc Hồi giáo Oman như thế nào Các số liệu được thu thập chủ yếu từ các nguồn thứ cấp như các cuộc phỏng vấn được công bố của tổng giám đốc các công ty viễn thông ở Oman, các báo cáo của chính phủ, và Cơ quan Quản lý viễn thông của Oman (TRA) Các phân tích cho thấy các lực lượng cạnh tranh mạnh nhất trong ngành công nghiệp này là sự cạnh tranh giữa các ĐTCT và mối đe dọa của sản phẩm thay thế Trong khi các mối đe dọa xâm nhập và sức mạnh của người mua cũng có một tác động đáng kể, sức mạnh của các nhà cung cấp là các tác động rất hạn chế Từ đó, cho thấy tác động mạnh mẽ của mô hình này đến chiến lược cạnh tranh trong ngành viễn thông ở Oman, và nghiên cứu đưa ra kiến nghị, giải pháp đối phó với những lực lượng tác động mạnh đến ngành viễn thông ở Oman

1.1.1.3 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Đã có rất nhiều công trình, các nhà kinh tế nghiên cứu về các tiêu chí và các yếu tố tác động đến NLCT của DN Mỗi nghiên cứu là phân tích các yếu tố đó dưới các góc độ khác nhau

Elmira Manafzadeh, Ali Ramezani (2016) trong bài viết "Identifying and prioritizing the effect of marketing mix from the customer’s perspective (4C) on the competitiveness of insurance companies using DEMATEL technique: A case study

of Tehran Insurance Companies" [97], phân tích tác động của chiến lược

marketing-mix (chiến lược marketing hỗn hợp) theo mô hình 4C từ phía KH ảnh hưởng đến NLCT của DN bảo hiểm Tehran Bài viết thực hiện khảo sát 384 KH theo mẫu ngẫu nhiên, từ đó đưa ra các yếu tố tác động mạnh nhất đến NLCT của

DN bảo hiểm là:CP và thái độ của KH, mối quan hệ và khả năng mua của KH

Nghiên cứu của Olaf Flak, Grzegorz Głód, "Features of Polish Companies Results of the Company Competitiveness Barometer 2014" [95] nghiên cứu về

NLCT của các công ty ở Ba Lan năm 2014 Bài viết đã đưa ra mô hình NLCT tích hợp nhiều yếu tố qua nghiên cứu 252 công ty tham gia khảo sát Trong đó tăng trưởng và phát triển của công ty bị ảnh hưởng bởi NNL, khả năng phát triển công nghệ và “tuổi” của công ty cũng có ảnh hưởng đến NLCT bền vững

Sankrusme, Sinee (2011) trong nghiên cứu "Marketing Strategy Competition among Beer Companies before Liquor Liberalization" [109], phân tích chiến lược

Marketing của một số công ty bia trong nước và bia nhập khẩu tại Thái Lan Các chiến lược tiếp thị của các loại bia trong nước là các chiến lược liên quan đến SP như đa dạng hóa SP, bán kèm rượu địa phương với bia, chiến lược giá, chiến lược truyền thông, chiến lược phân phối, chiến lược thương hiệu và các chiến lược tập trung vào việc làm hài lòng KH, DV sau bán hàng Một số công ty sử dụng ma trận SWOT

để đưa ra chiến lược nhằm để cạnh tranh trên thị trường bia ngày càng khốc liệt

Một nghiên cứu về một hãng bia khá nổi tiếng của Nhật là Sapporo “Holdings Limited 2006 company profile edition 1: SWOT Analysis” [117], nhấn mạnh yếu tố

quyết định đến duy trì và nâng cao chất lượng SP bia là nguyên vật liệu đầu vào vì

15

vậy công ty Sapporo kiểm soát chặt chẽ các nhà cung ứng Nghiên cứu sử dụng ma trận SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty để đối mặt với tình trạng cạnh tranh gay gắt của các công ty sản xuất bia trong và ngoài nước trên thị trường bia Nhật Bản

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước về năng lực cạnh tranh

Đề tài khoa học cấp bộ của Nguyễn Anh Tuấn và cộng sự (2007), "Nghiên cứu thực trạng và giải pháp nâng cao NLCT trong lĩnh vực lữ hành quốc tế của Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế” [77] Đề tài tập trung phân tích NLCT trong

lĩnh vực lữ hành quốc tế của Việt Nam Phân tích về các khía cạnh như thị trường, marketing , SP và DV lữ hành, vốn, công nghệ trình độ quản lý, nghiên cứu phát triển SP mới, nhân lực, giá và chỉ rõ được thành công và hạn chế của từng chỉ tiêu

Sử dụng ma trận “SWOT” đánh giá NLCT lĩnh vực lữ hành quốc tế

Luận án tiến sĩ của Nguyễn Mạnh Hùng (2013), "Nâng cao NLCT của ngành viễn thông Việt Nam" [26] vận dụng mô hình kim cương mở rộng của Michael Porter đánh giá 6 nhân tố ảnh hưởng đến NLCT ngành viễn thông: Chiến lược, cấu trúc cạnh tranh, cầu thị trường, đầu tư nước ngoài, yếu tố sản xuất, các ngành công nghiệp bổ trợ

- Về NLCT của DN, các công trình đưa ra các tiêu chí cơ bản để phân tích và

mỗi DN có thể bổ sung thêm các tiêu chí khác để làm rõ hơn về NLCT của DN

Trong cuốn sách "NLCT của DN trong điều kiện toàn cầu hóa”, Trần Sửu

(2006) [63] Tác giả đã đưa ra các lí thuyết về cạnh tranh, các yếu tố cấu thành NLCT như năng lực quản lý, nguồn lực DN, nghiên cứu và triển khai, yếu tố SP, thị phần, thương hiệu Chỉ tiêu đánh giá, tổ chức DN, tỷ lệ nhân viên, sáng kiến mới,

cơ sở vật chất, tài chính, thị phần, năng suất LĐ, chất lượng môi trường sinh thái, giá trị vô hình Cuốn sách đưa ra nhiều chỉ tiêu cơ bản để đánh giá NLCT của DN nhưng với thị trường hiện nay thì không còn phù hợp

Một số công trình nghiên cứu cũng đưa ra các tiêu chí như trên để phân tích NLCT

của các DN Việt Nam tiêu biểu như các công trình [26,27,28,29,32,33,37,38,39,43]

Nguyễn Viết Lâm (2014), "Bàn về phương pháp xác định NLCT của các DN Việt Nam" [39] đề xuất danh mục các chỉ tiêu, yếu tố bộ phận điển hình cấu thành

16

NLCT của DN gồm 2 nhóm, 10 chỉ tiêu, và trên 20 yếu tố khác nhau Nhóm 1, các chỉ tiêu liên quan đến hiệu quả SXKD: Kết quả SXKD gồm doanh thu và thị phần; Kết quả SXKD gồm 5 yếu tố: CP trên 1000 đồng doanh thu thuần, lợi nhuận trên

1000 đồng doanh thu thuần, hệ số doanh lợi vốn kinh doanh, hệ số khả năng sinh lời của tài sản; khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu Nhóm 2 các chỉ tiêu liên quan đến năng lực kinh doanh trong chuỗi giá trị của DN và tạo giá trị cho KH gồm 8 chỉ tiêu: Khả năng nguồn vốn, NNL, trình độ khoa học công nghệ, khả năng quản lý và đổi mới, khả năng hoạch định chiến lược marketing năng lực marketing mix, khả năng cung cấp các DV, sức mạnh thương hiệu của DN Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra phương pháp đánh giá, đo lường giá trị của các chỉ tiêu, các yếu tố bằng định tính và định lượng như phương pháp phỏng vấn chuyên gia, phỏng vấn đối tượng phù hợp Bài viết cũng đề cập đến cách xác định trọng số của các chỉ tiêu bằng phương pháp chuyên gia, phương pháp hồi quy đa biến, phương pháp tổng hợp Đây là một trong những bài viết đưa ra một cách đầy đủ các chỉ tiêu cũng như phương pháp đánh giá NLCT của DN và là một cơ sở rất tốt để sử dụng trong luận án này

Đề tài khoa học cấp bộ của Nguyễn Hữu Thắng (2006), "Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay" [75] đưa chỉ tiêu về thị phần và năng lực chiếm lĩnh thị trường, SP, hiệu

quả hoạt động, năng suất, khả năng thu hút nguồn lực, khả năng liên kết hợp tác của các DN để đối mặt với áp lực gia tăng từ các ĐTCT khi Việt Nam tham gia các tổ chức và thực hiện các cam kết quốc tế Tuy nhiên, công trình chưa đi sâu phân tích một SP hay DN cụ thể để đưa ra tiêu chí đánh gía chính xác mức độ nâng cao NLCT của các DN

Mai Lê Thúy Vân, Nguyễn Thị Thu Trang, Nguyễn Thị Thu Hương (2017) [87], trong bài báo “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của rau an toàn thành phố Hồ Chí Minh” đã khảo sát 150 đối tượng (bao gồm nông hộ và hợp tác xã) ở Bình Chánh và Củ Chi Các tác giả đã sử dụng thang đo Likert dựa trên 6 nhóm yếu tố NLCT là: chất lượng, chủng loại, giá cả, bao bì đóng gói, hệ thống phân phối, hoạt động xúc tiến thương mại với 27 biến quan sát, các tác giả đã phân tích nhân tố EFA và phân tích hồi quy để xác định 5 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực

17

cạnh tranh của rau an toàn với ý nghĩa giải thích từ mạnh đến yếu là: chính sách bán hàng, chất lượng rau an toàn, chủng loại rau linh hoạt, chủng loại rau đa dạng và kênh phân phối

Phạm Thu Hương (2017) trong luận án tiến sĩ “Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nghiên cứu trên địa bàn thành phố Hà Nội” Tác giả sử

dụng thang đo Likert để phân tích 6 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và nhỏ đó là: Năng lực tổ chức quản lý DN, năng lực Marketing, năng lực tài chính, năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ, năng lực tổ chức dịch

vụ, năng lực tạo lập mối quan hệ Với 22 biến quan sát, tác gia phân tích nhân tố EFA và phân tích hồi quy để phân tích kết quả khảo sát của 368 DN từ tháng 3/2016 đến tháng 4/2016

Luận án tiến sĩ Nguyễn Văn Sinh (2014), "Nâng cao lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng thuộc Bộ xây dựng" [62] Sử dụng lý

thuyết các nguồn lực và mô hình VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable) (Eisenhardt & Martin 2000) Nguồn lực có thể trở thành năng lực động và tạo ra lợi thế cạnh tranh là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm, bao gồm (1) có giá trị, (2) hiếm có, (3) khó thay thế, và (4) khó bị bắt chước, thường gọi tắt là VRIN, tác giả xây dựng mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình tác động tới lợi thế cạnh tranh và kết quả SXKD của DN Các DN sản xuất vật liệu xây dựng ở bốn lĩnh vực sản xuất kính, sứ vệ sinh, gạch ốp lát và gạch ngói và các SP đất sét nung thuộc Bộ Xây dựng có lợi thế cạnh tranh khá cao

so với các DN cùng ngành, trong đó nổi trội là về phương diện giao hàng theo yêu cầu của KH, chất lượng SP và đổi mới SP; hai phương diện khác của lợi thế cạnh tranh cần cải tiến là thời hạn cung ứng SP mới ra thị trường và khả năng giảm giá bán SP

Vần đề năng lực động – một vấn đề mới trong cạnh tranh ở Việt Nam đã

có một số công trình nghiên cứu như Nguyễn Trần Sỹ (2013), Nguyễn Đình Thọ

và cộng sự (2008) [65], [69] phân tích các lí thuyết về năng lực động và áp dụng vào các DN Việt Nam để có thể thích ứng với sự thay đổi của môi trường cũng như thị trường

hỗ trợ phù hợp cho ngành này phát triển bền vững nhất là khi Việt Nam gia nhập nhiều tổ chức kinh tế quốc tế và kí kết nhiều hiệp định quốc tế

Theo Lê Đăng Lăng (2014), "Mô hình giá trị thương hiệu -nghiên cứu trong ngành nước giải khát" [41], thương hiệu là giải pháp chính để tăng lợi thế cạnh

tranh nhất là khi Việt Nam gia nhập các tổ chức quốc tế, và để tăng giá trị thương hiệu cần xây dựng mô hình thương hiệu Tác giả đưa ra mô hình thương hiệu bao gồm 4 thành phần là: Nhận biết thương hiệu, Liên tưởng thương hiệu, Trung thành thương hiệu và chất lượng cảm nhận Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng với 10 thương hiệu nước giải khát và đưa ra kết luận hữu ích nhằm nâng cao giá trị thương hiệu cũng như tăng lợi thế cạnh tranh DN

Nguyễn Hoàng Việt và cộng sự (2011), "Phát triển chuỗi cung ứng giá trị của các DN ngành bia Việt Nam" [87] nghiên cứu về lí luận chuỗi giá trị và ứng dụng

chuỗi giá trị của các DN trong ngành bia Việt Nam Tác giả tạo ra cấu trúc chuỗi cung ứng giá trị của các DN ngành bia mô hình phát triển chuỗi cung ứng giá trị của

DN bia Tác giả khảo sát điển hình tại HABECO và mẫu đối sánh ở một số tỉnh

chuỗi cung ứng giá trị của các DN ngành bia và kênh marketing thương mại của các

DN sản xuất bia Đây cũng là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao NLCT SP bia Các công trình này nghiên cứu khá đầy đủ nhưng chỉ về một yếu tố của NLCT

là hoạt động duy trì và phát triển thương hiệu và hoạt động truyền thông Marketing

1.3 Khoảng trống của các nghiên cứu trước và định hướng nghiên cứu

Qua quá trình nghiên cứu, tổng quan các tài liệu trong và ngoài nước về NLCT, tác giả kế thừa và tìm ra khoảng trống của các nghiên cứu có trước

Thứ nhất, có rất nhiều khái niệm khác nhau về NLCT được đưa ra bởi các nhà nghiên cứu nhìn dưới 3 góc độ: NLCT quốc gia, NLCT ngành, NLCT DN Các khái niệm này khá đầy đủ, nhưng dưới góc độ nghiên cứu NLCT của DN kinh doanh nước giải khát lại đòi hỏi phải có một khái niệm phù hợp với đề tài nghiên cứu

Thứ hai, tiêu chí đánh giá và các yếu tố tác động đến NLCT của các công trình đưa ra rất đa dạng nhưng dưới những cách tiếp cận khác nhau, tuy nhiên ngành BRNGK có các đặc thù riêng và chưa có công trình nào đưa ra các yếu tố cấu thành NLCT của các DN kinh doanh BRNGK Vì vậy, NCS cần đưa ra các yếu tố cấu thành NLCT của DN

Thứ ba, các công trình nghiên cứu về NLCT của các DN kinh doanh bia, rượu, nước giải khát còn ít, chưa đầy đủ, phần lớn chỉ là các báo cáo trong ngành Tình hình thực trạng và số liệu thống kê của ngành chưa được tổng hợp và phân tích một cách chi tiết trong một công trình khoa học Một số công trình có liên quan lại không được nghiên cứu dưới góc độ QTDN, vì vậy đây là khoảng trống để NCS tiếp tục làm rõ trong luận án

Thứ tư, còn thiếu các công trình nghiên cứu về công ty HABECO và NLCT của HABECO Những nghiên cứu định lượng về NLCT của HABECO không có

- Đề xuất mô hình các yếu tố cấu thành NLCT của HABECO

- Kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng cũng như kiến thức chuyên ngành và tình hình thực tế của HABECO qua điều tra khảo sát và tổng kết để phân tích các yếu tố cấu thành NLCT của HABECO

- Đề xuất giải pháp để nâng cao NLCT của HABECO tập trung vào SP bia

Tiểu kết chương 1

Chương 1 tổng quan một số công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và

mô hình yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đã có rất nhiều các tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu về vấn đề năng lực cạnh tranh nhưng chưa có nhiều các tác phẩm, bài báo, công trình nghiên cứu về vấn đề năng lực cạnh tranh trong ngành bia, rượu, nước giải khát Mỗi công trình đề cập đến các khía cạnh khác nhau của năng lực cạnh tranh doanh nghiệp cũng như các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp nhưng chưa có công trình nghiên cứu nghiêm túc về năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội

Qua quá trình nghiên cứu, tác giả xác định được khoảng trống trong nghiên cứu của các công trình nghiên cứu trước Bên cạnh đó, những nghiên cứu về ngành bia, rượu, nước giải khát cũng được phân tích để tìm ra những đặc trưng của ngành này, tuy nhiên số lượng nghiên cứu không nhiều Từ những nghiên cứu đó, tác giả chỉ ra hạn chế và khoảng trống của các nghiên cứu trước để đưa ra hướng nghiên cứu mới cho luận án

21

Chương 2

CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP 2.1 Khái luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.1.1 Cạnh tranh

Cạnh tranh là cụm từ xuất hiện từ rất lâu, khi hoạt động trao đổi, mua bán ngày càng phát triển mạnh mẽ trên toàn thế giới, cũng như cuộc cách mạng khoa học kĩ thuật làm thay đổi hình thức và chất lượng sản xuất dẫn tới các DN phải cạnh tranh để tồn tại và phát triển Có rất nhiều nhà kinh tế học nghiên cứu về vấn

đề này và đưa ra một số lí thuyết về cạnh tranh theo 2 quan điểm chính như sau: Theo quan điểm cạnh tranh cổ điển, các nhà kinh tế thường cho rằng bản chất cạnh tranh là ganh đua, đối đầu để DN có chỗ đứng và vị thế cao hơn trên thị trường Có thể đề cập đến một số khái niệm:

Theo Từ điển Kinh tế Kinh doanh Anh – Việt (2002), “Cạnh tranh là sự đối địch giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều KH,

do đó thu được nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân,…” [22]

Theo Michael Porter, mục đích của cạnh tranh là giành thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận mà DN đang có Trong cuốn “Chiến lược cạnh tranh” (1996), ông cho rằng “Yếu tố giá cả

là hình thức cạnh tranh thường được các bên tham gia áp dụng, khi một DN hạ giá, các đối thủ sẽ bắt chước, tính dị biệt của SP là yếu tố tạo NLCT cho DN, DN tạo ra được sự độc đáo bằng khác biệt hóa SP, DV làm tăng giá trị, nên KH chấp nhận một mức giá cao hơn và vượt trội so với CP tăng thêm” [55,tr 34-35]

Vậy, cạnh tranh theo hướng cổ điển có thể hiểu là cuộc đối đầu giữa các chủ thể có cùng mục đích là giành thị phần, lợi nhuận và các lợi ích nhiều hơn so với các chủ thể khác Có thể khẳng định cạnh tranh là quy luật không thể thiếu được, và

là quy luật cơ bản của thị trường nhưng không phải lúc nào cạnh tranh cũng phải là đối đầu, ganh đua, kình địch Với sự phát triển của thị trường, các hình thái kinh tế cũng dần thay đổi và bản chất cạnh tranh cũng thay đổi Quan điểm cạnh tranh hiện đại xuất hiện vào đầu thế kỉ XX khi cuộc cách mạng khoa học kĩ thuật làm thay đổi

22

quá trình sản xuất, số lượng và chất lượng sản phẩm ngày càng tăng lên, khách hàng cũng ngày càng khó tính hơn trong việc lựa chọn sản phẩm Các nhà kinh tế học thời kì đó đã nhận thấy sự chuyển biến từ cạnh tranh ở dạng tĩnh sang dạng biến động Khi hàng hóa khan hiếm, giá cả sẽ là yếu tố hiệu quả để cạnh tranh nhưng khi tình trạng dư thừa hàng hóa xảy ra, những công cụ phi giá cả sẽ quyết định khả năng cạnh tranh doanh nghiệp

Thứ nhất, giá không phải là yếu tố duy nhất và tốt nhất để cạnh tranh Theo giáo sư Scott Hoenig (2015) của đại học Fordharm (Newyork), ngày nay giá cả không phải là yếu tố quan trọng nhất trong quyết định mua sắm của người tiêu dùng Tập quán mua sắm, uy tín của thương hiệu, ảnh hưởng của quảng cáo và nhiều yếu tố khác, góp phần thúc đẩy người mua quyết định việc mua sắm một sản phẩm hay dịch vụ đặc thù nào đó chứ không phải là yếu tố giá cả [36, tr.10]

Thứ hai, thế giới đang dần chuyển sang toàn cầu hóa kinh tế, ranh giới giữa các quốc gia ngày càng bị xóa mờ, cơ hội để các quốc gia đưa sản phẩm, dịch vụ của mình ra ngoài lãnh thổ trở nên dễ dàng hơn, các DN không chỉ chăm chăm đối đầu với các ĐTCT mà có thể hợp tác để chiếm lĩnh thị trường ngoài nước Toàn cầu hóa kinh tế buộc các quốc gia phải thay đổi phương thức sản xuất, chuyển dịch

từ nền kinh tế công nghiệp sang nền kinh tế tri thức

Nền “kinh tế tri thức”, nói đầy đủ là “Nền kinh tế tạo ra giá trị và phát triển chủ yếu dựa vào tri thức”, khác với nền “kinh tế cơ bắp” (tạo ra giá trị chủ yếu dựa vào lao động phổ thông, nhân công giá rẻ) và nền “kinh tế đào mỏ” (dựa vào khai thác tài nguyên thiên nhiên) trở nên lỗi thời, mang lại giá trị thấp hoặc gây ra nhiều

hệ lụy không mong muốn, nền kinh tế tri thức thực sự nhận được mối quan tâm đặc biệt vì mang lại giá trị cao và phát triển bền vững [36, tr9] Trong nền kinh tế tri thức, các quan niệm về cạnh tranh có thể thay đổi thậm chí theo hướng ngược lại

Từ cạnh tranh đối đầu sang cạnh tranh hợp tác, cùng phát triển Đây là một quan điểm đang lan tỏa trên toàn thế giới và nhiều công ty áp dụng thành công

Một nghiên cứu mang tính đột phá và gần như trái ngược hẳn với quan điểm truyền thống đó là quan điểm “chiến lược đại dương xanh” của W.Chain Kim và Renee Mauborge (2007) Quan điểm này xuất phát từ quan điểm của M Porter là

23

tạo sự khác biệt là một trong những cách để nâng cao năng lực cạnh tranh, lý thuyết này đã chia thành 2 loại không gian thị trường: Đại dương đỏ và đại dương xanh Đại dương đỏ tượng trưng cho các ngành đang tồn tại, đây là khoảng thị trường đã được xác lập Đại dương xanh bao gồm những ngành chưa tồn tại Đây là khoảng trống thị trường chưa được biết đến Trong đại dương đỏ, các công ty “cắn xé” nhau, tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ để giành thị phần lớn hơn, khi càng nhiều chủ thể tham gia vào thị trường này, cạnh tranh càng gay gắt, khả năng thu lợi nhuận và triển vọng tăng trưởng ngày càng giảm xuống, việc tồn tại trong đại dương đỏ rất khó khăn Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng cao Tồn tại trong đại dương đỏ bằng cách cạnh tranh vượt qua đối thủ

là hoàn toàn cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao Các công

ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ Để mang lại lợi nhuận và

cơ hội, họ cần tạo ra đại dương xanh [37, tr24]

Một vấn đề khác, cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã làm thay đổi rõ ràng phương thức sản xuất Rất nhiều ngành nghề có thể sẽ bị thay thế bằng máy móc trong tương lai Các sản phẩm được ra đời ngày càng nhanh và mởi mẻ hơn, sáng tạo hơn Vì vậy, các doanh nghiệp cũng có thể phải nhìn nhận lại ĐTCT của mình

là ai, có thể không phải là các doanh nghiệp khác mà chính là máy móc, các doanh nghiệp cần cùng nhau hợp tác để có thể tạo ra những sản phẩm đột phá hơn, những sản phẩm mà máy móc không thể thay thế được

Tóm lại, cạnh tranh trong thời đại mới này, các DN nên bỏ qua quan điểm phải đối đầu, phải chiến đấu với nhau để giành giật thị phần và lợi ích mà các DN nên tìm một hướng đi riêng, một SP thật sự khác biệt với các SP khác, để tạo cho mình một khoảng thị trường riêng, không cần đối đầu, cạnh tranh mà DN vẫn có lợi nhuận và tăng trưởng cao

2.1.2 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh được hiểu là những đặc điểm nổi trội mà DN có được hoặc tạo ra để có thể sản xuất ra những SP hay những đặc điểm có tính vượt trội hơn so với ĐTCT và mang lại lợi nhuận cao hơn cho DN trên thị trường Khi một công ty

24

duy trì được lợi nhuận vượt trên mức trung bình ngành, công ty đó được cho là có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ Mục tiêu của nhiều chiến lược kinh doanh là đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững M Porter (1980) cho rằng, nếu một công ty chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa SP thì không đảm bảo cho sự thành công lâu dài Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ công ty nào là phải tạo dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững [54]

Michael Porter nhận diện được hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là:

+ Lợi thế CP

+ Lợi thế khác biệt

Lợi thế CP là công ty có thể mang lại cho người tiêu dùng những lợi ích tương tự với đối thủ nhưng ở mức CP thấp hơn vì thế giá cả SP sẽ có xu hướng rẻ hơn và thu hút được những ngươi tiêu dùng nhạy cảm với giá cả Ngược lại, lợi thế khác biệt là công ty tạo ra những SP có đặc tính khác và vượt trội hơn so với các đối thủ và có thể đặt mức giá cao hơn để khẳng định vị trí trên thị trường Trong tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh” M.Porter (2008) cho rằng lợi thế cạnh tranh là khả năng của các DN thực hiện chức năng bằng các cách khác nhau, mà ĐTCT khác không thể nhận ra Một số nhà kinh tế khác cũng đưa ra các quan điểm về lợi thế cạnh tranh như (Analou & Karami 2003), lợi thế cạnh tranh là cơ sở của chiến lược tốt

và chiến lược tốt tạo ra những lợi thế cạnh tranh hay (Christensen, H.K, 2010) lại cho lợi thế cạnh tranh là bất cứ giá trị nào mà một DN cung cấp nhằm thúc đẩy KH mua SP hoặc DV của họ hơn là SP, DV của ĐTCT và tạo rào cản đối với đối thủ tiềm năng và hiện tại

Khái niệm NLCT đã xuất hiện từ những năm 1980, qua các công trình nghiên cứu của Shealbach (1989), Ramasamy (1995), Mehra (1998), Porter (1990), NLCT

25

của DN có thể hiểu là khả năng của DN trong việc duy trì và mở rộng thị trường, làm cho SP của DN vượt trội hơn các SP khác từ đó thu lợi nhuận cao cho DN Theo Vũ Trọng Lâm (2006): “NLCT là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng

và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp” [39] Đồng quan điểm trên, Trần Sửu (2006) cho rằng: “NLCT là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn ĐTCT, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và bền vững” [64]

Một quan niệm truyền thống gắn NLCT với năng suất LĐ, quan điểm này có thể được thấy rõ qua nghiên cứu của M.Porter (1990), NLCT của DN là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các DN phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế

Năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực của DN là một quan điểm phổ biến và

được nhiều nhà nghiên cứu đề cập tới khi nghiên cứu về NLCT Theo Wernerfelt

B (1984), nguồn lực của DN chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của DN Khác với M Porter khi đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh bao gồm các yếu tố bên ngoài DN ảnh hưởng đến NLCT như ĐTCT trong ngành; nhà cung ứng; KH; đối thủ tiềm ẩn; SP thay thế thì quan điểm dựa trên nguồn lực tập trung vào các yếu tố bên trong DN, những yếu tố mà DN hoàn toàn có thể kiểm soát

được và sử dụng hiệu quả để tăng cường khả năng cạnh tranh cho DN

Theo Man, Lau, và Chan (2002), nguồn lực của DN có thể được phân tích từ nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình Nguồn lực hữu hình là tài sản vật chất

mà DN có thể quan sát và đếm được như các nguồn lực tài chính, nguồn lực tổ chức, nguồn lực vật chất, nguồn lực công nghệ Còn nguồn lực vô hình là các tài sản mà DN không thể đếm được như nguồn lực con người (kiến thức, sự trung thực

và khả năng quản lí), nguồn lực đổi mới, sáng tạo, danh tiếng (sức mạnh thương hiệu, danh tiếng với KH, danh tiếng với nhà cung ứng) Còn theo nghiên cứu của O'Farell và cộng sự (1992) đã tiến hành nghiên cứu về mối quan hệ giữa các nguồn lực của NLCT và hiệu quả hoạt động DN, các nguồn lực hữu hình là giá cả, chất lượng, thiết kế, tiếp thị và quản lý

26

Chaston và Mangles (1997), Stoner (1987) cũng cho rằng nguồn lực bên trong DN như nguồn lực tài chính, nhân lực, công nghệ, cơ cấu tổ chức, sự đổi mới, chất lượng SP

DV, hình ảnh và danh tiếng, sự linh hoạt có ảnh hưởng đáng kể đến NLCT của DN

Cơ sở lí thuyết về nguồn lực là khung lý thuyết ứng dụng vào nhiều lĩnh vực khác nhau của ngành kinh tế và QT như trong QT NNL, lý thuyết năng lực động (Teece D J, Pisano G, Shuen A, 1997); Marketing (Sivastava R K, Fahey L, Christensen H K, 2001) [92] Lý thuyết này dựa vào tiền đề các DN trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau Hơn nữa, các

DN không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của nhau, bởi chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa vào chính nguồn lực đặc thù của DN

Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại hiệu quả kinh doanh của DN (Eisenhardt & Martin 2000) [96] Nguồn lực DN có thể ở dạng hữu hình (ví dụ như công nghệ sản xuất và SP) hoặc vô hình (ví dụ như tri thức, nghệ thuật lãnh đạo, vv) Nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage) và thỏa mãn điều kiện VRIN nên chúng thường là năng lực động của

DN [65]

Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2008) tổng kết và đưa ra các yếu

tố tạo nên năng lực động của DN đó là: Chất lượng mối quan hệ; Nội hóa tri thức; Đáp ứng thị trường; Định hướng học hỏi; Định hướng kinh doanh [69]

Lý thuyết về năng lực động mới đánh giá được làm thế nào DN có thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong môi trường thay đổi nhanh chóng (Ambrosini và Bowman, 2009, Helfat và các cộng sự, 2007) Theo Teece DJ, Pisano G &Shue A

(1997) [92] năng lực động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng bên trong và bên ngoài DN để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh” Năng lực động bao gồm khả năng DN nhận thức và tận

dụng những cơ hội mới của thị trường (Wilden và các cộng sự, 2009)

Qua những quan điểm trên, có thể thấy NLCT được hiểu là những nguồn lực, khả năng, lợi thế của DN nhằm giúp cho DN có cơ hội chiếm lĩnh thị trường, thỏa mãn KH bằng những phương thức vượt trội hơn so với ĐTCT

27

Từ đó, tác giả đưa ra khái niệm NLCT của các DN kinh doanh Bia – Rượu –

Nước giải khát là: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bia, rượu, nước giải khát được thể hiện ở sự phát huy tổng hợp các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm tạo ra được những sản phẩm có chất lượng, hương vị, màu sắc nổi bật và gây ấn tượng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng vượt trội hơn so đối thủ cạnh tranh”

2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh bia

Dựa trên tổng quan những mô hình nghiên cứu NLCT của các công trình nghiên cứu trên thế giới và ở Việt Nam, lí thuyết về nguồn lực của Wernerfelt B (1984), Ambastha, Momaya K (2004), Arthur A.Thompson, J Strichland và John

Gamble (2008), Man, Lau, và Chan (2002) đều đề cập đến nguồn lực là yếu tố cấu

thành nên NLCT của DN, tạo nên lợi thế cạnh tranh góp phần giúp DN có những chiến lược cạnh tranh hiệu quả với các DN khác trong ngành DN có thể xác định được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và các đối thủ cạnh tranh gián tiếp để đưa ra đối sách, chiến lược cho phù hợp với từng đối thủ cạnh tranh khi so sánh NLCT giữa các DN Thêm vào đó, NCS đặc biệt dựa vào đặc điểm kinh doanh của ngành BRNGK để lựa chọn các yếu tố cấu thành phù hợp NCS đưa ra những yếu tố cấu thành NLCT của các DN kinh doanh BRNGK là: (1) Năng lực quản trị; (2) Năng lực tài chính; (3) Năng lực nhân sự; (4) Năng lực Marketing; (5) Năng lực về công nghệ sản xuất; (6) Văn hóa doanh nghiệp Để có cơ sở khoa học cho mô hình nghiên cứu này, NCS đã thực hiện phỏng vấn chuyên gia về mô hình này thông qua trò chuyện, sử dụng bảng khảo sát (cụ thể ở phụ lục 4,5,6,) Vì vậy, kết hợp với các nghiên cứu về mô hình NLCT có trước và kết quả nghiên cứu định tính của các chuyên gia, NCS đề xuất mô hình nghiên cứu NLCT cho HABECO như sau:

John Adair nói “Với nhiều người, người lãnh đạo có nghĩa là nhà độc tài, ông

ta được quyền ra mọi quyết định và làm mọi việc lãnh đạo Đó là suy nghĩ sai lầm”

[47] Đúng là như vậy, nhà QT giỏi phải là những người giỏi về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp tốt, có tầm nhìn, biết lo về tương lai, có năng khiếu chỉ huy để phát hiện và giải quyết vấn đề linh hoạt, nhạy bén, ngoài ra phải có

29

nghệ thuật trong ứng xử với nhân viên cũng như đối tác, KH của mình Trình độ quản

lý của DN được thể hiện thông qua năng lực nhà QT, cụ thể là thể hiện ở kiến thức, trình độ tổ chức, điều hành và điều chuyển nhân sự phù hợp

Kiến thức của những nhà QT không giới hạn ở những kiến thức chuyên môn thông thường như khả năng hoạch định chính sách, chiến lược, kĩ năng lãnh đạo,

mà còn cần các kĩ năng mềm rất quan trọng như kĩ năng thuyết phục, động viên khuyến khích cũng như kĩ năng ra quyết định, phân quyền, ủy quyền cho cấp dưới hợp lí, đúng người đúng việc Nhà QT giỏi không nhất thiết phải là người giỏi nhất

mà là người biết cách tập hợp những người giỏi nhất làm việc cho mình, có khả năng thuyết phục để người khác làm việc theo sự sắp xếp mình một cách tự nguyện

và nhiệt tình Biết quan tâm, động viên, khuyến khích cấp dưới làm việc có tinh thần trách nhiệm Điều đó tạo sự đoàn kết giữa các thành viên trong DN Vì vậy, nhà QT đóng vai trò chủ chốt trong sự phát triển của DN và là một trong những yếu

tố cấu thành quan trọng của NLCT của DN

Theo Peter Drucker (2001), nhà QT lỗi lạc, ông cho rằng tri thức, nhất là tri thức cao cấp, luôn được chuyên ngành hóa cao độ Tự tri thức không sản xuất ra gì cả Nếu công ty không được QT thì không ai có thể làm việc hiệu quả Nhà QT sẽ gắn kết nhiều

cá nhân với kiến thức và kĩ năng khác nhau trong một tổ chức bất kì [23]

Để đánh giá được năng lực quản trị, có thể có các chỉ tiêu như: Bộ máy tổ chức hoạt động hiệu quả (Barlett&Ghoshal,1989); Hoạch định chiến lược, phát triển kinh doanh tốt (Doz&Prahalad1987) Bên cạnh đó, nhà QT cần có tầm nhìn xa trông rộng để có thể đưa DN đi đúng hướng Để thực hiện mục tiêu đó, khả năng sử dụng bố trí nhân lực hợp lí, cũng như thay đổi nhân sự phù hợp theo sự thay đổi của thị trường, của tổ chức Nhà quản trị giỏi xây dựng một bộ máy quản lý gọn nhẹ, tránh cồng kềnh tạo gánh nặng cho DN Cơ cấu tổ chức hợp lí sẽ giúp DN vận hành “trơn tru”

và nhân lực đươc sắp xếp đúng người, đúng việc không có sự dư thừa và lãng phí

Với các DN kinh doanh BRNGK, bộ máy quản lý, điều hành cũng cần được vận hành phù hợp với đặc trưng sản phẩm của DN

30

2.2.2 Năng lực tài chính

Bất kì DN nào khi bắt đầu hoạt động không thể không cần đến một nguồn lực quan trọng đó là “vốn” Sự khởi đầu cho bất kì DN nào đó là nguồn vốn dồi dào và khả năng thu hồi vốn cũng như kêu gọi vốn để đảm bảo hoạt động SXKD của DN luôn được duy trì và phát triển Khi DN có năng lực tài chính mạnh, DN sẽ có một điểm tựa vững chắc để tiến hành các hoạt động SXKD một cách thuận lợi và đạt hiệu quả cao nhất Ngoài nguồn vốn tự có, khả năng DN huy động được nguồn vốn từ bên ngoài cũng phụ thuộc lớn vào vị thế DN trên thị trường Một DN có thương hiệu mạnh,

uy tín cao sẽ tạo được sự tin tưởng cho các nhà đầu tư, ngân hàng sẵn sàng chấp nhận đầu tư cho DN với cơ hội thu lại được những lợi ích lớn từ DN

Thực trạng năng lực tài chính của DN được thể hiện qua nguồn vốn, tài sản, nguồn hình thành tài sản, các khoản nợ của DN,… Từ đó, có thể đánh giá được các điểm mạnh

về năng lực tài chính của DN để phát huy và thấy được các điểm yếu để khắc phục Năng lực tài chính mạnh hay yếu có thể nhận định được qua cơ cấu tài sản, nguồn vốn có hợp lý không, tổng tài sản của DN cao hay thấp, doanh thu và lợi nhuận của DN tăng hay giảm, DN đang kinh doanh có lãi hay lỗ và mức độ lãi, lỗ như thế nào

DN kinh doanh BRNGK cần nguồn tài chính lớn để thưởng xuyên đổi mới, nâng cao dây chuyền công nghệ cũng như đầu tư R&D, cũng như nâng cao thương hiệu DN

Vì vậy, năng lực tài chính cũng là một yếu tố quan trọng cấu thành nên NLCT của DN Hiện nay, các số liệu tài chính của DN được công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng nên nếu số liệu tài chính không minh bạch sẽ ảnh hưởng rất lớn đến thương hiệu, uy tín cũng như SXKD của DN

NLCT doanh nghiệp có thể được đo theo tiêu chí tổng hợp phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh như tăng trưởng tài sản vốn; doanh thu và lợi nhuận; tỷ suất lợi nhuận; thị phần; quy mô của doanh nghiệp theo những nghiên cứu của Boyden Robert Lamb (1984), Micheal John Baker & Susan Hart (2007), Baker và Hard, Peters và Waterman (1982) [102],

Đây là một trong những cách thức đánh giá năng lực cạnh tranh được rất nhiều doanh nghiệp sử dụng và mang lại hiệu quả nhất định Vì sự tăng trưởng tài sản vốn,