TIỂU LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET Giảng viên: ThS Hồng Văn Trung Buổi học: Sáng thứ 6, phịng A.307, Quận Mã học phần: 2011101006508 Nhóm: 2 Bùi Thị Kim Dung – 1821000259 – Nhóm Trưởng Văn Thị Quyền Anh – 1821004709 Châu Ngọc Ánh – 1821000314 Nguyễn Ngọc Ánh – 1821004714 Trần Minh Diệu – 1721002158 TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11/2020 BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHƠNG VIETJET Giảng viên: ThS Hồng Văn Trung Buổi học: Sáng thứ 6, phòng A.307, Quận Mã học phần: 2011101006508 Nhóm: Bùi Thị Kim Dung – 1821000259 – Nhóm Trưởng Văn Thị Quyền Anh – 1821004709 Châu Ngọc Ánh – 1821000314 Nguyễn Ngọc Ánh – 1821004714 Trần Minh Diệu – 1721002158 TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 11/2020 LỜI CAM ĐOAN Chúng cam đoan tiểu luận nghiên cứu hồn tồn nhóm tự thực dựa cố gắng, nỗ lực nghiên cứu thành viên nhóm với hướng dẫn tận tình Thầy Hồng Văn Trung Các số liệu số tài liệu tham khảo sử dụng trích dẫn trung thực, đầy đủ theo quy định Chúng xin chịu trách nhiệm cam đoan Sinh viên thực Nhóm MỤC LỤC PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC…………………………………………………………………….1 PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Các khái niệm 1.1.2 Chiến lược Các học giả có nhiều quan niệm khác Nếu theo Fred R David “Chiến lược phương tiện để đạt tới mục tiêu dài hạn” Alfred Chadler, Đại Học Harvard cho “Chiến lược việc xác định mục tiêu dài hạn tổ chức thực chương trình hành động với việc phân bổ nguồn nhân lực cần thiết để đạt mục tiêu” Hay theo William J Glueck kết luận “Chiến lược kế hoạch thống nhất, toàn diện phối hợp, thiết kế để đảm bảo mục tiêu tổ chức đạt thành tựu” Từ quan niệm hiểu: Chiến lược việc xác định mục tiêu dài hạn, tổ chức để lựa chọn cách thức, đường lối hoạt động sách điều hành nhằm sử dụng bố trí nguồn lực để đạt mục tiêu 1.1.2 Chiến lược nguồn nhân lực Theo cách tiếp cận đơn giản hai tác giả Mile & Snow (1984) cho chiến lược nguồn nhân lực “một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu chiến lược kinh doanh” Write & MacmaHan (1992) xem “các đặc tính hành động liên quan tới nhân nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt mục tiêu kinh doanh” Theo Armstrong, M and Baron, A (2002) chiến lược nguồn nhân lực “chìa khố để cải thiện doanh nghiệp” Như vậy, chiến lược nguồn nhân lực hệ thống sách, hoạt động quy trình quản trị nguồn nhân lực thiết kế cho nhóm nguồn nhân lực nhóm cơng việc cụ thể doanh nghiệp nhằm đáp ứng thực mục tiêu chiến lược hiệu hoạt động cấp độ công việc tổ chức 1.2 Mục tiêu – Sứ mệnh chiến lược nguồn nhân lực 1.2.1 Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực phải đảm bảo cho doanh nghiệp có nguồn nhân lực với kỹ năng, thái độ hành vi phù hợp để triển khai công việc quan trọng việc thực thành công chiến lược kinh doanh Mục tiêu sở cho việc đánh giá kế hoạch đưa ra, điều mà kết phải đạt • Mục tiêu xây dựng chiến lược nguồn nhân lực là: Xây dựng phát triển lực nguồn nhân lực số lượng chất • • lượng nhóm Góp phần trì nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp Giúp người lao động có việc làm phù hợp, thu nhập hợp lý có hội phát triển nghề nghiệp 1.2.2 Sứ mệnh chiến lược nguồn nhân lực Sứ mệnh nguồn nhân lực tuyên bố xúc tích, ngắn gọn, giải thích lý tồn hoạt động nhân lực tổ chức, mục đích để tổ chức hoạt động giá trị định hướng cho hoạt động nguồn nhân lực phận phụ trách nhân Sứ mệnh nguồn nhân lực mô tả cách tổ chức thực hoạt động nhân lợi ích mang lại cho nhân lực họ Tuyên bố sứ mệnh tổ chức cần đưa thông tin để trả lời câu hỏi sau: Mục tiêu tổ chức gì? Tổ chức làm phục vụ ai? Những nguyên tắc giá trị kim nam cho hoạt động tổ chức? Sứ mệnh thay đổi, phải sát vào giá trị cốt lõi doanh nghiệp, nhu cầu khách hàng tầm nhìn 1.3 Phương pháp xây dựng chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.3.1 Phân tích yếu tố mơi trường bên ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực 1.3.1.1 Các yếu tố mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Kinh tế: Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu doanh nghiệp phải có điều chỉnh kế hoạch, chiến lược kinh doanh dẫn đến thay đổi chiến lược sách nguồn nhân lực doanh nghiệp Luật pháp: Bao gồm văn pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, khung pháp lý cho doanh nghiệp giải tốt mối quan hệ người lao động người sử dụng lao động, tiền đề cho doanh nghiệp xây dựng tiêu chuẩn pháp lý hình thành, củng cố phát triển nguồn nhân lực Công nghệ: Sự phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ đặt nhiều thách thức xây dựng chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, xếp lại lực lượng lao động thu hút nguồn nhân lực có kỹ cao… Vì người lao động doanh nghiệp đội ngũ nhà quản lý phải cập nhật bổ sung kiến thức để theo kịp với phát triển Thị trường lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại làm lão hóa đội ngũ lao động cơng ty khan nguồn nhân lực Phân tích ngành: Xu hướng tăng trưởng ngành, xu hướng thay đổi thị hiếu khách hàng phân hoá thị trường… ảnh hưởng trực tiếp đến yêu cầu nguồn nhân lực tương lai doanh nghiệp – yếu tố trung tâm chiến lược nhân Môi trường cạnh tranh: Đó cạnh tranh tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, trì phát triển lực lượng lao động, khơng để nhân tài vào tay đối thủ Các sách xây dựng chiến lược nguồn nhân lực đưa phải xác phù hợp với tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh phải dựa phán đoán phản ứng đối thủ cạnh tranh 1.3.1.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) Ma trận EFE thường nhà quản trị chiến lược sử dụng để tổng hợp, tóm tắt đánh giá hội nguy chủ yếu mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến doanh nghiệp Bảng 1.1 Ma trận EFE Các yếu tố môi trường bên ngồi (1) Liệt kê nhân tố thuộc mơi trường kinh doanh bên DN (quốc tế, quốc gia, ngành) Mức độ quan trọng (2) Cho điểm từ đến 1, điểm cao nhân tố tương ứng quan trọng Tổng = Phân loại Điểm quan trọng (3) (4) = DN phản ứng yếu (4) = (2) x (3) = DN phản ứng trung bình = DN phản ứng trung bình = DN phản ứng tốt Tổng = X Nguồn: GT Quản trị chiến lược Tổng số điểm ma trận nằm khoảng từ đến điểm Số điểm trung bình 2,5 Tổng số điểm 4, kết luận doanh nghiệp phản ứng tốt với hội mối đe doạ môi trường Tổng số điểm cho thấy chiến lược mà doanh nghiệp đề không tận dụng hội từ bên ngồi 1.3.2 Phân tích yếu tố môi trường bên ảnh hưởng đến chiến lược nguồn nhân lực 1.3.2.1 Các yếu tố môi trường bên doanh nghiệp Quan điểm lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng nhiều tới công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp thể qua tư phát triển, tầm nhìn, am hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng cơng cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử nhân viên… Sứ mệnh mục tiêu tổ chức: Là yếu tố môi trường bên ảnh hưởng đến phận chuyên mơn sản xuất, kinh doanh, marketing, tài nhân Khi mục tiêu sứ mệnh tổ chức thay đổi, chiến lược nhân lực phải điều chỉnh, sửa đổi cho phù hợp Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Đặc điểm nguồn nhân lực tổ chức tác động trực tiếp đến việc đòi hỏi phải có chiến lược nguồn nhân lực cụ thể phù hợp Nguồn nhân lực với trình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm thực công việc có xu hướng phản ánh chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp Văn hoá tổ chức: Là hệ thống giá trị, niềm tin, chuẩn mực chia sẻ, thống thành viên tổ chức Các yếu tố ảnh hưởng lớn tới chất lượng nguồn nhân lực chúng tạo sức mạnh tinh thần thơng qua việc hình thành mơi trường văn hoá tổ chức 1.3.2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) Các nhà quản trị chiến lược thường sử dụng ma trận IFE để tóm tắt đánh giá điểm mạnh điểm yếu yếu tố chi phối hoạt động bên doanh nghiệp Bảng 1.2 Ma trận IFE Các yếu tố môi Mức độ trường nội quan trọng (1) (2) Liệt kê nhân tố Cho điểm từ thuộc môi trường đến 1, điểm bên DN cao nhân tố tương ứng quan trọng Phân loại Điểm quan trọng (3) (4) = Điểm yếu quan (4) = (2) x (3) trọng = Điểm yếu = Điểm mạnh = Điểm mạnh quan trọng Tổng = Tổng = Y Nguồn: GT Quản trị chiến lược Tổng số điểm ma trận nằm khoảng từ đến điểm, không phụ thuộc vào số lượng yếu tố ma trận Nếu tổng số điểm 2.5, kết luận lực cạnh tranh doanh nghiệp yếu nội Tổng số điểm 2.5, lực cạnh tranh doanh nghiệp mạnh Và tổng điểm 2.5, lực cạnh tranh doanh nghiệp trung bình PHẦN 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET 2.1 Giới thiệu VIETJET 2.1.1 Thông tin doanh nghiệp Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHÔNG VIETJET Tên viết tắt: VIETJET., JSC Tên thương mại: VIETJETAIR Vốn điều lệ: 5.416.113.340.000 đồng Trụ sở chính: 302/3, Phố Kim Mã, Phường Ngọc Khánh, Quận Ba Đình, Hà Nội Trụ sở hoạt động: Tòa nhà Vietjet Plaza, 60A Trường Sơn, Phường 2, Quận Tân Bình, TP HCM Điện thoại: (84-24) 7108 6668 Fax: (84-24) 3728 1838 Website: www.Vietjetair.com Giấy phép kinh doanh vận chuyển hàng không số: 04/2016/GPKDVCHK cấp ngày 30/12/2016 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh Hoạt động kinh doanh Vietjet tập trung vào nhóm chính, bao gồm: • • • • • Vận tải hàng không Dịch vụ phụ trợ Hoạt động hỗ trợ trực tiếp vận tải hàng không Huấn luyện đào tạo hàng không Kinh doanh máy bay 2.1.3 Địa lý kinh doanh Mạng đường bay Vietjet rộng khắp đến khu vực Đông Nam Á, Đông Bắc Á, với 139 đường bay, bao gồm 44 đường nội địa 95 đường quốc tế, tới 70 điểm đến, khai thác 14 quốc gia gồm Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật 10 nhật xu hướng công nghệ nhất, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ đem đến trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng Thị trường ngành hàng không: Theo Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế đánh giá, Việt Nam thị trường hàng không phát triển toàn cầu thập kỷ trở lại với tăng trưởng doanh thu trung bình 17,4%, cao lần so với mức 7,9% toàn châu Á Điều thể nhu cầu vận tải hàng không cao thị trường nội địa Việt Nam nhu cầu từ thị trường quốc tế đến Việt Nam Từ đó, dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt nguồn nhân lực nội ngành hàng không Vietjet không tránh khỏi “khát” nhân lực đào tạo chuyên ngành, đó, số trường đào tạo lĩnh vực Việt Nam không nhiều Môi trường cạnh tranh: Việt Nam nước phát triển nên hãng hàng không giá rẻ nhiều người lựa chọn sẵn sàng chi trả Đây lý thị phần Vietjet Air - kẻ đến sau lại vượt mặt Vietnam Airline vài năm trở lại Bên cạnh đó, Jestar Pacific chiếm mức thị phần không lớn ghi nhận bước tăng trưởng tích cực Các hãng hàng khơng hàng đầu Đơng Nam Á AirAsia Lion có kế hoạch lập liên doanh Việt Nam Nhiều hãng hàng khơng giá rẻ nhìn tiềm thị trường nước ta lăm le nhảy vào… Môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt đặt áp lực lớn với hãng cạnh tranh nguồn nhân lực, tình trạng khan nhân lực Do đó, Vietjet có kế hoạch tự chuẩn bị đội ngũ nhân chất lượng cao cách đào tạo, liên kết đào tạo phi công, nhân viên kỹ thuật chất lượng cao; xây dựng sách nhân phù hợp, không để nhân tài vào tay đối thủ… 2.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi (Ma trận EFE) Từ việc phân tích yếu tố mơi trường bên ngồi ta có bảng đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi sau: Bảng 2.1 Đánh giá yếu tố bên Vietjet Các yếu tố bên ảnh hưởng Mức độ 13 Phân Điểm chủ yếu Sự tăng trưởng kinh tế Gia tăng dân số thu nhập người dân 0,11 0,33 Hoạt động xuất, nhập 0,06 0,12 Chính sách Nhà nước lao động 0,09 0,27 Lạm phát 0,07 0,14 Sự phát triển công nghệ 0,10 0,30 Thị trường hàng không phát triển 0,13 0,39 Nhu cầu khách hàng gia tăng 0,12 0,48 Quan hệ quốc tế đầu tư nước ngồi 0,10 0,40 Mơi trường cạnh tranh khốc liệt 0,12 0,36 10 Tổng cộng quan trọng loại quan trọng 0,10 0,30 1,00 3,09 Nguồn: Học viên phân tích tổng hợp Tổng số điểm quan trọng ma trận EFE 3,09 (cao so với mức trung bình 2,5) Điều cho thấy mức độ phản ứng Vietjet với yếu tố mơi trường bên ngồi mức độ tốt Tuy nhiên Vietjet cần cải thiện để nắm bắt tốt hội, đồng thời giảm thiểu nguy mơi trường bên ngồi cách hiệu 2.3.3 Phân tích yếu tố môi trường bên Định hướng quản trị nguồn nhân lực Vietjet: Với định hướng xem nguồn lực chiến lược chủ chốt giúp công ty phát triển ổn định, Vietjet đầu tư xây dựng trung tâm đào tạo phát triển nguồn nhân lực, chủ động cung ứng nhân lực chất lượng cao khơng cho thân cơng ty mà cịn cho đối tác hàng không khác giới Song song xây dựng thực thi kế hoạch nguồn nhân lực hàng không chủ động, hệ thống khung sách đãi nghộ theo mặt quốc tế, khơng phân biệt quốc tịch phần quan trọng chiến lược phát triển bền vững Vietjet Chính sách tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực: Vietjet có quy trình tuyển chọn đào tạo phi cơng, tiếp viên, điều phái bay, kỹ sư, thợ kỹ thuật 14 theo quy chuẩn quốc tế bao gồm kiểm tra trình độ, kinh nghiệm, sức khoẻ lý lịch nhân thân Sau vượt qua khoá kiểm tra, huấn luyện bay đạt chứng bay, Cục Hàng không Việt Nam xem xét cấp cho phi công, điều phái, kỹ sư Tính trung bình năm hãng hàng khơng Vietjet có kế hoạch bổ sung thêm khoảng 1.000 lao động hàng khơng trình độ cao Bên cạnh đó, Vietjet hợp tác đào tạo với đối tác danh tiếng nước Airbus, CAE, RMIT, với Tổng cục Giáo dục nghề nghiệp – Bộ Lao động Thương binh Xã hội nhằm đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, tạo hội việc làm cho hàng ngàn lao động Nguồn nhân lực Vietjet: Nhân lực Vietjet chủ yếu thuộc chuyên ngành hàng không cán quản lý, phi công, thợ kỹ thuật tàu bay, nhân viên điều phái bay, nhân viên phục vụ mặt đất, tiếp viên hàng không tuyển dụng đào tạo nước từ nước ngồi Ngồi ra, Vietjet cịn tuyển dụng đầu vào từ trường Đại học, Cao đẳng, sở đào tạo chuyên ngành hàng không nước nước Số nhân viên hãng tiếp tục đào tạo theo tiêu chuẩn ngành hàng không trung tâm đào tạo Vietjet trước tham gia vào dây chuyền khai thác Môi trường làm việc: Môi trường làm việc trẻ trung, động công bằng, hội cho nhân viên, chế độ sách tốt khả thăng tiến khơng giới hạn Các sách lương thưởng hấp dẫn cạnh tranh Vietjet điểm sáng giúp doanh nghiệp thu hút nhân từ khối Âu Mỹ, EU Đặc biệt, Công ty nhận nhiều giải thưởng cao quý như: "Nơi làm việc Tốt châu Á 2020”, “Thương hiệu Tuyển dụng tốt châu Á”… 2.3.4 Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên (Ma trận IFE) Từ việc phân tích thực trạng nhân lực yếu tố yếu tố mơi trường bên ta có bảng đánh giá yếu tố môi trường bên Vietjet: Bảng 2.2 Đánh giá môi trường bên VietJet Mức độ Phân Điểm quan trọng loại quan trọng Xem nguồn nhân lực 0,11 0,44 Các yếu tố nội ảnh hưởng chủ yếu 15 chiến lược chủ chốt Chú trọng vào công tác tuyển dụng 0,12 0,36 đào tạo Chính sách nguồn nhân lực 0,09 0,27 cải tiến Chính sách lương thưởng hấp dẫn 0,11 0,33 cạnh tranh Đội ngũ lãnh đạo tài giỏi 0,08 0,24 Đội ngũ nhân viên với trình độ kinh 0,10 0,30 nghiệm làm việc cao Môi trường làm việc trẻ trung, 0,12 0,48 động Phương pháp đào tạo chưa có nhiều 0,08 0,16 đổi Trang thiết bị phục vụ cho công tác đào 0,09 0,18 tạo hạn chế 10 Chất lượng đội ngũ giảng viên đào tạo 0,10 0,20 chưa cao Tổng cộng 1,00 2,96 Nguồn: Học viên phân tích tổng hợp Tổng số điểm quan trọng ma trận yếu tố bên Vietjet 2,96 (cao so với mức trung bình 2,5), cho thấy Vietjet mạnh yếu tố nội lực cạnh tranh công ty cao 2.4 Thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Vietjet Tổ chức nhân sự: Tổng số nhân Vietjet đến 31/12/2019 5.092 nhân viên, tăng 29.3% so với năm 2018 Trong năm, Vietjet tuyển 1.154 nhân bao gồm 284 phi công, 861 tiếp viên nhân khác cấp Giám đốc, quản lý nhân viên đồng thời phát triển nguồn nhân lực nội thông qua bổ nhiệm 78 chức danh Hiện tỉ lệ lao động nước chiếm gần 22% tổng số nhân Vietjet, riêng đội bay có tới 79% phi cơng người nước ngồi Đây đội ngũ phi công, tiếp viên chuyên gia nhiều kinh nghiệm lĩnh vực, tham gia làm việc, hợp tác học hỏi môi trường Vietjet, tạo nên tính đa dạng quốc tịch, văn hóa, đồng thời nguồn nhân lực trọng phát triển nhằm chia sẻ phát triển kiến thức, kỹ kinh nghiệm, góp phần tích cực đến phát triển nhanh bền vững Hãng 16 Nguồn nhân lực: Nhân lực chất lượng cao cho ngành vận tải hàng không, đặc biệt phi công cán kỹ thuật có tay nghề thiếu có mức độ cạnh tranh cao nước quốc tế kéo theo tình trạng người lao động nhảy việc Để tránh tình trạng thiếu hụt nhân lực, Vietjet tổ chức triển khai hàng loạt giải pháp nhằm tăng cường hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực Cơng ty Do đó, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc bình qn Vietjet khơng cao năm vừa qua Hình 2.1 Biểu đồ theo dõi tỷ lệ nghỉ việc nhân viên Thu nhập chế độ phúc lợi: Vietjet xây dựng cải thiện liên tục chế, sách đãi ngộ, đánh giá khen thưởng người lao động bao gồm: sách hệ thống lương để đảm bảo tính cạnh tranh thị trường lao động, hệ thống đánh giá theo lực nhân viên Cơng ty có sách khen thưởng xứng đáng với cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc, sáng kiến cải tiến kỹ thuật sản xuất mang lại hiệu kinh doanh cho Cơng ty, xét thưởng theo thành tích tháng lần… Ngồi ra, Vietjet cịn thể quan tâm đến người lao động thơng qua sách vé máy bay miễn phí cho nhân viên người thân, hoạt động kết nối xây dựng đội nhóm… Thu nhập bình quân nhân viên cải thiện theo năm, tạo điều kiện cho họ yên tâm cơng tác, cống hiến cho Vietjet 17 Hình 2.2 Biểu đồ thu nhập bình quân theo năm Đào tạo: Năm 2019, Vietjet tổ chức 1.327 khóa huấn luyện Ban đầu, Định kỳ, Nâng bậc,… cho 47.109 lượt học viên nội Vietjet, học viên Công ty thành viên, Công ty phục vụ mặt đất cho Vietjet,… Trong tổ chức khóa huấn luyện ban đầu cung cấp nguồn lực cho Khối khai thác Vietjet sau: 19 khóa Phi cơng có kinh nghiệm với 236 học viên; khóa Phi cơng (cadet) với 151 học viên/ khóa nâng bậc cho 62 trưởng; 44 khóa Tiếp viên với 892 học viên/ 11 khóa cho 187 Tiếp viên trưởng; khóa nhân viên Kỹ thuật bảo dưỡng máy bay với 87 học viên; khóa nhân viên mặt đất với 71 học viên Vietjet tiếp tục mở rộng nâng cấp hình thức đào tạo trực tuyến, đánh giá hiệu quả, tiết kiệm thời gian, chi phí với 544 khóa học, đào tạo 19.936 học viên, đạt tỷ lệ 59% Công tác đào tạo phát triển giáo viên Vietjet quan tâm, có 125 giáo viên chuyên trách, kiêm nhiệm có đầy đủ lực đào tạo đáp ứng nhu cầu lao động cho cho lĩnh vực khai thác hàng khơng Bên cạnh việc Vietjet trì phê chuẩn tổ chức đủ điều kiện để đào tạo huấn luyện cho Khối bay Khối Dịch vụ mặt đất, trang thiết bị huấn luyện, tháng 11/2019, Vietjet tiếp tục phối hợp với Airbus phê chuẩn thành công Tổ chức đào tạo chuyển loại Phi công Mức Cục Hàng không Việt nam Cơ quan An tồn Hàng khơng Châu Âu cấp, việc đảm bảo cho việc huấn luyện phi công ổn định tiết kiệm chi phí thời gian 18 Đánh giá hiệu công việc PMS: Hệ thống đánh giá hiệu công việc theo tiêu chuẩn giúp quản lý đánh giá công việc nhân viên, phòng ban theo tiêu rõ ràng tạo công nâng cao hiệu suất công việc Chương trình đánh giá hiệu cơng việc triển khai vào tháng 12 tháng hàng năm nhằm đánh giá kết đạt phòng ban so với tiêu giao Việc đánh giá hiệu công việc sở để phân phối thưởng hiệu cơng việc cho phịng ban bình chọn, biểu dương nhân viên có thành tích xuất sắc Xây dựng Đội ngũ lãnh đạo kế thừa: Vietjet tập trung phát triển đội ngũ lãnh đạo trẻ kế thừa đảm bảo sẵn sàng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ giai đoạn tới Chương trình ưu tiên phát triển đội ngũ lãnh đạo quản lý đủ số lượng chất lượng, tập trung đào tạo cán quản lý theo tiêu chuẩn chức danh, đảm bảo 100% đào tạo chuyên sâu, nâng cao kỹ lãnh đạo quản lý Chương trình đào tạo tập trung vào kỹ mềm như: kỹ định, lãnh đạo, hoạch định kế hoạch, giao tiếp hiệu khóa đào tạo nâng cao kiến thức chun mơn lý thuyết thực tế công việc Công ty… Chương trình xây dựng phù hợp với thực tế công việc định hướng phát triển chuyên môn vị trí chức danh lãnh đạo cấp cao công ty trực tiếp giảng dạy Các lãnh đạo vừa chuyên gia nhiều kinh nghiệm ngành hàng không vừa người nắm rõ tình hình cụ thể doanh nghiệp, giúp cho hoạt động đào đạo phát huy hiệu tốt 19 PHẦN 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETJET 3.1 Một số nhận xét, đánh giá hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Vietjet 3.1.1 Những ưu điểm Viejet đổi công tác quản lý phát triển nguồn nhân lực với việc hồn thiện sách thu hút nguồn nhân lực, nguồn nhân lực trình độ cao chất lượng cao đồng thời tăng cường nguồn vốn sở vật chất cho Trung tâm đào tạo nâng cao lực, hiệu công tác đào tạo, huấn luyện Trung tâm đào tạo Vietjet để trở thành Học viện hàng khơng có tầm khu vực Đội ngũ lãnh đạo tài giỏi, đốn cơng việc vô gần gũi, thân thiện với nhân viên Họ sẵn sàng lắng nghe giúp đỡ cho nhân viên Bên cạnh đội ngũ nhân viên cơng ty ln đáp ứng mặt trình độ, kinh nghiệm chuyên nghành hàng không, tuyển chọn kỹ trải qua chương trình đào tạo bản, chuyên nghiệp trung tâm đào tạo 3.1.2 Những hạn chế Nhân lực chất lượng cao cho ngành vận tải hàng không, đặc biệt phi công cán kỹ thuật có tay nghề thiếu có mức độ cạnh tranh cao nước quốc tế kéo theo tình trạng người lao động nhảy việc Điều gây nên tình trạng thiếu hụt nhân lực Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực hàng không ngày tăng cao, số lượng giảng viên có chất lượng, có chun mơn cao cịn hạn chế 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Vietjet 3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp Vietjet xác định nhu cầu nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển công ty Trên sở số lượng, chất 20 lượng cấu lao động dự báo, Vietjet cần hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực theo số giải pháp như: • Phân tích trạng diễn biến nguồn nhân lực số lượng, chất lượng • • cấu Cân đối nguồn nhân lực, giải lao động thừa thiếu cách hợp lý Đánh giá thường xuyên việc thực kế hoạch đề cách khoa học kịp thời 3.2.2 Tăng cường công tác tuyển dụng Tuyển dụng phi cơng thơng qua sách xã hội hóa, liên kết với công ty cung cấp dịch vụ cho thuê phi cơng, tuyển dụng trực tiếp, tiếp tục trì sách chi trả hồn tồn cho khóa đào tạo huấn luyện chuyển loại, định kỳ cho đội ngũ phi cơng Xây dựng chương trình hợp tác với trường đại học, cao đẳng, trung tâm đào tạo ngồi nước đồng thời có sách đầu tư, bồi dưỡng sinh viên trường đại học, cao đẳng nhằm cung ứng kịp thời nguồn nhân lực kỹ sư, thợ kỹ thuật có chất lượng Ngồi ra, Vietjet nên phối hợp nhiều với tổ chức nước khác việc tuyển dụng chuyên gia lành nghề 3.2.3 Nâng cao lực đầu tư phát triển tổ chức đào tạo Phát triển Trung tâm đào tạo đạt chứng nhận “Tổ chức huấn luyện hàng không mức 2” – tổ chức sử dụng thiết bị mô đạt yêu cầu Cục Hàng không Việt Nam phê chuẩn Tuyển dụng phát triển đội ngũ giáo viên đủ lực đáp ứng nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho Vietjet Đối với đào tạo phi công/tiếp viên: tiếp tục đầu tư thêm buồng lái giả định đào tạo phi công (Full Flight Simulator – FFS) phục vụ cho đào tạo chuyển loại định kỳ cho phi công, đầu tư mơ hình khoang hành khách hiểm nước (Ditching Mock – up), thiết bị huấn luyện cửa máy bay A320/321 (A320/321 Door Trainer), phòng đào tạo thực hành chữa cháy (Fire Fighting Trainer) cho tổ bay thực hành khẩn nguy dự kiến sử dụng vào năm 2019 Đối với đào tạo kỹ thuật: xây dựng khu xưởng đào tạo thực hành cho kỹ sư sửa chữa bảo dưỡng tàu bay B1/B2 (dự kiến đầu tư từ năm 2019), tiếp tục 21 đầu tư giảng đường đào tạo trung tâm, phòng học tiêu chuẩn, trang thiết bị dạy học đại đạt tiêu chuẩn sở đào tạo Cơ quan An tồn Hàng khơng Châu Âu (EASA) Xây dựng kế hoạch triển khai thực “Đề án tổ chức đào tạo phi công bản” nhằm cung cấp nguồn lao động chủ yếu cho Vietjet nói riêng ngành hàng khơng nói chung (2019-2020) 3.2.4 Tăng cường cơng tác quản lý nguồn nhân lực Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, đào tạo, thuyên chuyển, bổ nhiệm, đánh giá thành tích, theo nguyên tắc thị trường trọng dụng người tài Xây dựng hoàn thiện chế, sách đãi ngộ, đánh giá khen thưởng người lao động bao gồm: sách hệ thống lương để đảm bảo tính cạnh tranh thị trường lao động, hệ thống đánh giá theo lực nhân viên (từ điển lực), đánh giá kết thành tích cơng việc (KPIs), sách tiền lương, quy chế trả lương, cải thiện điều kiện làm việc nâng cao chất lượng công việc Vietjet Chú trọng vào việc đào tạo, đào tạo định kỳ, chuyển loại, nâng bậc cho nhân viên nâng cao trình độ đội ngũ quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế, tập trung nâng cao trình độ ngoại ngữ kỹ xử lý với khách hàng tàu bay đặc biệt nhân viên trực tiếp 3.2.5 Duy trì văn hóa doanh nghiệp, tạo sức mạnh gắn kết Bên cạnh chiến lược kinh doanh sức mạnh doanh nghiệp từ văn hóa doanh nghiệp mang lại lợi cạnh tranh cho phát triển Vietjet cần tập trung xây dựng hồn thiện Văn hóa doanh nghiệp sắc niềm tin thấm sâu đến cán nhân viên Sự tận tụy trung thành nhân viên công ty, tinh thần đồng đội gắn kết công việc tin tưởng nhân viên vào định sách Vietjet Khi đó, văn hóa Vietjet tạo nên khác biệt lợi cạnh tranh thị trường nhân lực hàng không 22 PHỤ LỤC A DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Ma trận EFE……………………………………….…….…… …….4 Bảng 1.2 Ma trận IFE……………………………………….……………… … Bảng 2.1 Đánh giá yếu tố bên Vietjet… ……………………… 10 Bảng 2.1 Đánh giá yếu tố bên Vietjet……….…… ………… 12 B DANH MỤC HÌNH Hình 2.1 Biểu đồ theo dõi tỷ lệ nghỉ bình quân việc nhân viên…………………………….13 Hình 2.2 Biểu đồ thu nhập năm…………………………….14 23 theo TÀI LIỆU THAM KHẢO Th.S Nguyễn Văn Hội (2019), Quản trị chiến lược, Đại học Tài – Marketing PGS.TS Ngơ Kim Thanh (2013), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Kinh tế quốc dân Phan Thị Thanh Xuân (2014), Đề tài NCKH cấp Bộ “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành da giầy Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020” Cơng ty Cổ phần Hàng khơng Vietjet, Báo cáo thường niên năm 2019 20 ... MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG KHƠNG VIETJET Giảng viên: ThS Hồng Văn Trung... LỤC PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC…………………………………………………………………….1 PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Các khái niệm 1.1.2 Chiến lược. .. mục tiêu chiến lược hiệu hoạt động cấp độ công việc tổ chức 1.2 Mục tiêu – Sứ mệnh chiến lược nguồn nhân lực 1.2.1 Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực phải đảm