Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp

Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHẠM VĂN ĐỒNG KHOA KINH TẾ *** BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Chương : TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp 1.1- Khái niệm chất quản trị, nhà quản trị 1.1.1- Quan niệm quản trị Quản trị (Management) từ thường dùng phổ biến nhiều sách giáo khoa nhiều tài liệu khác Nếu xét riêng từ ta tạm giải thích sau: - Quản: đưa đối tượng vào khuôn mẫu qui định sẵn Ví dụ: Cha mẹ bắt đứa bé phải làm theo kế hoạch định ra; sáng phải học, buổi trưa nghỉ ngơi, buổi chiều học bài, trước phải thưa phải chào, … Đó khn mẫu chúng phải thực không để đối tượng tự hoạt động cách tùy thích - Trị: dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu định Nếu đối tượng khơng thực áp dụng hình phạt đủ mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành Nhằm đạt tới trạng thái mong đợi, có cần phải có mà người ta gọi mục tiêu Sau khái niệm Quản trị số tác giả Giáo sư, Tiến sĩ quản trị học nước - Theo GS H.Koontz “ Quản trị hoạt động tất yếu; đảm bảo phối hợp nổ lực cá nhân nhằm đạt mục đích nhóm (tổ chức) Mục tiêu quản lý nhằm làm người đạt mục tiêu nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất bất mãn cá nhân nhất” - Theo lý thuyết hành vi Mary Parker Follet, triết gia quản trị hàng đầu, thì: Quản trị hồn thành cơng việc thơng qua người khác Định nghĩa đưa cách thức tiến hành hoạt động quản trị thông qua người khác, quản trị hoạt động có mục đích mang tính tập thể - Theo GS Vũ Thế Phú: “Quản trị tiến trình làm việc với người thơng qua người để hồn thành mục tiêu tổ chức môi trường ln ln thay đổi Trọng tâm tiến trình sử dụng có hiệu nguồn tài nguyên có hạn” Từ khái niệm trên, khái quát: Quản trị trình tác động thường xuyên, liên tục có tổ chức chủ thể quản trị (hệ thống quản trị) đến đối tượng quản trị (hệ thống bị quản trị) nhằm phối hợp hoạt động phận, cá nhân, nguồn lực lại với cách nhịp nhàng, ăn khớp để đạt đến mục tiêu tổ chức với hiệu cao Thực vậy, quản trị thực chất trình tác động mà trình khơng phải ngẫu nhiên mà tiến hành cách có tổ chức có chủ đích chủ thể quản trị (hệ thống quản trị) thực cách thường xuyên, liên tục nhằm làm cho hoạt động tập thể (tổ chức) mang lại kết cao với chi phí thấp nhất, thỏa mãn ngày nhiều nhu cầu vật chất tinh thần cộng đồng 1.1.2- Bản chất quản trị Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp Quản trị loại lao động trí óc đặc thù nhằm tổ chức, điều khiển phối hợp hoạt động mà doanh nghiệp phải thực để đạt mục tiêu kinh doanh Nó khơng dựa kinh nghiệm mà phải có sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản trị có vận dụng quy luật, nguyên tắc, phương pháp công cụ quản trị) Mặt khác, cịn nghệ thuật xử lý tình đa dạng khơng thể dự tính đầy đủ; cần linh hoạt, sáng tạo, tuỳ ứng biến cho có hiệu cao Chính quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật  Quản trị vừa khoa học Tính khoa học quản trị thể đòi hỏi sau: - Quản trị phải đảm bảo phù hợp với vận động qui luật tự nhiên, xã hội - Vận dụng tốt thành tựu khoa học, trước hết triết học, kinh tế học, tốn học, tin học, điều khiển học, cơng nghệ học, … kinh nghiệm thực tế vào thực hành quản trị - Quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh tổ chức giai đoạn cụ thể Tóm lại, khoa học quản trị cho hiểu biết quy luật, nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản trị; để sở biết cách giải vấn đề quản trị hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích cách khoa học thời khó khăn trở ngại việc đạt tới mục tiêu Tuy nhiên, cơng cụ; sử dụng phải tính tốn đến điều kiện đặc điểm cụ thể tình để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó nghệ thuật)  Quản trị vừa nghệ thuật Nghệ thuật kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, “mẹo” quản trị Nếu khoa học hiểu biết kiến thức có hệ thống nghệ thuật tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp lĩnh vực, tình Ví dụ: - Trong nghệ thuật sử dụng người trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, lực thực tế người, từ sử dụng họ vào việc gì, lĩnh vực gì, cấp bậc phù hợp nhất; có phát huy hết khả cống hiến nhiều cá nhân cho tập thể - Nghệ thuật giáo dục người Giáo dục người thơng qua nhiều hình thức: khen – chê, thuyết phục, tự phê bình phê bình, khen thưởng kỷ luật địi hỏi tính nghệ thuật cao Áp dụng hình thức, biện pháp giáo dục không phù hợp giúp cho người ta tiến mà ngược lại làm phản tác dụng, tăng thêm tính tiêu cực tư tưởng hành động - Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán kinh doanh Cũng địi hỏi tính nghệ thuật cao Trong thực tế khơng phải người có khả này, việc người đàm phán thành cơng cịn người khác thất bại - Nghệ thuật định quản trị Quyết định quản trị thông điệp biểu ý chí nhà quản trị buộc đối tượng phải thi hành diễn đạt nhiều hình thức như: văn Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp chữ viết, lời nói, hành động, … Ngồi đặc điểm chung định quản trị mang tính mệnh lệnh, cưỡng chế hình thức định lại có đặc điểm riêng, chẳng hạn định lời khơng mang tính bản, khn mẫu định văn chữ viết lại địi hỏi tính sáng tạo, thích nghi tính thuyết phục - Nghệ thuật quảng cáo Trước hết gây ấn tượng cho người nghe, người đọc Nhưng thực tế doanh nghiệp làm điều Có quảng cáo xem thấy vui vui, thích thú, có cảm tình sản phẩm họ Nhưng có quảng cáo lại thấy chán ngán, gây bực bội, phiền muộn cho người nghe, người đọc, … Vì vậy? Đó nghệ thuật quảng cáo “Nghệ thuật vĩ đại nghề quảng cáo, ấn sâu vào đầu óc người ta ý tưởng cách thức mà người ta khơng nhận thấy điều - khuyết danh” (trích “Lời vàng cho nhà doanh nghiệp” – nhà xuất trẻ năm 1994) - Nghệ thuật bán hàng: “Nghệ thuật bán tức nghệ thuật làm cho người mua tin họ có lợi họ mua - SHELDON” (trích: “Lời vàng cho nhà doanh nghiệp” – nhà xuất trẻ năm 1994) 1.1.3- Nhà quản trị  Khái niệm phân loại: Nhà quản trị người đề kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra hoạt động tổ chức để đạt mục tiêu Các nhà quản trị tổ chức tổ chức nhà quản trị Hoạt động quản trị liên quan đến phối hợp, định hướng, lựa chọn, định… để đạt mục tiêu chung tổ chức Chính vậy, thành viên tổ chức thường chia làm hai loại theo đặc thù cơng việc là: người thừa hành nhà quản trị Người thừa hành người trực tiếp thực cơng việc cụ thể, họ khơng có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo giám sát hoạt động người khác Còn nhà quản trị có trách nhiệm huy, điều khiển, giám sát…hoạt động người khác Hoạt động quản trị hoạt động xã hội nên phải chun mơn hố Trong tổ chức, cơng việc quản trị khơng chun mơn hóa mà cịn xếp cách có trật tự, có thứ bậc rõ ràng Tuỳ theo quy mô phạm vi hoạt động tổ chức mà tổ chức có nhiều hay nhà quản trị Các nhà quản trị thường chia làm cấp chủ yếu: Quản trị vỉên cấp cao, quản trị viên cấp trung quản trị viên cấp thấp - Quản trị viên cấp cao: Đòi hỏi nhiều kỹ nhận thức; biết cách quan hệ (làm việc với người) tốt; đòi hỏi kỹ chuyên môn kỹ thuật cụ thể lĩnh vực quản trị so với quản trị viên cấp khác Bỡi vì, vai trò quản trị viên cấp cao hệ thống quản trị người hoạch định mục tiêu, đường lối, sách, … tổ Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp chức; nghiệp vụ chuyên môn cụ thể phần lớn quản trị viên cấp trung cấp thấp thực - Quản trị viên cấp trung: Đòi hỏi kỹ quản trị mức trung bình Bỡi phận trung gian, với vai trò chủ yếu chuyển tải “trung chuyển” thông tin mệnh lệnh từ cấp cao xuống cấp thấp nhận thông tin phản hồi từ cấp thấp lên cấp cao - Quản trị viên cấp thấp: Địi hỏi nhiều kỹ chun mơn nghiệp vụ, kỹ nhận thức lại so với quản trị viên cấp khác Bỡi vì, họ người trực tiếp thi hành nghiệp vụ chuyên môn lĩnh vực quản trị cụ thể Vai trò nhà quản trị Theo nghiên cứu chuyên sâu Henry Mintzberg, nhà quản trị có ba vai trị chính: giao tiếp nhân sự, thơng tin định Vai trò giao tiếp nhân Vai trò mà Mintzberg đề cập đến giao tiếp nhân Vai trò gia tăng từ nhà quản trị cấp tác nghiệp đến nhà quản trị cấp cao Giao tiếp nhân đề cập đến quan hệ nhà quản trị với thành viên ngồi tổ chức Ba vai trị giao tiếp nhân nhà quản trị phải người đại diện, nhà lãnh đạo người tạo mối quan hệ + Với tư cách người trưởng phận, nhà quản trị phải thực trọng trách tiếp cận với giới hữu quan để tìm kiếm hộicủa thương trường nhằm thúc đẩy thành đạt tổ chức tương lai Vì vậy, nhà quản trị phải người đại diện tổ chức để tiếp xúc với tổ chức bên ngồi, họ tham gia vào hoạt động xã hội, kiện xã hội Để làm điều đó, nhà quản trị phải có vai trị người đại diện thức tổ chức + Vì nhà quản trị có trách nhiệm lớn thành công hay thất bại phận, tổ chức, họ có vai trị nhà lãnh đạo cơng việc nhóm Trong lĩnh vực này, nhà quản trị phải có khả làm việc thông qua người khác để đạt mục tiêu tổ chức + Cuối cùng, nhà quản trị phải người giải mối quan hệ nảy sinh tổ chức Họ hoạt động cầu nối công việc cá nhân nhóm tổ chức, việc phát triển mối quan hệ thân thiết với bên ngồi cơng ty Nhà quản trị phải người vững vàng kiến, quan tâm đến việc giải mối quan hệ bên tổ chức Vai trị thơng tin Vai trị thứ hai nhà quản trị mà Mintzberg đề cập đến vai trị thơng tin Với vai trị này, nhà quản trị phải có trách nhiệm đảm bảo luồng thông tin đầy đủ xác để cá nhân tổ chức hồn thành cơng việc họ cách hiệu Thông qua trách nhiệm quản lý này, nhà quản trị trở thành trung tâm thông tin phận đầu mối Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp liên lạc cho nhóm khác tổ chức Mọi người cấu quản lý tổ chức mà người cung cấp khởi xướng thơng tin cho việc hồn thành cơng việc tổ chức nhà quản trị + Một vai trị thơng tin nhà quản trị việc thu thập kiểm tra thông tin Với cương vị người thu thập kiểm tra thông tin, nhà quản trị phải người thường xuyên theo dõi tác động môi trường bên bên ngồi tổ chức để có thơng tin hữu hiệu Nhà quản trị phải thiết lập kênh thu thập thơng tin hữu hiệu, tìm kiếm thơng tin từ người cộng tác tiếp nhận thơng tin phi thức Từ thơng tin này, nhà quản trị xem xét hội tiềm tàng rủi ro cho nhóm tổ tổ chức + Trong vai trò người khởi xướng, nhà quản trị chia phân phối thông tin mà họ nhận cung cấp thông tin cho thành viên nhóm làm việc Tuỳ thuộc đặt tính thơng tin, nhà quản trị cung cấp thơng tin có liên quan đến cơng việc nhóm Quan trọng nhất, nhà quản trị phải đảm bảo cung cấp cho thành viên thông tin cần thiết để họ hồn thành cơng việc cách hiệu + Vai trị thơng tin cuối nhà quản trị người phát ngôn Nhà quản trị phải thường xuyên liên lạc với cá nhân đơn vị khác tổ chức.Ví dụ như, giám đốc công ty cần phải tiếp xúc với cổ đông để tìm kiếm lời khun tài góp ý chiến lược cho tổ chức, giải địi hỏi quan phủ nghĩa vụ việc tuân thủ pháp luật Giám đốc cơng ty cịn phải cung cấp thơng tin tài bên ngồi,những thơng tin yêu cầu báo cáo thường xuyên Vai trò định + Một vai trò định nhà quản trị thể cương vị người phụ trách Với vai trò người lãnh đạo kiểm tra nhà quản trị phân tích thay đổi mơi trường bên bên ngồi tổ chức để phát hội đe doạ, điểm mạnh điểm yếu.Với vai trò người phụ trách, nhà quản trị đưa dự đoán dự án sở lượng hoá hội đe doạ cách rõ ràng + Vai trò thứ hai nhà quản trị phải giải vướng mắc nảy sinh Bất kể tổ chức quản lý hữu hiệu nữa, việc lúc suôn sẻ, nhà quản trị phải đối phó với tình giải vấn đề nảy sinh Đó tình thường xuyên có liên quan đến việc giải khiếu nại khách hàng, đàm phán với cung cấp khơng hợp tác, điều chỉnh( hồ giải) xung đột thành viên tổ chức + Với tư cách nhà phân phối nguồn lực, nhà quản trị phải cân nhắc phận nên nhận nguồn lực Khi nhà quản trị chọn dự án cụ thể số nguồn lực bị đầu tư, sử dụng, dự án khác hội sử dụng nguồn lực Vì vậy, nhà quản trị Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp cần cân nhắc cẩn thận định phân bổ nguồn lực Mặc dù chung ta trọng đến lĩnh vực tài thiết bị, nguồn lực khác có phần quan trọng khơng kém, ví dụ thời gian, thơng tin Thơng tin nguồn lực quan trọng, thông qua việc tiếp cận thơng tin, nhà quản trị tạo ảnh hưởng đến thành công dự án + Vai trò cuối người đàm phán Một nghiên cứu công việc nhà quản trị cương vị khác máy quản lý tổ chức cho thấy, nhà quản trị dành tỷ lệ lớn thời gian cho việc đàm phán, thương lượng hoạt động hàng ngày Nhà quản trị thương lượng với nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng nhóm làm việc Bất kể nhóm làm việc nào, nhà quản trị phải có trách nhiệm thực đàm phán cần thiết để đảm bảo nhóm đạt mục tiêu tổ chức  Chức quản trị: I Để quản trị, nhà quản trị phải thực nhiều loại công việc khác Những loại công việc gọi chức quản trị Như vậy, chức quản trị công việc quản trị khác mà nhà quản trị phải thực trình quản trị tổ chức Nhìn chung quản trị có bốn chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra Hoạch định Nhà quản lý vị trí khác hệ thống cấp bậc tổ chức phải hoạch định Hoạch định thiết lập mục tiêu đưa hành động cần thiết để đạt mục tiêu Trong nhà quản trị cấp cao trọng thiết lập mục tiêu tổng thể chiến lược nhà quản trị phận phải phát triển kế hoạch hoạt động cho nhóm phụ trách nhằm tham gia vào việc thực mục tiêu chung Các nhà quản trị phải tạo mục tiêu mối liên kết nỗ lực để thực mục tiêu tổng thể tổ chức Hơn họ phải đưa kế hoạch để quản lý liên kết nguồn lực nhằm đạt mục tiêu tổ chức Tổ chức Chức tổ chức liên quan đến việc xác định công việc thực hiện, thực chúng cách thức quản lý, liên kết công việc phận tổ chức Các nhà quản trị phải tổ chức nhóm làm việc tổ chức để thông tin, phân bổ nguồn lực vào công việc cách hợp lý hiệu Thiết lập văn hoá tổ chức quản trị nguồn nhân lực nội dung chức tổ chức Điều quan trọng công tác tổ chức phải thiết kế mơ hình tổ chức cho phù hợp với chiến lược mục tiêu hoạt động nhằm đáp ứng thay đổi môi trường kinh doanh Lãnh đạo Nhà quản trị phải có khả lãnh đạo thành viên nhóm, tổ chức nhằm hướng đến hoàn thành mục tiêu tổ chức Để trở thành nhà lãnh đạo có hiệu quả, nhà Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp quản phải nắm bắt khả cá nhân, hành vi nhóm, có khả thúc đẩy nhân viên giao tiếp hiệu Trong môi trường kinh doanh ngày nay, nhà quản hiệu phải có khả nhìn xa trơng rộng, khả nhìn tới tương lai Thơng qua lãnh đạo hiệu mục tiêu tổ chức hoàn thành Kiểm tra Nhà quản trị người chủ xướng việc điều hành tổ chức, tiến hành thực chiến lược kế hoạch hoạt động Kiểm tra cần thiếtđể điều chỉnh sai lệch kế hoạch thực tiễn Khi tổ chức không vận hành kế hoạch, nhà quản trị phải có khả điều chỉnh hoạt động Những hành động nhằm hướng đến mục tiêu dự kiến trước điều chỉnh kế cho phù hợp với tình Kiểm tra chức vô quan trọng tiến trình quản lý cung cấp phương pháp đảm bảo chắn tổ chức hướng nỗ lực đạt đến mục tiêu 1.2- Văn hố tổ chức mơi trường quản trị 1.2.1- Văn hoá tổ chức Để tiếp cận vấn đề này, việc xem xét khái niệm văn hoá Văn hoá khái niệm có ngoại diên rộng, bao gồm nhiều loại đối tượng, tính chất hình thức biểu khác Bởi vậy, nay, có nhiều định nghĩa khác văn hoá như: - Văn hoá toàn hoạt động vật chất tinh thần mà loài người tạo lịch sử mối quan hệ với người, với tự nhiên với xã hội - Văn hoá hoạt động giá trị tinh thần loài người - v.v… Mặc dù có nhiều quan niệm khác văn hoá quan niệm có điểm chung chỗ coi văn hố nguồn lực nội sinh người, kiểu sống bảng giá trị tổ chức, cộng đồng người, trung tâm giá trị chân - thiện - mỹ Ở góc độ tổ chức, văn hố hiểu hệ thống giá trị chung, niềm tin, mong đợi, thái độ, tập quán thuộc tổ chức chúng tác động qua lại với để hình thành chuẩn mực hành động mà tất thành viên tổ chức noi theo Văn hoá tổ chức xuất phát từ sứ mệnh, mục tiêu chiến lược tổ chức văn hố xã hội…nó bao gồm giá trị cốt lõi, chuẩn mực, nghi lễ truyền thuyết kiện nội Văn hố tổ chức thơng thường thể ba phương diện: Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp - Gắn với văn hoá xã hội tầng sâu văn hoá xã hội - Văn hoá tổ chức hình thành thơng qua quy định, chế độ, ngun tắc có tính chất ràng buộc nội Trải qua thời gian dài quy định, nguyên tắc trở thành chuẩn mực, giá trị, tập quán nguyên tắc bất thành văn - Văn hoá tổ chức nhằm đưa hoạt động tổ chức vào nếp đạt hiệu cao Một tổ chức có trình độ văn hố cao hoạt động thể chế hoá, cụ thể hoá người tự giác tuân thủ 1.2.2- Khái niệm phân loại môi trường quản trị  Khái niệm: Môi trường quản trị tổng hợp yếu tố điều kiện khách quan, chủ quan có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động tổ chức Tất nhà quản trị, cho dù họ hoạt động đâu, muốn thành công công việc, muốn đưa tổ chức ngày phát triển phải phân tích kỹ yếu tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động tổ chức Trong yếu tố ảnh hưởng, có yếu tố mà tổ chức điều chỉnh làm thay đổi có yếu tố khơng thể khó làm thay đổi Chính vậy, cần phải nghiên cứu kỹ yếu tố để tận dụng tác động nhân tố tích cực hạn chế ảnh hưởng nhân tố tiêu cực đến tổ chức  Phân loại môi trường quản trị: Môi trường quản trị chia thành hai loại mơi trường bên mơi trường bên ngồi Mơi trường bên yếu tố tồn bên tổ chức có ảnh hưởng đến định nhà quản trị Môi trường bên bao gồm yếu tố như: sở vật chất, tài chính, nhân sự, văn hố tổ chức,…… Mơi trường bên ngồi tổ chức bao gồm tất yếu tố tồn bên ranh giới tổ chức có ảnh hưởng tiềm tàng đến hoạt động tổ chức Các yếu tố gồm nhà cạnh tranh, nguồn lực, công nghệ điều kiện kinh tế ảnh hưởng đến tổ chức Môi trường bên tổ chức phân thành hai nhóm: mơi trường chung (mơi trường vĩ mơ) mơi trường tác nghiệp (môi trường vi mô) Môi trường chung (mơi trường vĩ mơ) yếu tố có ảnh hưởng rộng không trực tiếp đến tổ chức Chúng bao gồm yếu tố văn hoá - xã hội, kinh tế, trị - luật pháp, cơng nghệ ảnh hưởng cách khách quan lên tổ chức Môi trường tác nghiệp (môi trường vi mô) gần với tổ chức bao gồm nhân tố có quan hệ đến hoạt động hàng ngày tổ chức chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết hoạt động tổ chức Chúng bao gồm yếu tố đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp thị trường lao động 1.2.3- Ảnh hưởng môi trường tổ chức Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp  Môi trường bên tổ chức: Các tổ chức cần phải phân tích cách chặt chẽ yếu tố bên tổ chức nhằm xác định rõ ưu nhược điểm tổ chức Trên sở phân tíc mà nhà quản trị đưa biện pháp nhằm khắc phục nhược điểm phát huy mạnh tổ chức để đạt lợi nhuận tối đa  Môi trường bên ngồi tổ chức: - Mơi trường chung (mơi trường vĩ mơ): + Văn hố – xã hội: Yếu tố văn hóa - xã hội mơi trường vĩ mô đại diện cho đặc điểm nhân học quy tắc, phong tục, giá trị văn hoá cộng đồng dân cư Các đặc điểm nhân quan trọng phân bố địa lý mật độ dân số, độ tuổi mức độ học vấn Dữ liệu nhân học hôm tảng cho cho việc mơ tả lực lượng lao động khách hàng ngày mai Các nhà quản trị đưa định cần phải quan tâm đến yếu tố văn hoá – xã hội môi trường vĩ mô + Kinh tế: Sự thay đổi yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến tổ chức, đặc biệt ngày tổ chức hoạt động mơi trường tồn cầu, yếu tố kinh tể phức tạp chắn cho nhà quản trị Chẳng hạn gia tăng tỷ lệ lạm phát hay gia tăng thuế hay tăng giá nguyên vật liệu, ……là yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức mà nhà quản trị phải xem xét đưa định quản trị + Chính trị - luật pháp: Đặc trưng bật tác động mơi trường trịluật pháp hoạt động kinh doanh thể mục đích mà thể chế trị nhằm tới Thể chế trị giữ vai trị định hướng, chi phối tồn hoạt động xã hội, có hoạt động kinh doanh Hệ thống luật pháp xây dựng dựa tảng định hướng trị, nhằm quy định điều mà thành viên xã hội không làm, sở để chế tài hành động vi phạm mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ Sự ổn định trị, vai trị Chính phủ kinh tế, định hướng chung kinh tế, hệ thống pháp luật hành… nội dung cần xem xét nghiên cứu yếu tố trị - pháp luật mơi trường vĩ mơ + Cơng nghệ: cơng nghệ q trình chuyển hóa làm biến đổi đầu vào tổ chức thành đầu Vì vậy, cơng nghệ tri thức, công cụ, kỹ thuật hoạt động sử dụng để chuyển đổi ý tưởng, thông tin nguyên liệu thành hành hóa dịch vụ cuối Ngày nay, tốc độ phát triển công nghệ diễn nhanh, nhà quản trị cần phải biết vận dụng công nghệ vào q trình sản xuất để mang lại hiệu cho tổ chức - Mơi trường tác nghiệp (môi trường vi mô) Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 10 Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp Để nhận biết vấn đề, người quản trị phải nhận thức mâu thuẫn, phải bị ép hành động phải có nguồn để hành động Hay nói cách khác, muốn đề nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định: phải đề nhiệm vụ, nhiệm vụ thuộc loại nào, tính cấp bách nó? Tình có có liên quan đến nhiệm vụ đề ra? Những nhân tố ảnh hưởng tới nhiệm vụ? Khối lượng thông tin có, thơng tin chưa có cần phải thu thập + Bước 2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá hiệu phương án Muốn so sánh phương án cách khách quan để lựa chọn phương án tốt thấy rõ khả thực mục tiêu đề cần xác định tiêu chuẩn đánh giá phương án Hiệu phương án phải thể tính tổng hợp, nghĩa kinh tế xã hội Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu phải cụ thể, dễ hiểu, rõ ràng phải lượng hoá Khi đặt tiêu chuẩn đánh giá cần giữ lại tiêu chuẩn quan trọng phản ánh mục tiêu cần đạt tới định cần xác định hệ số phản ánh tầm quan trọng mục tiêu Thường tiêu chuẩn chọn từ tiêu: chi phí nhỏ nhất, suất cao nhất, sử dụng thiết bị tốt nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt Việc chọn tiêu chuẩn đánh giá có tác dụng lớn chọn sai dẫn đến kết luận sai nêu mục đích chung dẫn tới khó chọn định cuối + Bước 3: Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra: Điều quan trọng phải phát nguyên nhân tượng – tức vấn đề định Vấn đề hay nhiệm vụ định xác định thông qua việc thu nhận phân tích thơng tin tình phát sinh tượng Không phải vấn đề tổ chức trở thành vấn đề định Không phải sai lệch, hội trở thành vấn đề định Chỉ vấn đề chín muồi trở thành vấn đề định, tức vấn đề khơng cấp bách mà cịn can thiệp có hiệu định Chỉ giải đắn vấn đề có thơng tin đầy đủ xác Cần thiết phải thu thập thông tin, thông tin cịn thiếu phải có biện pháp bổ sung thích hợp Các thơng tin thu cần phải chỉnh lý xác Trong nhiều trường hợp thơng tin bị sai lệch cách có ý thức xuất phát từ lợi ích cục người thu thập truyền tin bị tổn thất phải qua nhiều cấp bậc kênh truyền tin Nhưng thơng tin bị bóp méo cách vơ ý thức, tượng người lại có ý kiến chủ quan nhìn nhận vấn đề khác nhau, cạnh tranh có nhiều thông tin giả (nhiễu) đối thủ tung để đánh lạc hướng đối phương Cho nên người lãnh đạo cần phải ý tới tất điều đánh giá nguồn thông tin + Bước 4: Chính thức đề nhiệm vụ Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 81 Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp Bước có ý nghĩa quan trọng để đề định đắn Chỉ thức đề nhiệm vụ sau xử lý thông tin thu qua kết nghiên cứu tính chất nhiệm vụ, tính cấp bách việc giải nhiệm vụ đó, tình xảy ra, việc xác định mục đích tiêu chuẩn đánh giá hiệu + Bước 5: Dự kiến phương án có Trên sở nhiệm vụ thức đề ra, bước nêu phương án định sơ trình bày dạng kiến nghị Để thực tốt bước cần phải xây dựng, xem xét kỹ phương án khơng để sót phương án có nào, phương án nhìn tưởng vơ lý, khơng thể chấp nhận bình tĩnh xem xét cẩn thận, lại phương án có hiệu cao Trong xây dựng xem xét phương án phải sử dụng phương pháp luận logic, nghĩa lật ngược vấn đề, phải "nghi ngờ" giống phương pháp W: What? (cái gì, nào? ); Who? (ai, người nào? ); How? (bao nhiêu? làm sao? ); cần phải xác định xem xây dựng phương án có lợi, phương án khó thực nguyên nhân Để lựa chọn lần cuối, nên để lại phương án thiết thực nhất, phương án nhiều khó phân tích, đánh giá hiệu chúng Có thể nói bước thể rõ tài người lãnh đạo định + Bước 6: Xây dựng mơ hình Để hình thức hố logic hoá phương án dự kiến bước giúp cho người lãnh đạo nghiên cứu phương án định với hao phí sức lực, phương tiện thời gian nhất, bước người ta phải sử dụng phương pháp nghiên cứu mơ hình Mơ hình phản ánh tái tạo đối tượng, thay đối tượng, để sau nghiên cứu mơ hình thu thập thơng tin đối tượng Nhờ mơ hình máy tính, người ta tính tốn hiệu phương án theo tiêu chuẩn đánh giá chọn bước Trên sở đó, chọn phương án định tối ưu Các mơ hình tốn thường sử dụng mơ hình quy hoạch tốn (như quy hoạch tuyến tính, quy hoạch phi tuyến, quy hoạch động, quy hoạch đa mục tiêu, lý thuyết trò chơi, sơ đồ mạng lưới PERT) + Bước 7: So sánh phương án định Từ kết thu bước 6, thơng thường có nhiều phương án định có hiệu cao nhau, có cấu sản xuất xếp khác Mặt khác, mơ hình tốn khơng thể phản ánh mặt, đặc điểm định tính (các đặc điểm tâm lý xã hội, trị, lịch sử ) người lãnh đạo phải vận dụng kinh nghiệm, khả thể chế hành quản trị để cân nhắc lựa chọn phương án có hiệu (hiện thực, biến động, hiệu tổng hợp cao nhất) + Bước 8: Đề định Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 82 Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp Từ bước chuyển sang bước 7, người lãnh đạo có nhóm định phương án tối ưu, thông thường người lãnh đạo phải đưa bàn bạc tập thể (các cán cộng quan lãnh đạo Đảng, quyền, kết hợp với việc trưng cầu ý kiến tổ chức quần chúng - định lớn) Mặc dù đưa tập thể bàn bạc, thảo luận định cuối phải người lãnh đạo cao chịu trách nhiệm hoàn toàn định Khi định vấn đề đó, người lãnh đạo phải tuân thủ số quy tắc để người tham gia thảo luận chuẩn bị định làm việc tự với tính sáng tạo cao như: + Không cản trở người muốn phát biểu ý kiến + Khơng gây sức ép người có ý kiến trái ngược với ý kiến lãnh đạo kết luận tổ chức + Phê phán ý kiến không phê phán người đưa ý kiến + Khơng dùng quyền lực cá nhân để gây ảnh hưởng người tham gia thảo luận Kết thúc thảo luận thức đưa định cuối cùng, đồng thời phải chịu hồn tồn trách nhiệm định Các cơng cụ hỗ trợ để định Có nhiều phương pháp định quản trị, phương pháp có ưu điểm, nhược điểm định tuỳ thuộc vào vấn đề định vào trình độ thói quen người lãnh đạo Các phương pháp định khác đại thể theo trình tự bước phân tích (Tuy nhiên trường hợp có thơng tin khơng có thơng tin người ta phải sử dụng phương pháp đặc biệt) Các phương pháp thường sử dụng là: + Phương pháp kịch bản: Là phương pháp xếp sơ vấn đề giải mối quan hệ với vấn đề khác có khả chắn phát sinh tương lai Phương pháp thực tương tự kỹ thuật viết kịch bản, nhóm nhà chuyên môn giúp việc cho người lãnh đạo (bản thân người lãnh đạo thành viên nhóm này) soạn dàn ý kịch bản, nêu vấn đề cốt lõi phải đề cập định Từ dàn ý ban đầu phòng ban hệ thống vạch diễn biến có kiện theo thời gian tình hình xảy kiện trọng đại tương lai mà có ảnh hưởng tới việc đặt giải nhiều vấn đề có liên quan logic với Tổng hợp tồn lại, người lãnh đạo có "bức tranh tồn cảnh" mà rõ định mà họ phải lựa chọn + Phương pháp ước lượng chuyên gia: Là phương pháp huy động tới mức cao kiến thức, kinh nghiệm nhà chuyên môn thuộc nhiều lĩnh vực khác vào việc định có tầm chiến lược Người lãnh đạo phải giới thiệu sơ yêu cầu vấn đề cần giải quyết, khả năng, xu có sau yêu cầu chuyên gia đánh giá cấu trúc vấn đề, bổ sung, sửa đổi mối liên hệ chưa tính đến Việc huy động kiến thức, kinh nghiệm chuyên gia thực nhiều hình thức phong phú: Toạ đàm, gửi Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 83 Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp phiếu trưng cầu dân ý Tuy nhiên, cần phải ý loại bỏ nhũng nhiễu việc đưa ý kiến định chun gia, ý kiến mang tính chủ quan đề cao lĩnh vực hoạt động chuyên môn khác + Phương pháp mục tiêu (cây định): Là phương pháp định trường hợp bất định "vấn đề có cấu trúc lỏng lẻo", từ mục tiêu phải giải xem "gốc cây", suy luận logic phải tới giải mục tiêu nhỏ (như nhánh cây), đồng thời tiếp tục suy luận tương tự định cụ thể, có tính tất yếu Nhờ phân tích mục tiêu thành mục tiêu, người lãnh đạo liên kết mục tiêu cấp với phương tiện cụ thể để đạt chúng Nâng cao hiệu định Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng định quản trị Người định người sáng suốt hoàn hảo họ hoàn toàn khách quan khoa học Họ xác định vấn đề cách đắn, biết đưa mục tiêu rõ ràng với phương án tiêu chuẩn rành mạch Phương án cuối mà họ lựa chọn giải vấn đề có lợi cho tổ chức Nhưng hầu hết định quản trị thường gặp yếu tố cản trở hạn chế tính hợp lý mà người quản trị khơng thể khơng biết Những yếu tố là: + Thiếu thơng tin: Thiếu thơng tin nhiều ngun nhân như: o Có thơng tin thiếu xác o Nhiều người quản trị có xu hướng lựa chọn thơng tin có sẵn chất lượng o Có thể có thơng tin có chất lượng cao lại tốn thời gian tiền bạc, yêu cầu chi phí quản trị thường bị giới hạn nên có giới hạn ln khả tìm kiếm phương án o Có giới hạn khả xử lý thông tin cá nhân + Người định thường có xu hướng nhầm lẫn vấn đề với giải pháp: Các vấn đề phải "định nghĩa" đưa định để giải Một vấn đề định nghĩa có nghĩa hoạch định mặt nội dung Nếu chưa định nghĩa vấn đề mà vào tìm giải pháp giải tốn cơng vơ ích họ đốt cháy giai đoạn, vào giải vụ việc cụ thể theo ý chủ quan gây hiệu xấu, phải trả giá thời gian dài + Xu hướng nhận thức cá nhân bóp méo vấn đề xác định: Trình độ, kinh nghiệm, vị trí, lợi ích, sở thích,v.v người định khiến họ tập trung ý vào vấn đề định mà khơng ý đến vấn đề khác Những yếu tố tâm lý, đạo đức, văn hoá ảnh hưởng đến chất lượng định Khi ta không tin điều thật ta khơng thấy Trách nhiệm khơng có, đạo đức khơng sáng nhìn nhận vấn đề sai lệch định sai lầm, làm tổn hại đến tổ chức Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 84 Bài giảng mơn Quản trị doanh nghiệp + Có tồn lợi ích khác nhà quản trị: Điều khiến cho họ nhận thức vấn đề khác lựa chọn phương án khác Nhiều định cuối thoả hiệp để dung hồ lợi ích + Những tiền lệ định trước giới hạn lựa chọn Các định đưa khơng phải có tính riêng biệt mà có liên quan đến lựa chọn khứ, định phải thận trọng để tạo tiền lệ cho định sau Tổ chức thực định quản trị Việc chuẩn bị đề định điểm xuất phát trình quản trị Có thể đề định hứa hẹn nhiều kết quả, việc tổ chức thực khơng tốt định có giá trị giấy tờ Tổ chức việc thực định đòi hỏi nỗ lực lớn lao người lãnh đạo Nội dung giai đoạn thường gồm bước sau đây: - Truyền đạt định lập kế hoạch tổ chức thực hiện: Trước hết, định cần nêu thành mệnh lệnh hay thị để có hiệu lực văn hành Trong thân định khơng phải dự tính làm gì, mà phải quy định làm, làm đâu, làm làm cách nào, kiểm tra thực định? kiểm tra kiểm tra nào? Tất điều tạo tiền đề cần thiết tổ chức thực định Cần truyền đạt kịp thời, đầy đủ xác phương pháp phương tiện phù hợp để tạo thông suốt tư tưởng, động viên người đem hết khả năng, nhiệt tình để thực với hiệu cao Việc tuyên truyền, giải thích tập thể ý nghĩa tầm quan trọng định phải coi trọng trình truyền đạt định đến người thực Do phải qua nhiều cấp, nhiều người nên định giải thích bàn luận đơi khơng cịn đảm bảo độ xác Mỗi định lớn địi hỏi cơng tác tổ chức lớn để thực mà điểm xuất phát kế hoạch tổ chức.Kế hoạch tổ chức phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực định phải tn theo giới hạn q trình thực Kế hoạch tổ chức phải cụ thể chi tiết, nghĩa tuỳ theo tính chất mức độ phức tạp nhiệm vụ đề mà phân định tồn khối lượng cơng việc theo đối tượng khoảng thời gian Trong kế hoạch phải nêu rõ làm bắt đầu, lúc kết thúc, thực phương tiện Trước đạo tiến trình thực kế hoạch cần ý đặc biệt đến vấn đề tuyển chọn cán với số lượng cần thiết chuyên mơn thích hợp Cán lựa chọn phải người có uy tín cao vấn đề mà họ đạo giải quyết, họ phải giao tồn quyền đạo thực phải có khả tiến hành chức kiểm tra tương ứng Người thực việc kiểm tra thiết không dính líu lợi ích vật chất với đối tượng bị kiểm tra Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 85 Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp Kế hoạch tổ chức động cho vào thời gian định, thời điểm định tập trung lực lượng chủ yếu giải khâu xung yếu - Kiểm tra việc thực định Kiểm tra tình hình thực định có vai trị quan trọng việc bảo đảm cho định trở thành thực Thông qua công tác kiểm tra người lãnh đạo tác động trực tiếp, tích cực đến hành vi cấp cá nhân thực định, nhắc nhở trách nhiệm động viên kịp thời để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ định kế hoạch Thông qua cơng tác kiểm tra, người lãnh đạo cịn có điều kiện để phát khâu, vấn đề cần uốn nắn điều chỉnh để việc thực luôn theo quỹ đạo định Như vậy, tổ chức tốt việc kiểm tra đem lại cho trình thực định linh hoạt cần thiết, không xã hội chịu thiệt hại lớn Những thiệt hại bao hàm trì trệ, sai hỏng định không thực thời hạn kỷ luật lao động bị vi phạm Từ đó, người ta thấy rõ mục đích việc kiểm tra khơng kịp thời phát sai lệch với chương trình định, mà để kịp thời đề biện pháp khắc phục lệch lạc thấy ngăn ngừa việc xảy lệch lạc Việc kiểm tra tổ chức tốt tạo mối liên hệ ngược tốt giúp cho q trình quản trị thơng suốt liên tục, kịp thời khắc phục khâu yếu - Điều chỉnh định Có nhiều nguyên nhân dẫn đến cần thiết phải điều chỉnh định trình thực chúng Các nguyên nhân thường là: + Tổ chức không tốt việc thực định + Có thay đổi đột ngột nguyên nhân bên ngồi gây + Có sai lầm nghiêm trọng thân định số nguyên nhân khác Không nên dự việc điều chỉnh định, tình làm cho định trước hiệu lực, khơng cịn nhân tố tích cực mà trái lại chừng mực trở thành nhân tố phá hoại Đối với định đề điều kiện bất định cần dự kiến trước sửa đổi trình thực chúng, điều kiện bất định thể chỗ thông tin không đầy đủ khiến cho tầm dự đoán bị thu hẹp nhiệm vụ lại yêu cầu phải đề định mà không cho phép chờ đợi hồn tồn có đủ thơng tin để hiểu rõ tình hình Trong điều kiện vậy, chủ thể quản trị nhận rõ tình hay tích luỹ kinh nghiệm cần thiết định sửa đổi Sự điều chỉnh định không thiết xuất tình bất lợi mà nhiều thực phát khả mà trước chưa dự kiến, khả nắm bắt khai thác kịp thời đem lại hiệu cao kết dự định, cần có sửa đổi định Người lãnh đạo cần có lĩnh dám chịu trách nhiệm để sẵn sàng đương đầu với phản đối để điều chỉnh định, tránh để tình trạng định lỗi thời, gây tâm Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 86 Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp trạng chán chường cho người thi hành Mặt khác, cần phải ý sửa đổi nhỏ không tạo nên xáo trộn mặt tổ chức, gây ổn định nhiệm vụ dẫn đến thiệt hại lớn so với việc không sửa đổi - Tổng kết tình hình thực định Trong trường hợp, khơng kể định có thực đầy đủ hạn hay không, cần đúc rút kết thực định Qua việc tổng kết, tập thể, cá nhân biết họ làm việc nào, đạt kết sao, lao động họ có tầm quan trọng cho xã hội Đó học tập thực tiễn từ cơng việc mình, góp phần làm phong phú kho tàng kinh nghiệm quản trị, kiểm tra hiệu trình đề thực định quản trị Việc tổng kết phải xem xét chu đáo tất giai đoạn, phân tích rõ tất thành cơng sai lầm, thiếu sót Việc tổng kết bao gồm nội dung sau đây: + Đánh giá tình hình thực mục tiêu, xác định rõ kết quả, chất lượng, luận chứng phương hướng định + Phát tiềm chưa sử dụng trình thực định + Phân tích, tìm xác ngun nhân chênh lệch tiêu kinh tế + kỹ thuật sản xuất xã hội so với mức đề định ban đầu + Đưa kết luận kiến nghị để cải tiến đổi chế quản trị Tổng kết thực định kết thúc chu kỳ quản trị cũ, mở đầu cho chu kỳ quản trị mới, tổng kết cần sử dụng tổng hợp phương pháp theo quan điểm hệ thống Cần phải xây dựng kế hoạch tổng kết, lựa chọn kiểm tra thông tin cần thiết, tìm ngun nhân thành cơng thất bại đánh giá tổng hợp 6.2- Quản trị thay đổi tổ chức Sự thay đổi tổ chức quy luật khách quan, đặc biệt ngày phát triển tổ chức chiến lược doanh nghiệp nhằm thay đổi để nâng cao tính hiệu Thay đổi tổ chức tái tạo lại cấu tổ chức để hành động phù hợp với tình hình theo hướng phát triển tổ chức bao gồm thay đổi cấu công nghệ, nhiệm vụ Song thay đổi người 6.2.1- Thay đổi lý cần phải thay đổi Thay đổi có nghĩa làm cho vật khác Nói cách khác thay đổi tổ chức cố gắng có kế hoạch khơng có kế hoạch nhằm hồn thiên, đổi tổ chức theo cách thức giúp thích nghi với thay đổi mơi trường đạt mục đích Như vậy, thực chất thay đổi bước đại hố quản trị đảm bảo thích ứng doanh nghiệp với môi trường kinh doanh Mục tiêu thay đổi nhằm nâng cao chất lượng hoạt động quản trị, thơng qua đảm bảo tính hiệu sức sống cho doanh nghiệp Quản trị thay đổi trình thiết kế thực có tính tốn đổi tổ chức theo hướng thích nghi với thay đổi mơi trường mục đích Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 87 Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp Lý dẫn tới thay đổi tổ chức vì: - Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phải thiết kế phù hợp với thay đổi thúc đẩy tính sáng tạo nhân viên - Thay đổi để phù hợp với kinh tế thị trường đại tính chất cạnh tranh - Thay đổi tổ chức để thích nghi với biến đổi nhanh chóng khơng ngừng môi trường - Thay đổi tiền đề để nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp Lịch sử kinh tế trị năm gần cho thấy thành công thuộc biết chuyển hướng lúc Sự thay đổi lý bên chuyển hướng hoạt động tổ chức Nhưng thường bắt nguồn từ sức ép lực lượng thuộc môi trường bên ngồi sách phủ, nhu cầu người tiêu dùng Những sức ép thúc đẩy thay đổi nhìn nhận mối đe doạ mà coi hội cho phát triển tổ chức Chúng tạo trạng thái tuyệt vọng động lực phát huy khả sáng tạo người Những phản ứng kết phụ thuộc vào việc nhà quản trị hiểu sức ép họõe làm với chúng Trở lực thay đổi xuất từ lực lượng chống phá bên thường nảy sinh từ nguyên nhân bên trong, gắn liền với phong cách quản trị, cấu, thể chế văn hố tổ chức Con người ln có qn tính nhận thức, thái độ hành vi Họ có xu hướng muốn trì quen thuộc , không sẵn sàng đối đầu với hậu không rõ ràng mà thay đổi đem lại Quá trình thay đổi diễn mối quan hệ cân yếu tố thúc đẩy thay đổi yếu tố cản trở thay đổi bi phá vớ nghiêng yếu tố thúc đẩy 6.2.2- Nội dung thay đổi tổ chức Sự thay đổi tổ chức thực theo hướng: - Thay đổi cấu Sự thay đổi dẫn đến việc bố trí xếp lại phận cấu thành tổ chức mối liên hệ truyền thơng, dịng cơng việc, cấp bậc quản trị…Đổi cấu để nâng cao hiệu hoạt động máy, bao gồm cấu tổ chức quản trị, phương thức hoạt động đội ngũ cán quản trị Những thay đổi cấu thực thông qua: + Thiết kế lại tổ chức: chuyển từ cấu học, máy móc sang cấu hữu linh hoạt + Thực phân quyền: Tạo nên phận nhỏ tự quản nhằm tăng động lực cho thành viên, tập trung quan tâm họ vào hoạt động ưu tiên hàng đầu tổ chức Phân quyền để khuyến khích phận tìm cách thích ứng cấu công nghệ với nhiệm vụ môi trường + Cải tiến dịng cơng việc hợp nhóm cách thận trọng chun mơn: để làm tăng suất, chất lượng, tình thần đồng đội tính sáng tạo người lao động Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 88 Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp - Thay đổi cơng nghệ Thay đổi bao hàm hồn thiện, đổi trang thiết bị, quy trình hoạt động, kỹ thuật, nghiên cứu phương pháp sản xuất Công nghệ sản xuất yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cấu tổ chức Sự thay đổi đồng thời cấu công nghệ giúp mở rộng công việc làm phong phú công việc giúp tăng cường khả hoạt động tổ chức - Thay đổi người: Khác với hai cách tiếp cận cấu công nghệ cố gắng làm tăng khả hoạt động tổ chức nhờ thay đổi hoàn cảnh làm việc, cách tiếp cận thay đổi người cố gắng thay đổi hành vi người lao động cách tập trung vào kỹ năng, thái độ, nhận thức kỳ vọng họ Biện pháp thực thay đổi phương pháp tư quản trị nhằm thúc đẩy tính chủ động sáng tạo cán cơng nhân viên, cho phép họ tham gia nhiều vào trình giải vấn đề khác doanh nghiệp, khuyến khích ý tưởng sáng kiến người doanh nghiệp Việc thay đổi tư có vai trị quan trọng đảm bảo cho việc đổi doanh nghiệp thích ứng với đòi hỏi phát triển kinh tế kỹ thuật đại 6.2.3- Những hình thức thay đổi tổ chức - Thay đổi có tính hồn thiện: làm cho yếu tố định tổ chức tốt giúp cho tổ chức đạt kết cao hoạt động Q trình hồn thiên ln diễn liên tục, khơng tạo biến đổi chất cho tổ chức mà cải thiện tình hình cũ - Thay đổi có tính q độ Đó thay đổi tạm thời bước, trước yếu tố định tổ chức đạt trình độ phát triển vượt bậc chất nhằm thích ứng với tình hình - Thay đổi có tính biến đổi Là đưa tổ chức lên bước phát triển vượt bậc chất nhằm thích ứng với tình hình thực tế Việc thay đổi nhiều dẫn đến việc nhận thức lại mục đích, tiêu chuẩn, phong cách lãnh đạo, văn hố… tổ chức Q trình xác định thay đổi cần thiết cho tổ chức việc hình thành tầm nhìn tương lai tổ chức Hình ảnh tương lai tổ chức đơn việc hồn thiện có; việc thảo hình ảnh mới, mà qua nhiều bước chuyển đổi tổ chức đạt được; hồn toàn , chưa thực rõ ràng bây giờ, chắn khơng giống hình ảnh tổ chức 6.2.4- Yếu tố thời gian thay đổi - Thời điểm thực thay đổi + Nên thực bắt đầu thay đổi dự báo sức ép xảy Sức ép thường từ mơi trường bên ngồi tổ chức đối thủ cạnh tranh, trị, luật pháp…Tuy nghiêm trọng đe doạ đến sống tổ chức đánh giá lý xác đáng cho thay đổi Ví dụ đối thủ cạnh tranh liên tục cho đời sản phẩm mới, doanh nghiệp cấu lại phận R&D Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 89 Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp + Thời điểm thực thay đổi bắt đầu tổ chức đứng trước mối đe doạ hữu sống tổ chức, người nhận điều biết khơng có lựa chọn khác thay đổi Khi nên thực thay đổi việc cảm nhận tinh tế thời gian Tổ chức phải lựa chọn thời điểm cần thực thay đổi khả để làm việc Thực tế khơng phải lúc hai khía cạnh liền với - Thời gian tốc độ thay đổi Có nhiều câu hỏi cần trả lời: Sẽ tốn thời gian để thiết kế kế hoạch chương trình thay đổi? Sự thay đổi diễn bao lâu? Quá trình tiến hành điều chỉnh cần thiết diễn nào? Liệu dàng cho tổ chức thực thay đổi nhanh chóng? Lời giải cho câu hỏi phụ thuộc vào nhiều yếu tố môi trường, nội dung thay đổi, loại hình thay đổi, sức mạnh ủng hộ cản trở, khả quản lý thay đổi, nguồn lực tổ chức 6.2.5- Phản ứng thay đổi Mọi thay đổi làm sinh hai lực lượng đối lập nhau: theo hướng thay đổi, lực lượng khác kìm hãm thay đổi Biểu phản đối hồi nghi, thụ động, đả kích vắng mặt, đình cơng, xung đột, chậm chạp hăng hái mức để chứng tỏ việc thay đổi không đem lại kết quả, tung tin đồn… Các phản đối tiến hành ngấm ngầm cơng khai, mang tính cá nhân hay tập thể Tuy vậy, nhiều trở lực thay đổi lại cần thiết giúp tổ chức tránh thay đổi tuỳ tiện Để chuyển từ thái độ đối nghịch sang thái độ hợp tác, nhà quản trị cần làm việc sau: - Suy nghĩ kỹ phản đối, cho phản đối là: + Phản ứng tự nhiên người để tự bảo vệ + Một bước tích cực để tiến tới thay đổi + Động lực để làm việc + Thông tin quan trọng q trình thay đổi + Khơng phải vật cản đường tiến tới thay đổi - Giúp họ có bươc đầu tiên: + Chấp nhận cảm xúc người + Lắng nghe lời kêu ca, phàn nàn + Làm cho người yên tâm cách cung cấp thông tin; cho họ thấy cũ lỗi thời thiết phải chấm dứt; khẳng định kết mong đợi + Cung cấp nguồn lực cần thiết ủng hộ họ thực thay đổi Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 90 Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp - Duy trì động lực cho trình thay đổi: + Khẳng định tổ chức ủng hộ họ mạo hiểm + Ln khẳng định mục đích lâu dài mà thay đổi mang lại + Giúp nhân viên khám phá khả thay đổi + Lơi kéo họ vào trình định + Thực trình quản lý thay đổi theo nhóm + Cho người hội phát triển cá nhân từ thay đổi 6.3- Quản trị xung đột 6.3.1- Khái niệm Xung đột đối đầu phát sinh từ khơng trí bên có mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược Các quan điểm xung đột: Quan điểm truyền thống cho xung đột thể bế tắc nhóm có hại, cần tránh xung đột Quan điểm hành vi cho xung đột kết tự nhiên không thêr tránh khỏi nhóm Nó khơng có hại mà cịn thở thành động lực tích cực việc định hoạt động nhóm Quan điểm tương tác cho xung đột độnglực tích cực nhóm số xung đột cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu Quản trị xung đột sử dụng biện pháp can thiệp để làm giảm xung đột mức gia tăng đối lập tình trạng mâu thuẫn yếu Người quản lý thiết lập mức xung đột mà ông ta cho tối ưu cho hoạt động hữu tổ chức để tiến hành kiểm soát xung đột Các biện pháp quản lý áp dụng xung đột lớn, trường hợp ngược lại kích thích để gia tăng xung đột đến mức hiệu 6.3.2- Nguồn gốc xung đột tổ chức Xung đột tổ chức bắt nguồn từ: - Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ: Xảy hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn để hồn thành nhiệm vụ họ tiềm xung đột tăng lên mức độ phụ thuộc lẫn tăng lên - Mục tiêu không tương đồng: Giữa phận khác tổ chức xảy khơng tương đồng mục tiêu mục tiêu cá nhân họ - Khả xung đột tăng lên điều kiện khan nguồn lực Khi nguồn lực hạn chế, nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính ăn thua cạnh tranh thường dẫn tới xung đột phi thức - Những sai lệch thơng tin cố ý để dễ nắm lực nguyên nhân tiềm tàng xung đột - Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên bên có lực việc đe doạ phía bên Khi khơng có đe doạ, bên dường có hợp tác nhiều hướng Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 91 Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp tới việc phát triển quan hệ hợp tác Khi bên có khả đe doạ phía bên thường khơng thơng báo đe doạ mà sử dụng - Sự gắn bó nhóm: Khi nhóm trở lên gắn bó, xung đột nhóm tăng Vì hai nhóm theo đuổi mục tiêu có nhóm đạt tới Khi nhóm trở lên đồn kết tạo thái độ thông cảm lẫn Điều cảm giác thù địch phê phán tồn hai nhóm làm việc với tổ chức, chí trường hợp họ khơng có tương tác qua lại khơng cạnh tranh nguồn lực khan - Thái độ thắng - thua: Khi hai nhóm tương tác cạnh tranh, dễ dàng hiểu xung đột nổ 6.3.3- Các hình thức xung đột Xung đột có hai loại: xung đột chức phi chức - Xung đột chức năng: Là đối đầu hai phía mà đối đầu nhằm hoàn thiện mang lại lợi ích cho việc thực nhiệm vụ tổ chức Những xung đột chức dẫn tới việc khám phá cách thức hiệu việc cấu trúc tổ chức, nhận dạng tốt thay đổi chiến lược cần thiết cho tồn tại, điều tiết chấp nhận quan hệ / quyền lực tổ chức tổ chức Trong số giới hạn định xung đột tạo căng thẳng điều thúc đẩy cá nhân hành động theo hướng này, xung đột tạo mức độ cao suất thoả mãn Những xung đột chức tạo lợi ích tích cực cho tổ chức, quản lý cách đắn - Xung đột phi chức năng: Là tương tác hai phía mà cản trở tàn phá việc đạt tới mục tiêu tổ chức Việc thực nhiệm vụ tổ chức thấp mức độ xung đột nhóm thái cực cao thấp Khi mức độ trung bình xung đột tạo mức độ cao việc thực nhiệm vụ 6.3.4- Các biện pháp giải loại trừ xung đột - Khuyến khích xung đột chức năng: Một mức độ định xung đột cần thiết để khuấy động động viên cho việc tạo ý tưởng sáng tác động viên người đạt tới mức độ cao việc thực nhiệm vụ Có bốn cách để tạo xung đột chức là: + Thay đổi dòng thông tin: Các nhà quản trị sử dụng thông tin cách khơng thức để tạo xung đột cách để lộ, làm rị rỉ thơng tin giả thông tin mật + Tạo cạnh tranh: Bằng việc khuyến khích vật chật phần thưởng khác trì bầu khơng khí cạnh tranh điều nàygóp phần vào việc tạo xung đột chức Những phần thưởng đưa cho người thắng phải đủ sức hấp dẫn có khả Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 92 Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp động viện việc thực tốt nhiệm vụ người thua phải không cảm thấy thất bại họ mát to lớn + Thay đổi cấu tổ chức: Tổ chức cấu trúc theo cách làm tăng giảm xung đột + Thuê chuyên gia bên - Hạn chế xung đột phi chức gây cản trở việc thực mục tiêu chung cách: + Né tránh mâu thuẫn: Là khuynh hướng tìm cách rút khỏi tình xung đột hay giữ tình trạng trung lập + Dàn xếp ổn thoả: Là khuynh hướng giải xung đột cách tối thiểu hoá hay chế ngự khác biệt nhận thức hay hành động thông qua trọng vào lợi ích chung + Đối đầu: Là sử dụng quyền lực để ép buộc người khác yêu cầu người khác đồng ý với quan điểm bạn + Thoả hiệp: Thể khuynh hướng mà cá nhân chấp nhận hy sinh số quyền lợi họ cách đưa nhượng nhằm đạt thoả thuận + Hợp tác: Là sẵn sàng nhận diện nguyên nhân đích thực xung đột, sẻ chia thơng tin rộng nội tìm kiếm giải pháp có lợi cho tất bên 6.4- Quản trị rủi ro 6.4.1- Quan niệm rủi ro quản trị rủi ro Rủi ro kinh doanh cố xảy ngẫu nhiên không mong muốn có hại cho cơng việc kinh doanh doanh nghiệp Cần phân biệt ba trường hợp: xác định (khi xác suất xảy kiện 1), rủi ro (khi xác suất xảy kiện bé 1) bất định (khi không xác định xác suất xuất cố) Quản trị rủi ro mức độ mà người định xác định vấn đề cần giải quyết, đánh giá tỷ lệ xác suất mà việc xảy ra, nhận diện giải pháp khác tỷ lệ xác suất kết giải pháp 6.4.2- Các loại rủi ro - Phân loại theo chất Theo cách phân loại này, rủi ro bao gồm: + Các rủi ro kinh tế, bao gồm rủi ro kinh tế vĩ mơ (ví dụ thay đổi luật pháp sách gây nên bất lợi cho doanh nghiệp), rủi ro kinh tế môi trường kinh doanh doanh nghiệp gây (ví dụ hàng hố ế ẩm quan hệ cung cấu bất lợi, tình cạnh tranh bất lợi cho doanh nghiệp) + Các loại rủi ro trình sản xuất: cố hỏng hóc máy móc, gián đoạn cung cấp điện, nước, tai nạn lao động, cháy, nổ, Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 93 Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp + Các rủi ro môi trường tự nhiên (động đất, mưa bão, lụt,…) + Các rủi ro xã hội trị (thay đổi phủ, mức thu nhập người tiêu thụ thay đổi đột ngột, dịch bệnh, ốm đau, chiến tranh) - Phân loại theo mức độ khống chế người, phân ra: + Rủi ro khống chế + Rủi ro khơng thể khống chế (bất khả kháng) - Phân loại theo mức độ khách quan chủ quan + Rủi ro khách quan, hay gọi rủi ro tự nhiên, rủi ro t + Rủi ro có tính chất chủ quan định sai người gây nên 6.4.3- Tiến trình quản trị rủi ro - Dự đốn rủi ro xảy Để quản trị tránh rủi ro cần dự đốn rủi ro xảy Từ xác định xác suất xảy - Đánh giá mức độ tác động rủi ro Trong bước này, sở dự đoán rủi ro xảy ra, nhà quản trị cần thu thập thông tin để đánh giá mức độ tác động rủi ro đến hoạt động tổ chức - Đề biện pháp để phịng chống rủi ro Các nhà quản trị phải tìm biện pháp thông tin thu thập Các biện pháp dựa vào số liệu khứ dựa vào kinh nghiệm nhà quản trị 6.4.4- Các phương pháp phòng ngừa quản trị rủi ro Nói chung có phương pháp để tổ chức quản trị rủi ro Đó là: + Tránh khỏi rủi ro: chọn phương án có xác suất tránh khỏi thiệt hại cao Tuy nhiên, giải pháp khơng tích cực phạm vi ứng dụng hạn chế + Phòng ngừa thiệt hại hạn chế rủi ro: áp dụng biện pháp đẻ ngăn chặn thiệt hại lắp đặt thiết bị báo động, thiết bị an toàn, trang bị kiến thức cho cá nhân cộng đồng quy tắc an toàn để giảm bớt thiệt hại + Tự bảo hiểm: lập quỹ dự phòng rủi ro dựa dự báo thiệt hại với độ xác chấp nhận + Phong toả rủi ro: tạo rào chắn tất phương diện giao dịch để loại rủi ro bù đắp Phong toả rủi ro thường áp dụng để giải rủi ro hối đoái, hay thay đổi bất thường giá thị trường hàng hoá + Chuyển giao rủi ro: thông qua bảo hiểm - Các biện pháp giai đoạn xây dựng phương án sản xuất - kinh doanh, bao gồm: Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 94 Bài giảng môn Quản trị doanh nghiệp + Bảo đảm chất lượng dự báo, điều tra, khảo sát, thơng tin, tiêu chuẩn tính tốn, lập phương án + Khi lập dự án đầu tư phải bảo đảm mặt: an toàn tự nhiên, an tồn cơng nghệ tổ chức, an tồn tài chính, áp dụng phương pháp phân tích phương án điều kiện rủi ro + Khi lập kế hoạch phải tính đến rủi ro thơng qua kế hoạch dự phịng, bảo đảm tính linh hoạt kế hoạch + Khi lựa chọn hình thức tổ chức doanh nghiệp phải bảo đảm tính đa cần thiết, áp dụng hình thức tổ chức cho phép phân tán rủi ro (công ty cổ phần) + Nâng cao chất lượng việc thẩm định, xét duyệt phương án - Các biện pháp giai đoạn đạo điều hành thực hiện, bao gồm + Nghiên cứu kỹ phương án thiết kế tình hình cụ thể trước vào thực hiện, có biện pháp cơng nghệ tổ chức thích hợp + Tơn trọng quy trình cơng nghệ, bảo đảm vũng tin cậy máy móc thiết bị, sử dụng công nhân cán theo yêu cầu tay nghề sức khoẻ + Tơn trọng quy tắc an tồn sản xuất an toàn lao động + Tăng cường kiểm tra, giám sát, áp dụng lý thuyết điều khiển công nghệ thông tin + Tổ chức dự trữ mua bảo hiểm + Phối hợp tốt tự khắc phục rủi ro phân tán rủi ro cho người khác (thông qua mua bảo hiểm điều khoản hợp đồng sản xuất kinh doanh) Khoa Kinh tế - Trường ĐH Phạm Văn Đồng Trang 95