Thay đổi và phát triển tổ chức, ứng dụng tại công ty GHN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC - - BÀI TẬP LỚN NHÓM THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Thành viên nhóm 9: Nguyễn Thị Hiền (Nhóm trưởng) - 11181672 Phạm Thị Thùy Linh - 11182870 Đỗ Thị Hà Trang - 11185032 Tạ Thị Hiếu Ngân - 11183570 Vũ Thị Hồng - 11181976 Hà Nội, năm 2020 MỤC LỤC A TÌM HIỂU LÝ THUYẾT VỀ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC I/ Lý thuyết thay đổi tổ chức 1.1 Khái niệm thay đổi tổ chức Thay đổi tổ chức trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo cạnh tranh lớn cho tổ chức Sự thay đổi từ việc lớn tái cấu tổ chức, tổ chức lại hoạt động phận, áp dụng quy trình, cơng nghệ mới,… đến việc nhỏ tổ chức lại phong cách hoạt động, thay đổi chất lượng sản phẩm,… Đối với tổ chức, thay đổi suy cho nhằm mục đích nâng cao chất lượng hoạt động, chất lượng sản phẩm để giữ cạnh tranh phát triển, từ làm gia tăng lợi ích chung tổ chức Đối với cá nhân, thay đổi giúp cho công việc thú vị hơn, sống tốt đẹp hơn, thân cảm thấy động hơn, tự tin hơn, đại 1.2 Các áp lực cần thay đổi tổ chức Doanh nghiệp cần thực thay đổi có thay đổi từ: + Từ môi trường bên trong: Từ mục tiêu tổ chức, nhà quản trị định thay đổi cần thiết tổ chức Sự thay đổi xuất phát từ nội tổ chức từ lý có thay đổi mục tiêu hoạt động, thay đổi hoạt động đòi hỏi thay đổi khác, thay đổi nguồn nhân lực,… + Từ đối thủ cạnh tranh: Những động thái từ đối thủ cạnh tranh thêm sản phẩm mới, hạ gía sản phẩm, tăng cường dịch vụ hỗ trợ,… nguyên nhân buộc nhà quản trị phải nghĩ đến việc thay đổi tổ chức + Từ mơi trường bên ngồi: Do có thay đổi hệ thống pháp lý, thay đổi phía nhà đầu tư áp lực cổ tức, thay đổi phía khách hàng trung thành khách hàng, ý kiến đóng góp khách hàng, … buộc nhà quản trị định thay đổi cần thiết 1.3 Người lãnh đạo thay đổi tổ chức Người lãnh đạo thay đổi bao gồm đối tượng: người dẫn dắt thay đổi (change agent) nhà quản trị (manager) + Người dẫn dắt thay đổi người giao quyền có tồn quyền trực tiếp điều hành chương trình thực thi thay đổi Người người tổ chức cần thay đổi người bên ngồi có kinh nghiệm lĩnh vực + Nhà quản trị người định mục tiêu chương trình thay đổi, cung cấp nguồn lực hỗ trợ cho người dẫn dắt để chương trình thực thi sn sẻ thuận lợi Nhà quản trị đồng thời người dẫn dắt chương trình 1.4 Nguyên nhân dẫn đến thay đổi tổ chức Có nguyên nhân buộc tổ chức phải thực thay đổi, là: + Nguyên nhân xã hội: Xã hội vận động theo xu hướng lên, đồng thời xu hướng chung xã hội có ảnh hưởng đến tổ chức người, ví dụ có thay đổi xu hướng thị trường, xu hướng tiêu dùng, nhu cầu khách hàng,… Do vậy, tổ chức cần thay đổi để thích ứng với xã hội + Nguyên nhân kinh tế: Xu hướng thay đổi kinh tế có sức mạnh khó lay chuyển được, biến động thị trường, dòng tiền, thay đổi kinh tế, tồn cầu hóa, hội nhập,… làm cho hình thức cạnh tranh thay đổi nhiều buộc tổ chức phải thay đổi theo cho phù hợp + Nguyên nhân công nghệ: Tốc độ thay đổi công nghệ ngày mạnh mẽ thần tốc Vì vậy, tổ chức cần thiết phải tìm hiểu, nghiên cứu kỹ cơng nghệ cơng cụ hỗ trợ đắc lực cho tổ chức 1.5 Phương pháp thay đổi tổ chức Có phương pháp để thay đổi Tuy nhiên, việc chọn phương pháp cịn tùy thuộc vào phản ứng đối thủ, trình độ kỹ người tham gia thay đổi áp lực từ phận khác có liên quan + Thay đổi bước: thay đổi xảy chậm, thời gian dài với tốc độ đặn hay với biến động nhỏ cường độ Phương pháp thường sử dụng chương trình thay đổi gặp nhiều phản kháng trình độ nhân viên khơng đồng + Thay đổi đột phá: thực nhiều thay đổi lớn cách bất ngờ sau thời kỳ tương đối ổn định Phương pháp thường sử dụng chương trình thay đổi gặp phản kháng trình độ nhân viên chưa đạt điều kiện yêu cầu chương trình thay đổi nên cần thời gian đào tạo, tổ chức chưa hội đủ điều kiện cần thiết để thực chương trình II/ Lý thuyết phát triển tổ chức 2.1 Khái niệm phát triển tổ chức Phát triển tổ chức loạt thay đổi có kế hoạch có hệ thống doanh nghiệp hoạt động Những thay đổi – thường đề cập tới can thiệp – thiết kế để nâng cao hiệu hoạt động hiệu hoạt động tổ chức giúp tổ chức đáp ứng với thay đổi môi trường Phát triển tổ chức bao gồm hoạt động tạo thay đổi rộng lớn mà hoạt động nhằm tới cá nhân, nhóm tổ chức Mục đích phát triển tổ chức tạo đổi tổ chức, giúp cho doanh nghiệp tránh suy tàn, lỗi thời xơ cứng 2.2 Đặc điểm phát triển tổ chức + + + + Bắt nguồn từ tâm lý người Đặt bối cảnh giá trị việc trao quyền hợp tác tương hỗ lẫn Hoàn toàn quán với quản trị có tham gia cao nhân viên Gắn liền với quản trị thay đổi 2.3 Tính tất yếu cần phát triển tổ chức  Xu hướng tồn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế Xu hướng tồn cầu hóa trở thành xu hướng mang tính tất yếu khách quan, nước phát triển nước phát triển mong muốn hội nhập để tận dụng lợi cạnh tranh Q trình tồn cầu hóa kinh tế giới tiến bước dài Ngày nay, giới hình thành nhiều khu vực kinh tế như: khối thị trường chung châu Âu, Hiệp hội nước Đông Nam Á, Tiến trình phát triển dẫn đến mở rộng mối quan hệ kinh tế quốc gia Các hàng rào thuế quan dần bị dỡ bỏ, hàng hóa tự di chuyển quốc gia Xu hướng hội nhập tồn cầu hóa làm môi trường kinh doanh thay đổi, áp lực cạnh tranh tăng cao Các doanh nghiệp không chịu cạnh tranh từ doanh nghiệp nước mà chịu cạnh tranh từ doanh nghiệp khu vực giới Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu, doanh nghiệp phát triển mức độ khác nhau, có doanh nghiệp phát triển với tốc độ cao, có doanh nghiệp phát triển với tốc độ thấp Các doanh nghiệp phát triển với tốc độ chậm bị “yếu đi” “nhỏ đi” cách tương đối so với doanh nghiệp khác trở nên bất lợi cạnh tranh Do đó, doanh nghiệp muốn tồn phát triển buộc phải thay đổi để thích ứng với biến động môi trường  Sự thay đổi môi trường điều kiện kinh doanh Môi trường kinh doanh mở rộng có nhiều thành viên kinh tế tham gia nhiêu Tồn cầu hóa kinh tế rút ngắn khoảng cách không gian, doanh nghiệp quốc gia khác cạnh tranh trực tiếp với (sản phẩm đầu nguồn lực đầu vào) Các đối thủ nhiều nước/khu vực khác với trình độ nhận thức phản ứng trước thị trường khác lại cạnh tranh với Điều này, làm cho tính bất ổn mơi trường kinh doanh ngày cao Tính bất ổn cao dẫn đến phá vỡ tính quy luật phổ biến trước hoạt động kinh doanh quản trị kinh doanh Điều đòi hỏi doanh nghiệp muốn tồn phát triển cần phải nỗ lực thay đổi cho phù hợp với biến động rõ ràng ngày mạnh mẽ môi trường Môi trường thay đổi dội, đòi hỏi doanh nghiệp – muốn tồn phát triển phải thay đổi nhanh chóng Trong mơi trường kinh doanh biến đổi dội ngày nay, thay đổi phát triển hai vấn đề gắn bó chặt chẽ với nhau: thay đổi điều kiện để phát triển, phát triển mơi trường lại địi hỏi doanh nghiệp tiếp tục thay đổi Trong đó, doanh nghiệp phải thay đổi toàn hoạt động kinh doanh hoạt động quản trị kinh doanh Thay đổi hoạt động quản trị kinh doanh: liên quan đến thay đổi từ tư làm tảng cho hoạt động quản trị kinh doanh, đến thay đổi cách thức tổ chức nội dung quản trị cụ thể Thay đổi hoạt động kinh doanh: liên quan đến thay đổi sản phẩm, phương thức tạo sản phẩm, phương thức phục vụ khách hàng,  Sự thay đổi phát triển bền vững Phát triển bền vững phát triển đảm bảo tính cân cần thiết ngắn hạn dài hạn Phát triển bền vững xem xét cho đối tượng theo quan điểm hệ thống Theo quan điểm này, cần xem xét phát triển bền vững doanh nghiệp hai góc độ: + Sự phát triển bền vững thân doanh nghiệp: thay đổi phát triển đảm bảo cho doanh nghiệp trạng thái đã, tiếp tục phát triển Những thay đổi đem đến cho doanh nghiệp: lợi ích ngắn hạn dài hạn; khơng đem lại lợi ích trước mắt mà đem lại lợi ích lâu dài; đem lại lợi ích ngắn hạn mà khơng đem lại lợi ích dài hạn; đem lại lợi ích ngắn hạn song lại dẫn đến thiệt hại lâu dài cho doanh nghiệp Trong thay đổi trên, thay đổi đem lại lợi ích ngắn hạn dài hạn thay đổi đem lại lợi ích dài hạn thay đổi đem lại phát triển bền vững cho doanh nghiệp + Sự phát triển bền vững môi trường sinh thái: môi trường sinh thái phần mơi trường kinh doanh Cùng với q trình phát triển kinh tế, người hủy hoại môi trường sống cách vơ hình hay hữu ý như: cạn kiệt tài nguyên, ô nhiễm môi trường, Môi trường khơng cung cấp “đầu vào” mà cịn chứa đựng “đầu ra” cho trình sản xuất Do đó, ngày doanh nghiệp ngày quan tâm phát triển kinh doanh sở đảm bảo tính bền vững mơi trường sinh thái Vì vậy, ngày có nhiều cơng nghệ thân thiện với mơi trường đời để thay công nghệ cũ Sở dĩ phải phát triển bền vững sở phát triển bền vững đem lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp, thực mục tiêu đưa doanh nghiệp ngày phát triển môi trường thường xuyên biến động 2.4 Các phương pháp phát triển tổ chức  Tái tổ chức cấu Để giúp tổ chức thích nghi với thay đổi mơi trường việc tái tổ chức lại cấu điều cần thiết Việc tái cấu tổ chức nhằm phục vụ lý sau: - Thứ nhất, thay đổi tổ chức đem lại lợi ích kinh tế Bằng việc mở rộng kênh kiểm soát giảm bớt số vị trí quản lý, tổ chức giảm đáng kể chi phí hành - Thứ hai, với số cấp quản lý cải thiện việc giao tiếp, tiếp xúc nhân viên với nhà quản lý tổ chức - Thứ ba, kênh kiểm sốt mở rộng tăng tính tự chủ nhân viên q trình thực cơng việc Tuy nhiên, việc tái cấu tổ chức gây xáo trộn lớn tổ chức mối đe dọa người thuộc phận phải tổ chức xếp lại Do đó, người đại diện cho việc thay đổi cấu tổ chức cần phải ủng hộ tăng cường tham gia tích cực người lao động trình tái tổ chức lại cấu  Thay đổi hệ thống sách khen thưởng: Những người đại diện cho thay đổi tổ chức nhiệt tình ủng hộ quan điểm cho rằng, hành vi có chức biểu lộ kết Do đó, khiến nhà quản lý thường tập trung vào hệ thống khen thưởng tổ chức Xu hướng thay đổi hệ thống sách khen thưởng hướng vào nhóm thay hướng vào cá nhân trước nhằm thúc đẩy hoạt động làm việc theo nhóm tăng cường phối hợp người lao động q trình thực cơng việc  Thay đổi văn hóa tổ chức: Việc thay đổi văn hóa tổ chức tích cực, song thay đổi văn hóa tổ chức q trình lâu dài Điều đáng ý là, để phù hợp với giá trị việc phát triển tổ chức, thay đổi hầu hết tạo văn hóa ủng hộ việc: giảm kiểm soát nhà quản lý; tăng chấp nhận rủi ro xung đột; tăng cường giao tiếp cán quản lý người lao động Việc nhấn mạnh thay đổi văn hóa tổ chức nhằm làm cho văn hóa tổ chức trở nên động hơn, dễ thích ứng tập trung vào nhu cầu khách hàng chất lượng hàng hóa dịch vụ  Tái thiết kế công việc: Tái thiết kế lại công việc giống tái tổ chức lại cấu, có điều thay tập trung cố gắng để thay đổi tổ chức, tập trung cố gắng để thay đổi công việc Kết là, trái với việc tái thiết kế lại tổ chức, thực tế việc thiết kế lại công việc có phạm vi rộng thực nhà quản lý cấp cao Bên cạnh biện pháp can thiệp vào hệ thống tổ chức, nhà quản lý quan tâm đến biện pháp tác động làm thay đổi thái độ hành vi cá nhân tổ chức Cụ thể thực chương trình khảo sát, thu thập thơng tin phản hồi, chương trình tự vấn phương pháp làm việc, chương trình hình thành nhóm người lao động, chương trình phát triển liên kết nhóm, lao động với III/ Các mơ hình thay đổi phát triển tổ chức Dưới mơ hình OD phổ biến giới q trình áp dụng mơ hình vào tổ chức nhằm giúp doanh nghiệp có nhìn tổng quan yếu tố ảnh hưởng đến kế hoạch thay đổi, lưu ý áp dụng mơ hình 3.1 Mơ hình thay đổi có hoạch định (Kurt Lewin, 1952) Là mơ hình thay đổi phát triển Kurt Lewin vào năm 1947 với tên “mơ hình bước”, sau ông giới thiệu học thuyết thuộc lĩnh vực Khoa học Xã hội ơng (1951) Mơ hình gồm bước, cụ thể sau: Phá băng (Unfreezing) Cũng việc rã đông thịt trước nấu, tương tự vậy, tổ chức cần chuẩn bị trước thay đổi Đây bước bước quan trọng Bởi vì, khơng phải tổ chức dễ dàng chấp nhận làm quen với thay 10 - Vận hành quy mô lớn (với 250.000 đơn hàng ngày 17 bước lưu trữ 20.000 nhân viên giao nhận) - Năng lực tích hợp (với 50.000 đối tác/khách hàng) - Năng lực tối ưu suất (từ 30% đến 50%) 2.2 Chiến lược Từ năm 2017, GHN thay đổi chiến lược kinh doanh thành Chiến lược tăng trưởng tập trung (Kết hợp chiến lược thâm nhập thị trường phát triển thị trường) để thực hóa mục tiêu phát triển tổ chức Chiến lược tăng trưởng tập trung (Chiến lược phát triển chuyên sâu): Là chiến lược tập trung nỗ lực hội để phát triển sản phẩm có thị trường có cách tăng cường chun mơn hoá, phát triển thị phần gia tăng doanh số, lợi nhuận Chiến lược phát triển thị trường: chiến lược tìm kiếm tăng trưởng cách mở rộng tham gia sản phẩm có vào khu vực thị trường, khách hàng Lợi Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp nguồn lực doanh nghiệp vào hoạt động sở trường truyền thống để tập trung khai thác điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh sở ưu tiên chuyên mơn hố sản xuất đổi cơng nghệ sản phẩm, dịch vụ Thành tựu năm 2017 với chiến lược mới: • • GHN khẳng định vị trí TOP thị trường giao nhận Nằm top sau VNpost, Viettelpost thị trường vận chuyển TMĐT, với triệu đơn hàng 45 điểm gửi hàng 4000 nhân viên năm • 2016 Mạng lưới phủ rộng khắp 700 quận huyện nước Tiếp theo đó, GHN đẩy mạnh phát triển dịch vụ có: Ra mắt Ứng dụng GHN, GHN Logistics, GHN Fulfillment III Các áp lực cản trở thay đổi phát triển tổ chức công ty 3.1 Các áp lực 16 a Áp lực từ bên - Sự đa dạng lực lượng lao động: Lực lượng lao động ngày đa dạng văn hóa, khả chun mơn, trình độ, tổ chức cần phải phải quản lý đa dạng cách hiệu Giao hàng trở thành cơng việc phổ biến nhóm lao động phổ thơng, nghề khơng địi hỏi nhiều kĩ với mức thu nhập hấp dẫn nên mức cung lao động ngày lớn, dẫn tới việc GHN cần có sách hợp lý để phát triển giữ chân người lao động để đáp ứng đủ nhu cầu nguồn lực công ty - Sự thay đổi tiến khoa học công nghệ: Tiến khoa học cơng nghệ đóng vai trị quan trọng việc nâng cao suất lao động khả cạnh tranh thị trường cho tổ chức Việc sử dụng máy tính tự động hóa, chương trình quản lý chất lượng đồng đổi cấu tổ chức, đặc biệt phát triển công nghệ thông tin, mạng Internet thương mại điện tử đòi hỏi tổ chức phải đào tạo người lao động tất cấp nhằm giúp họ làm việc hiệu tổ chức phản ứng tiếp nhận thông tin nhanh thay đổi nhu cầu khách hàng đối thủ cạnh tranh - Sự thay đổi thị trường đối thủ cạnh tranh: • Thị trường thương mại điện tử ngành giao nhận Theo số liệu Bộ Cơng thương, ước tính sàn thương mại điện tử (TMĐT) xử lý đến triệu đơn hàng ngày Người tiêu dùng bắt đầu chi tiêu nhiều mua sắm online với mức chi trả trung bình 186 USD/năm, tương đương 4,3 triệu đồng (Theo Sách Trắng TMĐT Việt Nam) Sự phát triển thần tốc thương mại điện tử thúc đẩy nhu cầu giao nhận hàng hóa khơng gia tăng số lượng mà chất lượng Theo đánh giá, ngành logistics Việt Nam đánh giá chưa theo kịp tăng trưởng kinh tế, đó, logistics phục vụ thương mại điện tử thiếu, khoảng trống sớm khỏa lấp doanh nghiệp dồn sức đầu tư 17 • Đối thủ cạnh tranh Theo thống kê từ Bộ Thông tin Truyền thông, Bộ cấp giấy phép hoạt động bưu chính, chuyển phát cho 313 doanh nghiệp; cấp xác nhận thông báo làm dịch vụ vận chuyển hàng hóa cho 42 doanh nghiệp Có thể thấy lực lượng tham gia dịch vụ chuyển phát, giao nhận hàng hóa nước ta hoạt động sơi động có nhiều lựa chọn cho khách hàng Các doanh nghiệp bao gồm nhiều loại hình doanh nghiệp: doanh nghiệp nhà nước, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty tư nhân, công ty cổ phần v.v Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp có điểm mạnh, điểm yếu riêng Vietnam Post, Viettel Post, Kerry Express, GHTK, J&T Express… - Áp lực xã hội sách: + Xu hướng tiêu dùng với nhu cầu ngày cao khách hàng: người dân ngày có xu hướng làm việc nhiều năm với thu nhập khả dụng cao Vì vậy, họ khuyến khích để có sống khỏe mạnh, động hơn, chi tiêu cho sức khỏe gia tăng Từ gia tăng dịch vụ liên quan chuỗi cung ứng Trong bao gồm dịch vụ vận tải + Xu hướng mua sắm trực tuyến khách hàng: ngày với tiếp cận liệu công nghệ nhất, xu hướng mua sắm trực tuyến ngày sôi động Mua sắm trực tuyến phát triển đòi hỏi dịch vụ vận tải, giao nhận cần trọng để phát triển mạnh mẽ b Áp lực bên - Sự thỏa mãn công việc: Lực lượng tài xế xe công nghệ tham gia dịch vụ vận tải lên đến nửa triệu người, nhanh chóng thu hút đơng đảo lực lượng lao động Việt Nam vòng năm qua họ có thu nhập cao so với ngành nghề lao động phổ thông khác với tính chất cơng việc khơng địi hỏi trình độ chuyên môn cao Tuy nhiên sau thời gian hoạt động lĩnh vực người lao động thực thấy bất cập 18 Một điều bất cập chiến binh đường phố thu nhập hoàn toàn dựa vào lượng đơn hàng, giao lấy nhiều đơn, thu nhập cao Nhưng thu nhập khơng đảm bảo, lượng đơn hàng nhiều hay phụ thuộc hồn tồn vào số đơn cơng ty giao cho chiến binh ngày hơm đó, khơng cố định Vì thu nhập bấp bênh thay đổi ngày, tháng Với rủi ro mà ngành nghề gặp phải, họ thường không thực thỏa mãn với công việc có xu hướng khơng chọn làm ngành nghề để gắn bó lâu dài - Nhu cầu người lao động: Những nhân viên giao nhận có nhu cầu tìm kiếm cơng việc khác rủi ro thu nhập cao Tuy nhiên cơng việc thường có yêu cầu cao trình độ người lao động Từ đó, họ phát sinh nhu cầu đào tạo Được đào tạo giúp thân người lao động nâng cao trình độ chun mơn tiếp cận với ngành nghề Họ có nhiều lựa chọn cơng việc với lực cao họ có thu nhập cao so với trình độ => GHN nắm bắt nhu cầu người lao động doanh nghiệp với tác động bên ảnh hưởng đến kết kinh doanh Họ định thay đổi nhân viên giao nhận trở thành nhân viên phát triển thị trường 3.2 Các yếu tố cản trở a Cản trở từ phía cá nhân - Thói quen người: Từ trước đến nay, cơng ty giao hàng có phận nhân viên giao nhận chuyên để lấy giao hàng điểm, nhiên GHN thay đổi làm điều khác biệt, nâng cao vị trí tất Chiến binh đường phố lên thành Nhân viên phát triển thị trường Việc bị cản trở thói quen cách suy nghĩ nhân viên từ trước đến shipper người có nhiệm vụ lấy giao hàng đến khách hàng, họ cho cơng việc tìm kiếm thuyết phục người khác thành khách hàng nhiệm vụ đội ngũ nhân viên kinh doanh Do họ chống cự khơng làm từ bỏ cơng việc để tìm kiếm công việc tương tự công ty khác 19 - Nhu cầu bảo đảm an toàn: Việc trở thành Nhân viên phát triển thị trường tạo lo lắng cho người lao động Công việc trước đơn giản không cần sử dụng nhiều kĩ năng, nhiên, sau phát triển này, họ giao thêm nhiệm vụ họ khơng biết trước cơng việc nào, khơng dám đảm nhiệm làm tốt hay không nên họ không dám thay đổi - Đòi hỏi đào tạo lại: Đội ngũ Chiến binh đường phố hầu hết lao động phổ thông chưa qua đào tạo nên việc thay đổi từ Chiến binh đường phố trở thành Nhân viên phát triển thị trường khó khăn họ khơng trang bị kiến thức bán hàng, kinh doanh, kỹ đàm phán thuyết phục khách hàng Vì tổ chức cần tiến hành đào tạo, cung cấp cho đội ngũ kiến thức cần thiết phục vụ cho công việc họ Nhưng sẵn sàng để tham gia buổi đào tạo để nâng cao trình độ việc đào tạo trở thành rào cản khơng xây dựng giảng hấp dẫn lơi kéo, khuyến khích nhân viên - Sự bất tiện tự do: Người lao động cho thay đổi gây nên bất tiện, làm sống họ khó khăn hơn, làm giảm tự họ tăng kiểm soát, giám sát với họ nhiều Do vậy, họ có xu hướng chống lại thay đổi Vốn dĩ công việc trước Chiến binh đường phố lấy giao hàng với thay đổi họ vừa nhận giao hàng cơng việc tìm kiếm, khai thác nhu cầu người, thuyết phục họ chọn GHN thay sử dụng dịch vụ giao hàng đối thủ khác, đòi hỏi gánh nặng nhiều hơn, gây khó khăn mà tốn nhiều thời gian làm bình thường giai đoạn đầu triển khai để tìm kiếm gặp gỡ khách hàng - Lo sợ cá nhân điều chưa biết: Sự thay đổi kèm theo điều mà người lao động chưa biết làm cho họ cảm thấy băn khoăn lo sợ Các chiến binh đường phố ngồi cơng 20 việc vận chuyển họ cịn phải tự tìm kiếm khách hàng tiềm cho Đây cơng việc trước họ chưa làm nên chắn gặp nhiều khó khăn việc tìm kiếm thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ.Với vốn kiến thức hiểu biết hạn hẹp công việc với này, họ dễ sinh tâm lí sợ hãi, không tự tin, hay tiêu cực họ thích nghi để tiếp tục với cơng việc b Cản trở mặt tổ chức - Đe dọa mặt chuyên môn tổ chức: Những thay đổi mơ hình tổ chức đe dọa phương hại đến kiến thức chuyên môn nhóm đặc biệt tổ chức Khi Chiến binh đường phố GHN trở thành Nhân viên phát triển thị trường, đồng nghĩa với việc đảm đương nhiệm vụ phận kinh doanh cơng việc phận kinh doanh bị đe dọa mặt chuyên môn, yêu cầu nhân viên phận phải đặt nhiều nỗ lực cơng việc Đe dọa mặt chun mơn cịn ảnh hưởng lên cấp quản lý cấp hai phận họ yêu cầu chuyên môn cao phải phụ trách mảng công việc này, phải gánh vác nhiều cơng việc có lĩnh vực họ chưa tiếp cận trực tiếp - Đe dọa phân bổ nguồn lực thiết lập: Những nhóm người - phận phịng ban tổ chức có trách nhiệm kiểm sát nguồn lực định Họ có xu hướng toại nguyện giữ nguyên họ làm họ có từ xưa đến Chẳng hạn, thay đổi cấu tổ chức đồng nghĩa với thay đổi số lượng nhân viên nguồn lực khác Kết luận: Có thể khẳng định, việc thay đổi GHN đơn giản thay đổi Chiến binh đường phố, mà thay đổi chiến lược hoạt động, chiến lược kinh doanh tồn cơng ty Và thay đổi lớn vấp phải nhiều vấn đề từ phía cá nhân người lao động phía tổ chức, nên đòi hỏi tổ chức trước tiến hành thay đổi phải xây dựng kế hoạch chặt chẽ, cẩn thận có thích nghi, điều chỉnh không phù hợp để khắc phục cản trở nêu 21 IV Ứng dụng: Mơ hình thay đổi Lewin phát triển tổ chức công ty Phân tích q trình thay đổi cách GHN sử dụng để khắc phục cản trở, ta sử dụng mơ hình thay đổi Lewin kết hợp mơ hình kế hoạch bước thực thay đổi Kotter Mơ hình thay đổi Lewin bước thực thay đổi Kotter: GĐ1: Phá vỡ đông cứng trạng GĐ2: Thay đổi trạng GĐ3: Tái đông cứng sau thay đôỉ 1, Thiết lập lý hấp dẫn 5, Tăng quyền lực cho để thấy thay đổi cần thiết người để thực tầm nhìn cách loại bỏ 2, Hình thành liên minh với cản trở khuyến quyền lực đủ lớn để thực khích người chấp nhận thay đổi mạo hiểm, giải vấn đề cách sáng tạo 3, Đưa tầm nhìn để dẫn dắt thay đổi 6, Lập kế hoạch để tạo chiến lực để để đạt chiến thắng, khen thưởng tầm nhìn cho chiến thắng ngắn hạn đưa tổ chức 4, Truyền bá tầm nhìn phía tầm nhìn tổ chức 7, Tăng cường cải tiến, đánh giá lại thay đổi, tạo thay đổi cần thiết chương trình 8, Củng cố thay đổi cách thể mối quan hệ hành vi với thành công tổ chức Theo Lewin, muốn thay đổi thành công tổ chức phải phá vỡ đơng cứng trạng Hiện trạng xem trạng thái cân tổ chức Trong mơ hình bước Lewin, thay đổi trình chuyển từ cách làm sang cách làm cũ cách có hệ thống Phá vỡ đơng cứng tầm quan trọng việc chuẩn bị cho thay đổi; giai đoạn trình thay đổi tổ chức 4.1 Giai đoạn 1: Phá vỡ đông cứng trạng B1: Thiết lập lý hấp dẫn để thấy thay đổi cần thiết: 22 Với phát triển công nghệ, thị trường giao nhận, đặc biệt phân khúc giao nhận hàng hóa, thức ăn khơng cịn độc tơn VNPost, Viettel Post, Kerry, Giao hàng nhanh, Giao hàng tiết kiệm mà có tham gia cơng ty cơng nghệ, doanh nghiệp khởi nghiệp, quỹ đầu tư Thương mại điện tử Việt Nam bước hậu cần cho thương mại điện tử khởi động chậm Phần thắng thuộc doanh nghiệp đầu tư bản, dịch vụ chuyên nghiệp giá cạnh tranh Về lý thay đổi NLĐ: Đây hội cho nhân viên giao nhận ban đầu học hỏi, phát triển thêm mới, giúp thân người lao động nâng cao trình độ chuyên môn tiếp cận với ngành nghề Họ có nhiều lựa chọn cơng việc với lực cao họ có thu nhập cao so với trình độ Vì vậy, lý khiến GHN phải thay đổi: - Thị trường rộng lớn, cạnh tranh ngày gay gắt thân GHN có nguồn lực tiềm tàng để cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần béo bở nên cần phải tận dụng tối ưu nguồn lực - Việc thay đổi tổ chức giúp tạo thúc đẩy phát triển NNL B2: Hình thành liên minh quyền lực đủ lớn để thực thay đổi: Đây thay đổi lớn có tính chất biến đổi, dù coi Dự án với phận nhỏ phụ trách thiết kế thực Dự án này, nhiên thay đổi ảnh hưởng tới toàn cấu, hoạt động Doanh nghiệp nên cần phải có xem xét kỹ lưỡng đồng phận Sau nhiều họp thảo luận, chiến lược thay đổi nhận ủng hộ thống toàn lãnh đạo bao gồm từ Giám đốc Kinh doanh, Giám đốc vận hành Giám đốc tài chính, Giám nhân B3: Đưa tầm nhìn để dẫn dắt thay đổi chiến lược để đạt tầm nhìn GHN nhận định tăng trưởng ngày mạnh thương mại điện tử mở nhiều hội thử thách cho công ty dịch vụ giao hàng, cơng ty xây dựng 23 chiến lược Chiến lược tăng trưởng tập trung:“Tập trung phát triển kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường” với mục đích nâng cao vị GHN thị trường với tầm nhìn trở thành Doanh nghiệp đầu nước lĩnh vực giao nhận, tối đa hoá doanh thu đem tới cho khách hàng trải nghiệm dịch vụ chất lượng chuẩn Đây tầm nhìn mang tính định hướng cho hoạt động công ty Để thực chiến lược này, cơng ty phải xây dựng nhiều sách liên quan như: kế hoạch thay đổi cấu để phù hợp với vị trí Nhân viên phát triển thị trường, thay đổi sách tiền lương để khuyến khích nhân viên với vị trí mới, sách thưởng, sách vận hành, … B4: Truyền bá tầm nhìn tổ chức Sau xây dựng sách, việc truyền bá tầm nhìn tổ chức chịu trách nhiệm phận Đào tạo mang tính ảnh hưởng lớn việc PTNNL Ở bước này, phận Đào tạo nhận thơng tin sách tầm nhìn mới, xây dựng giảng để truyền bá tầm nhìn kết hợp biện pháp nhằm khắc phục cản trở thay đổi từ phía cá nhân người lao động, cụ thể: • Biện pháp giáo dục, tiếp xúc, trao đổi với nhân viên thay đổi GHN thực tổ chức lớp đào tạo tuyến, tỉnh để tiếp xúc với nhân viên truyền đạt thơng tin sách cách rõ ràng, cụ thể tiếp nhận phản hồi, câu hỏi từ nhân viên giải đáp để nhân viên cảm thấy thỏa mãn sau thơng báo sách Bộ phận đào tạo kết hợp với phận Kinh doanh xây dựng chương trình đào tạo nhân viên phát triển thị trường: nguồn tìm kiếm khách hàng, tác phong gặp khách hàng, bảng giá giao hàng, để trang bị cho Chiến binh đường phố đầy đủ kiến thức tác phong để trở thành Nhân viên phát triển thị trường Bên cạnh tổ chức lớp đào tạo trực tiếp, phận L&D có phối hợp phận khác để xây dựng riêng trang web nội cho nhân viên phát triển thị trường để cập nhật kiến thức kĩ cần có sau thay đổi này: 24 Biện pháp giúp nhân viên truyền đạt thông tin sách cách rõ ràng, xác, phản hồi tái phản hồi, giải đáp khúc mắc nhân viên tránh việc khơng hài lịng, khơng hiểu tiếp nhận thiếu thông tin hay sai thông tin dẫn tới kết không thực thay đổi hay nghỉ việc Việc đào tạo giúp Chiến binh đường phố trang bị đầy đủ để sẵn sàng thực thay đổi • Biện pháp phát triển mối quan hệ tích cực 25 Các nghiên cứu rằng, nhân viên chấp nhận thay đổi quản lý họ thực thay đổi, môi trường làm việc hỗ trợ phát triển họ có thái độ tích cực thay đổi Vì vậy, GHN, có sách thay đổi, quản lý trước hết người thơng báo sách mới, đào tạo kinh doanh Các quản lý người sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ, khuyến khích trực tiếp làm việc, gặp gỡ khách hàng, thuyết phục khách hàng nhân viên, nên nhân viên sẵn sàng làm việc thấy quản lý • Biện pháp thực thay đổi cách công Sự công tổ chức tối thiểu hoá ảnh hưởng tiêu cực thay đổi Ở đây, thay đổi thực với toàn tuyến, tỉnh nước, nên nhân viên khơng cảm thấy có bất cơng họ phải chịu sách khác biệt với người khác, họ phải nỗ lực nhiều người khác Điều giúp người lao động nhận thức nguyên nhân cần thay đổi việc thực thay đổi quán công 4.2 Giai đoạn 2: Thay đổi trạng Tổ chức tiến hành việc phát triển NNL, cung cấp thông tin mới, hành vi mới, cách nhìn nhận giúp thành viên học hỏi kỹ năng, quan niệm mới, bên cạnh tạo chế điều kiện thuận lợi cho thay đổi thông qua hoạt động: B5: Tăng quyền lực cho người để thực tầm nhìn cách loại bỏ cản trở khuyến khích người chấp nhận mạo hiểm, giải vấn đề cách sáng tạo Đây hoạt động thực kết hợp với hoạt động Truyền bá tầm nhìn Chiến binh đường phố giao trọng trách lớn hơn, với quyền lực lớn mức thu nhập cao hơn, với khuyến khích tồn cơng ty, đặc biệt đồng hành, hỗ trợ sát từ quản lý trực tiếp họ B6: Lập kế hoạch để tạo “chiến thắng”, khen thưởng cho chiến thắng ngắn hạn đưa tổ chức phía tầm nhìn Để thúc đẩy hoạt động PTNNL, thực khuyến khích nhân viên thay đổi cơng ty xây dựng sách thưởng ngắn hạn, cụ thể: Trong tháng triển khai đầu 26 tiên, Nhân viên phát triển thị trường có số lượng Khách hàng phát sinh nhiều tuần thưởng 500.000đ, tuyến có số lượng Khách hàng phát sinh nhiều thưởng 2.000.000đ cho tồn tuyến Chính sách tạo động lực cho nhân viên nỗ lực thực cơng việc, khích lệ nhân viên vượt qua giai đoạn khó khăn dự án, họ động lực để học hỏi, tham gia chương trình đào tạo, hay cải thiện thân để đáp ứng, nâng cao khả thân, đồng thời đáp ứng thay đổi, phát triển tổ chức B7: Tăng cường cải tiến, đánh giá lại thay đổi, tạo thay đổi cần thiết chương trình Dự án thay đổi GHN lên kế hoạch từ Tháng 4/2019 Đến nay, kế hoạch triển khai theo giai đoạn: - Đợt (6/2019): triển khai tỉnh/thành phố - Đợt (8/2019): mở rộng lên tới 20 tỉnh/thành phố - Đợt (10/2019): thực thay đổi với quy mơ tồn quốc Sau hai đợt triển khai, phận phụ trách Dự án phải thực đánh giá lớp tuyên truyền chương trình đào tạo tuyến triển khai: phản ứng Chiến binh đường phố với thay đổi, mức độ hiểu bài, mức độ hài lòng, mức độ tiếp thu, … Sau triển khai tuần – tháng, phận tiếp tục khảo sát thống kê phân tích việc triển khai theo sách khu vực: số lượng Khách hàng mới, số lượng đơn hàng, tỉ trọng đơn hàng lấy, số lượng nhân viên thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ, số lượng nhân viên nghỉ việc, … Cuối cùng, từ thống kê phân tích thực hiện, thành viên phụ trách Dự án đánh giá mức độ khả thi Dự án, định điều chỉnh giảng để gây kích thích mạnh tới Chiến binh đường phố, thay đổi sách tiền lương hấp dẫn hơn, … để khắc phục hạn chế gặp phải sau đợt triển khai Sự điều chỉnh ghi nhận đợt triển khai thứ 3, hạn chế khắc phục, GHN thay đổi sách để kích thích nỗ lực nhân viên hơn, 27 điều chỉnh cách truyền thông để nhân viên dễ tiếp nhận Từ đó, thái độ nhân viên thay đổi tích cực hào hứng 4.3 Giai đoạn 3: Tái đông cứng sau thay đổi Đây giai đoạn nhằm ổn định hoá thay đổi việc tạo nên cân áp lực thúc đẩy thay đổi áp lực cản trở thay đổi Giai đoạn nảy cần thiết khơng có giai đoạn tổ chức có nguy trở trạng thái cũ trạng thái dần bị lãng quên Trong giai đoạn này, tổ chức cần giúp người lao động hoà nhập với hành vi thái độ thay đổi bình thường hố hành vi thái độ Đồng thời, tổ chức tăng cường củng cố thay đổi thông qua việc kèm cặp, tư vấn giúp cho việc ổn định hoá thay đổi thông qua hoạt động: B8: Củng cố thay đổi cách thể mối quan hệ hành vi thành công tổ chức Ở giai đoạn này, quản lý trực tiếp Nhân viên phát triển thị trường có nhiệm vụ thúc đẩy hỗ trợ nhân viên liên tục phần việc tính vào KPI quản lý, đồng nghĩa với việc họ có trách nhiệm với việc thay đổi hành vi nhân viên Bên cạnh đó, Cơng ty tiếp tục thực thống kê đánh giá kết thực công việc nhân viên, ghi nhận kết tốt cơng khai thành tích sau thay đổi tới toàn nội nhân viên để tiếp tục khích lệ nhân viên thực hành vi V Đánh giá thay đổi phát triển công ty 5.1 Hạn chế Quy mô GHN lên đến 10.000 nhân viên, việc tích hợp vai trị nhân viên giao nhận đồng thời nhân viên phát triển thị trường dẫn đến thay đổi lớn cấu tổ chức doanh nghiệp Điều đòi hỏi thượng tầng nhà đầu tư, quản lý cấp cần phải kiên nhẫn chuẩn bị lộ trình dài với đầy đủ nguồn lực để thực thành công mục tiêu đề Qua hai lần triển khai sơ đầu tiên, thay đổi công ty gặp phải phản ứng trái chiều từ nguyên nhân bên lẫn bên tổ chức như: 28 - Không phải Chiến binh đường phố sẵn sàng tiếp nhận thay đổi, tiếp nhận chương trình đào tạo hỗ trợ nhân viên phát triển thị trường - Việc gộp khối Kinh doanh Vận hành dẫn tới xáo trộn phong cách làm việc Nhân viên thay đổi phong cách lãnh đạo - Một số nhân viên chán nản, không tiếp nhận thay đổi nghỉ việc gây nên tình trạng bể kho tạm thời: lượng đơn hàng q tải khơng có người giao nhận, gây chậm trễ việc chuyển hàng tới tay khách hàng, để khôi phục lại hoạt động bình thường cơng ty phải tốn nhiều nguồn lực doanh nghiệp (tuyển dụng người mới, điều động nhân nơi khác tới để khắc phục hạn chế ngắn hạn, tăng lương để giữ chân nhân viên,…) Tuy nhiên, tất hạn chế nêu mang tính tạm thời cơng ty có điều chỉnh mặt sách, cách tuyên truyền thay đổi tới nhân viên đợt triển khai thứ để khắc phục hạn chế xảy hai đợt triển khai trước, hạn chế tối đa rủi ro cho doanh nghiệp 5.2 Triển vọng Với tảng công nghệ (Hệ thống phân loại 30.000 đơn hàng/giờ, 30 phút thay 2-3 tiếng để phân loại hàng), lợi vị sẵn có thị trường, 1.000 kho hàng tồn quốc, mơ hình vận tải tích hợp (kho bãi, vận tải đường bộ, đường hàng không, giao hàng đầu cuối toàn quốc) => Việc sẵn sàng đầu tư đào tạo người nói chung đội quân Chiến binh đường phố nói riêng để tối đa hóa lợi cạnh tranh GHN chắn mang tới kết tốt Ngoài ra, GHN áp dụng Tháp nhu cầu Maslow trình xây dựng sách thiết kế giảng Dựa vào thực tế sống công việc hàng ngày Chiến binh đường phố, người phải đối mặt với vấn đề đồng tiền, bị động công việc, làm chủ thu nhập Nhưng với sách mới, nhân viên phát triển thị trường tăng suất làm chủ thu nhập mình, 29 nhu cầu an tồn họ đảm bảo, từ gây kích thích nhân viên hào hứng với thay đổi cơng ty Bên cạnh đó, sau ba đợt triển khai, công ty thống kê lượng đơn hàng khách hàng thu từ Nhân viên phát triển thị trường, kết cho thấy tiềm thị trường tiềm thân nhân viên lớn lượng đơn khách hàng khai thác lớn, dẫn tới đơn hàng lấy đơn hàng giao tăng lên, từ khẳng định mức độ thành công Dự án ngày cao Cuối cùng, thay đổi thay đổi mang tính chất tiên phong thị trường GHN chấp nhận thử thách sẵn sàng đầu tư, trở thành doanh nghiệp ngành giao nhận hàng hoá có quy mơ nhân viên kinh doanh 10.000 người Sự thành công việc thay đổi định lớn tới vị trí Doanh nghiệp thị trường, cần thành công, GHN chiếm lĩnh thị phần lớn, trở thành doanh nghiệp đầu lĩnh vực chuyển phát hàng hố TÀI LIỆU THAM KHẢO Slide giảng mơn Phát triển nguồn nhân lực Trang thông tin Tư cơng dụng, Ba mơ hình OD phổ biến quy trình áp dụng Luận văn “Lý thuyết thay đổi phát triển tổ chức” Trang web công ty Giao hàng nhanh 30 ... VỀ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC I/ Lý thuyết thay đổi tổ chức 1.1 Khái niệm thay đổi tổ chức Thay đổi tổ chức trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo cạnh tranh lớn cho tổ chức Sự thay đổi. .. động tổ chức giúp tổ chức đáp ứng với thay đổi môi trường Phát triển tổ chức bao gồm hoạt động tạo thay đổi rộng lớn mà hoạt động nhằm tới cá nhân, nhóm tổ chức Mục đích phát triển tổ chức tạo đổi. .. việc  Thay đổi văn hóa tổ chức: Việc thay đổi văn hóa tổ chức tích cực, song thay đổi văn hóa tổ chức trình lâu dài Điều đáng ý là, để phù hợp với giá trị việc phát triển tổ chức, thay đổi hầu