Giáo trình quản trị nguồn nhân lực đại cương

Do các nhược điểm đó nên tiền công theo sản phẩm chỉ phù hợp với những công việc mà ở đó dây chuyền sản xuất đảm bảo được liên tục, các công việc có thể định mức được, có tính lặp đi lặp[r]

Chương TỔNG QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á

KHOA KINH TẾ - DU LỊCH

BÀI GIẢNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (Bài giảng lưu hành nội bộ)

Giảng viên biên soạn: Ths.Trịnh Đình Hậu

I Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực phối hợp cách tổng thể hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt mục tiêu chiến lược định hướng viễn cảnh tổ chức.

II Chức phòng nhân (phòng nhân lực)

- Nguồn nhân lực tất cá nhân tham gia hoạt động - Tổ chức lớn nhỏ hay phức tạp, trị hay tranh cử - Quản trị nguồn nhân lực diện khắp phòng ban

Giám đốc nhân đảm bảo chức hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát phận riêng theo tuyến nhằm phục vụ phận khác hoàn thành mục tiêu nhân Nhiệm vụ trách nhiệm giám đốc nhân sự:

Chú ý cơng ty có sách chiến lược khác nhau:  Bản chất cơng việc

 Trình độ tay nghề có trình độ học vấn, đào tạo có kinh nghiệm Cử nhân kinh tế tối thiểu, cử nhân tâm lý học, tốt cử nhân Quản trị nguồn nhân lực với khả truyền thơng phân tích giỏi, kiên nhẫn đối phó xung đột, mâu thuẫn, khả điều hành có sức ép, cơng bằng, thuyết phục

III Vai trị

 Chính sách: đề ra, đảm bảo thực thi sách tồn tổ chức, có khả giải khó khăn cố vấn: cho cấp quản trị khác

 Dịch vụ: cung cấp dịch vụ tuyển dụng, đào tạo cho phận khác. TRƯỞNG BỘ

PHẬN NNL

Hoạch định NNL

Đào tạo và phát triển

Quan hệ

lao động Dịch vụ phúc lợi

Y tế và an toàn Tuyển

dụng

Quản trị tiền lương Nghiên

 Kiểm tra: giám sát phận khác thực sách, chương trình nhân

IV Cơ cấu tổ chức (công ty lớn)

Phó tổng giám đốc nguồn nhân lực (cấp cao) giám đốc tuyển dụng - giám đốc lương bổng - giám đốc đào tạo phát triển - giám đốc an toàn lao động - giám đốc quan hệ lao động nhân (trung cấp) chuyên viên (nhân viên nguồn nhân lực)

V Xu hướng - ảnh hưởng

1 Xu hướng thách đố

 Thơng tin, giáo dục làm cho trình độ cao, làm cho chuyên môn cao, kiến thức, kỹ thay đổi dẫn đến giá trị, thái độ thay đổi Ảnh hưởng đến quyền hạn, thỏa mãn, hài lòng nhân viên

 Giá trị sống thay đổi theo việc làm phần tổng thể phong cách sống, phương tiện để hồn thành mục tiêu, mục đích sống cá nhân

 Các nước phát triển máy móc làm việc thay nên suất thấp, chán việc  Nạn Stress gia tăng làm ảnh hưởng chất lượng sống làm việc

 Khuynh hướng chuyển động, tái bố trí cơng việc thịnh hành nhằm chống nhàm chán gọi đa dạng hóa cơng việc

 Trách nhiệm xã hội đề cao

2 Đòi hỏi nhân viên

2.1 Việc làm Điều kiện làm việc

 Làm việc an tồn - Khơng buồn chán - Tuyển dụng ổn định

 Làm việc mà nhân viên sử dụng khả chun mơn  Khung cảnh làm việc thích hợp

2.2 Quyền lợi - Lương bổng

 Tôn trọng phẩm giá người - Được cảm thấy quan trọng  Thỏa mãn điều khiển cấp làm việc với người khác

 Được cấp lắng nghe - Tham dự ảnh hưởng trực tiếp định  Được biết cấp mong đợi điều gi qua cơng tác

 Thành tích phải đánh giá khách quan - Không thiên vị  Lương công - Phúc lợi hợp lý - Trả theo đóng góp

2.3 Cơ hội thăng tiến

 Đào tạo phát triển - Cấp nhận biết thành tích khứ  Cải thiện sống - Công việc có tương lai

Chương PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC

I Khái niệm phân tích cơng việc - công cụ quản trị nguồn nhân lực bản nhất

Phân tích cơng việc q trình xác định cách có hệ thống nhiệm vụ và các kỹ cần thiết để thực công việc tổ chức.

 Nhân viên thực cơng tác gì? Khi hồn tất?  Cơng việc thực đâu? Làm cơng việc nào?

 Tại phải thực cơng việc đó? Cần tiêu chuẩn để thực hiện?

Mô tả ghi lại cụ thể mục tiêu công việc, nhiệm vụ hoạt động nó, điều kiện hồn thành cơng việc, kỹ năng, kiến thức thái độ cần thiết để hồn thành cơng việc Nó giúp nhà quản trị nhìn thấy bao qt cơng việc Thu thập để phân tích từ thực tế từ lần đầu tiên, có thêm cơng việc hay thay đổi hậu khoa học công nghệ

Lợi điểm phân tích cơng việc

 Bảo đảm thành công việc xếp, thuyên chuyển, thăng thưởng  Loại bỏ bất bình đẳng mức lương thơng qua nhiệm vụ cơng việc  Tạo kích thích lao động qua việc xếp mức thăng thưởng

 Tiết kiệm thời gian, sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa cơng việc từ giúp nhà quản trị có sở làm kế hoạch phân chia lịch công tác

 Giảm bớt số người cần thay thiếu hiểu biết cơng việc trình độ  Tạo sở để cấp quản trị nhân viên hiểu nhiều

II Các phương pháp phân tích cơng việc Cơng tác cụ thể Trách

nhiệm Nhiệm vụ

Phân tich công

việc

Mô tả công việc

Mô tả tiêu chuẩn công việc

Kỹ năng Kiến

thức năngKhả

HOẠCH ĐỊNH TUYỂN DỤNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LƯƠNG BỔNG PHÚC LỢI

AN TOÀN Y TẾ GIAO TẾ NHÂN SỰ & QUAN HỆ LAO ĐỘNG

1 Bảng câu hỏi: gởi cho nhân viên, nhân viên công nhân phải mô tả nhiệm vụ, mục

đích, khối lượng số sản phẩm cơng việc Thời gian xử lý khơng có, cơng nhân khơng điền vào chi tiết

2 Quan sát: cơng việc địi hỏi kỹ năng, làm việc trí óc khơng đủ.

3 Phỏng vấn: vấn cá nhân, quản đốc để lấy thêm thông tin họ, kiểm tra lại

họ khai có khơng.Có thể vấn nhóm nhân viên sau nhóm quản đốc

4 Ghi chép lại nhật kí: u cầu cơng nhân ghi lại mô tả hoạt động ngày,

nhờ vào phương pháp để biết cơng nhân phóng đại tầm quan trọng công việc phương pháp trước

5 Bảng danh sách kiểm tra: danh sách mục tiêu liên quan đến công việc, những

người quản trị trực tiếp công nhân kiểm tra

6 Phối hợp phương pháp: nhằm mục đích phân tích xác.

III Tiến trình phân tích cơng việc

Nghiên cứu kỹ sơ đồ tổ chức, nói chuyện với cá nhân quen thuộc với công việc đó, giới thiệu giải thích lý do, tạo mối tin tưởng khơng làm trì trệ cơng việc

Bước Tiến trình phân tích cơng việc

1

Xác định mục đích sử dụng thơng tin phân tích cơng việc: có ấn định

các phương pháp thu nhập thông tin

2 Thu thập thông tin bản: sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc liên hệ với công việc khác chức vụ tuyến quyền hạn, tiến trình cơng việc hiểu rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra, mơ tả cơng việc có giúp ta xây dựng cơng việc hồn chỉnh

3 Lựa chọn công việc tiêu biểu: cần thiết có nhiều cơng việc giống nhau, tiết kiệm thời gian VD dây chuyền sản xuất

4 Thu thập thơng tin phân tích cơng việc: dùng phương pháp phân tích để thu thập thơng tin hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính khả

5 Kiểm tra lại thơng tin với thành viên: đạt đồng tình đương sự phân tích cơng việc, họ có hội xét lại họ

6 Triển khai mô tả công việc, mô tả tiêu chuẩn công việc: phân tích cơng việc xong nhà quản trị phải soạn

Là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, nhiệm vụ trách nhiệm cơng việc Được mơ tả liệt kê xác, xúc tích điều mà cơng nhân viên phải thực Làm gì, làm điều kiện mà nhiệm vụ thực thi

 Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành  Tỷ lệ thời gian cho nhiệm vụ  Các tiêu chuẩn hồn thành cơng việc  Điều kiện, nơi làm việc, rủi ro xảy

 Số người làm với công việc, mối quan hệ tường trình, báo cáo  Máy móc thiết bị thực cơng việc

Hình 1: Bảng mơ tả công việc mẫu

Tên chức danh: Mã số: …

Bộ phận: … Hạng: … Phối hợp làm việc với:

Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành

Các tiêu chuẩn hồn thành cơng tác Đánh dấu để

chỉ trách nhiệm giám sát Tỉ lệ thời

gian cho nhiệm vụ

Hồn thành khối lượng cơng việc theo yêu cầu

Đầu đạt tiêu chuẩn sản

phẩm/dịch vụ

Các thước đo khác

Nhiệm vụ 01: … Nhiệm vụ 02: … Nhiệm vụ 03: … Các điều kiện làm việc, nơi làm việc rủi ro xảy

Số người làm việc công việc mối quan hệ tường trình báo cáo.

bị để thực cơng việc

V Mơ tả tiêu chuẩn cơng việc

Là trình bày điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu chấp nhận mà người cần phải có để hồn thành cơng việc định Trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách khả thể lực

1 Dữ kiện tổng quát: Ở phận nào, tên công việc, tuyến quyền hạn, trách

nhiệm

2 Bản chất cơng việc: hành chính, khí, hay giao tiếp Ngoài trời, cực, bẩn? mối

tương quan với công việc khác để biết chất quan trọng không?

3 Trả lương: phương pháp nào? Bao nhiêu? Phụ thưởng, chia lời, phủ cấp, phụ trợ. 4 Điều khoản huấn luyện: đâu, lâu, cách thực huấn luyện.

5 Cơ hội thăng thưởng: lý do, tuyến, thời gian thăng thưởng.

6 Các tiêu chuẩn nhân viên: dựa vào loại công việc: trình độ học vấn,

chun mơn, kỹ kinh nghiệm, giới tính, đặc tính cá nhân, khung tuổi, trí thơng minh, nhanh, sức mạnh, xác, trung thực, phán đoán, khả lãnh đạo tỷ mỉ, thận trọng trách nhiệm, rủi ro (cho điểm đưa vào ma trận)

Hình 2: Bảng mơ tả tiêu chuẩn CV mẫu

Tên chức danh: Mã số: …

Bộ phận: … Hạng: … Phối hợp làm việc với:

Các yếu tố Các kiện Điểm

Bản chất công việc Trả lương

Điều khoản huấn luyện Cơ hội thăng thưởng

Các tiêu chuẩn nhân viên

Trình độ học vấn, chun mơn… Kinh nghiệm…

Tin học… Ngoại ngữ… …

 Kiểm tra lại kết luận cho cấp trên, đánh giá tính xác hữu dụng Phân tích cơng việc chi phí khơng cao, khả cơng tác cao

 Thảo mô tả tiêu chuẩn cơng việc, đánh giá cơng việc để tính lương

Chương HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Làm để tổ chức có người cho việc vào lúc thỏa mãn mục tiêu? The right person in the right place at the right time

I Tổng quát

Khái niệm: tiến trình triển khai thực hiện, kế hoạch chương trình

nhằm đảm bảo quan có số lượng, người, bố trí nơi, lúc đúng chỗ.

Hoạch định: tiên liệu, tiên đốn, dự báo biến thiên để phịng ngừa rủi ro tương lai

 Xu hướng lâu dài: dự báo nhu cầu sản phẩm hay nhân tổ chức năm năm

 Biến thiên theo chu kỳ: biến động mà tiên đốn cách hợp lý tuyến xu hướng xảy giai đoạn năm (chính trị, chiến tranh, kinh tế, nhu cầu…)

 Biến thiên ngẫu nhiên: thay đổi khơng theo mơ hình

II Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Nghiên cứu kỹ chiến lược tổ chức, tham gia soạn thảo chiến lược toàn quan lợi Hoạch định phận toàn quan

Bước 1

Bước 2

Bước3

Bước 4

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC HOẠCH ĐỊNH NNL

Dự báo nhu cầu NNL

So sánh nhu cầu khả sẵn có

Khả sẵn có NNL

Cung = cầu Dư thừa nhân viên Thiếu hụt nhân viên

Đề sách & kế hoạch

Tuyển mộ Không

hành động

- Hạn chế tuyển dụng - Giảm làm - Nghỉ tạm thời - Về hưu sớm

- Thuyên chuyển - Thăng chức - Đào tạo phát triển - Giáng chức Tuyển chọn

Hình Tiến trình hoạch định NNL

Bước một: Đề dự báo nhu cầu

Ngoài nhu cầu sản phẩm dịch vụ dự phòng doanh thu, khối lượng đáp ứng cịn để ý thơng tin sau:

 Số người thay dự kiến;

 Chất lượng nhân cách nhân viên;

 Những định nâng cấp sản phẩm dịch vụ thâm nhập thị trường mới;  Những thay đổi khoa học kỹ thuật, quản trị đưa đến tăng suất;  Nguồn tài có sẵn

1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

2 Dự báo khả sẵn có nguồn nhân lực

Cung cấp phương tiện tính tốn loại cơng nhân viên nào, nguồn cung cấp nhân lấy từ đâu, quan huấn luyện để có khả cho tương lai

Cơng ty nhỏ biết khả nhân viên Lớn sao? Cần quản trị hồ sơ khoa học, biết rõ nhân viên chuyện dễ dàng

 Hệ thống hồ sơ thường hồ sơ thuyên chuyển

Khoảng để trống Ngày tháng: ………

Bộ phận: Phịng ban: Ngành – Nhóm Địa điểm

Thời gian phục vụ công ty

Ngày sinh Gia đình Chức danh cơng việc

Trình độ học

vấn Văn bằng, năm học, lãnh vực chuyên mơn

ĐH 2…

Các khóa cơng ty đào tạo hỗ trợ

Tên khóa Đề tài Năm Tên khóa Đề tài Năm

 Sơ đồ xếp lại nhân lực

Cho thấy khả hồn thành cơng tác nay, tiến tới vị trí quan trọng, thẻ hồ sơ cho chức vụ thành tích tại, tiềm tương lai thăng tiến, cần đào tạo ứng viên

Phải vi tính hóa thơng tin phần mềm, cần gõ tên vào máy tính cho khả nhân viên

- Mã số kinh ngiệm công việc: mô tả kinh nghiệm, chức danh, mã số, ngày sinh, mô tả công việc tại, trước, tương lai

- Kiến thức sản xuất - Ngoại ngữ - Sở thích nghề - Thành tích cơng tác - Kinh nghiệm - Trình độ học vấn – Các khóa đào tạo

Bước 2: Đề sách

Chính sách – Thủ tục – Kế hoạch cụ thể

Áp dụng sách cũ hay đổi mới, dư thừa, thiếu sao? Nhân viên cần có sách cụ thể gì? Ngân sách trình phải phù hợp cho ban giám đốc phê chuẩn

Bước 3: Thực kế hoạch

1 Thiếu hụt nhân viên

Thiếu nhân viên theo khả năng, thuyên chuyển khả tiềm họ, thăng giáng chức, thiếu hẳn phải tuyển mộ

- Thuyên chuyển: lý thuyên chuyển, đâu, đáp ứng nhu cầu nhân viên? Nhàm chán không vui làm vị trí đó? Nhu cầu sản xuất hay nhu cầu phận khác

- Thăng chức: nhờ vào thông tin cá nhân, hồ sơ nhân viên điều kiện văn hóa? - Giáng chức: khác hay tế nhị, phức tạp, khó khăn

- Tuyển mộ tuyển chọn: Sẽ học chương tới

- Dư thừa nhân viên: hạn chế tuyển dụng – giảm lao động – cho hưu sớm – giãn thợ - cho nghỉ tạm thời

Bước 4: Kiểm tra đánh giá: Sau rút kinh nghiệm III Các phương pháp dự báo

1 Phân tích xu hướng: (Trend analysis) phân tích logic qua cuối kỳ năm

2 Phân tích tỷ suất nhân quả: Tỉ xuất số nguyên nhân với cơng

nhân cần phải có để đạt Năng suất chẳng hạn (năng suất giữ ngun)

3 Phân tích tương quan: Tìm mối liên quan hai biến số VD: hoạt động kinh

4 Sử dụng máy tính: Nhập lượng phần mềm cho kết Phụ thuộc vào mức

độ phần mềm thiết kế

5 Phán đoán cấp quản trị: Quan trọng, nhạy cảm, óc phán đốn. 6 Kỹ thuật Delphi: Tốn kém.

Đưa cho nhóm chuyên viên bảng vấn lục yêu cầu họ cho biết giải pháp Nộp lại cho ban tổ chức

Thu nhập lại hiệu chỉnh đưa vấn lục gởi tiếp cho chuyên viên Tiếp tục đạt trí

Chương TUYỂN MỘ & TUYỂN CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC

I Tiến trình tuyển mộ.

Khái niệm: Tuyển mộ nhân viên tiến trình thu hút người có khả từ

nhiều nguồn khác đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. 1 Tổng quát

Tuyển mộ nhân viên q trình phức tạp, phịng nhân nhận phiếu yêu cầu tuyển mộ, phiếu có chức danh công việc, tên công việc ngày tháng làm việc Phòng nhân đối chiếu với mô tả công việc xét xem công nhân viên tuyển cần hội điều kiện nào, cơng ty có nhân viên hội đủ điều kiện khơng hay phải tuyển mộ từ bên ngồi Chú ý tốn

Hoạch định tài nguyên nhân sự, tìm giải pháp khác sau đến tuyển mộ, dùng phương pháp nội để xét nguồn nội hay dùng phương pháp bên để xét nguồn bên cuối đến nhân viên tuyển mộ ý tất quy trình nằm mơi trường bên ngồi bên

2 Tìm giải pháp khác

Vì yếu tố tốn nên tìm giải pháp khác thích hợp hơn, chi phí nghiên cứu, vấn, công ty môi giới, phân công lại, đào tạo lại

2.1 Giờ phụ trội

Các cơng ty dệt may, thực phẩm vào mùa th mướn thêm khơng cịn phù hợp nên họ khuyến khích công nhân làm thêm giờ, họ tuyển vào mà nhu cầu sản xuất trở lại binh thường khó lòng cho nhân viên nghỉ việc

Yếu tố phải xem xét thời gian làm thêm không nhiều, làm nhiều công nhân mệt mỏi trả lương trội cao lương thức, mức sống cao quen với họ sau trở lại thu nhập thấp họ khơng cịn làm việc tốt

Ký hợp đồng với hãng khác sản xuất cho thuận lợi

2.3 Mướn nhân viên hãng khác

Ít áp dụng hình thức này, cơng ty nhỏ cịn ngành cơng nghiệp khơng, kinh tế tiên tiến cịn có cơng ty cung ứng lao động tạm thời Nhưng thường công nhân làm việc không tốt, lực không cao

2.4 Nhân viên tạm thời

Thích hợp cho khiếm dụng nhân cơng theo mùa, biến thiên đột xuất, ngẫu nhiên Tuyển nhân viên tạm thời nên tránh đáng tiếc xảy sau nên nói rõ “trong hợp đồng”

II Tuyển mộ nhân viên

1 Nguồn nội

Phức tạp, áp dụng cho thun chuyển, cơng ty niêm yết chỗ trống thơng tin tồn cơng ty

Ghi rõ chỗ làm trống, thủ tục cần thiết phải làm đăng ký, tiêu chuẩn, lương bổng sức khỏe, quyền lợi Tóm lại mời đăng ký chỗ trống

Dựa vào hồ sơ lưu trữ nhà quản trị để tìm người thích hợp, tổ chức trắc nghiệm vấn để tuyển chọn xác

Yếu tố thời gian bật tuyển mộ này, hướng đến thăng tiến cho nhân viên nội

Lợi điểm nhân viên thấy thăng tiến, nên họ gắn bó làm việc tích cực hơn, đánh giá khả họ xác hơn, họ người quen thuộc nên hịa nhập vào cơng ty nhanh giảm đào tạo chi phí

2 Nguồn bên ngoài 2.1 Nguồn tuyển mộ

 Bạn bè nhân viên: công nhân tổ chức thường biết rõ bạn bè, họ giới thiệu cơng ty có chất lượng, họ thích họ muốn bạn bè vào làm chung Có thể thiên vị ảnh hưởng khơng tốt, cần giải thích trách nhiệm người giới thiệu, ưu tiên điểm với nguồn khác

 Ứng viên tự động nộp đơn xin việc: Thông tin đăng báo hay phương tiện khác công ty ứng cử viên tự nộp, ứng cử viên đến tìm việc khơng đăng báo nguồn ta ý

 Nhân viên hãng khác: Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề phương pháp phổ biến nhất, chi phí đào tạo, khơng tập Cũng có quan điểm tuyển từ công ty đối thủ không đạo đức cướp nhân viên, sảy cạnh tranh bị trả đũa

 Các trường đại học cao đẳng: nguồn nhân lực quan trọng, dễ đào tạo vươn lên có óc sáng kiến Có nhiều cơng ty tài trợ học bổng để đón đầu trước

 Người thất nghiệp: xem họ lại thất nghiệp để khai thác  Người làm nghề tự do: kỹ thuật chuyên môn họ cao

2.2 Phương pháp tuyển mộ

Quảng cáo, đến trường, quan lao động, nhân viên giới thiệu, tham gia ngày hội việc làm, thông qua nhà quản trị, hiệp hội chuyên nghiệp theo ngành nghề

 Quảng cáo: phương tiện báo chí, tốn kém, giá cao, sách tới tay bạn bè giá lạc hậu Các nước phát triển có nhiều tờ báo miễn phí phát nơi công cộng, đắt tiền nhật báo tiếng Cũng nguồn nhân viên trẻ tuổi, áp dụng phương pháp khác tốn kém, mạng internet thịnh hành

 Cử chuyên viên tuyển mộ đến trường: thường gọi ngày hội việc làm, đại học có trung tâm hỗ trợ sinh viên, sinh viên tư vấn, trang bị kỹ năng, có báo tạp chí mơ tả chi tiết, sinh viên cịn tìm tài liệu khác Trung tâm hướng dẫn trắc nghiệm, viết đơn

Các trường tạo điều kiện dễ dàng cho công ty cử người vấn Sự thông minh khả Thứ hạng – nỗ lực đạt – điểm

1 Động lực Nỗ lực sinh hoạt học tập

2 Khả phán đoán trưởng thành Quyết định chọn trường, ngành học

3 Khả phân tích Lý thích mơn học

4 Khả lãnh đạo khả quan hệ Tham dự sinh hoạt ngoại khóa  Cơ quan tuyển dụng: Cơ quan tự tuyển kỹ hơn, tuyển nhân viên văn phòng tốt hơn, Việt Nam giá rẻ tốn

 Thuê chuyên gia tuyển mộ: thuê chuyên gia tuyển mộ theo hợp đồng vụ việc  Sinh viên thực tập: Việt Nam thực tập lương ăn bữa cơm may rồi, sinh viên đáp ứng khả nang tư cách làm việc không?

 Ứng viên tự nộp đơn  Hãng săn tìm cấp quản trị

 Dịch vụ kiện lý lịch: Tại lưu trữ nhân viên tìm việc

III Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên

Khái niệm: Tuyển chọn xem số ứng viên có người đủ điều kiện làm việc cho công ty.

Dựa chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng kinh doanh cơng ty văn hóa cơng ty

Các tiêu chuẩn thuộc kỹ năng:

Cấp cao Kỹ quản trị

Cấp trung Kỹ kỹ thuật

Cấp thấp Nghiệp vụ chuyên môn

Nhân viên

 Khả cá nhân:

- Tính hiếu học – Cố gắng – Liêm – Khả chịu đựng  Khả giao tiếp:

- Vai trị người hướng dẫn – Vai trị phụ người hỗ trợ - Khả xã giao – Tích lạc quan thực tế

 Khả lãnh đạo:

- Khả đưa mục tiêu – Khả giải vấn đề - Khả làm gương – Khả quản trị nguồn tài nguyên  Khả chuyên môn:

- Tri thức chuyên môn – Mua bán giỏi - Nhanh trí – Có nhìn tổng quát

IV Phác họa trình tuyển chọn

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Hình1 Tiến trình tuyển chọn nhân viên

Trước tuyển mộ công ty chuẩn bị kỹ, mô tả chi tiết (chuẩn bị) Giai đoạn thức

1 Xét hồ sơ xin việc.

Nếu mẫu công ty thiết kế tốt đánh giá kỹ hơn, thông tin ứng cử viên điền vào so sánh với mô tả công việc xem tiêu chuẩn phù hợp hay không, so sánh nhiệm vụ, trách nhiệm, chức vụ khứ Mẫu đơn tiên đoán số điểm số chức vụ thơi Có thể sử dụng trọng số để đánh giá thông tin ứng viên điền vào khoảng trống, sau đánh giá định lượng Kỹ thuật phân tích hồi quy tốn học, chương

Các cơng ty vấn, phân tích kiện coi tướng số

Xét hồ sơ xin việc phí tổn, không cần nhiều người, thời gian ngắn

Xét hồ sơ xin việc

ỨNG VIÊN BỊ LOẠI Trắc nghiệm

Phỏng vấn sơ

Phỏng vấn kỹ “sâu”

Tham khảo sưu tra lý lịch

Quyết định tuyển chọn

Khám sức khỏe

Sau hoàn tất cho điểm xếp theo hạng

2 Trắc nghiệm

 Lợi điểm:

- Tiết kiệm chi phí lao động nhờ tuyển ứng cử viên có suất làm việc cao Nếu lập trình trắc nghiệm máy tính suất lao động tăng cao

- Tiên đốn ứng viên thành cơng cơng việc mức độ cao - Khám phá tài có ứng viên

- Kết cao vấn, thành kiến, khuynh hướng ứng viên - Giúp cơng ty tìm sắc thái đặc biệt cá tính, khiếu tiềm ẩn - Tìm ứng viên vào chung lĩnh vực không dị biệt nhiều

- Tiết kiệm chi phí có suất làm việc cao  Mục đích:

- Giảm chi phí huấn luyện, đào tạo phù hợp khiếu - Giảm thiểu rủi ro lực nhân viên

- Rút ngắn thời gian tập - thăng thưởng hợp lý

- Giao việc khả – giảm bỏ việc khơng thích hợp

 Giới hạn phương pháp trắc nghiệm: Cần phải hoạch định xác tạo hiệu cao, vô hiệu áp dụng vô ý thức Chuyên viên trắc nghiệm cần thiết yêu cầu nên biết:

- Những vấn đề cơng ty – Tình hình cách điều hành vị huy - Khung cảnh công ty – Mối tương quan nhóm làm việc công ty - Những kiện liên quan đến chức vụ cơng ty tuyển

- Có chứng chuyên môn để chứng minh cho hiểu biết lý thuyết thực hành - Hiểu người vững – Có uy tín danh

- Tình tình phù hợp cơng việc

Cuối trắc nghiệm có tính tương đối mà thơi chưa xác  Phương pháp trắc nghiệm:

Bút vấn trắc nghiệm – Khẩu vấn trắc nghiệm – Dụng cụ Phân loại trắc nghiệm:

- Trắc nghiệm tâm lý: Quan trọng, biết tâm sinh lý, chất người Có thể trắc nghiệm cá nhân sau nhóm

- Trắc nghiệm trí thơng minh: Cổ điển, tìm hiểu óc suy luận, tuổi tác hiểu biết nên có giá trị tương đối mà thơi, IQ = tuổi tinh thần/tuổi thật (%)

- Trắc nghiệm khiếu khả chuyên môn: Năng khiếu từ bẩm sinh, chuyên từ thực tiễn

- Trắc nghiệm khả vận dụng đầu óc vào bắp: Đo lường sức mạnh khéo léo phối hợp tay chân

- Trắc nghiệm khả nhận thức: Cho biết khả thỏa mãn nghề nghiệp So sánh sở thích cá nhân với người thành công công việc

- Các loại trắc nghiệm sử dụng thuốc: Ở nước phát triển, trắc nghiệm thuốc tượng

- Các loại trắc nghiệm chuyên môn: Dùng cho cơng việc cụ thể, hiệu tin cậy có giá trị

Nhận xét: khơng có giá trị tuyệt đối, tùy vào chất khách quan, biện soạn Phải biết mục đích, lĩnh vực mà tìm hiểu, có sáng kiến sáng tạo, kết thực nghiệm phải khách quan Giá trị trắc nghiệm phải ý chưa có đạt 100%

3 Phỏng vấn sơ bộ

Sau xem xét hồ sơ sơ bộ, ứng cử viên thi trắc nghiệm mời ứng cử viên đến vấn Yếu tố tâm lý, tế nhị, xúc cảm thể rõ ứng cử viên

Tiếp viên phải cởi mở, vui vẻ, gây thiện chí, giải thích hướng dẫn, am tường, có kiến thức tổng qt cơng ty, có tư cách, giao tiếp, ăn mặc đẹp gọn gàng

Giai đoạn sơ khởi để loại ứng cử viên không đủ yêu cầu, hỏi cá nhân kiến thức, kinh nghiệm theo nhu cầu công ty

Các ứng cử viên tỏ có trình độ kinh nghiệm khơng phải lĩnh vực cơng ty cần tạm giữ lại không loại để xem xét

4 Phỏng vấn sâu

Là phương pháp thông dụng tổ chức, chọn lựa ứng cử viên thích hợp, áp dụng rộng rãi phương pháp hữu hiệu để vấn

4.1 Mục đích: sâu vào chuyên môn công ty muốn kiểm tra lại kiện mà ứng cử

- Ứng viên cấp huy tương lai có dịp gặp hiểu biết nhau. - Ứng cử viên có đủ sức với công việc sau không.

- Đánh giá trực tiếp sắc thái bên ngoài.

- Đánh giá tài năng, thơng minh, ý chí, nghị lực, thích nghi, phán đốn, suy luận.

4.2 Ai phụ trách vấn: Tùy thuộc vào công việc chức vụ

 Giám đốc trưởng phòng nhân sự: Phỏng vấn ứng cử viên có chức vụ tương đối cao, ơng ta biết nhiều cơng ty, biết nghiệp vụ chuyên môn, nhân viên điều hành khác cung cấp thông tin để ông ta vấn tốt

 Tổng giám đốc: Đối với chức vụ quan trọng, người sau trực tiếp làm việc với giám đốc, chức vụ khác ông ta tham gia định

 Vì huy trực tiếp ứng viên: Vì ơng ta hiểu rõ cần tuyển loại ứng viên nào, biết rõ ứng viên thích hợp, kỹ thuật nhận xét xác hơn, tâm lý ơng ta có trách nhiệm thực trì mối liên hệ với ứng viên

 Chuyên viên vấn: Các công ty thường đào tạo, huấn luyện ứng viên phỏng vấn chuyên nghiệp, rút tỉa điểm yếu cần phải biết, diễn dịch phối hợp chứng minh tránh nhầm lẫn để đến nhận xét ứng viên khách quan

4.3 Vai trò vấn viên

 Chuẩn bị: Ứng viên phải chuẩn bị tâm lý, tinh thần, giấy tờ Phỏng vấn viên phải ghi điểm thắc mắc hồ sơ ứng viên để hỏi, chuẩn bị vật dụng để phục vụ cho vấn

 Khơng khí buổi vấn: Hai chiều, ứng viên cịn đến thăm dị tìm hiểu cơng ty, điều kiện làm việc công ty Phỏng vấn viên có trình độ thấp ứng viên nên hỏi dở gây khó chịu Ngược lại, đặt câu hỏi cao gây sợ cho ứng viên Do phải thoải mái, vấn viên tạo hội cho ứng viên hỏi, khơng nên tiếp phịng làm việc, khơng nên ghi nhiều, giải khát, dành thời gian tốt cho buổi vấn, tạo khung cảnh, thông cảm hướng dẫn

- Nghề nghiệp: Chức vụ trước đây, xin việc đó, cách xử với cấp trên, cấp, cấp Một vài chi tiết liên hệ đến huy ứng viên phải khách quan, lý nghỉ việc chỗ cũ

- Cơ sở công việc: Tầm quan trọng sở mà ứng viên làm việc, phương pháp làm việc sở này, sản phẩm dịch vụ cung ứng công ty cũ, ưu điểm khuyết điểm sở đó, sách sở đó, ứng viên muốn thay đổi chỗ làm, sở giúp ứng viên biết muốn làm việc công ty, ý kiến ứng viên cơng ty

- Trình độ học vấn: Thích ghét mơn cho biết lý Làm thêm cơng việc cịn học Từng làm hội viên hội lý gia nhập Đã thi hành nghĩa vụ quân sự, sao, lý khác Tham gia khóa tu nghiệp, huấn luyện hàm thụ khơng Ai đài thọ học phí, sở thích cá nhân

- Những yếu tố nhân sinh quan: Theo đuổi mục đích sống, làm để đạt mục đích Theo ứng viên để thành cơng đời cần có đức tính Những kích thích lơi ứng cử viên thiện cảm, khó khăn, sợ hãi, tiền, ganh tị, đấu tranh, tò mò, mạo hiểm Cảm nghĩ ứng cử viên chủ cũ Quan niệm vai trò cấp Làm để điều khiển hướng dẫn cấp đưới Có người khác tìm đến ứng viên để tâm sự, hay ứng viên tâm với người khác khơng? Ứng viên có dip phán xét người khác không? Để nhận xét ứng viên dựa vào tiêu chuẩn, nguyên tắc, phương pháp Có kiểm xốt hành vi khơng, cách Nghề nghiệp ứng cử viên cho thích hợp với mình, chưa công việc ứng viên xin phù hợp nghĩa sống ứng viên phải làm việc Nhiều bạn khơng giao tiếp, gặp kho khăn Kể thành cơng thất bại đời Mua chịu khơng, tín dụng Quan niệm vị huy mà thích Những yếu tố khiến cho tổ chức thành công

 Thời gian vấn: Loại bỏ ứng viên sau 15 - 20 phút, ứng viên giỏi tăng 40 - 45 phút, không nên kéo dài thời gian vấn

 Phân loại vấn: có nhiều, loại có hai:

- Phỏng vấn khơng theo mẩu: tìm hiểu sâu vấn đề trả lời, miễn cưỡng, tự ái, an ninh Trường hợp đòi hỏi gián tiếp hỏi xung quanh điểm Ứng viên vơ tình cung cấp kiện cần thiết Dùng câu hỏi để biết sâu Cho ứng viên tự trả lời sau ngắt lời hỏi dồn dập như: chuyện xảy ra, nào, hồn cảnh lúc anh giải quyết, giải quết theo chiều hướng nào, hợp lý không theo anh, cảm tưởng anh với tượng Đây loại vấn phức tạp, tế nhị, phải có khiếu, khéo léo, kinh nghiệm Có thể so sánh với tài liệu liên quan đến ứng cử viên

 Phương pháp vấn:

- Phỏng vấn hội đồng: Tốn thường chức vụ cần quản trị. - Phỏng vấn căng thẳng: Trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao. - Phỏng vấn mô tả hành vi: Ứng viên đưa ví dụ họ giải quyết. - Phỏng vấn cá nhân, nhóm: Một - một, - nhóm, nhóm - một.  Những đề nghị thực tiễn:

- Nên làm: Cho ứng viên biết chức vụ, bàn luận chức vụ Cho tiếp xúc với nhân viên đảm trách với chức vụ tuyển Cho ứng viên tham quan cơng ty, lập phúc trình nhận định Nên áp dụng phương pháp nhóm Trình bày sơ qua việc điều kiện làm việc Có thể cho xem sản phẩm sản xuất Trình bày thực trạng cơng ty Vấn đề phức tạp phải gặp sau Trình bày kiện, cho ứng viên phê bình giải thích Tạo tương quan bình đẳng hai người, sau ứng cử viên chức cao hơn, tạo hội diễn tả ứng viên

- Nên tránh: Thiếu mục tiêu Phán đốn sớm Trấn áp Cho điểm bình qn chủ nghĩa Ảnh hưởng hào nhống bên ngồi ứng viên Câu hỏi nội dung không cố định Thiên kiến Thiếu đào tạo vấn Khơng trọng ngơn ngữ lời nói Khơng nên so sánh với người khác Khơng cho nhân vật quan trọng Không tạp cảm tưởng lạc quan quyền lợi ứng viên Không che đậy thực trạng

5 Sưu tra lý lịch

Xem lý lịch nghe người thứ ba nói ứng viên (đệ tam nhân), Việt Nam khó ?

 Lợi: Ghi nhớ chi tiết, rõ, khơng nhầm lẫn ứng cử viên khác Cụ thể hóa quan niệm vấn Phân tích trạng thái ứng viên Phán đốn, đánh giá ứng viên xác Kết luận xác khách quan

 Hại: Khơng có mục đích xác định thân ứng viên Chỉ ứng định vị thứ nhóm Khơng trung thực tuyệt đối không quen sủ dụng Soạn cong khuyết điểm Mỗi loại khác cho loại cơng việc

Phải có ma trận giai đoạn tuyển chọn với số ứng viên tham dự loại, đậu

Ma trận chọn vị lãnh đạo với mục tiêu chuẩn cần thiết, bên trực tiếp tham gia đánh giá

Phiếu điểm:

Các yếu tố 4 điểm 3 điểm 2 điểm 1 điểm

Giọng nói Khác

Có tình cảm Thích hợp

Khác

Trong Thường

Khác

Đều Yếu khác

Nặng nề Giọng cao

Khác

Chương ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN

I Tại phải đào tạo phát triển

1 Nhu cầu đào tạo phát triển

* Ai biết Nhất công ty thành lập cần Đào tạo phát triển

* Cơng ty lâu đời vấn đề khác, có mơ tả cơng việc, họ biết nhân viên thiếu qua đào tạo phát triển để họ tiến hành Đào tạo phát triển

* Tiên đoán tương lai thích hợp đối phó với khó khăn tương lai

2 Tiến trình đáp ứng với thay đổi

Yếu tố ảnh hưởng Các bước Tên tiến trình

Mơi trường bên trong,

bên ngồi

1 Thấy nhu cầu cần thay đổi

2 Lựa chọn phương pháp đào tạo phát triển thích hợp Giảm bớt đối kháng với thay đổi

4 Thực thay đổi Triển khai chức vụ

6 Đánh giá hiệu đào tạo phat triển

* Nếu không thấy nhu cầu thay đổi phá sản nằm bờ vực, khơng bảo thủ.

* Thay đổi nhân không diễn êm ái, phẳng lặng Nếu nắm bắt kịp thời chuẩn bị chương trình đào tạo phát triển bị phản kháng mạnh từ nhiều phía, giải thích kỳ vọng kinh nghiệm khơng đơn giản giải thích

* Giảm đối kháng phải tạo tự tin, trước thay đổi làm họ điêu đứng, chắn họ tránh, trước bóp méo thay đổi họ phản ững mạnh Nhà quản trị phải dựa suất lao động, đánh giá khách quan tạo tin tưởng q trình lâu dài khơng phải sớm chiều

* Quản trị nên cơng khai hóa việc đổi mới, khơng để bàn tán căng thẳng

* Cho nhân viên tham gia thảo luận việc đổi cánh công khai phản khảng giảm

II Tiến trình đào tạo phát triển

Chức đào tạo: Đào tạo gồm hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề kỹ cá nhân với công việc hành Giáo dục bao gồm hoạt động cải tiến nâng cao phục khéo léo cá nhân toàn diện theo định hướng định vượt ngồi cơng việc hành Phát triển bao gồm hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cấu tổ chức thay đổi phát triển Đào tạo phát triển tiến trình khơng dứt

Tiến trình Mơi trường

bên ngồi Mơi trường

bên

Định rõ nhu cầu ĐT & PT Ấn định mục tiêu cụ thể Lựa chon phương pháp thích hợp

Lựa chọn phương tiện thích hợp Thực chương trình ĐT & PT

III Các phương pháp đào tạo phát triển

Trên giới có phương pháp khác nội dung tương đối giống Cơng ty lớn có trường đại học

Phương pháp Áp dụng cho Thực tại

- : áp dụng hai X: áp dụng 0: không áp dụng

Quản trị, chuyên

viên

Công nhân

Cả hai Tại nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc

1 Dạy kèm - - X X

2 Trò chơi kinh doanh X 0 X

3 Điển quản trị X 0 X

4 Hội nghị/ hội thảo X 0 X

5 Mơ hình ứng xử X 0 X

6 Huấn luyện tịa bàn giấy X 0 X

7 Thực tập sinh X 0 X

8 Đóng kịch X 0 X

9 Luân phiên công việc - - X X

10 Giảng dạy theot rình tự - - X X

11 Giảng nhờ vi tính hỗ trợ - - X X

12 Bài thuyết trình lớp - - X X

13 Đào tạo chỗ X X

14 Đào tạo học nghề X X

15 Dụng cụ mô X 0 X

16 Đào tạo xa nơi làm việc X 0 X

Có thể đào tạo công ty, chi nhánh trường đại học, khu vui chơi

1 Các phương pháp phát triển cấp quản trị

Vai trị, sao, đào tạo nào, đào tạo ai, nhu cầu?

 Dạy kèm: Tại chỗ, kèm một, trợ tá Phụ lý, tạo hội quan sát giao số việc phải định, cấp quản trị kèm phải có kiến thức tồn diện liên quan đến cơng ty, muốn chia thông tin, thời gian, đào tạo lâu

 Các trò chơi kinh doanh: Trò chơi quản trị, mơ tình huống, người tham dự trị chơi đó, thủ vai, thành viên tham dự định, hướng theo nhóm

 Điển cứu quản trị: Nghiên cứu trường hợp điển hình, mơ vấn đề nan giải thực tế giải quyết, dùng cơng não nhóm, có người điều khiển

 Mơ hình ứng sử: Video minh họa, học viên quan sát, liên hệ khó khăn gặp Các nhà quản trị đạt thành tích mục đích cao

 Kỹ thuật nghe nhìn: Truyền hình khép kín, băng nghe, tốn minh họa rõ, ngưng để giải thích

 Sinh viên thực tập: vừa học vừa làm quan Quan sat nhân viên có tiềm năng, tuyển chọn làm việc cho cơng ty

 Đào tạo bàn giấy: Xử lý công văn, giấy tờ, mô cấp giao theo thông tư nội tin tức điện đàm gởi lại Các học viện xếp giải khoa học

 Đóng kịch: Đưa vấn đề nan giải, phân vai tự nhiên, sở để đào tạo nhóm, giúp thấu cảm thông cảm phẩm chất quan trọng cho nhà quản trị

 Luân phiên công tác: Sang làm việc nơi khác nhằm có kinh nghiệm, tạo hứng thú, đa đối phó khó khăn, áp dụng rộng

 Giảng dạy theo thứ tự chương trình: Sách giáo khoa máy hỗ trợ, đưa câu hỏi, kiện, vấn đề, học viên trả lời, thông tin phản hồi theo trả lời Không cần giảng viên tiếp thu từ máy học viên trả lời, sai làm lại, tiếp tục Mới mẻ Việt Nam

 Nhờ máy tính hỗ trợ: Thịnh hành học giải máy, dùng phần mềm, hướng dẫn chi tiết

 Bài thuyết trình lớp: Hội trường, phù hợp cho thơng tin mới, người tham dự, giảng viên quan trọng, hỗ trợ máy móc

 Phương pháp khác: Tại chức, giờ, học hàm thụ

2 Đào tạo công nhân

 Tại chỗ: Nỗ lực cấp trên, cấp dưới, chịu trách nhiệm, tạo bầu khơng khí, cấp biết lắng nghe

 Đào tạo học nghề: Lý thuyết học chỗ, có lương.  Sử dụng cơng cụ mơ phỏng: Computer hóa hay hệ thực tế.

 Xa nơi làm việc: Máy móc đặt xa nơi làm việc, giống phương pháp dụng cụ mô phỏng, không gián đoạn việc học Người hưu huấn luyện tốt

IV Phát triển nguồn nhân lực

Vai trò ngày nay?

1 Trách nhiệm: Từ lên, tự nhân viên phải chịu trách nhiệm phát triển con

Những người chịu trách nhiệm:

Đối tượng: Tất nhân viên

2 Các giai đoạn chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp: Tăng trưởng - khám phá - tạo

dựng/ lập thân - trì/ lạc nghiệp - suy thối

 Khám phá: 15 - 25 tuổi, nỗ lực khám phá ngành nghề, qua giáo dục vui chơi giải trí việc làm Khởi bước vào giới trưởng thành

 Tạo dựng/lập thân: 25 - 44 tuổi, quan trọng đời, giai đoạn có giai đoạn thử nghiệm kéo dài từ 25 - 30, giai đoạn ổn định kéo dài 30 - 40, giai đoạn khủng hoảng 40 đối chiếu với tham vọng mục tiêu họ

 Duy trì/lạc nghiệp: 45 - 65 trì hưởng thụ nghề  Suy thối: Về hưu, giảm quyền lực trách nhiệm

3 Các biện pháp phát triển

Tự phát triển nhóm ngơi ưu tú

Tự phát triển từ nhân viên thành nhà kinh doanh

Tự phát triển từ doanh nghiệp cấp giao kế hoạch

Cấp quản trị trực tuyến: huấn luyện viên

Cấp quản trị gián tiếp: người đỡ đầu

Nhân viên với tư cách nhà đồng kinh doanh = tự phát triển

Trưởng phận nhân sự: nhà tư vấn

Lãnh đạo

 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực: phong phú đa dạng hóa cơng việc, thun chuyển, dự phịng thun chuyển, tiếp nhận lại nhân viên cũ, nhóm dự án đa chức vượt khỏi phạm vi Gắn bó với đào tạo

 Kế hoạch NNL thừa kế: Hằng năm trưởng phận đánh gia suất, tiềm khả thừa kế cho mẫu kế hoạch NNL Đưa bàn với lãnh đạo tiếp tục đánh giá, tiến hành tương tự lên cấp trên, cuối trình cho lãnh đạo chương trình NNL tổng thể Hiệu kế hoạch khai thác khuyến khích thực hiện, xác định hướng cho nhân viên, ma trận áp dụng, năm có báo cáo tổng thể tốt Theo thiết kế form

Chương ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

I Khái niệm: hệ thống xác duyệt xét đánh giá hồn thành cơng

tác cá nhân theo định kỳ.

Cả tiến trình đánh gia cơng tác có hệ thống, đánh giá hêt sức khó khăn khách quan, mức Nó quan trọng làm sở khen thưởng, động viên, kỹ luật, trả lương công

II Mục tiêu sách

1 Mục tiêu

 Cải thiện hiệu công tác thông tin phản hồi: Tồn cơng ty  Hoạch định nguồn nhân lực: Thăng tiến, quản trị, kế vị

 Tuyển mộ tuyển chọn: Mức thang điểm dự báo khả hồn thành cơng việc ứng viên, biết trắc nghiệm có hiệu không

 Phát triển nguồn nhân lực: Cho biết nhu cầu đào tạo, giáo dục, phát triển xác định khuyết điểm khiếm khuyết nhân viên để đào tạo

 Hoạch định phát triển nghề nghiệp: Đánh gia điểm mạnh yếu tiềm nhân viên, giúp họ thực kế hoạch

 Lương bổng đãi ngộ: Quyết định tăng lương, tăng thưởng

 Quan hệ nhân nội bộ: Thăng chức, giáng chức, hết hạn hợp đồng, tạm cho nghỉ việc thuyên chuyển

2 Chính sách

Ghi rõ cẩm nang ghi rõ kỳ họp, mà quản trị phải nắm chắc:  Duy trì khuyến khích cho thành tích vượt trội

 Duy trì cải tiến chất lượng lãnh đạo, thăng thưởng người đánh giá tốt  Đẩy mạnh hội cho nhân viên tham gia định quản trị am hiểu  Làm nhân viên hội nhập gắn bó có tổ chức, mục tiêu cơng ty

 Tăng cường hội nhân viên phát triển, khẳng định tài năng, tiềm  Cấp quản trị giúp đỡ kèm nhân viên, lực lượng lao động  Khơng vi phạm luật lệ nhà nước cơng ty, khơng phân biệt đối xử

III Tiến trình đánh giá

Hình Tiến trình đánh giá thành tích cơng tác

Bắt đầu việc xác định mục tiêu đánh giá Sau cấp quản trị phải ấn định kỳ vọng hoàn thành công tác nhân viên - nghĩa phải phân tích cơng việc hay duyệt xét lại phân tích cơng việc Sau cấp quản trị xét xem nhân viên hồn thành cơng việc tới đâu Bước đánh giá việc hồn thành cơng việc qua việc đối chiếu so sánh công việc thực với phân tích cơng việc Bước sau sau đánh giá phải thảo luận việc đánh giá với nhân viên Đây việc quan trọng tiến trình

IV Phỏng vấn đánh giá

Đánh giá giúp cấp cấp hiểu Thỏa thuận hồn thành cơng việc Cần chuẩn bị tiến hành thận trọng

Xác định mục tiêu đánh giá TTCT Ấn định kỳ vọng cơng việc

(Phân tích cơng việc) Xem xét cơng việc thực

Đánh giá hoàn thành công tác Thảo luận việc đánh giá với nhân

1 Chuẩn bị

1.1 Ấn định lịch trình vấn: thơng báo cho nhân viên biết để chuẩn bị, khơng

trì hoản, vấn thăng lương tách ra, chung cấp quan tâm đến vấn tăng lương

1.2 Thu thập thơng tin: hồn thành cơng tác cấp dưới. 2 Phân loại vấn

2.1 Phỏng vấn nói thuyết phục: Mang ý nghĩa hướng dẫn, thuyết phục cải tiến

cấp dưới, cải thiện cơng tác nhân viên có ý thức, ước vọng hội nhập

2.2 Phỏng vấn nói nghe: Cứng, phải có kỹ năng, biết lắng nghe, chuẩn bị câu hỏi

kỹ, tạo hội cho cấp đối thoại với cấp trên, truyền đạt nhận xét cấp điểm mạnh yếu, không đề mục tiêu cải tiến, cấp vụi vẻ công tác không thay đổi

2.3 Phỏng vấn giải vấn đề: Như diễn đàn, đối thoại tích cực cởi mở, giải

pháp dị biệt đưa lên mô tả thảo luận, mục tiêu cải tiến thảo luận tương đối khó điều khiển cần phải đào tạo nhân viên trước cách giải vấn đề

2.4 Phỏng vấn tổng hợp: (1) (3) kết hợp lại.

3 Tăng cường tính hiệu vấn (phản hồi tốt, có kết quả)

* Cụ thể tổng quát - tập trung vào hành vi - tập trung vào nhu cầu người nhận * Nhấn vào hành vi người nhận thông tin thay đổi - chia thơng tin * Xây dựng hướng dẫn hành vi thời - đề cập đến thông tin cần thiết * Chỉ đề cập nói, làm, biết, cần rà sốt lại để đảm bảo thơng đạt rõ rang

V Trách nhiệm định kỳ đánh giá thành tích công tác

1 Trách nhiệm: Thiết kế, kiểm tra, quản trị thuộc cấp phải tham gia.

 Các cấp trực tiếp: Trực tiếp đánh giá cấp dưới, biết rõ cấp tổ chức, có trách nhiệm quản lý đơn vị mình, đào tạo vào phát triển

 Cấp dưới: Nhiều cấp thấy rõ khả quản trị cấp trên, khó  Đồng nghiệp: Có thể có kết cho nhóm cơng tác ổn định  Đánh giá nhóm: nhóm đánh giá lẫn

 Tự đánh giá:

2 Định kỳ đánh giá: Thường tổ chức cánh thức định kỳ phi thức

trong trường hợp cần thiết Định kỳ đánh giá thường tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hàng tháng tùy theo công ty

VI Các phương pháp đánh giá TTCT

1 Phương pháp mức thang điểm: HTCT ghi lại bảng thang điểm.

Thang điểm chia thành hay khung xác định tính từ xuất sắc, trung bình, Phương pháp phổ biến đơn giản dễ đánh giá

 Các yếu tố lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tinh liên quan đến cơng việc đặc tính liên quan đến cá nhân nhân viên

 Các yếu tố liên quan đến công việc gồm khối lượng công việc chất lượng cơng việc, yếu tơ liên quan đến cá nhân gồm có đặc tính đáng tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi, khả làm việc nhóm Ngồi ra, cơng ty cịn để hẳn khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét

Tên nhân viên:

Chức danh công việc: Bộ phận làm việc:

Gai đoạn đánh giá: Từ đến Các yếu tố đánh giá Kém

1đ

Dưới TB đ

TB đ

Giỏi đ

Xuất sắc đ Khối lượng cơng việc

Tính đáng tin cậy Sáng kiến

Sự phối hợp

TIỀM NĂNG TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI o Bấy mức gần mức tối đa HTCT

o Bấy mức gần mức tối đa HTCT, có tiềm cải tiến cơng tác khác như:

o Có khả tiến sau đào tạo có kinh nghiệm

o Khơng thấy có hạn chế

PHÁT BIỂU CỦA NHÂN VIÊN: Đồng ý Không đồng ý Nhận xét:

Nhân viên Ngày Quản đốc Ngày Cấp quản trị duyệt Ngày

Hướng dẫn đánh giá

1 Mỗi lần xem xét yếu tố không cho phép đánh giá yếu tố ảnh hưởng đến việc định yếu tố khác

2 Xem xét hoàn thành công tác suốt giai đoạn đánh giá Tránh tập trung vào biến cố biến cố riêng lẻ

3 Lưu ý điểm trung bình điểm đạt yêu cầu Điểm trung bình xuất sắc cho thấy trội hẳn nhân viên trung bình

4 Điểm tính từ thấp điểm đến cao xuất sắc điểm

2 Phương pháp xếp hạng: phương pháp theo người đánh giá được

xếp hạng theo thứ tự đặc tính yếu tố tính sáng tạo, chất lượng cơng việc, tính trung thực người ta ứng dụng phương pháp thành hai phương pháp sau đây: Phương pháp xếp hạng luân phiên phương pháp so sánh cặp

2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Theo phương pháp xếp hạng luân phiên điểm đánh giá dựa đặc tính hay yếu tố, xét tồn tổng quát theo thứ tự Trước hết người đánh giá làm bảng danh sách tất người đánh giá Chẳng hạn danh sách có 22 người Người đánh giá thấy có hai người khơng thể đánh giá yếu tố thông minh – nghĩa hai người chẳng có biểu rõ rệt yếu tố Do người đánh giá gạch chéo hai người Như 20 người để đánh giá mức độ thông minh Nhà quản trị chia làm hai cột cột 10 số thứ tự Công việc đánh giá tiến hành cánh xem xét người tỏ thông minh ghi tên cột thứ tự số cột gạch chéo tên người danh sách tên Kế nhà quản trị xét xem người tỏ thông minh ghi vào mục thứ tự số 20 gạch chéo tên người danh sách Công việc tiếp tục cánh đánh giá ghi tên người xếp hạng 2, hạng tiếp tục đến số 19

Bảng xếp hạng đánh giá

Cột Cột

1 Huỳnh Minh Hoàng 11

2 12

3 13

4 14

5 15

6 16

7 17

8 18

9 19

10 20 Vũ Thị Thu

2.2 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên Thủ tục sau đánh giá tên tất người đánh giá phiếu Người đánh giá so sánh nhân viên với tất nhân viên khác lúc Điểm đánh giá toàn nhân viên xác định cánh xem người lựa chọn nghĩa tính điểm lần so với người khác Phương pháp so sánh cặp phương pháp xếp hạng khác có hiệu nhóm đánh giá tương đối nhỏ

CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC

So sánh với Tên nhân viên đánh giá

Anh Bồng Chương Đức Loan

Anh + + -

-Bồng - - -

-Chương - + +

-Đức + + - +

Loan + + +

-Bồng xếp hạng cao

CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC So sánh

với

Tên nhân viên đánh giá

Anh Bồng Chương Đức Loan

Anh - - -

-Bồng + - + +

Chương + + - +

Đức + - +

-Loan + - - +

Ghi chú: dấu + nghĩa dấu trừ nghĩa

3 Phương pháp ghi chép vụ việc quan trọng: phương pháp theo

đó nhân viên có vụ việc làm tốt xấu cấp quản trị ghi chép lại phiếu

4 Phương pháp đánh giá văn tường thuật: những

phương pháp đánh giá lâu đời từ thập niên 1920 Theo phương pháp này, người đánh giá việc viết tường thuật ngắn mơ tả hồn thành cơng việc cấp Phương pháp trọng tới hành vi công tác nhân viên - nghĩa hành vi thật giỏi thật dở, hồn thành cơng tác hàng ngày

5 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: phương pháp đối chiếu so sánh

việc hồn thành cơng việc nhân viên với tiêu chuẩn đề số lượng sản phẩm theo yêu cầu Các tiêu chuẩn phản ảnh mức bình thường mà cơng nhân trung bình đạt

6 Phương pháp than điểm đánh giá vào hành vi: phương pháp

tổng hợp yếu tố phương pháp mức thang điểm phương pháp ghi chép vụ việc quan trọng trình bày Theo phương pháp này, hành vi công việc mô tả khách quan hơn, trích từ ghi chép vụ việc quan trọng Đó mơ tả hành vi có hiệu hay khơng có hiệu Sau họ xếp hạng phê chuẩn hành vi yếu tố

7 Phương pháp quản trị mục tiêu (Management by Objectives

-MBO) phương pháp đánh giá hoàn thành công tác d ự a t h e o k ế t q u ả công việc s o v ới m ụ c ti ê u đề Trọng tâm việc đánh giá chuyển từ đức

Chương THIẾT LẬP VÀ QUẢN TRỊ LƯƠNG BỔNG

I Đại cương

Chỉ loại phần thưởng mà cá nhân nhận để đổi lấy sức lao động Các yếu tố chương trình lương bổng đãi ngộ

Mơi trường

bên ngồi,

bên

Lương bổng đãi ngộ

Tài Phi tài

Trực tiếp Gián tiếp Bản thân CV Môi trường làm việc

*Lương công nhật

*Lương tháng *Hoa hồng *Tiền

* Bảo hiểm * Trợ cấp XH * Phúc lợi hưu, an sinh, đền bù, trợ cấp, giáo dục,

* Nhiệm vụ thích thú * Phấn đấu * Trách nhiệm * Cơ hội cấp nhận

* Chính sách hợp lý * Kiểm tra khéo léo * Đồng nghiệp hợp tình * Biểu tượng địa vị phù hợp

thưởng dịch vụ * Vắng mặt

được trả

lương nghỉ hè, lễ, ốm

biết

* Cảm giác hồn thành cơng tác

* Cơ hội thăng tiến

mái

* Giờ uyển chuyển

* Tuần lễ làm việc dồn lại * Chia công việc

* Lựa chọn loại phúc lợi * Làm việc nhà truyền qua computer

Không đơn giản thúc đẩy sản xuất phải động viên thúc đẩy nhân viên vật chất tinh thần, mà phải hội tụ yếu tố lương bổng đãi ngộ vào thập niên 2000 Đãi ngộ phi tài ngày quan trọng, thân cơng việc môi trường làm việc, hội cấp biết thành tích, cảm giác hồn thành cơng việc thăng tiến Chương trình phải cơng bên ngồi bên nội

II Các yếu tố định ảnh hưởng đến lương bổng

1 Môi trường công ty

Bản thân công việc

Đánh giá công việc

Ấn định mức lương

Lương bổng đãi ngộ cho

cá nhân

B Thị trường LĐ - Lương bổng thị

trường

- Chí phí sinh hoạt - Cơng đoàn - Xã hội - Nền kinh tế - Luật pháp

Bản thân nhân viên - Đánh giá công việc

- Thâm niên - Kinh nghiệm - Thành viên trung thành

- Tiềm NV

A Môi trường công ty

1.1 Chính sách cơng ty: Lương bổng đãi ngộ chi phí tốn qua lao động,

là loại tài sản thúc đẩy nhân viên làm việc, giúp cải tiến công tác, gia tăng suất, bỏ việc thấp

1.2 Văn hóa cơng ty: Ảnh hưởng đến tuyển chọn nhân viên, thái độ cấp cấp

dưới, hành vi công tác, đánh giá hành vi công tác ảnh hưởng đến xếp lương bổng đãi ngộ Có cơng ty trả lương cao để thu hút nhân tài, họ quan niệm xuất cao chi phí giảm Có cơng ty trả lương mức thịnh hành họ cho trì cạnh tranh giá sản phẩm dịch vụ khơng tăng Nhưng có cơng ty áp dụng sách lương thấp tình trạng tài khó khăn, khơng cần nhân viên giỏi, điều quan trọng lương thấp làm chi phí tăng

1.3 Cơ cấu tổ chức: Các giai tầng cấp quản trị ảnh hưởng đến lương bổng, các

cấp cao sát vào nhân viên, quản trị trực tiếp định lương bổng hợp lý

1.4 Khả chi trả công ty: Thế đứng tài cơng ty, tình hình cơng ty cũng

ảnh hưởng đến lương bổng đãi ngộ

2 Thị trường lao động

2.1 Lương bổng thị trường: Trong xã hội ngành nghề có lương bổng ra

sao để nghiên cứu kỹ mức lương Tự nghiên cứu hay nhờ chuyên viên tư vấn, nghiên cứu địa lý, hãng so sánh

2.2 Chi phí sinh hoạt: Quy luật chung lương phải phù hợp với chi phí sinh hoạt, nhà

nước quy định lương tối thiểu Khi giá tăng lương thực giảm xuống, công ty phải tăng lương

2.3 Cơng đồn: Là lực mạnh, cần phải quản trị ba lĩnh vực: tiêu chuẩn

được sử dụng để xếp lương bổng, mức chênh lệch lương phương pháp trả lương Trả lương kích thích cơng đoàn ủng hộ

2.4 Xã hội: Sức ép quan trọng Lương bổng ảnh hưởng đến giá cả, người tiêu

thụ không muốn gia tăng, đồng loạt tăng giá người sống lương hưu khổ Báo chí sức ép, thường buộc công ty nước ngồi trả lương cao, họ có buộc phân biệt đối xử với người xứ không? Quản trị Việt có xe Dream cịn nước ngồi xe

2.6 Luật pháp: Các luật lệ, không phân biệt đối xử nam nữ, luật Việt Nam không đề

cập phân biệt đối xử chủng tộc

3 Bản thân nhân viên

3.1 Sự hoàn thành công tác: Áp dụng phương pháp đại ngộ nhân viên theo năng

suất, trả lương không công gây nản lòng

3.2 Thâm niên: Đối với người Nhật quan trọng, Nay yếu tố tham khảo khơng

cịn quan trọng Cơng đồn trọng Nên cần dung hòa chúng

3.3 Kinh nghiệm: Hầu hết yếu tố tổ chức ý Một điều quan trọng là

các quản trị thành cơng liên tục đến thời gian họ quản trị tồi ngược lại người vào nghề quản trị tốt nên cần thận trọng

3.4 Thành viên trung thành: Thường cho họ hưởng phúc lợi, nghỉ lâu thành

viên khác, họ làm việc liên tục lâu năm

3.5 Tiềm năng: Tương lai họ có tiềm năng, điều quan trọng, người trẻ có

thể trả lương cao họ có tiềm tương lai Các sinh viên tốt nghiệp giỏi người có tiềm năng, yếu tố nhạy cảm kinh doanh sao?

3.6 Các yếu tố khác: Chính trị, nhân viên có chân trị đó, nhân viên

có lực đó, ưu đãi bà thân thuộc, thường không tốt

4 Bản thân cơng việc

4.1 Phân tích cơng việc mô tả công việc: Tạo khách quan, tiêu chuẩn hợp lý,

rõ ràng Có tính hệ thống đo lường giá trị tầm quan trọng công việc, xác định nấc thang lương Làm sáng tỏ nhiệm vụ quyền hạn tổ chức, tạo sở tuyển chọn thuyên chuyển, thăng tiến, thăng thưởng, huấn luyện Phương pháp chương 2, cơng trình nghiên cứu soạn thảo hệ thống kiện công việc, để xác định rút đặc tính cơng việc

4.2 Đánh giá cơng việc: Đánh giá xác tiến trình đánh giá khó khăn, nên

lập ủy ban đánh giá, quản đốc tham gia, nhân viên kiểm sốt, có mời cơng đồn, nên giải thích lợi ích cho cơng nhân viên biết, nên chọn xác yếu tố bản, kỹ năng, trách nhiệm công việc, điều kiện làm việc, đối chiếu với công việc khác

Xác định cấu trúc cơng việc, bình đẳng trật tự tương quan công việc, triển khai thứ bậc giá trị công việc để thiết kế cấu lương bổng, đạt trí cấp quản trị nhân viên liên quan đến cồng việc

 Xếp hạng: Theo thứ tự tầm quan trọng, đối chiếu với lương thịnh hành xã hội, phương pháp không thuyết phục khơng xét yếu tố liên quan đến cơng việc, chủ quan

 Phương pháp phân loại: Xác định số loại hạng ngạch so sánh với mơ tả cơng việc Có thể từ 18 - 20 hạng/ ngạch

 Phương pháp so sánh yếu tố: Quyết định yếu tố công việc Điều kiện trí óc, kỹ tay nghề, điều kiện thể lực, trách nhiệm, điều kiện làm việc Soạn yếu tố ma trận mức độ phức tạp công việc, phân bổ tiền lương, đơn gia cho yếu tố công việc thực tế so sánh cân đối cơng việc

 Phương pháp tính điểm: Là phương pháp ấn định giá trị số cho yếu tố công việc tổng số giá trị cung cấp đánh giá giá trị cân đối cơng việc Thủ tục tiến hành

Chọn lọc CV điển hình

Phân tích CV Chọn lọc & xác định yếu tố

Tính tỉ lệ yếu tố

Chuẩn bị

mô tả yếu tố Xác định số bậc yếu tố Ủy ban

đánh giá công việc

Xác định tổng số điểm Phân phối số

điểm cho yếu tố

Soạn thảo cẩm nang đánh giá CV

Đánh giá công việc

- Lựa chọn cơng việc điển hình theo nhóm văn phịng bán hàng - Nhà phân tích chuẩn bị mơ tả trình lên ủy ban đánh giá công việc - Tỷ lệ phần trăm yếu tố trình độ học vấn quan trọng chiếm tỷ trọng - Xác định yếu tố có thứ bậc, ví dụ giáo dục có năm thứ bậc

- Ấn định hệ thống điểm 500 1000, xác định tổng số điểm

- Khoản cánh thứ bậc = M-m/N-1: M, m: điêm tối đa, tối thiểu N: số thứ bậc Hoàn tất công việc lập ma trận:

Các yếu tố công việc

2

Tỷ trọng %

Thứ bậc yếu tố

1

III Các hình thức trả cơng lao động

Hiện có hai hình thức trả cơng bản: trả theo sản phẩm trả theo thời gian Việc lựa chọn hình thức cho có hiệu phụ thuộc vào điều kiện tính chất lao động cụ thể nơi, khu vực sản xuất

1 Hình thức trả cơng theo thời gian

Theo hình thức này, tiền lương người công nhân nhận vào mức lương phù hợp với cấp bậc thời gian thực tế làm việc họ

Công thức:

TCtgi = Li x Ttt

Trong đó:

TCtgi : tiền cơng nhận công nhân bậc i làm theo lương thời gian Li : mức lương công nhân bậc i (theo giờ, ngày, tuần tháng) Ttt : thời gian làm việc thực tế công nhân (giờ, ngày, tuần tháng)

tháng, thế, chưa khuyến khích cơng nhân sử dụng thời gian tốt ngày, cán quản lý sử dụng tốt thời gian tháng

Ưu điểm hệ thống dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho người quản lý cơng nhân tính tốn tiền cơng cách dễ dàng Các mức thời gian sử dụng ghi chép số lượng sản phẩm sản xuất thực tế cá nhân để nhằm mục đích kiểm tra, khơng dùng để tính tốn trực tiếp lượng tiền cơng Một hạn chế hình thức trả cơng theo thời gian khơng khuyến khích cơng nhân sử dụng có hiệu thời gian làm việc thời gian làm việc kéo dài tiền lương cao Vì thế, bên cạnh áp dụng chế độ trả công theo thời gian giản đơn người ta thường kết hợp với thưởng để khuyến khích cơng nhân

2 Hình thức trả cơng theo sản phẩm

Với mục tiêu khuyến khích tăng suất lao động, người lao động cịn trả cơng theo số lượng đơn vị sản phẩm mà họ sản xuất

Trong hình thức này, tiền cơng người lao động phụ thuộc trực tiếp vào số lượng đơn vị sản phẩm sản xuất đảm bảo chất lượng đơn giá trả công cho đơn vị sản phẩm

Công thức:

TCsp = ĐG x Qtt

Trong đó:

TCsp: Tiền cơng nhận công nhân theo lương sản phẩm ĐG: Đơn giá sản phẩm

Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế

Đơn giá sản phẩm số tiền quy định để trả cho công nhân làm sản phẩm đảm bảo chất lượng Đơn giá sản phẩm khác với chi phí tiền lương cho đơn vị sản phẩm khác với giá đơn vị sản phẩm Cơng thức tính đơn sau:

ĐG = L /Qđm ĐG = L x Tđm

Trong đó:

Qđm: Mức sản lượng Tđm: Mức thời gian

Các mức lao động thể khối lượng sản phẩm mà người lao động cần sản xuất đơn vị thời gian (hay lượng thời gian phép hao phí cho đơn vị sản phẩm) với nhịp độ làm việc bình thường thường xác định phương pháp nghiên cứu thời gian (chụp ảnh ngày làm việc bấm thời gian làm việc) nghiên cứu chuyển động

Ưu điểm trả công theo sản phẩm có tác dụng khuyến khích tài người lao động, thúc đẩy họ nâng cao suất lao động, đặc biệt người có mong muốn nâng cao thu nhập, lượng tiền cơng mà họ nhận phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm họ Việc tính tốn tiền cơng đơn giản giải thích dễ dàng người lao động Tuy nhiên, trả công theo sản phẩm dẫn đến tình trạng người lao động quan tâm đến đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu sử dụng hợp lý máy móc, thiết bị Nhiều trường hợp người lao động khơng muốn làm cơng việc địi hỏi trình độ lành nghề cao khó vượt mức lao động Trong ngừng việc lý phía doanh nghiệp như: dây chuyền bị ngừng trệ, thiếu nguyên vật liệu nguyên liệu không đảm bảo chất lượng, máy móc thiết bị hỏng, điện v.v người lao động hưởng tiền công theo thời gian lượng tiền với mức tiền công sản phẩm trung bình mà đáng họ kiếm khoảng thời gian

Do nhược điểm nên tiền công theo sản phẩm phù hợp với cơng việc mà dây chuyền sản xuất đảm bảo liên tục, cơng việc định mức được, có tính lặp lặp lại khơng địi hỏi trình độ lành nghề cao, suất lao động phụ thuộc chủ yếu vào nổ lực người lao động việc tăng suất không gây ảnh hưởng lớn tới chất lượng sản phẩm

Hình thức trả cơng theo sản phẩm thực theo nhiều chế độ khác nhau, tuỳ thuộc vào đối tượng trả công Dưới số chế độ áp dụng sản xuất:

2.1 Chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân

Theo chế độ này, tiền công trả trực tiếp cho người vào đơn giá số lượng sản phẩm mà cơng nhân chế tạo đảm bảo chất lượng

TCsp = ĐG x Qtt

Trong đó:

TCsp: Tiền cơng cơng nhận theo sản phẩm trực tiếp

ĐG = L /Qđm ĐG = L x Tđm

Chế độ áp dụng nơi định mức, kiểm tra nghiệm thu sản phẩm cách riêng rẽ người Tổ chức lao động thực theo chiều dọc, nghĩa việc chế tạo sản phẩm trải qua (hoặc số công đoạn) người thực có thành phẩm Chẳng hạn, ngành khí, cơng sản phẩm độc lập với từ khâu nguyên vật liệu đến sảm phẩm làm ra, thế, áp dụng chế độ trả lương

Ưu điểm chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân mối quan hệ tiền công mà công nhân nhận kết lao động thể rõ ràng, kích thích người công nhân cố gắng nâng cao suất lao động nhằm nâng cao thu nhập Việc tính tốn tiền cơng đơn giản, cơng nhân dễ dàng tính số tiền cơng nhận sau hồn thành nhiệm vụ

Tuy nhiên, chế độ tiền cơng có nhược điểm làm cho cơng nhân quan tâm đến việc sử dụng tốt máy móc, thiết bị ngun vật liệu, chăm lo đến cơng việc chung tập thể v.v Hiện nay, công việc cơng nhân làm riêng rẽ ngày ít, mà sản phẩm nhóm cơng nhân sản xuất không tách rời ngày nhiều

2.2 Chế độ trả công theo sản phẩm tập thể

Theo chế độ này, tiền công nhận phụ thuộc vào số lượng sản phẩm mà tập thể chế tạo đảm bảo chất lượng, đơn giá sản phẩm phương pháp chia lương

Công thức :

TCsp = ĐG x Qtt

Trong đó:

TCsp: tổng tiền cơng thực lĩnh nhóm

ĐG = ∑

i=1 n

Li / Q hoặc: ĐG = ∑

i=1 n

Li x Ti hoặc: ĐG = ¯L x T

Trong đó: ∑

i=1 n

Li : Tổng lương cấp bậc nhóm Q: Mức sản lượng nhóm

Li: Lương cấp bậc cơng việc bậc i Ti: Mức thời gian công việc bậc i n: Số công việc tổ

¯

L : Lương cấp bậc cơng việc bình qn tổ T: Mức thời gian sản phẩm

Chế độ áp dụng nơi sản phẩm làm kết lao động tập thể không tách rời (trong dây chuyền, máy liên hợp…) Theo đó, lao động bố trí theo chiều ngang, nghĩa việc chế tạo sản phẩm chuyển từ công đoạn này, người sang công đoạn khác, người khác sản phẩm Hiện nay, việc tổ chức lao động theo chiều ngang hay sản phẩm làm kết lao động tập thể không tách rời chủ yếu Vì thế, chế độ áp dụng phổ biến Tuy nhiên, việc áp dụng chế độ địi hỏi phải bố trí cơng nhân chia lương thành viên xác có tác dụng tích cực

Ví dụ : Một nhóm ba cơng nhân A, B C có cấp bậc tương ứng II, V VI chế

tạo sản phẩm A với mức sản lượng sản phẩm/giờ Trong tháng, công nhân A làm 170 với mức lương 8.130 đ/giờ, công nhân B làm 180 với mức lương 13.231 đ/giờ công nhân C làm 160 với mức lương 15.513 đ/giờ, tổ chế tạo 2000 sản phẩm A Hãy chia lương cho công nhân trên, biết tháng làm 22 ngày giờ/ngày

Phương pháp 1: Dùng hệ số điều chỉnh Bước 1: Tính đơn giá

ĐG=8 130 đ +13 231 đ +15 513 đ

5 =7 375 đ /sp

Bước 2: Tính tiền cơng thực lĩnh tổ

Bước 3: Tính tiền cơng cấp bậc công nhân tổ

TCcbA = 8.130 đ x 170 = 1.382.100 đ TCcbB = 13.231 đ x 180 = 2.381.580 đ TCcbC = 15.513 đ x 160 = 2.482.080 đ

Tổng cộng tiền công cấp bậc tổ là: 1.382.100 đ + 2.381.580 đ + 2.482.080 đ = 6.245.760 đồng

Bước 4: Xác định hệ số điều chỉnh tổ cách lấy tổng số tiền lĩnh chia

cho số tiền cơng cấp bậc vừa tính

Kđc = 14.750.000 đ : 6.245.760 đ = 2,362

Bước 5: Tính tiền cơng thực lĩnh thành viên tổ

TCttA = 1.382.100 đ x 2,362 = 3.264.520 đồng TCttB = 2.381.580 đ x 2,362 = 5.625.292 đồng TCttC = 2.482.080 đ x 2,362 = 5.862.673 đồng

Phương pháp 2: Dùng - hệ số

Bước Bước 2: Tiền công thực lĩnh tổ:

TC = 7.375 đ/sp x 2000 sp = 14.750.000 đồng

Bước 3: Tính đổi số làm việc thực tế công nhân với cấp bậc khác nhau

thành số làm việc thực tế bậc để so sánh Muốn thế, cần phải biết hệ số lương bậc

Trong nhóm cơng nhân nêu trên, hệ số lương bậc 1,96; bậc 3,19; bậc 3,74

Do đó, số làm việc thực tế công nhân đổi bậc là: - Công nhân bậc II: 170 x 1,96 = 333,2 bậc

- Công nhân bậc V: 180 x 3,19 = 574,2 bậc - Công nhân bậc VI: 160 x 3,74 = 598,4 bậc Tổng cộng: 333,2 + 574,2 + 598,4 = 1.505,8 bậc

Bước 4: Lấy tổng số tiền công thực tế nhận chia cho số làm việc tính đổi

14.750.000 đồng : 1.505,8 = 9.745 đồng/giờ bậc

Bước 5: Tính tiền cơng thực lĩnh công nhân theo tiền công cấp bậc số giờ

làm việc tính lại:

TCttA = 333,2 x 9.745 đ/giờ = 3.263.694 đồng TCttB = 574,2 x 9.745 đ/giờ = 5.624.289 đồng TCttC = 598,4 x 9.745 đ/giờ = 5.861.328 đồng

Hai phương pháp chia đem lại kết giống

Chế độ trả công theo sản phẩm tập thể có ưu điểm khuyến khích cơng nhân tổ, nhóm nâng cao trách nhiệm trước tập thể, quan tâm đến kết cuối tổ Song, có nhược điểm sản lượng công nhân không trực tiếp định tiền công họ Do đó, kích thích cơng nhân nâng cao suất lao động cá nhân

2.3 Chế độ trả công theo sản phẩm gián tiếp

Chế độ trả công áp dụng cho công nhân phụ mà cơng việc họ có ảnh hưởng nhiều đến kết lao động cơng nhân hưởng tiền công theo sản phẩm, công nhân sửa chữa, phục vụ máy sợi, máy dệt nhà máy dệt, công nhân điều chỉnh thiết bị nhà máy khí v.v

Đặc điểm chế độ trả công thu nhập tiền công công nhân phụ lại tùy thuộc vào kết sản xuất cơng nhân Do đó, đơn giá tính theo công thức sau:

ĐG = L / (M x Q ) ĐG: Đơn giá tính theo sản phẩm gián tiếp L: Lương cấp bậc công nhân phụ Q: Mức sản lượng cơng nhân M: Số máy phục vụ loại

Ví dụ: Cơng nhân điều chỉnh bậc III, mức lương ngày 45.000 đ, phục vụ máy

cùng loại Mức sản lượng cơng nhân máy 20 sản phẩm, tức 60 sản phẩm/ca Thời gian phục vụ máy ca xấp xỉ

Sản lượng thực tế máy ca làm việc sau: Máy I 25 sản phẩm

Máy III 18 sản phẩm Sản lượng ca là: 24 + 24 + 18 = 67 sản phẩm

Ta tính đơn giá trả cho cơng nhân phụ cơng nhân làm sản phẩm:

ĐG = 45.000 : (3 x 20) = 750 đồng

Do đó, tiền cơng thực lĩnh công nhân phụ là: TC = 750 đ x 67 = 50.250 đ

Tiền công công nhân phụ tính cách lấy số phần trăm hồn thành mức sản lượng cơng nhân nhân với mức lương theo cấp bậc công nhân phụ

Từ thí dụ nêu trên, thấy phần trăm hồn thành mức sản lượng cơng nhân 111,6% {(67/60)*100}

Vì vậy, tiền cơng cơng nhân phụ tính theo cách là: 45.000đ x 1,116 = 50.220 đồng

Chế độ tiền cơng khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt cho công nhân chính, tạo điều kiện nâng cao suất lao động cơng nhân

2.4 Chế độ trả cơng theo sản phẩm có thưởng

Chế độ trả cơng này, thực chất chế độ trả công sản phẩm kể kết hợp với hình thức tiền thưởng

Khi áp dụng chế độ trả công này, toàn sản phẩm áp dụng theo đơn giá cố định, tiền thưởng vào trình độ hồn thành hồn thành vượt mức tiêu số lượng chế độ tiền thưởng quy định

Tiền cơng trả theo sản phẩm có thưởng (TCth) tính theo cơng thức:

TCth=TC+TC(m h) 100

Trong đó:

TC: Tiền cơng trả theo sản phẩm với đơn giá cố định

Ví dụ: Một cơng nhân hồn thành kế hoạch sản lượng 102%, tiền công sản phẩm theo đơn giá cố định cơng nhân 760.000đ Theo quy định, hồn thành vượt mức 1% thưởng 1,5% so với tiền cơng tính theo đơn giá cố định

Vậy tiền cơng tính theo sản phẩm có thưởng cơng nhân là:

760.000 đ + (760.000 x 1,5 x 2) / 100 = 782.800 đ

Yêu cầu áp dụng chế độ tiền cơng tính theo sản phẩm có thưởng phải quy định đắn tiêu, điều kiện thưởng tỷ lệ thưởng bình quân

2.5 Chế độ trả cơng khốn

Chế độ trả cơng khốn áp dụng cho cơng việc giao chi tiết, phận khơng có lợi mà phải giao tồn khối lượng cho cơng nhân hồn thành thời gian định Chế độ trả công áp dụng chủ yếu xây dựng số công việc nông nghiệp Trong công nghiệp, thường dùng cho công việc sửa chữa, lắp ráp sản phẩm, máy móc, thiết bị v.v

Đơn giá khốn tính theo đơn vị công việc xây 1m2 tường cũng tính cho khối lượng cơng việc hay cơng trình lắp ráp sản phẩm, xây tường lắp cấu kiện bê tông gian nhà Tiền công trả theo khối lượng cơng việc mà cơng nhân hồn thành ghi phiếu giao khốn Chế độ trả cơng áp dụng cho cá nhân tập thể

Nếu đối tượng nhận khốn tập thể tổ, nhóm cách tính đơn giá cách phân phối tiền cơng cho cơng nhân tổ nhóm giống chế độ tiền cơng tính theo sản phẩm tập thể

Chế độ tiền cơng khốn khuyến khích cơng nhân hồn thành nhiệm vụ trước thời hạn mà đảm bảo chất lượng cơng việc thơng qua hợp đồng giao khốn chặt chẽ Tuy nhiên, chế độ trả cơng này, tính toán đơn giá phải chặt chẽ, tỉ mỉ để xây dựng đơn giá trả cơng xác cho cơng nhân làm khốn

Trên hình thức chế độ trả công chủ yếu thường áp dụng doanh nghiệp Tuy nhiên, thực tế phương pháp trả công đa dạng, tùy thuộc vào điều kiện cụ thể tổ chức - kỹ thuật công việc quan điểm quản lý doanh nghiệp Khơng có chế độ trả cơng tối ưu, doanh nghiệp phải lựa chọn để áp dụng cho phù hợp

1 Mức lương

Có thể dùng biếu đồ đánh giá công việc

2 Bậc lương

Mức lương tối thiểu tối đa với biến thiên, đủ để tạo khác biệt Nó khoản tạo kích thích nhân viên cơng ty

3 Điều chỉnh mức lương

Phù hợp với hạng ngạch bậc lương

V Thiết lập quản trị hệ thống lương bổng

1 Mục tiêu: Rõ ràng đề sách lương bổng hợp lý:

 Kế hoạch ổn định cần uyển chuyển để kịp thay đổi phù hợp

 Chú trọng giảm chi phí lao động, tăng suất, mức thù lao dễ tuyển mộ trì cơng việc trì lực lượng lao động

 Thang lương công bằng, đền bù kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ, khác  Trả lương sở thành tích lao động, xuất lượng sản phẩm đầu  Thiết lập hệ thống ca làm việc hợp lý, tuần làm việc hợp lý

 Kiểm tra, điều chỉnh lời phàn nàn, ngân sách, chi phí lao động, dễ hiểu

2 Chính sách: Phải phân tích yếu tố nội ngoại tại, ảnh hưởng đến chi phí lao động,

nhu cầu lao động, cung ứng, lương xí nghiệp Chi phí lao động tổng thể chi phí sản xuất, đứng cạnh tranh xí nghiệp mức độ quản lý thị trường Mức ổn định khối lượng kinh doanh tỉ lệ lao động, quy mơ thị trường lao động mà xí nghiệp tuyển mộ công nhân, mức lương thịnh hành khu vực ngành nghề Luật lệ nhà nước lương bổng, làm việc Sau đề sách: trọng tuyển mộ nhân viên chất lượng, kế hoạch trả lương kích thích lao động, trọng phụ cấp kích thích tài chính, tạo hội nâng cao trình độ chuyên môn, thăng thưởng ảnh hưởng tương tự kích thích lao động, đối chiếu mức lương với bên ngồi Mức độ đại biểu cơng nhân tham dự công nhân kế hoạch lương, nên quản trị hệ thống lương bổng theo kế hoạch tổ chức

3 Cơ cấu tổ chức quản trị lương bổng

Bộ phận kỹ thuật, nhân sự, khác trang bị cho nghiên cứu lương bổng, đánh giá công việc, nghiên cứu lương phác họa kế hoạch lương kích thích lao động, tiêu chuẩn cơng việc Và thảo luận tập thể với cơng đồn

4 Tiến hành thiết lập quản trị hệ thống lương bổng

4.1 Đánh giá công việc: Đánh giá công việc dựa vào mô tả công việc.

Phân loại thứ điểm theo thang điểm:

Thang điểm Hạng Hạng

-139 146-161 162-183

12 11 10

1

Có thể tính hạng cao 500, 1000, cao tùy công ty

4.2 Thiết lập mức lương công ty: Nhà quản trị tiến hành xếp mức lương,

mức lương hợp lý phải khảo sát Đối chiếu thực trạng

 Khảo sát lương bổng: Mức lương đạng thịnh hành khu vực Công ty cử chuyên viên đến cơng ty nghiên cứu, nhiên tốn tốn thời gian Nhờ quan cung cấp thơng tin, hiệp hội thương mại, nghiệp đồn dịch vụ, phương pháp tốn

 Tham khảo điều chỉnh theo mức lương thịnh hành: cơng ty phải định mức lương cao hay thấp mức lương thịnh hành, khung lương với công ty, hay so sánh với ngành

Công ty áp dụng lương cao nếu: Chi phí cấu thành đơn vị sản phẩm tương

đối nhỏ Máy móc tốt, quản trị tốt làm cho chi phí lao động sảm phẩm đầu thấp Khả độc quyền bán giá sản phẩm cao chút Công ty muốn trì tiêu chuẩn tuyển dụng cao, tạo hội tuyển mộ nhân viên, nâng cao tinh thần công nhân làm việc trung bình

Đưa lên biểu đồ, trục tung là tỉ lệ lương giờ, trục hoành hạng lương, biểu đồ biểu diễn đường tuyến mới, lương trung bình khu vực nghiên cứu tuyến lương cũ công ty Dựa vào cơng ty vó thể thêm thơng tin điều chỉnh

Công ty áp dụng mức lương thấp: Cung cấp cho nhân viên khoản thu nhập

ổn định Trợ cấp tốt Có danh tiếng Thường xuyên tạo hội làm thêm ca

Bộ phận hành nghiệp áp dụng thang lương Vì lĩnh lương tháng theo khả tiêu chuẩn hóa nghê nghiệp Nên đánh giá thành tích cơng tác định kỳ

 Chuyển thành mức lương

Cho thấy giá trả lương công việc cao thấp, điều chỉnh liền

4.3 Ấn định loại phụ cấp

Xem chiến lược cạnh tranh công ty Mỗi bậc phụ cấp không phần trăm, phụ cấp nhà hay khác Chính sách trả tiền phụ cấp phải rõ ràng thực tế Các loại phụ cấp làm việc phụ trội, tiền nghỉ hè, lệch ca sinh hoạt, thưởng

4.4 Trả lương kích thích lao động

Sản xuất tiêu chuẩn hóa, xuất lương đo lương rõ ràng áp dụng lương kích thích lao động Mức nào?

4.5 Duy trì quản trị hệ thống lương bổng

Sau chuyển nhiệm vụ cho văn phòng quản trị tiền lương trì Cơ cấu tiền lương thay đổi, nên phai quản trị điều chỉnh, cập nhập thường xuyên

Áp dụng lương: Khi có thay đổi tuyển dụng, thuyên chuyển, đổi ca, đề bạc áp dụng thang lương Phải có cấu tiếp nhận khiếu nại lương

Phương pháp cập nhật hóa cấu lương: Thay đổi cấu, phát triển, đại hóa loại cơng việc cũ, lập cơng việc nên phải có bảng mơ tả chi tiết công việc cho thay đổi Tất dựa vào bảng ban đầu Thay đổi cục

4.6 Điều chỉnh mức lương theo định kỳ

 Tăng giảm tiền lương theo tỷ lệ phần trăm hay khoản tiền rõ ràng  Thay đổi tiền phụ cấp - Thay đổi làm việc tuần

 Nới rộng thu hẹp tiêu chuẩn thời gian thưởng

Công ty điều chỉnh khi: Thay đổi mức lương thịnh hành xã hội Thay đổi chi phí sinh hoạt cơng nhân Thay đổi khả chi trả lương công ty Chúng không nguyên nhân Do tác động bên kinh tế, trị

* Điều chỉnh theo mức lương thịnh hành: Mức lương khu vực tăng cơng ty phải tăng theo

* Điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt: hiệu chi phí lao động Trường hợp giá tăng lạm phát, cơng ty nên trợ cấp sinh hoạt sau giá giảm cơng ty khó điều chỉnh bị phản ứng bới công nhân