Dựa trên nội dung mô hình sáng tạo tri thức của Nonaka và cộng sự (2008), tác giả đề xuất một số giải pháp thay đổi công tác quản trị nhân lực đáp ứng yêu cầu của cuộc cách mạng công n[r]
(1)VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC
Trương Thị Huệ*
1
Tóm tắt: Nghiên cứu phân tích mơ hình, xu hướng yêu cầu quản trị nhân lực kỷ nguyên số, đồng thời xem xét vai trò quản trị tri thức chức quản trị nhân lực thu hút, đào tạo phát triển, trì nguồn nhân lực Dựa nội dung mơ hình sáng tạo tri thức Nonaka cộng (2008), tác giả đề xuất số giải pháp thay đổi công tác quản trị nhân lực đáp ứng yêu cầu cách mạng công nghiệp 4.0, kết hợp với việc vận dụng quản trị tri thức - lĩnh vực quản trị mẻ doanh nghiệp Việt Nam xem là có khả thúc đẩy mạnh mẽ tiềm người tổ chức, phù hợp với bối cảnh kinh tế tri thức ngày nay.
1 GIỚI THIỆU
Theo nghiên cứu Deloitte, ảnh hưởng cách mạng công nghiệp (CMCN) 4.0 xuất hệ Z lực lượng lao động tạo nên xu hướng quản trị nhân CMCN 4.0 với công nghệ mới, làm thay đổi chuỗi giá trị, chuỗi cung ứng, phát sinh thêm nhiều ngành nghề số ngành đi, đồng thời đặt yêu cầu nâng cao lực quản trị nhân lực Thách thức đặt không với người làm cơng tác quản lý nhân mà cịn với tất cấp quản trị doanh nghiệp
Mặc dù đứng trước nhiều hội, nguồn nhân lực nói chung cơng tác quản trị nhân lực nói riêng doanh nghiệp Việt
(2)Nam cịn nhiều hạn chế, chưa thích ứng kịp với thay đổi nhanh chóng Theo Báo cáo mức độ sẵn sàng cho sản xuất tương lai Diễn đàn Kinh tế giới (WEF) năm 2018, Việt Nam thuộc nhóm quốc gia chưa sẵn sàng cho CMCN 4.0, xếp thứ 70/100 nguồn nhân lực So sánh với quốc gia khu vực Đông Nam Á số nguồn nhân lực, Việt Nam xếp sau Malaysia, Thái Lan, Philippines xếp hạng gần tương đương Campuchia Một thách thức đặt nước phát triển đến với CMCN 4.0 nguồn nhân lực có tay nghề cao Theo Báo cáo WEF, Việt Nam nhóm cuối bảng thứ hạng lao động có chun mơn cao, thứ 81/100, chí xếp hạng sau Thái Lan Philippines nhóm nước ASEAN
Vì vậy, để khắc phục hạn chế nguồn nhân lực Việt Nam, để khai thác lợi CMCN 4.0 nay, cần thay đổi, xu hướng, yêu cầu giải pháp quản trị nhân lực Trong đó, việc gắn kết quản trị tri thức với quản trị nhân lực, phát huy mạnh mẽ vai trò quản trị tri thức công tác quản trị nhân lực xem cách thức sáng tạo, hiệu nhiều doanh nghiệp lớn giới Quản trị tri thức trình liên tục từ thu nhận, lưu trữ, phân phối, phổ biến tri thức vào vận hành tổ chức (Davenport, 1998), gắn liền hỗ trợ đắc lực cho hoạt động quản trị nhân lực “Những vấn đề người học tập điểm trung tâm quản trị tri thức” (Nguyễn Ngọc Huyền, Ngô Kim Thanh, 2013) Những tri thức ẩn tri thức xuất phát từ người
(3)2 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KỶ NGUYÊN SỐ
2.1 Quản trị nhân lực chức quản trị nhân lực
Theo Nguyễn Thị Thanh Bình (2019) quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo - phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên Theo Trần Kim Dung (2011), quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên Các chức quản trị nhân lực bao gồm 03 nhóm: 1) Thu hút nguồn nhân lực (phân tích cơng việc, hoạch định nhân lực, tuyển mộ tuyển chọn), 2) Đào tạo phát triển nhân lực, 3) Duy trì nhân lực (đãi ngộ, đánh giá, quan hệ lao động)
Ngày nay, theo số nhà nghiên cứu, quản trị nhân lực cịn có nhiều chức quan trọng phức tạp Theo McGuire Jorgensen (2011), quản trị nhân lực có 03 nhóm chức chính: 1) Quản trị: hoạt động tạo nên tảng công cụ hệ thống nhằm thu hút, trì bảo đảm kết sử dụng nhân lực; 2) Phát triển: hoạt động nhằm phát triển chất lượng nhân lực gắn kết bền vững họ tổ chức; 3) Hỗ trợ: hoạt động hỗ trợ cho người sử dụng lao động người lao động trì tảng cho quản trị phát triển
Hình Các chức quản trị nhân lực đại
(4)2.2 Sự phát triển quản trị nhân lực qua cách mạng công nghiệp
Trước yêu cầu CMCN 4.0, quản trị nhân lực thay đổi Hình cho thấy đặc trưng mơ hình quản trị nhân lực qua CMCN
Hình Đặc trưng quản trị nhân lực (HR) qua cách mạng công nghiệp
(Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu Nguyễn Thị Nam Phương
(2019) nghiên cứu khác) Ở CMCN 3.0, người làm quản trị nhân lực chuyển sang sử dụng bổ sung kỹ mềm xử lý tài liệu, thu thập phân tích thơng tin, cảnh báo khuyến nghị sách Internet phần mềm hệ thống xuất dần áp dụng Các tiện ích cơng nghệ doanh nghiệp Website, Intranet, Server xuất phục vụ cho hoạt động quản trị nhân lực, nhiên biện pháp hỗ trợ mà không tận dụng công cụ hay giải pháp hữu ích
(5)việc tuyển dụng, đào tạo dần sử dụng liệu lớn, trí tuệ nhân tạo Phát triển tổ chức trì nguồn nhân lực, truyền thơng nội giao tiếp với xã hội sử dụng công cụ mạng xã hội phân tích định tính thơng tin (social listening) nhằm cung cấp thông tin hữu ích phục vụ việc xây dựng sách nhân nhanh chóng, phù hợp
Nhìn chung CMCN 4.0 với đặc trưng kinh tế số dựa liệu lớn, Internet vạn vật, trí tuệ nhân tạo… tạo nên mơ hình kinh doanh đa dạng, khác với trước Theo Nguyễn Thị Nam Phương (2019), với mơ hình này, nhân lực doanh nghiệp trở thành đối tác thay người làm thuê Cả hai bên có cạnh tranh lựa chọn đối tác, quản trị nhân lực điều chỉnh theo hướng mới, đòi hỏi người làm sách nhân phải truyền thơng tốt, xử lý vấn đề tốt quy mô lớn Hệ thống công cụ sử dụng nghiên cứu quản trị trở nên vô đa dạng thông minh Mạng xã hội sử dụng để tuyển dụng, tìm nhà cung cấp dịch vụ, tìm kiếm đối tác hợp tác Các ứng dụng mobile tiện ích truy cập smart wifi, member login thiết kế đa dạng nhiều để thu thập liệu lớn phân tích hành vi đặc tính nhu cầu ý kiến phản hồi người lao động
2.3 Các mơ hình xu hướng trong quản trị nhân lực
Theo nghiên cứu Deloitte (Deloitte’s fifth annual Global Human Capital Trends report and survey), ảnh hưởng CMCN 4.0 xuất hệ Z lực lượng lao động tạo nên xu hướng quản trị nhân
(6)Douglas Mcgregor, Mơ hình quản lý ma trận, Mơ hình quản lý theo chức năng, Mơ hình quản lý theo sản phẩm, Mơ hình quản lý theo địa lý, khu vực
Trong đó, Mơ hình Michigan Mơ hình Harvard hai mơ hình đại có đặc điểm riêng
Hình Mơ hình quản trị nhân lực Michigan: Lấy hiệu cơng việc làm thước đo
(7)Hình Mơ hình quản trị nhân lực Havard: lấy người làm trung tâm
(Nguồn: News Appota) Do lấy người làm trung tâm, mơ hình coi trọng vấn đề giao tiếp, đối thoại, phản hồi, tạo động lực vai trò lãnh đạo, mang hài lòng cho đội ngũ nhân viên làm tảng để làm việc phát triển Con người làm thứ nhận khích lệ hợp lý, mơ hình thúc đẩy đổi mới, sáng tạo nhân viên
(8)Trong bối cảnh CMCN 4.0, số xu hướng quản trị nhân lực xuất Theo Nguyễn Thị Nam Phương (2019) nhiều nghiên cứu khác, xu hướng quản trị nguồn nhân lực đã, phát triển mạnh mẽ gồm:
∗ Các nhóm làm việc ngày phát triển Nhu cầu việc đẩy mạnh trao đổi, chia sẻ sáng tạo nhóm hoạt động ngày lớn Việc nhóm làm việc thành lập giải tán trở thành thơng lệ Nhiều mơ hình nhóm linh hoạt, hiệu xuất
∗ Xây dựng tổ chức tương lai: Tốc độ thay đổi áp lực liên tiếp thời đại 4.0 khiến người làm nhân nhận cần phải thiết kế lại tổ chức mới, đó, nhạy bén, thích ứng đóng vai trò trung tâm tổ chức tương lai
∗ Sự nghiệp học tập song hành nhau: Xu hướng thúc đẩy doanh nghiệp hướng tới trải nghiệm học tập xuyên suốt, cho phép nhân viên xây dựng kỹ nhanh chóng, dễ dàng phù hợp với khả riêng họ
∗ Thu hút nhân tài - tập trung vào kinh nghiệm ứng viên: Thu hút nhân tài trở thách quan trọng xếp thứ mà doanh nghiệp phải đối mặt Tuy nhiên, quy trình tuyển dụng thuận tiện chất lượng hơn, thơng qua mạng xã hội, số liệu phân tích phần mềm quản trị, tổ chức tích hợp khả nhận thức để tìm kiếm nhân theo cách mới; từ đó, định người phù hợp với cơng việc, đội nhóm làm việc cách xác
∗ Trải nghiệm nhân viên, văn hóa, gắn kết: Doanh nghiệp trọng nâng cao trải nghiệm nhân viên, cho phép họ xây dựng cách thức tương tác công việc, trao đổi hai chiều cách nhanh chóng với đồng nghiệp, cấp trên, cấp nhiều tiện ích thơng tin để có động lực tốt thực thi cơng việc
(9)∗ Xóa nhịa ranh giới lãnh đạo nhân viên: Ngày nay, tổ chức đòi hỏi động, đa dạng, linh hoạt, cần nhà lãnh đạo trẻ mơ hình lãnh đạo để thích ứng tăng tốc Nhiều cơng ty xóa nhịa biên giới cấp bậc quản lý truyền thống, trao quyền cho nhân viên nhiều để thúc đẩy đổi sáng tạo, tạo hạt giống lãnh đạo mới, dẫn dắt tổ chức thay đổi phù hợp với kỷ nguyên số
∗ Quản trị nhân số bao trùm tảng công nghệ, người công việc: Các doanh nghiệp nhanh chóng chuyển đổi số, quản trị nhân trở thành người dẫn đầu tổ chức số hóa ấy, tích cực phát triển nguồn nhân lực hệ mới, áp dụng công nghệ để thay đổi cách mà làm việc liên kết với công việc
∗ Tương lai việc làm: lực lượng lao động phân hóa Các cơng nghệ 4.0 trở thành xu hướng ứng dụng chủ đạo kinh tế mở Công nghệ giúp cho kinh tế chia sẻ (sharing economy) phát triển, giúp gia tăng hiệu doanh nghiệp, đồng thời công việc thiết kế lại, có cơng việc xuất có nhiều cơng việc cũ Các tổ chức không sử dụng lao động cố định mà hợp tác với lao động tự (freelancer)
2.4 Những thách thức quản trị nhân lực kỷ nguyên số
Theo Nguyễn Thị Thanh Bình (2019), quản trị nhân lực kỷ nguyên số có nhiều thách thức, đặc biệt thách thức sau đây:
Thứ nhất, mơ hình quy trình kinh doanh dần thay đổi Công
nghệ giúp cho cấu tổ chức trở nên tinh gọn cách kết nối trực tiếp khách hàng vào trình kinh doanh sản xuất, làm thay đổi cách thức tương tác quy trình tổ chức Các hoạt động nhân cần hướng tới khách hàng - nhân viên tổ chức khách hàng bên Đáp ứng theo thời gian thực thách thức quan trọng bắt nguồn từ thay đổi mơ hình quy trình kỷ nguyên 4.0 với chuyên viên nhân sự, khiến họ phải chủ động nhiều, tham gia vào nhiều quy trình lĩnh vực khác doanh nghiệp, có hành động phản hồi kịp thời sở hệ thống thơng tin sẵn có liên tục cập nhật
Thứ hai, cấu tổ chức nhân doanh nghiệp có xu hướng mở
(10)đang dần thay đổi từ ràng buộc pháp lý - hợp đồng sang ràng buộc cam kết thực công việc nguyên tắc chia sẻ công việc, chia sẻ lợi nhuận Lý cơng nghệ cho phép đo lường, tính tốn xác định cụ thể đóng góp doanh nghiệp người lao động theo thời gian thực
Thứ ba, nguồn nhân lực tập trung nhiều vào nhóm việc chun mơn có giá trị gia tăng cao Những cơng việc mang tính chất hành
sự vụ nhân thay dần cơng nghệ Ví dụ, cơng tác đánh giá, tính lương, dự báo, hoạch định giảm nhẹ tính hành có phần mềm thiết bị thông minh theo thời gian thực Thay vào đó, chuyên viên nhân dành phần lớn thời gian làm để tối ưu cực đại hóa hiệu suất thân
Thứ tư, thể rõ ưu việt liệu lớn lượng hóa cơng tác nhân
Hiện nay, thơng qua liệu lớn công nghệ 4.0, doanh nghiệp số hóa vấn đề mà trước khó đo lường chuyển đổi số Trên tảng liệu, tổ chức sử dụng để phân tích, đưa phán đốn dự báo nhân viên cách kịp thời với quy mô lớn không phụ thuộc vào khoảng cách địa lý trước
Thứ năm, thời kỳ trí tuệ nhân tạo Cùng với liệu lớn, trí tuệ
nhân thay cách thức thu hút, đào tạo, phát triển trì nhân viên trước Chẳng hạn trí tuệ nhân tạo tự động kiểm tra, sàng lọc đưa danh sách, tỷ lệ nhân viên có khả nghỉ việc nhiều vòng tháng tới lựa chọn cho nhân viên này; tự động phân tích hoạt động nhân viên kinh doanh đưa khuyến nghị tự động đào tạo Từ đó, Phịng nhân dự phịng phương án, giải pháp phù hợp
Thứ sáu đào tạo phát triển lực làm việc Cách thức
(11)3 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KỶ NGUYÊN SỐ
3.1 Quản trị tri thức trình sáng tạo tri thức
Khái niệm "quản trị tri thức" có từ lâu để tổ chức ứng dụng thập kỷ gắn với CMCN 4.0 Theo Trung tâm suất chất lượng Hoa Kỳ (trích dẫn Nguyễn Ngọc Huyền Ngơ Kim Thanh, 2013), “quản trị tri thức trình có hệ thống việc nhận dạng, thu nhận chuyển tải thông tin tri thức mà người sử dụng để sáng tạo, cạnh tranh hoàn thiện” Nonaka cộng (2008) xây dựng mơ hình SECI (Socialization – Externalization – Combination - Internalization) để mơ tả q trình tri thức tổ chức sáng tạo thông qua giai đoạn: xã hội hóa cá nhân, ngoại hóa bên tập thể, kết hợp bên tổ chức nội hóa tiếp thu trở lại cá nhân Bài nghiên cứu đưa giải pháp liên quan đến ứng dụng kết hợp quản trị tri thức với quản trị nhân lực sở mơ hình yêu cầu CMCN 4.0
Ẩn Ẩn Ẩn
Ẩn
Hình Mơ hình SECI - Quá trình sáng tạo tri thức
(12)Theo mơ hình trên, chuyển hóa kết hợp tri thức trạng thái “ẩn” “hiện” diễn liên tục Đầu tiên, thông qua tương tác hàng ngày làm việc nhau, hay trải nghiệm thực tiễn công việc, cá nhân tổ chức chia sẻ học hỏi tri thức ẩn để tạo tri thức ẩn mới, gọi xã hội hóa (socialization) Tiếp theo, tri thức ẩn thu giai đoạn xã hội hóa diễn đạt thành tri thức thông qua q trình ngoại hóa (externalization), lúc tri thức ẩn mơ tả ngơn ngữ, hình ảnh, sơ đồ, để chia sẻ, phổ biến đơn vị, tổ nhóm làm việc Tri thức sau thu thập từ bên lẫn bên ngồi tổ chức, xếp, sàng lọc, kết hợp để hình thành nên hệ thống tri thức phức tạp có hệ thống hơn, gọi giai đoạn kết hợp tri thức (combination) giúp phổ biến tri thức toàn tổ chức Cuối tri thức lại tiếp thu tổ chức cá nhân để trở thành tri thức ẩn Đây giai đoạn tiếp thu hay nội hóa tri thức (internalization) Điều quan trọng vận động hình thức chuyển biến tri thức tiến triển theo vòng xoắn ốc, lý giải cách tri thức tạo tổ chức nhờ vào tương tác dịch chuyển biện chứng liên tục tri thức ẩn tri thức
Bên cạnh mơ hình SECI, Nonaka cộng (2008) phát triển khái niệm quan trọng khác liên quan đến bối cảnh cần thiết cho việc sáng tạo chia sẻ tri thức, “Ba” “Ba” hiểu bối cảnh tri thức sáng tạo, chia sẻ Trong tiếng Nhật, “Ba” hàm ý thời gian địa điểm cụ thể diễn tương tác cá nhân
3.2 Vai trò quản trị tri thức thu hút nhân lực
(13)được chi phí tuyển chọn Tuy nhiên, hạn chế tuyển dụng nội gây tượng nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo, thực theo chủ nghĩa kinh nghiệm, có áp lực thay đổi Nguồn lao động thị trường bên giúp khắc phục hạn chế
Quản trị tri thức phương thức để ngăn chặn “nạn chảy máu chất xám” doanh nghiệp Ngày nay, đội ngũ nhân tài có nhiều thơng tin hội để thử thách, thường thay đổi, biến động nhiều so với trước Những nhân viên giỏi nhiều kinh nghiệm nghỉ việc tạo khoảng trống, mang theo kinh nghiệm, bí kinh doanh, mối quan hệ Nhưng chủ động áp dụng quản trị tri thức, tài sản tiềm ẩn nhân viên chuyển sang tri thức hữu qua phương thức, chương trình chia sẻ để nhiều người học tập Vì vậy, doanh nghiệp phải gắn liền quản trị tri thức với quản trị nhân lực để hướng đến mục đích hình thành “Kho tri thức hữu” liên tục cập nhật, tài sản dùng chung cho tất thành viên Khi đó, thành viên khơng cịn đặc quyền tri thức, việc không ngừng làm giàu cho tri thức cá nhân làm giàu cho tổ chức Ngày nay, xem “phương thức tối ưu cho doanh nghiệp giữ chân nhân tài” (Nguyễn Ngọc Huyền, Ngơ Kim Thanh, 2013)
3.3 Vai trị quản trị tri thức đào tạo phát triển nhân lực
Quản trị tri thức giúp cho việc đào tạo, phát triển nhân lực chủ động, gắn với tầm nhìn dài hạn, từ thích ứng nhanh đảm bảo phát triển bền vững cho doanh nghiệp Trong quản trị nhân truyền thống, nhu cầu đào tạo phần lớn đặt nhân viên khơng có đủ kỹ cần thiết để thực cơng việc, mang tính thời vụ, chưa trọng đào tạo nội bộ, chưa khai thác việc tự đào tạo tri thức “hiện” “ẩn” nhân viên doanh nghiệp Quản trị tri thức đẩy mạnh đào tạo nội bộ, tự đào tạo, tự học hỏi; kiến thức tiếp thu phải phục vụ cho tương lai lâu dài nhân viên tổ chức
(14)động “được” đào tạo cách thụ động, mà việc tổ chức người lao động phải có tinh thần học tập suốt đời liên tục Quản trị tri thức liên tục hướng đến xây dựng tổ chức với cá nhân động, cấu trúc hệ thống học hỏi khơng ngừng với khả thích ứng, sáng tạo cao Vượt qua giới hạn phương thức quản trị truyền thống, quản trị tri thức giúp cho cá nhân tổ chức không ngừng học hỏi, biến nhân viên thụ động thành người sáng tạo, làm giàu tri thức liên tục tổ chức trân trọng tri thức
Vì vậy, việc đào tạo phát triển nhân lực không thực theo cách thức truyền thống yêu cầu nhân viên học khóa đào tạo tập trung, mà chương trình xây dựng văn hóa học tập liên tục doanh nghiệp Chương trình bao gồm nhiều phương pháp đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện, chia sẻ phong phú, đa dạng đặc biệt kích hoạt tiềm năng, chế tự hỏi, chia sẻ lẫn xuyên suốt nhân viên tổ chức Phòng quản trị nhân lực cần xây dựng tiêu chí chia sẻ đánh giá tri thức đóng góp, từ tạo động lực, văn hóa tự học hình thành tổ chức học tập suốt đời Khi đó, chức đào tạo phát triển thực hiệu khả nhân viên gia tăng hàng ngày, chất lượng tri thức tổ chức không ngừng hồn thiện
(15)3.4 Vai trị quản trị tri thức trì nhân lực
Quản trị tri thức giúp thức hóa, hệ thống hóa tài liệu quản trị nhân lực (biến tri thức ẩn thành tri thức hiện) phân tích cơng việc, quy trình cơng việc Khi hệ thống mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc, quy trình làm việc chuẩn hóa, giá trị chung tổ chức kết tinh tri thức, cải tiến từ nhân viên tổng hợp lại suốt trình thực hiện, tri thức thành viên trở thành tri thức chung tổ chức Việc quản trị nhân lực thực cách minh bạch có hệ thống
Quản trị tri thức giúp tạo động lực cho nhân viên làm việc, khiến họ thấy có ý nghĩa trân trọng tri thức, phát huy sáng kiến, đóng góp cho tổ chức Do đó, nhân viên tốt thường trung thành, gắn bó tổ chức Với quản trị tri thức, tổ chức ln trân trọng khai phóng sức sáng tạo nguồn nhân lực Từ đó, quản trị nguồn nhân lực khơng cịn kiểm sốt, giám sát mà “quản trị điểm mạnh” hay “quản trị dựa vào điểm mạnh” người
Quản trị tri thức làm thay đổi cách đánh giá lực kết làm việc, từ giúp xây dựng sách đãi ngộ tài phi tài quản trị nhân lực xác hơn, cơng Trong đóng góp tri thức, yếu tố sáng tạo tinh thần làm việc nhóm, tinh thần chia sẻ, phối hợp tiêu chí chiếm trọng số lớn
Quản trị tri thức giúp xây dựng văn hóa tổ chức tốt đẹp, không ngừng cải thiện quan hệ lao động, thúc đẩy hợp tác, chia sẻ gắn kết, từ định hướng người lao động có ý thức hành động tập thể tổ chức
(16)Tóm lại, kết q trình gắn kết quản trị tri thức với quản trị nhân lực xây dựng tổ chức với nhân viên động, làm việc qua chia sẻ tri thức, có khả thích ứng cao kỷ nguyên hội nhập chuyển đổi số
4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NHÂN LỰC GẮN VỚI QUẢN TRỊ TRI THỨC
Thứ nhất, cần xây dựng cấu tổ chức có tính linh hoạt cao mức độ hành hóa thấp Nhân viên công ty thường xuyên làm việc theo tổ/ đội (teamwork) Hình thành nhóm liên chức với thành viên đến từ phòng ban khác thường xuyên thiết lập để triển khai dự án quan trọng Gắn liền với sách khen thưởng đãi ngộ đặt trọng tâm vào nỗ lực, kết đội/ nhóm vào nỗ lực, kết cá nhân
Thứ hai, cần nhanh chóng chuyển đổi số thiết lập máy nhân thích nghi với cơng nghệ cao, “quản trị nhân số tiến tới bao trùm tảng công nghệ, người công việc” (Nguyễn Thị Nam Phương, 2019) Cần xây dựng hệ thống thông tin sở liệu số toàn nhân lực tổ chức để định phù hợp, nhanh chóng theo thời gian thực Chẳng hạn, việc tìm kiếm ứng viên hỗ trợ nhiều công cụ mạng xã hội, số liệu phân tích phần mềm tích hợp khả nhận thức để tìm kiếm theo cách
Thứ ba, xây dựng kho tri thức nội áp dụng phần mềm làm việc nhóm (groupware) Việc số hóa xây dựng sở liệu cho công ty giúp tạo “Ba”, thúc đẩy việc tổng hợp tri thức cá nhân nhóm phổ biến tồn tổ chức Mạng nội (Intranet) phần mềm làm việc nhóm cho phép cá nhân phối hợp làm việc, theo dõi tiến độ công việc, tạo diễn đàn trực tuyến, đóng góp tri thức vào chủ đề Tri thức mạng nội ln tri thức dạng hiện, cá nhân tổ chức tham khảo, cập nhật, học hỏi lẫn lúc
(17)học trực tuyến (e-learning), thơng qua làm việc nhóm dự án, họp, hội nhóm hình thành tự phát công ty, sổ tay nhân viên, cẩm nang sản phẩm, dịch vụ, thông qua hoạt động tập thể, ngoại khóa cơng ty…
Thứ tư, thay đổi công tác tuyển dụng truyền thống Lý thuyết Nonaka vận hành cơng tác tuyển dụng có bối cảnh “Ba” Tri thức tổ chức tùy thuộc vào tri thức cá nhân nên phải coi công tác tuyển dụng nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng, quy trình tuyển dụng phải thức hóa dạng nhìn thấy truyền bá Các câu hỏi trình tuyển dụng nên câu hỏi mở bối cảnh “Ba” thân thiện để người vấn chia sẻ thông tin cách thoải mái tự nhiên Các câu hỏi khơng thiết xốy vào khả chuyên môn mà trọng đến cách xử trí tình thăm dị động lực, gợi mở khả tư
Hội nhập nhân viên giai đoạn kết hợp tri thức Các tri thức q trình ngoại hóa viết thu thập, sàng lọc nhân viên tiếp thu hình thành nên hệ thống tri thức riêng Cần tạo hội cho nhân viên thử sức bộc lộ tất khả sở có huấn luyện hỗ trợ người trước Cần đưa nhân viên bộc lộ hết mạnh, làm xuất họ mạnh dạn, làm nảy nở họ nhu cầu nhờ người khác giúp đỡ Từ tổ chức đánh giá khả thích nghi, hướng phát triển nhân viên để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa tiềm người lao động
(18)Thứ sáu, đào tạo nhân nội truyền thông nội cần trọng triển khai cách thường xuyên để tạo điều kiện cho q trình nội hóa tri thức diễn ra, biến tri thức tổ chức thành tri thức ẩn cá nhân Cần ý luân chuyển nhân viên qua nhiều vị trí cơng việc khác nhau, xem hình thức đào tạo hữu hiệu Nhân viên cũ có trách nhiệm kèm cặp nhân viên thạo việc
Thứ bảy, xây dựng bối cảnh “Ba” hay hệ thống quy trình, hội chia sẻ thông tin, tri thức doanh nghiệp, xây dựng văn hóa thói quen chia sẻ thông tin, kinh nghiệm Qui định ngôn ngữ giao tiếp chung giúp thúc đẩy sáng tạo, lưu giữ, chia sẻ tri thức cá nhân hay đơn vị Nhân viên khuyến khích đề xướng ý tưởng cải tiến trình làm việc Mắc sai lầm cơng việc nhìn nhận hội để rút học nhân viên mắc sai lầm mức độ cho phép Đội ngũ lãnh đạo nói chung ln biết cách tạo bầu khơng khí làm việc vui vẻ, thân thiện, cởi mở đơn vị
Cuối cùng, đổi tâm từ “quản lý nhân sự” thụ động (khi phát sinh vụ nhân sự) phổ biến sang “quản trị nguồn nhân lực” cách chủ động, đón đầu linh hoạt Ngày nay, nhà quản trị nhân lực cần phải linh hoạt có kỹ quản lý hiệu như: Dự đoán nhu cầu nhân doanh nghiệp, biết cách hoạch định cấu lại nhân doanh nghiệp, phân tích vẽ chân dung nhân tiềm cần tuyển dụng đợt tuyển dụng tới, phát triển hệ thống liên lạc cung cấp thông tin nội hai chiều (quản lý nhân viên), xây dựng chương trình hội nhập nhân viên chương trình đào tạo nhân doanh nghiệp để làm giàu tri thức số thông minh cho doanh nghiệp…
5 KẾT LUẬN
(19)nhân lực mang lại thành tựu quan trọng Vì vậy, doanh nghiệp Việt Nam cần nhận thức yêu cầu thách thức mới, hiểu vai trò quản trị tri thức quản trị nhân lực, xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp dựa tri thức Một số giải pháp vận dụng quản trị tri thức đổi quản trị nhân lực tác giả đề xuất dựa yêu cầu quản trị nhân lực đại mơ hình sáng tạo tri thức Nonaka cộng (2008) Tuy nhiên, thời gian hạn chế, nghiên cứu chưa đề mơ hình triển khai nghiên cứu định lượng mối quan hệ quản trị tri thức quản trị nhân lực Đây hướng nghiên cứu tác giả thời gian tới
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Nguyễn Thị Thanh Bình, (2019), “Xu hướng quản trị nguồn nhân lực kỷ nguyên số”, Truy cập http://tapchitaichinh.vn/tai-chinh- kinh-doanh/xu-huong-quan-tri-nguon-nhan-luc-trong-ky-nguyen-so-302586.html Truy cập ngày 12/9/2020
2 Davenport, T & ctg, (1998), “Managing customer support knowledge” California Management Review, 40 (3).
3 Trần Kim Dung, (2011), Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh
4 Đỗ Anh Đức, Trương Thị Huệ (2018), “Xây dựng mơ hình đại học định hướng đổi sáng tạo bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0” Tạp chí Kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương, số 512, tháng 3.2018, tr.25-27. 5 Nguyễn Ngọc Huyền (chủ biên) 2013 “Giáo trình Quản trị Kinh doanh Tập
II” Trường ĐH Kinh tế Quốc dân NXB ĐH Kinh tế Quốc dân.
6 Lê Linh Ngọc, (2016), “Quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO”, Luận văn thạc sĩ quản trị công nghệ phát triển doanh nghiệp, Trường ĐH Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội
7 Nonaka, I cộng sự, (2008), Quản trị dựa vào tri thức NXB Thời đại. 8 McGuire & Jorgense, (2011), Human Resource Development: Theory and
Practice, SAGE Publications Ltd.
9 www2.deloitte.com, “Deloitte’s fifth annual Global Human Capital Trends report and survey”, Truy cập ngày 12/9/2020