HÀNH VI TỔ CHỨC LÃNH ĐẠO TRONG MỘT NHÓM MỤC TIÊU HỌC TẬP Kết thúc chương có thể: Phân biệt lãnh đạo quản lý Tóm tắt kết luận lý thuyết cá tính điển hình Tìm hiểu học thuyết hành vi Mơ tả mơ hình Fiedler Giải thích lý thuyết tình Hersey Blanchard Mơ tả lý thuyết đường dẫn-mục tiêu © 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 11–2 Lãnh Lãnh đạo đạo là gì? gì? Lãnh đạo Khả ảnh hưởng đến nhóm nhằm đạt mục tiêu Quản lý Sử dụng quyền lực theo xếp thức để đạt tuân thủ thành viên tổ chức © 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 11–3 Các Các học học thuyết thuyết cá cá tính tính điển điển hình hình Các học thuyết cá tính điển hình người lãnh đạo Các lý thuyết xem xét tính cách, đặc điểm trí tuệ, xã hội, thể chất để phân biệt người lãnh đạo người lãnh đạo © 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 11–4 Các Các học học thuyết thuyết cá cá tính tính điển điển hình hình Các Cácđặc đặcđiểm điểmlãnh lãnhđạo: đạo: ••Tham Thamvọng vọngvà vàsinh sinhlực lực ••Mong Mongmuốn muốnlãnh lãnhđạo đạo ••Trung Trungtrực trựcvà vàliêm liêmchính ••Tự Tựtin tin ••Thơng Thơngminh minh ••Có Cókiến kiếnthức thứcliên liênquan quancơng cơngviệc việc © 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 11–5 Các Các học học thuyết thuyết cá cá tính tính điển điển hình hình Những Nhữnghạn hạnchế: chế: ••Khơng Khơngcó cócá cátính tínhnào nàochung chungnhất nhấtđể đểdự dự đốn đốnngười ngườilãnh lãnhđạo đạotrong trongmọi mọitình tìnhhuống ••Cá Cátính tínhđiển điểnhình hìnhdự dựđốn đốnhành hànhvi vitốt tốthơn trongtình tìnhhuống huống“yếu” “yếu”chứ chứkhơng khơngphải phải “mạnh” “mạnh” ••Khơng Khơngcó cóbằng bằngchứng chứngrõ rõràng ràngvề vềnhân nhânquả trongmối mốiquan quanhệ hệgiữa giữalãnh lãnhđạo đạovà vàcá cátính tính điển hình điển © 2003 hình Prentice Hall Inc All rights reserved 11–6 Các Các học học thuyết thuyết cá cá tính tính điển điển hình hình Những Nhữnghạn hạnchế: chế: ••Cá Cátính tínhđiển điểnhình hìnhdự dựđốn đốntốt tốthơn hơnvề vềvẻ vẻbề bề ngồi ngồicủa củangười ngườilãnh lãnhđạo đạothay thayvì vìdự dựđốn đốn đượcngười ngườilãnh lãnhđạo đạolàm làmviệc việccó cóhiệu hiệuquả hay haykhơng khơnghiệu hiệuquả © 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 11–7 Các Các học học thuyết thuyết về hành hành vi vi Các học thuyết hành vi lãnh đạo Các học thuyết cho số hành vi cụ thể giúp phân biệt người lãnh đạo người lãnh đạo © 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 11–8 Các Các nghiên nghiên cứu cứu của bang bang Ohio Ohio Chú trọng nhiệm vụ Phạm vi người lãnh đạo xác định tổ chức vai trị vai trị cấp để tìm cách đạt mục tiêu Quan tâm Phạm vi người lãnh đạo có mối quan hệ cơng việc dựa tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng ý kiến cấp quan tâm đến tình cảm Prentice họ Hall Inc © 2003 All rights reserved 11–9 Nghiên Nghiên cứu cứu của đại đại học học Michigan Michigan Người lãnh đạo quan tâm đến nhân viên Người lãnh đạo quan tâm đến công việc Nhấn mạnh đến mối quan hệ người; quan tâm đến nhu cầu nhân viên chấp nhận khác biệt cá nhân thành viên nhóm Người lãnh đạo nhấn mạnh đến khía cạnh kỹ thuật nhiệm vụ cơng việc © 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 11– 10 Lưới Lưới quản quản lý lý Ma trận 9-9 tạo 81 phong cách lãnh đạo khác © 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 11– 11 Các Các học học thuyết thuyết về hành hành vi vi ••HHọc ọcthuyết thuyếtcá cátính tínhđiển điểnhình hình:: Ng Người ườilãnh lãnhđạo đạođược đượcsinh sinhra khơng khơngphải phảiđược đượctạo tạora ••LLýýthuyết thuyếthành hànhvivi:: CCáátính tínhlãnh lãnhđạo đạocó cóthể thểđược huấn huấnluyện luyện © 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 11– 12 Các Các học học thuyết thuyết tình tình huống: huống: Mơ Mơ hình hình của Fiedler Fiedler Mơ hình tình Fiedler Lý thuyết cho nhóm hiệu phụ thuộc vào tương thích hợp lý phong cách lãnh đạo với cấp mức độ qua tình kiểm sốt ảnh hưởng đến người lãnh đạo © 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 11– 13 Mơ Mơ hình hình Fiedler: Fiedler: Xác Xác định định tình tình huống Mối quan hệ lãnh đạonhân viên Mức độ tin cậy, tôn trọng cấp với người lãnh đạo Quyền lực vị trí Ảnh hưởng người từ vị trí thức họ tổ chức; quyền bao gồm: quyền tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng tiến tăng lương Cơ cấu nhiệm vụ Mức độ qua phân cơng cơng việc thủ tục © hóa 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 11– 14 Nh Những ững phát phát hiện của Fielder Fielder © 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 11– 15 Học Học thuyết thuyết lãnh lãnh đạo đạo tình tình huống của Hersey Hersey và Blanchard Blanchard Lý thuyết lãnh đạo tình v g n ă n ả Học thuyết nhấn h k : i c mạnh đến tính sẵn ệ d i v ấp àm sàng cấp c a gl ủ c àn g n ns s sẵ n ẵ s nh í T Người lãnh đạo: giảm nhu cầu hỗ trợ giám sát © 2003 Prentice Hall Inc 11– All rights reserved 16 Bạn Bạn chọn chọn cách cách nào? nào? Một người nhân viên bạn ngại nhận làm cơng việc mới, bà ta có kinh nghiệm lĩnh vực mà bạn muốn bà ta làm Bà ta xưa làm việc tốt với cơng việc mà bạn giao phó cho Bạn có lẽ phải: a Giải thích cho bà ta biết cần phải làm làm nào, phải nghe bà ta cho biết lý lại ngại nhận công việc b Giao cho bà ta công việc để tự bà tìm cách tốt để làm c Khuyên bà ta cố gắng làm công việc giúp đỡ bà cách giải khó khăn cơng việc làm chung với bà d Nói cho bà ta biết việc càn phải làm để hoàn tất cơng việc mà bạn giao phó cho bà thường xuyên theo dõi kết công việc bà ta làm © 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 11– 17 Lý Lý thuyết thuyết Đường Đường dẫn-Mục dẫn-Mục tiêu tiêu Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu Lý thuyết cho công việc người lãnh đạo hỗ trợ cấp đạt mục tiêu họ đưa hướng dẫn hỗ trợ cần thiết để đảm bảo mục tiêu cấp phù hợp với mục tiêu chung nhóm tổ chức © 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 11– 18 Lý Lý thuyết thuyết Đường Đường dẫn-Mục dẫn-Mục tiêu tiêu Các yếu tố tình môi trường - Cơ cấu nhiệm vụ - Hệ thống quyền lực thức - Nhóm làm việc Hành vi lãnh đạo - Chỉ huy - Hỗ trợ - Tham gia - Định hướng thành tựu Đặc điểm cấp -Khả kiểm © 2003 Prentice Hallsoát Inc - Kinh nghiệm All rights reserved - Khả nhận Kết -Thực công viên - Hài lòng 11– 19 © 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 11– 20 CÂU CÂU HỎI HỎI THẢO THẢO LUẬN LUẬN Một tổ chức cần phát triển lãnh đạo hay quản lý? Lãnh đạo hay quản lý, vai trị quan trọng cho thành cơng tổ chức? Các nhóm trình bày: 7, 8, 14 Đặc Đặc điểm điểm của tổ tổ chức chức Đặc điểm tổ chức Chú trọng quản lý Chú trọng lãnh đạo Duy trì vs sáng tạo Duy trì thay đổi Sáng tạo thay đổi Suy nghĩ tầm nhìn ngắn hạn vs dài hạn Dài hạn lập kế hoạch cho thành công tương lai Ngắn hạn Quyết định theo Quyết định ban hướng vs tham gia quản lý định © 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved Tham gia định 11– 22 Đặc Đặc điểm điểm của tổ tổ chức chức Đặc điểm tổ chức Chú trọng quản lý Chú trọng lãnh đạo Tuân thủ vs cam kết sở hữu Tuân thủ Chịu trách nhiệm với định sở hữu thành Kiểm soát vs phân quyền Kiểm soát Phân quyền Tránh rủi ro vs Tránh rủi ro chấp nhận rủi ro Chấp nhận rủi ro Cá nhân vs nhóm Nhóm để tăng tính sáng tạo suất Cá nhân để đạt thành cơng © 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 11– 23 LỰA LỰACHỌN CHỌN QUẢN QUẢN LÝ LÝ VS VS LÃNH LÃNH ĐẠO ĐẠO Cao Tính phức tạp Người Người quản quảnlý lý Thấp © 2003 Prentice Hall Sự Inc.thay đổi All rights reserved Người Ngườilãnh lãnh đạo đạo Cao 11– 24 THẢO THẢO LUẬN LUẬN NHÓM NHÓM Một người phân công đến lãnh đạo nhóm có kết cơng việc khơng cao, với nhiệm vụ khó khăn Nhóm thường xuyên có xung đột trình làm việc Vậy bạn kỳ vọng người lãnh đạo có hành vi lãnh đạo để phù hợp với tình lãnh đạo nhóm? ... Ngườilãnh lãnh đạo đạo Cao 11– 24 THẢO THẢO LUẬN LUẬN NHÓM NHĨM Một người phân cơng đến lãnh đạo nhóm có kết cơng vi? ??c khơng cao, với nhiệm vụ khó khăn Nhóm thường xuyên có xung đột q trình làm vi? ??c... Người lãnh đạo quan tâm đến nhân vi? ?n Người lãnh đạo quan tâm đến công vi? ??c Nhấn mạnh đến mối quan hệ người; quan tâm đến nhu cầu nhân vi? ?n chấp nhận khác biệt cá nhân thành vi? ?n nhóm Người lãnh đạo. .. tốthơn hơnvề vềvẻ vẻbề bề ngồi ngồicủa củangười ngườilãnh lãnh? ?ạo đạothay thayvì vìdự dựđốn đốn đượcngười ngườilãnh lãnh? ?ạo đạolàm làmviệc vi? ??ccó cóhiệu hiệuquả hay haykhơng khơnghiệu hiệuquả