Hoàn thiện nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm phần mềm tin học của FPT.doc.DOC

Hoàn thiện nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm phần mềm tin học của FPT.doc.DOC

Lời nói đầu

Trong nền kinh tế hiện nay, các công ty đang hoạt động trong môi trờng kinh doanh luôn biến động, mọi chủng loại hàng hoá đều có cạnh tranh quyết liệt, những tiến bộ về công nghê, những chính sách quản lý thơng mại mới, và sự… trung thành của cá khách hàng ngày càng giảm sút Do vậy, các công ty phải thực hiện tốt các chiến lợc marketing của mình trên lĩnh vực thị trờng làm trung tâm và hớng theo khách hàng thì mới tồn tại và phát triển đợc Cụ thể các công ty phải đạt đợc mục tiêu là vân dụng linh hoạt các chính sách về sản phẩm, phân phối, về giá và xúc tiến thơng mại của các chính sách cho phù hợp với những biến động trên thị trờng

Một trong những khó khăn của các công ty hiện nay là đảm bảo cho sản phẩm của mình đợc phân phối rộng rãi trên thị trờng qua việc xác lập và sử dụng có hiệu quả các yêu cầu của chính sách phân phối trong tiến trình hoạt động kinh doanh Để giải quyết vấn đề này, các công ty phải thiết lập một hệ thống kênh phân phối mang tính chất chiến lợc đảm bảo hàng hoá luân chuyển một cách có hiệu quả các thành viên trong kênh, đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh tơng ứng với các mức độ đảm bảo dich vụ mong muốn

Công ty FPT là một doanh nghiệp nhà nớc, mặc dù phần nào đợc sự giúp đỡ của Bộ Khoa Học và Môi Trờng và Bộ Công Nghiệp song vẫn con gặp nhiều khó khăn trong vấn đề tiêu thụ và tạo lập kênh phân phối cho phù hợp để với tiềm lực và thế vị của mình để nghiệp vụ kênh phân phối của Công ty đợc hoàn thiện hơn

và hoạt động có hiệu quả hơn, em xin mạnh dạn chọn đề tài "Hoàn thiện nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học của Công ty FPT" làm

đề tài nghiên cứu tốt nghiệp.

Mục đích nghiên cứu: trên cơ sở lý luận chuyên ngành đi vào phân tích, đánh giá

thực trạng nghiệp vụ kênh phân phối của Công ty, chỉ ra những u điểm, hạn chế và nguyên nhân của nó Từ sự phân tích, đánh giá đó đa ra những giải pháp khắc phục nhằm đảm bảo cho Công ty thực hiện tốt mục tiêu và phân phối sản phẩm đã đề ra.

Giới hạn đề tài: Nghiệp vụ kênh phân phối là vấn đề khá rộng và phức tạp, nó có

liên quan đến nhiều lĩnh vực khác và chứa đựng nhiều vấn đề phải nghiên cứu Với năng lực thực tế của một sinh viên còn ít ỏi và thời gian không cho phép nên khó có thể nghiên cứu sâu sát tất cả các vấn đề mà chỉ tập chung vào những nội dung cơ bản nhất về nghiệp vụ kênh phân phối của Công ty

Phơng pháp nghiên cứu: vận dụng những phơng pháp t duy kinh tế mới và các

ph-ơng pháp tiếp cận cơ bản của chuyên ngành nh: phph-ơng pháp tổng hợp và phân tích, phơng pháp thống kê, phơng pháp mô hình hoá, nhằm phản ánh và đánh giá… khách quan các yếu tố trong nội dung nghiên cứu.

Kết cấu của chuyên đề đợc chia làm 3 phần nh sau:

Chơng I: Cơ sở lý luận về nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học của công ty kinh doanh trong cơ chế thị trờng hiện nay.

Chơng II: Phân tích và đánh giá thực trạng nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học của Công ty Phát Triển Đầu T Công Nghệ FPT.

Chơng III: Đề xuất hoàn thiện nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học của Công ty Phát Triển Đầu T Công Nghệ FPT

ơng I

cơ sở lý luận về nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học của công ty kinh doanh

trong cơ chế thị trờng hiện nay

I Sự tồn tại và đặc điểm thị trờng dịch vụ phần mềm tin học của nớc ta

1- Khái niệm, đặc điểm và phân loại sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học ở nớc ta

1.1 Khái niệm sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học:

-Trớc hết chúng ta có thể hiểu sản phẩm dịch vụ là những vật thể hoặc những

quy trình hoặc cả hai có thể đem lại những tợi ích giá trị đáp ứng nhu cầu của tổ chức hoặc cá nhân nào đó

-Sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học đợc hiểu là những sản phẩm dịch vụ có

thể cung ứng những “hiệu năng ích dụng" với công nghệ hiện đại phục vụ cuộc sống nhằm thoả mãn nhu cầu của một tổ chức hoặc cá nhân xác định.

1.2 Đặc điểm :

Sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học mang đầy đủ tính chất của một sản phẩm dịch vụ :

- Tính không đồng nhất: các dịch vụ thờng đợc hoạch định xung quanh một đòi hỏi dị biệt của một khách hàng cá biệt VD: Với dịch vụ sửa chữa và bảo hành điện tử, với dịch vụ này sẽ tồn tại nhiều hình thái khác nhau với khách hàng khác nhau Vì vậy trong Marketing sản phẩm, tồn tại một mức độ hợp lý của việc chuẩn mực hoá mà trờng hợp điển hình bản chất là dịch vụ đậi lý đặc quyền Các công ty thơng mại chọn đại lý đặc quyền theo một số định chuẩn xác định bảo đảm cho khách hàng tin tởng khi mua bán hàng ở đó.

- Tính vô định hình: Các khách hàng không thể sờ, nếm, ngửi hoặc sử dụng thử sản phẩm dịch vụ trớc khi mua Những ý kiến quan điểm của ngời của ngời khác về dịch vụ có thể đợc thu thập, nhng các yếu tố thử nghiệm thì không Có nhiều tính vô định hình trong các thơng vụ, đó cũng là khía cạnh “phi chuẩn mực” của thị trờng dịch vụ VD: khi mua một chiéc máy điện thoại di động, các dịch vụ bán trong cửa hàng có thể rất tồi, các nhân viên không nhiệt tình, nhng tự bản thân sản phẳm đã có thể bù đắp điều đó, nó vẫn làm cho khách hàng cảm thấy thoải mái hơn

- Tính bất khả thân: Việc sản xuất, cung ứng và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ cá nhân, mặt khác cũng đặc biệt nhấn mạnh trình độ lành nghề và quan điểm phục vụ các nhà tiếp thị bán - Tính rễ hỏng: Các sản phẩm không thể dự trữ hoặc để dành đợc Điều đó đặt ra những vấn đề khó khăn khi nghiên cứu các đột biến ở các cửa hàng Trong những trờng hợp này cần ứng dụng các chiến lợc điều hoà cả hai phía cầu và cung dịch vụ Về phía cầu có thể sử dụng định giá phân biệt , kích thích cầu lúc trống vắng, hệ thống đăng ký, liên hợp nhiều dịch vụ bổ sung Về phía cung có thể sử dụng thủ pháp khuếch trơng, sự tham gia của khách hàng, mở dịch vụ bổ sung… - Tính không có quyền sở hữu: Trong dịch vụ thơng mại, việc chiếm nhận và sử dụng một sản phẩm dịch vụ không có nghĩa rằng khách hàng chiếm đợc sở hữu về

nó Khách hàng chỉ trả tiền đối với việc sử dụng, chấp nhận và thuê mớn đối với dịch vụ đó.

1.3 Phân loại:

Ngời ta có thể chia tổng thể sản phẩm dịch vụ ra làm bốn mức độ khác nhau nh sau:

- Sản phẩm cốt lõi: Bao gồm hàng hoá nào đấy hoặc dịch vụ cơ bản và khi sử dụng chúng thì khách hàng nhận đợc lợi ích cốt lõi ( ví dụ: khi khách hàng mua một máy điện thoại di động thì mục đích chính đó là liên lạc thông tin một cách nhanh chóng và dễ dàng, đó chính là sản phẩm cốt lõi),

- Sản phẩm mong muốn: Đó là dạng cụ thể, là cái mang của sản phẩm lõi nó chính là một tập hợp các điều kiện mà khách hàng mong đợi về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp (VD: để có đợc sự liên lạc thuận tiện và nhanh chóng khách hàng có thể mua với nhiều loại máy điện thoại di động khác nhau , tơng ứng với nó là sự tiện nghi và phong cách lịch sự khác nhau Đó chính là sản phẩm mong muốn ) mức sản phẩm này quyết định mức chất lợng dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp cho khách hàng

- Sản phẩm tăng lên : Đó là tập hợp các sản phẩm dịch vụ phụ thêm cung cấp những lợi ích phụ thêm cho khách hàng đợc doanh nghiệp cung ứng Đây là mức quan trọng đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng thay đổi dịch vụ: (ví dụ: Khi mua máy điện thoại di động, khách hàng không chỉ đợc cung cấp dịch vụ liên lạc thông tin nhanh chóng, sang trọng, tiện lợi mà còn đợc cung cấp thêm những dịch vụ bổ sung đó là, các trò chơi trên máy, nối mạng liên lạc với các dịch vụ hỗ trợ khác ) Với mức sản phẩm này chính là mức góp phần làm cho sản phẩm dịch vụ… của doanh nghiệp khác sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh cùng loại và nó chính là yếu tố để duy trì uy thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Sản phẩm tiềm năng: Đây chính là những sản phẩm dịch vụ phụ thêm sẽ có trong tơng lai cung cấp những lợi ích mới cho khách hàng, sở dĩ doanh nghiệp chú ý tới mức sản phẩm tiềm năng vì các dịch vụ rất dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt trớc, hơn nữa nhu cầu về dịch vụ của khách hàng luôn thay đổi theo thời gian Đây chính là bí quyết thành công của doanh nghiệp , nhờ có sự cạnh tranh gay gắt mà khái niệm các mức sản phẩm dịch vụ trên cũng đợc hiểu theo nghĩa động (luôn thay đổi).

2 Điều kiện và quá trình phát triển thị trờng sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học của nớc ta.

Ngay từ thời kỳ chống Mỹ cứu nớc, Đảng và Nhà nớc đã có chủ trơng vận dụng CNTT trong một số lĩnh vực Bớc sang thời kỳ đổi mới,chủ trơng ấy đã đợc nhấn mạnh và cụ thể hoá trong nhiều nghị quyết của Đảng và CP.

Nghị quyết số 26- NQ/TW, ngày 30/3/1991 của Bộ Chính trị về khoa học và công nghệ trong sự nghiệp đổi mới đã nêu:” Tập trung sức phát triển một số ngành khoa học công nghệ mũi nhọn nh điện tử , tin học ” Nghị quyết hội nghị lần thứ… bảy BCH TW (khoá VII) ngày 30/7/1997 xác định :Ưu tiên ứng dụng và phát triển công nghệ tiên tiến nh CNTT phục vụ yêu cầu điện tử hoá và tin học hoá nền kinh tế quốc dân “ Nghị quyết Đại hội đại biểu Đảng toàn quốc lần thứ VIII nhấn mạnh: ‘ứng dụng CNTT trong tất cả các lĩnh vực kinh tế quốc dân, tạo ra sự chuyển biến rõ rệt về năng suất, chất lợng và hiệu quả của nền kinh tế Hình… thành mạng thông tin quốc gia liên kết với một số mạng thông tin quốc tế “ Để… chế hoá về mặt nhà nớc, CP đã ban hành nghị quyết 49/CP ngày 04/8/1993 về ‘Phát triển CNTT ở Việt Nam trong những năm 90”

Thực hiện các chủ trơng của Đảng và Nhà nớc, từ những năm 70 CNTT ở n-ớc ta đã đợc ứng dụng và phát triển, góp phần quan trọng thúc đẩy phát triển kinh tế – xã hội của đất nớc.

Tuy nhiên, CNTT Việt Nam hiện nay vẫn đang ở tình trạng lạc hậu, phát triển chậm, có nghuy cơ tụt hậu xa hơn so với nhiều nớc trên thế giới và khu vực Nguyên nhân chủ yếu là do nhận thực của các cấp, các ngành và toàn xã hội về vai trò của CNTT còn cha đầy đủ, thực hiện còn cha triệt để các chủ trơng, chính sách của Đảng và nhà nớc; cha kết hợp chặt chẽ ứng dụng CNTT với quá trình cơ cấu lại sản xuất kinh doanh, cải cách hành chính , đổi mới phơng thức lãnh đạo của Đảng và sự quản lý của nhà nớc, chậm ban hành các chính sách đáp ứng nhu cầu ứng dụng và phát triển CNTT; quản lý nhà nớc trong các lĩnh vực máy tính, viễn thông và thông tin điện tử cha thống nhất, thiếu đồng bộ, cha tạo đợc môi trờng cạnh tranh lành mạnh cho việc cung ứng dịch vụ viễn thông và internet cha coi đầu t cho xây dựng hạ tầng thông tin là loại đầu t xây dựng hạ tầng kinh tế , xã hội.

ii- Phân định những nội dung cơ bản của nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học của công ty kinh doanh.

1- Các khái niệm cơ bản.

1.1.Khái niệm kênh phân phối.

“Kênh phân phối là một cấu trúc lựa chọn có chủ đích, mục tiêu giữa doanh nghiệp thơng mại (với t cách là một trung gian thơng mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian Marketing phân phối khác và ngời tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của doanh nghiệp”.

1.2 Khái niệm thiết kế kênh.

“ Thiết kế kênh là đa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh Marketing mới ở những nơi trớc đó nó cha tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại”.

1.3 Khái niệm Tổ chức kênh.

Tổ chức kênh đợc hiểu là một quá trình hoạt động đảm bảo sự thống nhất của các dòng chảy trong kênh Quá trình này phải đợc thực hiện trên các nội dung sau: + Phân định đợc dòng trong kênh phân phối.

+ Xác định đợc mối quan hệ giữa các dòng.

+ Xác định đợc mục tiêu của tổ chức kênh phân phối + Kiểm tra tình hình vận hành dòng trong kênh phân phối

+ Hình thành các biện pháp để xử lý các sung đột của các dòng chảy trong kênh phân phối

2 Nghiên cứu, phân định mục tiêu và ràng buộc kênh :

Một công ty kinh doanh triển khai những mục tiêu của mình trong các ràng buộc sau :

+ Tập tính của ngời tiêu thụ và khách hàng triển vọng Việc hoạch định kênh chịu ảnh hởng lớn do tập tính hiện thực của tập khách hàng tiềm năng.

+ Đặc tính mặt hàng : Các thuộc tính sản phẩm, tốc độ nhu cầu mà mặt hàng thoả mãn, tính kịp thời của nó có ảnh hởng đến quyết định về chiều dài kênh, chọn bạn hoặc khách mua của kênh.

+ Đặc điểm của nguồn hàng và trung gian phân phối: Việc hoạch định kênh phản ánh những mặt mạnh và mặt yếu của các loại nguồn hàng và bạn hàng trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ Nói chung các nguồn hàng và bạn hàng giới trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, thơng thảo, kho vận, tiếp cận và tín dụng.

+ Đặc điểm về cạnh tranh: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hởng của các đối thủ cạnh tranh Nhà sản xuất có thể muốn cạnh tranh trong cùng hay kế cận với các điểm bán lẻ của công ty kinh doanh.

Công ty bán lẻ Công ty Bán

Buôn

+ Đặc điểm công ty: Giữ phần quan trọng trong việc chọn kênh bao gồm:

- Quy mô công ty, quy mô thị phần và tầm khả năng của công ty trong việc tìm nguồn hàng ng ý và năng lực quản lý có hiệu quả kênh phân phối.

- Nguồn tài chính : Quyết định công ty có thể làm chức năng nào và chức năng nào sẽ phải nhờng lại cho bạn hàng trung gian.

- Phổ mặt hàng: ảnh hởng đến kiểu kênh, phổ mặt hàng càng rộng thì công ty càng có khả năng giao tiếp trực tiếp với khách hàng, phổ mặt hàng càng sâu càng cần u đãi những mạng phân phối lựa chọn, phổ mặt hàng càng đồng nhất thì kênh phân phối càng thuần khiết.

- Chiến lợc Marketing của công ty cũng có ảnh hởng đến kiểu kênh Chiến lợc Marketing mục tiêu lựa chọn có ảnh hởng đến các chức năng mà công ty muốn các thành viên trong kênh thực hiện , ảnh hởng đến các điểm tiêu thụ, kho, việc lựa chọn công ty vận chuyển.

+ Đặc điểm môi trờng Marketing công ty : Động thái môi trờng kinh tế, cấu trúc môi trờng dân c và địa lý tự nhiên, các quy định pháp luật có ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kênh phân phối của công ty.

3- Phân tích động thái và hệ kênh tổng thể.

a Tăng trởng hệ tiếp thị dọc (VMS):

Trong kênh phân phối truyền thống mỗi thành viên luôn tìm cách tối đa lợi nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống kênh Không một thành viên nào trong kênh nắm quyền toàn phần hay đáng kể với các thành viên khác và không có bộ phận chính thức nào lo việc phân chia nhiệm vụ và hoà giải các sung đột Hệ thống tiếp thị dọc lại ngợc lại, hệ thống bao gồm các công ty sản xuất , công ty bán buôn, công ty bán lẻ hoạt động nh một thể thống nhất

Công ty bán lẻ Công ty Bán

Buôn

BH : So sánh kênh tiếp thị truyền thống với kênh tiếp thị dọc.

Trong hệ thống tiếp thị dọc , một thành viên là ngời điều khiển các thành viên khác hoặc cho họ là đặc quyền thơng mại hoặc có quyền lực mạnh đến mức các thành viên kia phải hợp tác Kênh tiếp thị dọc xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột trong kênh Nó đạt đợc sự tiết kiệm quy mô, khả năng mua bán và xoá bỏ những trùng lặp

Có 3 kiểu kênh tiếp thị dọc cơ bản, mỗi kiểu có một cấu trúc bộ máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh Trong kênh VMS tập đoàn sự hợp tác và điều giải xung đột đạt đợc nhờ có một chủ sở hữu tạo nhiều cấp trong kênh Trong kênh VMS hợp đồng các nhiệm vụ và guồng máy đợc điều hành qua những hợp đồng đợc thoả thuận giữa các thành viên với nhau Trong kênh VMS điều phối sự điều khiển kênh nằm trong tay một hoặc một số thành

viên nổi bật nhất của kênh Tuy nhiên để thành lập một VMS không phải công ty nào cũng có khả năng làm đợc mà nó phụ thuộc vào một số điều kiện sau :

+ Phải có thành viên trong kênh có đủ sức mạnh về năng lực quản lý và tài chính để lãnh đạo và điều giải xung đột trong kênh.

+Kênh phân phối truyền thống đã ăn sâu vào nhận thức của ban quản trị các công ty, họ ngại sự thay đổi

+ Khi cạnh tranh trên thị trờng trở lên gay gắt mới buộc các thành viên liên kết với nhau để đảm bảo lợi ích của toàn kênh

+ Do nền kinh tế cha phát triển, thị trờng bấp bênh, các công ty trong trạng thái bị động, vì vậy các công ty chỉ quan tâm đến việc bảo vệ mình, không liên kết với các thành viên khác của kênh do đó đã tạo nhiều trở ngại cho việc thành lập VMS.

b- Tăng trởng hệ tiếp thị hành ngang :

Một phát triển khác về tổ chức kênh là sự kết hợp 2 hay nhiều công ty với nhau để khai thác một cơ hội nào đó Mỗi công ty đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật, quy mô hẹp và thiếu sức mạnh tiếp thị để có thể phiêu lu một mình hoặc nhìn ra sức mạnh mới khi kết hợp với các công ty khác Các công ty có thể làm việc với nhau trên cơ sở nhất thời hay lâu dài hoặc lập một công ty riêng gọi là tiếp thị cộng sinh

c Sự phát triển của hệ thống tiếp thị đa kênh :

Các công ty kinh doanh ngày càng chấp nhận những hệ thống nhiều kênh để vơn tới cùng một thị trờng hay những thị trờng khác nhau Nhiều công ty dùng hệ thốnh đa kênh để phục vụ hai cấp khách hàng khác nhau đợc gọi là hệ thống lỡng hợp , kiểu này có thể sinh ra nhiều xung đột cho công ty bảo trợ

Việc phân tích các đọng thái tăng trởng vừa là một phơng pháp tiếp cận hiện đại của kinh doanh, vừa là những cứ liệu xác đáng và hữu hiệu để công ty kinh doanh lựa chọn kiểu kênh mà nó tham gia và công nghệ ứng xử kênh phù hợp

4 Hoạch định lựa chọn các phơng án thế vị kênh.

a Các kiểu nguồn hàng bạn hàng trung gian và mạng lới kinh doanh của công ty:

Công ty có thể xác định các kiểu đơn vị cấu trúc tổ chức để có thể thiết lập kênh cho mình Trong một số trờng hợp, tuỳ thuộc Marketing chiến lợc tăng trởng lựa chọn, công ty có thể cần tìm kiếm kênh phân phối mới, thị trờng mới và còn bao hàm cả trờng hợp kênh u tiên hiện tại đợc thiết lập quá khó khăn vơí chi phí lớn Nội dung chọn kiểu bao gồm 3 nhóm:

+ Chọn công ty nguồn hàng: - Công ty sản xuất

- Nhà phân phối công nghiệp

- Công ty bán buôn và các nhà nhập khẩu

+ Các công ty bạn hàng theo chiều ngang và chiều dọc ở mức thấp hơn

+ Chọn kiểu cơ sở kinh doanh thuộc mạng lới sức bán của công ty và ngoài công ty

b Chọn số lợng nguồn, bạn hàng và quy cách loại hình sức bán của công ty:

Có 3 phơng thức xác lập sau:

+ Phân phối rộng rãi (phân phối cờng độ) : Các công ty kinh doanh hàng tiêu dùng hay các loại nguyên liệu thông thờng vẫn dùng cách phân phối cờng độ- nghĩa là tồn kho sản phẩm của họ ở càng nhiều cửa hàng của công ty càng tốt

Những loại hàng này phải tiện dụng cho việc dự trữ, bảo quản và trng bày trào hàng rộng rãi

+ Phơng pháp độc quyền : Một số nhà sản xuất muốn hạn chế số lợng nhà trung gian bán hàng của mình Hình thức chủ quan của việc này là tổng đại lý hoặc phân phối độc quyền Các công ty kinh doanh khi chấp nhận phơng thức này lại giao đặc quyền phân phối mặt hàng của công ty trong mỗi khu vực của họ Điều này thờng đi đôi với bán hàng độc quyền trong phạm vi lãnh thổ quy ớc và không bày bán các mặt hàng cạnh tranh Qua việc giao đặc quyền phân phối, các công ty kinh doanh mong rằng ngời bán sẽ hiểu biết và tích cực bán hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính xác của các mạng lới và ban hành về định giá tín dụng quảng cáo và các dịch vụ khác Phân phối đặc quyền thờng nâng cao hình ảnh sản phẩm và cho phép nâng cao lề cận biên của giá.

+ Phân phối lựa chọn: Nằm giữa kiểu phân phối rộng rãi và độc quyền là ph-ơng thức phân phối lựa chọn Cách này thờng dùng ở các công ty đã ổn định hay những công ty mới thành lập đang tìm cách thu hút bạn hàng bằng cách hứa hẹn lựa chọn cách phân phối chọn lọc Công ty có thể mở một quan hệ làm việc với các bạn hàng chọn lọc và hi vọng việc bán hàng sẽ đợc cố gắng trên mức trung bình Kiểu phân phối này dựa vào Marketing mục tiêu, công ty kinh doanh định l-ợng các cấu trúc phân phối cho các cơ sở trực thuộc thành viên và xác lập phơng pháp thích hợp.

c- Các điều kiện và trách nhiệm của thành viên kênh.

Các công ty kinh doanh phải xác định rõ các điều kiện trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối Những điểm chính trong “ Phối thức quan hệ thơng mại” này bao gồm:

+ Các quy định trong việc giải quyết mâu thuẫn , tranh chấp giữa các thành viên kênh.

+ Chính sách giá: Yêu cầu các nguồn hàng, bạn hàng và nội bộ mạng lới công ty lên bảng giá và trình tự triết giá Công ty kinh doanh phải chắc rằng việc chiết giá đối với mình và cho các trung gian của mình là công bằng, hợp lý và thoả đáng.

+ Điều kiện bán hàng:

Bao gồm các thanh toán và đảm bảo của bên nguồn hàng với công ty và công ty với bạn hàng trung gian Các công ty sản xuất đều cho chiết khấu tiền mặt ngay cho công ty kinh doanh nếu họ trả tiền sớm Công ty kinh doanh cũng có thể đảm bảo với những trung gian về những hàng hoá không đạt chất lợng, thiếu hàng hay giá bán hạ.

+ Quyền hạn lãnh thổ của các thành viên là một yếu tố trong “ Phối thức quan hệ thơng mại” Công ty kinh doanh cần phải biết nhà sản xuất sẽ đặt các nhà phân phối khác ở đâu Công ty kinh doanh phải phân bố mạng lới phân phối của mình trong các khu vực thị trờng của mình quy vùng hoạt động của các bạn hàng trung gian.

+ Các dịch vụ và trách nhiệm tơng hỗ , phải đợc đề ra cẩn thận nhất và trong kênh đại lý đặc quyền và tổng đại lý bán, các kênh dài đầy đủ

5 Đánh giá và lựa chọn kênh phân phối.

+ Tiêu chuẩn kinh tế : Mỗi kênh phân phối đợc lựa chọn sẽ có chi phí và công suất bán khác nhau Hầu hết các nhà quản trị Marketing cho rằng lực lợng bán hàng của công ty sẽ tích cực hơn nhà đại lý Các đại diện của công ty sẽ tích cực hơn vì tơng lai của họ phụ thuộc vào công ty, họ thành công hơn vì khách hàng thích giao dịch trực tiếp với công ty hơn Tuy nhiên, nhà đại lý bán hàng cũng có thể có sức bán hơn lực lợng bán hàng của công ty Nhà đại lý có lực lợng bán có kinh nghiệm và tính chuyên môn hoá cao Nhà đại lý có quan hệ rộng và tiếp cận trực tiếp với thị trờng Nhìn chung các đại lý thờng đợc dùng trong các

công ty nhỏ hoặc các công ty lớn ở thị trờng nhỏ nếu doanh số không đủ bù đắp chi phí của công ty.

+ Tiêu chuẩn kiểm soát: Nếu sử dụng một trung gian bán hàng sẽ đặt ra nhiều vấn đề kiểm soát hơn Trung gian bán hàng là cơ sở kinh doanh độc lập nên họ chỉ chú ý nâng cao lợi nhuận của mình chứ không tập trung vào sản phẩm của một nhà sản xuất nào đó

+ Tiêu chuẩn thích nghi: Mỗi kênh phân phối đều có một kỳ hạn giao ớc và mất đi tính linh hoạt nào đó Để một kênh phân phối có thể hoạt động tốt và lâu dài cần phải biết thích nghi theo từng hoàn cảnh cụ thể để không mất đi tính linh hoạt và luôn đảm bảo thoả mãn nhu cầu khách hàng.

III Yêu cầu, nguyên tắc và hệ thống chỉ tiêu đánh giá quá trình nghiệp vụ kênh phân phối của công ty kinh doanh

1 Yêu cầu : Hoạt động của kênh phân phối ảnh hởng đến hiệu quả kinh

doanh, chính vì thế một yêu cầu đợc đặt ra là nó phải đợc tổ chức tốt Hoạt động của nghiệp vụ kênh phải tính đến những điểm yếu và điểm mạnh của những thành viên kênh khác nhau Việc lựa chọn các thành viên kênh phải chính xác dựa vào các tiêu chuẩn đợc lựa chọn cẩn thận để đảm bảo chi phí hoạt động kênh là thấp nhất, đồng thời đẩy mạnh đợc hoạt động bán kênh phân phối cần đợc tổ chức tốt vì thế trong nghiệp vụ kênh phải luôn kiểm tra kiểm soát theo định kỳ hoặc thờng xuyên để sự vận động của dòng sản phẩm luôn đợc nhanh nhất.

2.Nguyên tắc: Mục tiêu của từng thành viên phải gắn chặt với mục tiêu của

toàn hệ thống Các bên phải tuân thủ mọi quy định của nhau, đó chính là thực hiện tốt trách nhiệm của mình trong mối quan hệ với các thành viên khác Những yếu tố chính trong mối quan hệ là chính sách giá, điều kiện bán hàng, địa bàn đợc hoạt động hay những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện Nghiệp vụ kênh phải đảm bảo thuận tiện nhất và tiếp xúc gần nhất với ngời tiêu dùng cuối cùng Đây là

nguyên tắc cơ bản và quan trọng nhất vì mục tiêu cuối là thoả mãn đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng cuối cùng.

3 Các chỉ tiêu đánh giá: Bao gồm các chỉ tiêu sau

- Vai trò và trách nhiệm của các thành viên - Thông tin phản hồi về thị trờng

Sau đây là một số chỉ tiêu cơ bản

T : Tổng số lao động

Chỉ tiêu này cho ta thấy rằng: Trong một thời kỳ nhất định, bình quân mỗi một lao động thơng mại có thể bán đợc bao nhiêu hàng hoá Nó đánh giá trình độ tổ chức lao động của công ty kinh doanh và là động lực bên trong đem lại hiệu quả kinh tế, lợi nhuận cho công ty, tăng thu nhập cho chính họ.

b Chi phí vận hành kênh

Thể hiện qua tỷ suất phí lu thông Đây là chỉ tiêu chất lợng đánh gía trình độ tổ chức quản lý kinh doanh của công ty Tỷ suất phí càng giảm thì hiệu quả quản lý

c Lợi nhuận và tỷ xuất lợi nhuận

Tổng gía trị Tổng giá trị Chi phí Chi phí hàng bán hàng mua lu thông bảo toàn vốn

Đây là chỉ tiêu chất lợng tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh tế, các hoạt động kinh doanh của công ty

+ Tỷ suất lợi nhuận: là chỉ tiêu quan trọng đánh giá công ty thu đợc bao nhiêu % trong doanh số thu đợc

d Tốc độ chu chuyển vốn và bảo toàn vốn

Tốc độ chu chuyển vốn là chỉ tiêu chất lợng quan trọng đánh giá hiệu quả sử dụng vốn thể hiện ở vòng quay và số ngày chu chuyển

Doanh số bán thuần tuý Số vòng chu chuyển =

Số vốn lu động bình quân

Vốn lu động bình quân

Số ngày chu chuyển =

Mức lu chuyển bình quân 1 ngày e Doanh lợi đầu t :

Tiền thu đợc từ Lợi nhuận thu đợc Khấu hao vốn đầu t Sau khi đã nộp thuế

Trị giá thu nhập ròng : là hiệu số giữa giá trị thu nhập đầu t đợc quy về cùng một thời điểm.

Trong đó : I0 : chi phí đầu t thời điểm gốc Fi : thu nhập đầu t ở từng thời điểm I0 : Tỷ suất ở từng thời điểm

Là kết quả hoạt động bán hàng của công ty nó đánh giá khả năng tiêu thụ hàng hoá trên thị trờng đồng thời phản ánh hoạt động kinh doanh của từng thành viên

St : Thị phần đợc định lợng ở thời gian t

Kt : Hệ số sức cạnh tranh của sản phẩm trong năm t Gt : Giá tơng đối sản phẩm trong năm t

Qt : Chi phí quảng cáo và khuyếch trơng trong năm t Pt : Chi phí phân phối và sức bán trong năm t

At : Chỉ số hiệu lực quảng cáo ở thời gian t Dt : Chỉ số hiệu lực phân phối ở thời gian t

ek, eg, eQ, eP là hệ số co giãn sức cạnh tranh, giá, quảng cáo và phân phối.

Phân tích và đánh giá thực trạng nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học của công ty

Phát Triển Đầu T Công Nghệ FPT

I Khái quát quá trình phát triển của công ty FPT

1 Sơ lợc lịch sử hình thành và phát triển của công ty FPT

FPT với tên gọi : Công Ty Phát Triển Đầu T Công Nghệ (tên quốc tế: FPT corporation - The corporation for fanancing & promoting technology).

FPT là một doanh nghiệp nhà nớc thuộc Bộ Khoa Học Công Nghệ & Môi Trờng đợc thành lập theo QĐ số 85-92 QĐTC/VCN với tổng số vốn khi đăng ký là trên 12 tỷ đồng.

FPT đợc thành lập vào ngày13/9/1988, từ một nhóm 8 cán bộ thuộc Viện Cơ Học, ban đầu chỉ chuyên kinh doanh về công nghệ thực phẩm (Food Processing Technology) và Cơ Điện Lạnh Đến nay, FPT đã trở thành công ty tin học hàng đầu lớn nhất và nổi tiếng nhất Việt Nam, có mặt ở cả 2 miền Nam Bắc Những h-ớng sản xuất kinh doanh chính hiện nay của FPT là:

+ Sản xuất phần mềm máy tính

+ Thiết kế, cung cấp, lắp đặt và tích hợp các hệ thống công nghệ, trong đó có các hệ thống thông tin

+ Bán buôn, bán lẻ các sản phẩm CNTT + Cung cấp dịch vụ internet

+ Đào tạo lập trình viên phần mềm

Trụ sở chính của FPT đóng tại số 89 , phố Láng Hạ, Quận Đống Đa , thành phố Hà Nội, Việt Nam.

Các chi nhánh và văn phòng đại diện của FPT :

+ Chi nhánh FPT - HCM , số 41, phố Sơng Nguyệt ánh, Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam

+ Chi nhánh FPT - INDIA, No 707,6B cross, III block , Koroamangala

Theo định hớng phát triển của nhân loại, FPT đóng góp với nhiều chức năng, cung cấp nhiều dịch vụ đa dạng trọn gói nh : t vấn, thiết kế, cung cấp trang thiết bị, phần mềm hệ thống, lắp đặt mạng, cung cấp dịch vụ internet, phát triển phần mềm ứng dụng, chuyển giao công nghệ, đào tạo, bảo hành, bảo trì phù hợp với… cơ chế kinh tế mới Cụ thể nh sau:

2.1 Chức năng:

- Chức năng của công ty FPT là trung gian kết nối giữa nhà sản xuất với ngời tiêu dùng cuối cùng để giải quyết mâu thuẫn từ việc sản xuất tập trung hoá cao con ngời tiêu dùng lại phân tán Các hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu là thoả mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng công nghiệp về các loại sản phẩm dịch vụ phần mềm mà công ty đợc phép kinh doanh

- Là một mắt xích quan trọng trong mạng lới thơng mại nên công ty còn có chức năng đó là giao tiếp - phối thuộc giữa công ty với nhà cung cấp và các bạn hàng của mình từ đó có thông tin liên kết giữa các bên trong quá trình mua bán để giáo giục giáo dỡng nhu cầu thị trờng và t vấn ngời tiêu dùng nh một cấu thành dịch vụ cho công chúng và t vấn cho nhà sản xuất để nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.

2.2 Nhiệm vụ:

- Là một doanh nghiệp Nhà Nớc nên công ty phải công tác cung ứng tiêu thụ hàng hoá, giúp cho việc đa hàng hoá, dịch vụ đến tay ngời tiêu dùng, đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá góp phần kích đẩy nền kinh tế.

- Là một doanh nghiệp Nhà Nớc đóng vai trò chủ đạo trong lĩnh vực công nghệ thông tin nên công ty phải thực hiện nghiêm chỉnh những quy định chỉ tiêu về chất lợng sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp góp phần bình ổn giá cả và bảo vệ quyền lợi ngời tiêu dùng.

GDA

- Tổ chức hoạt động kinh doanh thờng xuyên liên tục tạo công ăn việc làm, bảo đảm thu nhập và quyền lợi của cán bộ công nhân viên

- Là một doanh nghiệp Nhà Nớc nên công ty có nhiệm vụ bảo toàn, phát triển vốn đợc giao, thực hiện nghiêm chỉnh chế độ quy định về tài chính, kế toán ngân hàng do nhà nớc ban hành tạo điều kiện thuận lợi cho Nhà Nớc để có thể tham gia, can thiệp điều tiết vĩ mô nền kinh tế thị trờng theo quy định xã hội chủ nghĩa.

GDA

2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty:

BH II.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty

- Ban Giám đốc mà ngời đứng đầu là Tổng Giám Đốc Trơng Gia Bình đảm nhiệm tổ chức quản lý điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty Ngoài ra còn có các Phó tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận.

- Phòng kế toán tài vụ: có nhiệm vụ hạch toán toàn bộ quá trình kinh doanh của công ty theo tháng, quí, năm lập bsó cáo tài chính của năm để từ đó đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty trong năm đó đạt kết quả gì.

- Phòng kinh doanh có nhiệm vụ lập kế hoạch, chiến lợc kinh doanh sao cho có hiệu quả cao, nghiên cứu đánh giá nhu cầu thị trờng nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh để giúp ban giám đốc đa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn.

- Phòng tổ chức hành chính: tuyển chọn đào tạo nhân viên, nâng cao trình độ chuyên môn cho từng cán bộ và sắp xếp họ vào những vị trí thích hợp.

Ưu điểm của mô hình này là tạo ra sự năng động, tự chủ trong quá trình kinh doanh, hình thức kinh doanh đa dạng, luôn bám sát và xử lý nhanh chóng, kịp thời những biến động của thị trờng Các mệnh lệnh, chỉ thị của ban Giám đốc đợc truyền đạt nhanh đến các đơn vị.

3 Một số chỉ tiêu tài chính đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty FPT

Để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty chúng ta có thể dựa vào các chỉ tiêu sau đây:

Nhận xét:

- Về tình hình doanh thu: năm 2000/1999, doanh thu tâng tuyệt đối là 201359791999 với tỷ lệ là 45,54%

Nguyên nhân chính dẫn đến việc tăng doanh thu là do công ty đã nắm bắt kịp thời nhu cầu thị trờng với những đòi hỏi ngày một hiện đại hơn về CNTT.

Doanh thu 2001/2000 cũng tăng hơn nữa với mức tăng tuyệt đối là 1642821586227 và với tỷ lệ là 225,3.

- Về tình hình chi phí :

+ Năm 2000/1999, tổng chi phí tăng lên rất nhiều với mức tăng tuyệt đối là 206681619066với tỷ lệ 66,87% Trong khi đó mức doanh thu thuần chỉ tăng đến 51,92% Điều đó cho thấy tốc độ tăng của chi phí nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu, đo đó công ty cần phải xem xét lại, điều chỉnh lại các khoản chi phí cho hợp lý Đặc biệt công ty cần chú ý tới chi phí cho hoạt động bán hàng vì tốc đọ tăng củ chi phí bán hàng tăng quá nhanh ( 265,9%)

+ Năm 2001/2000, chi phí vẫn tăng lên với mức tăng tuyệt đối là 435028171904 với tỷ lệ 72,9% Trong khi đó, thị tốc độ tăng của doanh thu thuần cũng chỉ tơng đơng là 72,96% Điều đó chứnh tỏ tốc độ tăng của chi phí và doanh thu thuần tơng đơng nhau Mặc dù so với giai đoạn trớc thì có phần tiến triển hơn, nhng mức độ nh vậy vẫn cha hợp lý lắm Nguyên nhân chủ yếu là do tốc độ tăng của chi phí về giá vốn hàng bán và chi phí bán hàng vẫn quá cao Vì vậy mà công ty cần phải nhanh chóng có biện pháp điều chỉnh thích hợp

- Tình hình lợi nhuận :

Chức năng của công ty là chuyên kinh doanh các sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học phục vụ cho CNTT của nhân loại Do vậy mà lợi nhuận hoạt động kinh doanh của công ty phải luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lợi nhuận mới là hợp lý

Tổng lợi nhuận trớc thuế năm 2000/1999 giảm với mức tuyệt đối là 1751363626 với tỷ lệ 28,57% Nguyên nhân là do tổng chi phí tăng lên quá nhanh Tuy nhiên thu nhập bình quân đầu ngời vẫn tăng lên với mức tuyệt đối là 557700 và tỷ lệ tăng là 79,02%

Năm 2001/2000, tổng lợi nhuận trớc thuế đã tăng lên đột ngột với mức tăng tuyệt đối là 2770210684 và tỷ lệ tăng là 63,26% Nguyên nhân là do doanh thu tăng và tốc độ tăng của chi phí có phần giảm hơn và thu nhập bình quân đầu ngời do đó vẫn tăng lên với tỷ lệ 24,27%.

Do đó công ty cần có biện pháp tốt hơn nữa để điều chỉnh giảm bớt chi phí cả về chi phí bán hàng và giá vốn hàng bán để mức lợi nhuận thu đợc cao hơn và mức thu nhập bình quân đầu ngời do đó sẽ đợc tăng lên góp phần cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên Đặc biệt để đóng góp vào ngân sách nhà nớc nhiều hơn nữa góp phần làm giàu cho đất nớc

Vậy trong quá trình 3 năm 1999,2000,2001, công ty Phát Triển Đầu T Công Nghệ FPT làm ăn có lãi nhng cha cao , công ty cần có những biện pháp để làm giảm chi phí, chủ yếu là chi phí bán hàng, đồng thời phải có những chính sách giá hợp lý, làm thế nào để giữ mức ổn định và hạ giá thành sản phẩm hơn Có nh thế mới đem lại mức lợi nhuận nh mong muốn cho công ty Nó đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng của ban Giám Đốc, các cán bộ quản lý và các thành viên khác trong công ty

II Phân tích và đánh giá thực trạng nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học của công ty FPT.

1 Sơ đồ tổng quát nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học của công ty FPT.

Xuất phát từ tầm quan trọng của kênh phân phối trong chiến lợc kinh doanh, công ty Phát Triển Đầu T Công Nghệ FPT luôn quan tâm đến những vấn đề hoạch