Hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội.doc.DOC

Hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU

Tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng của các doanh nghiệp Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm là tổ chức và quản lý mạng lưới kênh phân phối của các doanh nghiệp trên thị trường Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hoá.

Các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các kênh phân phối như là một công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc tạo dựng được lợi thế cạnh tranh ngày càng khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài lại càng khó hơn nhiều Các biện pháp về sản phẩm, khuyến mại, quảng cáo, cắt giảm giá bán… chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng và nhanh chóng làm theo Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn Bởi vì, kênh phân phối là một tập hợp các quan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh Tạo lập và phát triển hệ thống kênh phân phối đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực…nên các doanh nghiệp khác không dễ dàng gì làm theo Nhận thấy tầm quan trọng của quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp, đặc biệt trong thời gian tham gia thực tập tại công ty cổ phần Pin Hà Nội em nhận thấy có một số vướng mắc trong hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty do đó để hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hơn em đã

lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phốitại công ty cổ phần Pin Hà Nội”.

1 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Phân tích và đánh giá đúng thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty đang áp dụng

- Dựa trên những kiến thức đã học kết hợp với tìm hiểu trong thực tế em đưa ra một số giải pháp, kiến nghị giúp công ty phát huy các thành công đã đạt được, khắc phục những mặt còn tồn tại, tận dụng thời cơ đẩy mạnh phát triển hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm, tạo sự phát triển bền vững trong tương lai

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị hệ thống kênh tiêu thụ tại công ty cổ phần Pin Hà Nội, đặt trọng tâm nghiên cứu những khó khăn vướng mắc trong quản trị kênh

- Đứng trên góc độ của công ty để phân tích, luận giải và đề xuất các giải pháp

3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài kết hợp rất nhiều phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tích thống kê, phương pháp so sánh, phân tích logíc, kết hợp giữa lý luận với thực

Chương II: Thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần Pin Hà Nội

Chương III: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần Pin Hà Nội

CHƯƠNG I

QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔPHẦN PIN HÀ NỘI

1 Quá trình hình thành và phát triển

1.1 Thông tin chung về công ty

Tên công ty: Công ty cổ phần Pin Hà Nội

Tên tiếng anh: HaNoi Battery Joint Stock Company Tên viết tắt: HABACO

Địa chỉ: Đường Phan Trọng Tuệ - thị trấn Văn Điển – Thanh Trì – Hà Nội

Cơ quan chủ quản: Công ty cổ phần Pin Hà Nội trực thuộc Tổng công ty Hoá Chất Việt Nam - Bộ công nghiệp

Ngành nghề kinh doanh chính:

 Sản xuất pin và kinh doanh pin các loại

 Kinh doanh các loại nguyên vật liệu phục vụ sản xuất pin

 Xuất nhập khẩu trực tiếp nguyên vật liệu, sản phẩm pin các loại và máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh

1.2 Quá trình phát triển của công ty

1.2.1 Giai đoạn 1: Từ năm 1960-1965

Nhà máy Pin Văn Điển sau là công ty Pin Hà Nội nay là công ty cổ phần Pin Hà Nội được thành lập ngày 01/01/1960 trên diện tích ba hecta tại Thị trấn Văn Điển- Thanh Trì- Hà Nội Khi mới thành lập nhà máy Pin Văn Điển là nhà sản xuất duy nhất ở miền Bắc cung cấp pin cho quân đội và các mục đích khác của nền kinh tế.

Theo thiết kế ban đầu, công suất là 5tr/ca/năm với khoảng 200 lao động và các dây chuyền sản xuất thủ công, công nghệ lạc hậu Chủng loại pin gồm các loại pin thông dụng như R20S, R40, pin vuông 4.5V và các loại pin tổ hợp phục vụ quốc phòng Những năm đầu đi vào sản xuất, nhà máy có tốc độ tăng trưởng đạt tới 50%/năm Cho đến năm 1965 nhà máy đạt tới sản lượng 25triệu chiếc pin/năm Để chủ động trong sản xuất, phấn đấu hạ giá thành sản phẩm, nhà máy tích cực thay thế nhiều nguyên vật liệu ngoại nhập bằng nguyên vật liệu có sẵn trong nước Năm 1962 được nhà nước cho phép nhà máy đã mở mỏ khai thác quặng mangan thiên nhiên tại Hà Tuyên.

1.2.2 Giai đoạn 2: Từ 1965- 1990

Trong giai đoạn này nhà máy cùng với cả nước bước vào cuộc chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ và đã trải qua một thời kỳ đặc biệt khó khăn Trong thời gian từ 1965-1973 nhà máy đã phải 2 lần sơ tán, 3 lần bị địch đánh phá ác liệt trong đó 2 lần bằng máy bay B52 gần 20 cán bộ công nhân viên đã hy sinh nhưng sản xuất vẫn được giữ vững pin “con thỏ” vẫn được cung cấp đầy đủ cho bộ đội đánh Mỹ.

Năm 1983 Tổng cục hoá chất Việt Nam sát nhập nhà máy Pin Xuân Hoà với nhà máy Pin Hà Nội.

Chiến tranh qua đi nhưng hậu quả để lại rất nặng nề Tuy nhiên với tinh thần quyết tâm và sự nỗ lực của toàn thể nhà máy nên chỉ sau một thời gian ngắn nhà máy đã nhanh chóng được phục hồi và đi vào ổn định Sản lượng những năm sau chiến tranh đạt 35 triệu chiếc pin /năm.

Tình hình kéo dài không được lâu nguồn vật tư ngày càng khó khăn, viện trợ của nước ngoài đã cạn kiệt Cơ chế bao cấp cùng hậu quả chiến tranh đã đẩy hoạt động vào tình trạng bế tắc Nguyên vật liệu, vật tư thiếu, dây chuyền thiết bị và quy trình công nghệ lạc hậu, chất lượng sản phẩm không được cải thiện, sản xuất ngày càng đi xuống Sản lượng những năm 80 chỉ còn đạt mức 2/3 so với thời kỳ trước chiến tranh phá hoại Đời sống của hơn 1000 cán bộ công nhân viên bị đe doạ.

1.2.3 Giai đoạn 3: Từ 1990 đến nay

Từ đầu những năm 90, công ty bắt đầu quá trình đầu tư đổi mới Đầu tiên là dây chuyền sản xuất pin R20S với công nghệ hồ điện Những năm sau đó là dây chuyền pin R6P với công nghệ giấy tẩm hổ, dây chuyền R20P, pin kiềm LR6, R14 Đầu năm 99 đầu tư công nghệ gói giấy bao than không quấn chỉ Ngoài các dây chuyền công nghệ đồng bộ trên công ty còn đầu tư các thiết bị quan trọng khác nhằm phát triển năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động và môi trường sản xuất Đó là thiết bị trộn bột cực dương điều khiển bằng kĩ thuật số Đó là các máy dập ống kẽm có tốc độ 85cái/phút, thiết bị chế tạo giấy tẩm hổ.

Nếu vào những năm đầu thế kỷ 90 chỉ có một công nghệ duy nhất để sản xuất( công nghệ pin hồ điện) thì hiện nay công ty đã đầu tư nhiều công nghệ sản xuất mới:

Công nghệ sản xuất pin bằng giấy tẩm hổ Công nghệ sản xuất pin kiềm

Công nghệ sản xuất giấy tẩm hổ

Nhờ đổi mới công nghệ và thiết bị từ 1993-2000 sản lượng tăng hơn 3

lần, lao động giảm một nửa Mặt bằng nhà xưởng được xây dựng lại và nâng cấp.

Về chất lượng sản phẩm: Từ năm 1993 đến nay, R20 và R6P liên tục được tặng huy chương vàng của hội chợ triển lãm quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam, ba năm liền 99,00,01 được người tiêu dùng bình chọn vào Top 100 hàng Việt Nam chất lượng cao Hệ thống tiêu thụ không ngừng mở rộng Hiện nay, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm nằm rải rác khắp ba miền Bắc- Trung- Nam chiếm 42% thị phần pin trong cả nước Năm 2002 đến nay sản phẩm của công ty đã đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000.

Công ty đã vinh dự được nhà nước trao tặng nhiều danh hiệu: Huân chương lao động hạng nhất

Huân chương kháng chiến hạng 2 Huân chương lao động hạng 2 Huân chương chiến công hạng 3

Và danh hiệu cao nhất “ Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân”.

Công ty cổ phần Pin Hà Nội được thành lập theo quyết định số 207/2003/QĐ-BCN ngày 03/12/2003 của bộ trưởng bộ công nghiệp và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2004.

2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty

2.1 Sơ đồ bộ máy quản trị

Công ty cổ phần Pin Hà Nội trực thuộc Tổng công ty Hóa chất Việt Nam – Bộ Công nghiệp, có hình thức sở hữu là công ty cổ phần Trong giai đoạn đầu khi mới cổ phần hóa, Nhà nước chiếm 51% cổ phần của công ty Đến cuối năm 2005, Nhà nước chỉ còn chiếm 30% cổ phần Hiện nay cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần pin Hà Nội được thể hiện bằng sơ đồ sau :

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty cổ phần Pin Hà Nội

Hệ thống tổ chức hiện nay của công ty thuộc hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến - chức năng Mối quan hệ trực tuyến thể hiện ở chỗ một cấp quản trị nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp Mối quan hệ chức năng thể hiện ở chỗ trong mỗi một cấp quản trị chia thành nhiều phòng, ban, phân xưởng Mỗi bộ phận này có thẩm quyền trong lĩnh vực mình phụ trách và thông tin sẽ được phản hồi lên cấp trên Hệ thống tổ chức như hiện nay của công ty gắn được việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ được tính thống nhất trong hoạt động quản trị.

2.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

2.2.1 Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty có quyền quyết định phương hướng phát triển, nhiệm vụ và kế hoạch kinh doanh hàng năm Quyết định mua bán số TSCĐ có bằng hoặc lớn hơn 50% vốn điều lệ Đại hội đồng cổ đông có trách nhiệm thảo luận và thông qua báo cáo quyết toán tài chính hàng năm, phương án phân phối và sử dụng lợi nhuận…Bầu và bãi miễn thành viên hội đồng quản trị và các thành viên ban kiểm soát…

2.2.2 Hội đồng quản trị

Đứng đầu hội đồng quản trị là chủ tịch hội đồng quản trị, dưới chủ tịch hội đồng quản trị là các ủy viên.

Về quyền hạn, hội đồng quản trị nhân danh chủ tịch quyết định các vấn đề liên quan đến sự tồn tại và phát triển của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đại biểu cổ đông

Về trách nhiệm, hội đồng cổ đông chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổ đông về những vi phạm điều lệ công ty, sai phạm trong quản trị gây thiệt hại cho công ty.

2.2.3 Ban kiểm soát

Ban kiểm soát có quyền kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán, báo cáo tài chính, thẩm tra báo cáo tài chính hàng năm của công ty, kiểm tra từng vấn đề cụ thể liên quan đến quản lý, điều hành hoạt động của công ty khi xét thấy cần thiết hoặc theo quy định của đại hội đồng cổ đông

2.2.4 Ban điều hành

- Giám đốc:

 Điều hành, lãnh đạo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả

 Có quyền tuyển dụng, thuê, bố trí sử dụng lao động theo định biên đã được hội đồng quản trị duyệt, khen thưởng, kỷ luật hoặc sa thải đối với người lao động theo quy chế nhân sự do hội đồng quản trị ban hành và phù hợp với pháp luật về lao động.

 Quyết định lương và phụ cấp( nếu có) đối với người lao động trong công ty kể cả cán bộ quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của hội đồng quản trị.

- Phó giám đốc:

Phó giám đốc công ty do HĐQT bổ nhiệm, miễn nhiệm theo đề nghị của giám đốc công ty Phó giám đốc làm việc theo sự phân công nhiệm vụ hoặc uỷ quyền của giám đốc.

2.2.5 Phòng tổ chức- hành chính - phục vụ

- Nhiệm vụ về tổ chức:

 Tham mưu cho lãnh đạo về bộ máy quản lý của công ty, về quy hoạch cán bộ

 Thực hiện công tác tuyển dụng lao động

 Quản lý nhân sự và hồ sơ cán bộ công nhân viên

 Thực hiện giải quyết chính sách chế độ bảo hiểm xã hội - Nhiệm vụ hành chính:

 Quản lý đồ dùng văn phòng, hành chính của toàn công ty  Quản lý con dấu, thiết bị văn phòng và công văn

 Mua và phân phối tài liệu bên ngoài, văn phòng phẩm, báo chí và chi phí tài chính

- Nhiệm vụ phục vụ:

 Bảo vệ: Bảo vệ tài sản cho công ty, kiểm tra theo dõi hàng hoá, người lao động ra vào công ty

 Y tế: Chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên trong công ty, thực hiện bảo hiểm y tế và các chính sách khác do pháp luật quy định có liên quan đến người lao động

 Nhà ăn tập thể: Bảo đảm dinh dưỡng và an toàn thực phẩm theo bữa ăn

2.2.6 Phòng kế hoạch- vật tư:

- Bộ phận kế hoạch:

 Công tác kế hoạch – thống kê : Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty, lập kế hoạch sản xuất tháng cho phân xưởng.

 Công tác tiền lương :

 Xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương của công ty, quyết toán quỹ lương của công ty.

 Xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương cho sản xuất và cơ chế thanh toán tiền lương cho quản lý và các đơn vị phục vụ.

 Giải quyết chính sách chế độ  Quyết toán chi phí sản xuất

- Bộ phận vật tư: Mua vật tư; bán nguyên vật liệu, thiết bị, máy móc…theo quyết định của công ty; quản lý vật tư

2.2.7 Phòng KTCN – MT – KCS :

- Bộ phận kỹ thuật công nghệ :

 Xây dựng quy trình công nghệ  Kiểm tra chất lượng sản phẩm

 Thực hiện công tác kiểm tra kỹ thuật để phát hiện những sai sót và yếu kém trong quá trình sản xuất

- Bộ phận môi trường : Lập kế hoạch, đề xuất các biện pháp bảo vệ môi trường, bảo đảm môi trường vệ sinh công nghiệp, thực hiện nghiêm chỉnh luật môi trường…

- Bộ phận KCS : Đại diện lãnh đạo về chât lượng chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về mọi hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 – 2000 tại công ty Đồng thời chịu trách nhiệm về việc lập các kế hoạch và kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch về chất lượng.

2.2.8 Phòng kỹ thuật cơ điện :

 Thiết lập và quản lý toàn bộ hồ sơ , lý lịch máy móc thiết bị cơ điện – nước và phương tiện vận tải

 Thường xuyên giám sát và kiểm tra tình trạng hoạt động của các máy móc thiết bị, kịp thời có giải pháp cụ thể nhằm đảm bảo thiết bị vận hành một cách an toàn

2.2.9 Phòng thị trường tiêu thụ :

 Mở rộng, giữ vững thị trường đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.

 Đảm bảo an toàn về vốn trong kinh doanh.

 Xây dựng và triển khai các chiến lược về khách hàng và thị trường tiêu thụ.

 Xây dựng, đề xuất và tham mưu về công tác thị trường trong và ngoài nước.

 Xây dựng kế hoạch tiêu thụ.

2.2.10 Phòng kế toán – tài chính :

 Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty và Nhà nước theo những quy định của điều lệ kế toán nhà nước về mọi hoạt động tài chính kế toán của công ty.

 Theo dõi, tập hợp số liệu về kết quả sản xuất kinh doanh bằng nghiệp vụ kế toán

2.2.11 Các phân xưởng sản xuất

Các phân xưởng sản xuất có nhiệm vụ cơ bản như sau : Quản lý sản xuất, quản lý con người, quản lý thiết bị, quản lý vật tư, quản lý chất lượng sản phẩm.

2.2.12 Ngành điện – hơi – nước :

 Tổ chức phục vụ sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn toàn bộ hệ thống trang thiết bị hiện có trong toàn công ty kịp thời khi có sự cố.

 Sản xuất, cung cấp đầy đủ hơi cho sản xuất theo yêu cầu của công ty  Chịu trách nhiệm chung đến toàn bộ các vấn đề liên quan đến điện – hơi – nước trong công ty.

2.2.13 Đốc công và tổ trưởng :

Chịu trách nhiệm trước giám đốc phân xưởng về toàn bộ hoạt động sản xuất trong phạm vi ca, công đoạn hay tổ do quản đốc phân công.

Tóm lại, bộ máy quản lý hiện nay của công ty gọn nhẹ, hiệu quả, các chức năng và nhiệm vụ giữa các phòng ban rõ ràng tạo điều kiện thuận lợi để các phòng ban hoàn thành nhiệm vụ của mình Mô hình quản lý của công ty là

phù hợp với loại hình của công ty, khai thác được tiềm năng của các phòng ban trong công ty giúp công ty sản xuất kinh doanh có hiệu quả.

3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Để có thể tồn tại và phát triển như ngày nay công ty đã có những chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn và thời kỳ phát triển của đất nước: Nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của thị trường; không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm, hiện đại hoá và nhập những trang thiết bị máy móc hiện đại, tăng chất lượng sản phẩm giảm giá thành và chi phí sản xuất; đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến mẫu mã, nâng cao uy tín, tạo niềm tin với người tiêu dùng.

3.1 Tài chính

Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty:

Trên cơ sở bảng cân đối kế toán ta có bảng phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn như sau (bảng 1 và bảng 2)

Nhận xét:

- Nhìn vào cơ cấu nguồn vốn ta có thể thấy rằng tỷ lệ giữa nguồn vốn chủ sở hữu và nợ phải trả là gần như nhau Tỷ lệ này đối với một DN sản xuất là hợp lý nó thể hiện sự tự chủ của DN trong sản xuất và có khả năng ứng phó với các biến cố bất thường về nợ.

- Nhìn vào bảng cơ cấu tài sản ta có thể nhận thấy rằng tỷ trọng của tài sản lưu động chiếm một tỷ lệ cao trong đó chủ yếu là hàng lưu kho Đó là do năng lực sản xuất của DN là lớn, khả năng đáp ứng cho các đơn đặt hàng và nhu cầu bất thường của DN là tốt, Tuy nhiên, với một DN sản xuất thì tỷ lệ này sẽ làm cho chi phí của DN tăng cao do phải đầu tư chi phí cho hàng lưu kho lớn

Bảng 1: Bảng phân tích cơ cấu nguồn vốn

Bảng 2: Bảng phân tích cơ cấu tài sản

3.2 Hiệu quả sản xuất- kinh doanh của công ty

Dựa vào bảng báo cáo KQKD qua các năm 2003,2004,2005,2006 ta có bảng các chỉ tiêu HQKD của công ty như sau:

Bảng 3: Bảng các chỉ tiêu HQSXKD của công ty

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản nhìn chung là tăng do DN đã đầu tư thêm một số máy móc thiết bị mới hiện đại có khả năng tạo ra nhiều sản phẩm hơn Tỷ suất sinh lời trên VCSH: Chỉ số này đều tăng qua các năm điều đó chứng tỏ DN sử dụng tốt đồng vốn của mình.

Số vòng quay tổng vốn: Chỉ tiêu này qua các năm đều cao và liên tục tăng chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn của DN ngày càng cao.

Doanh lợi tổng vốn KD: Chỉ tiêu này không ổn định qua các năm Đến năm 2006 thì doanh lợi của tổng vốn KD giảm xuống thấp nhất 1 đồng vốn bỏ ra chỉ đem lại 0.054 đồng lợi nhuận

4.Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị hệ thống kênh phânphối của công ty cổ phần Pin Hà Nội

4.1.Đặc điểm về sản phẩm

Hiện tại, sản phẩm chính của công ty là sản xuất các loại pin, mua bán và tiêu thụ một số vật tư, thiết bị về pin Các sản phẩm được sản xuất chính là:

Pin trung R14C Pin bình PO2

Trong đó các sản phẩm pin R20C, pin R14C và pin R6p là các sản phẩm được sản xuất nhiều nhất do đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng trên thị trường hiện nay Dưới đây là kết quả tiêu thụ từng loại sản phẩm của công ty qua các năm (bảng 4)

Đặc điểm sản phẩm Pin là: Thể tích và trọng lượng nhỏ, dễ bị oxy hóa trong môi trường, giá trị đơn vị sản phẩm thấp do đó khi xây dựng hệ thống kênh phân phối công ty phải dựa trên những đặc tính này của sản phẩm Đối với những sản phẩm này vì thể tích và trọng lượng nhỏ, giá trị đơn vị thấp nên nếu sử dụng kênh phân phối trực tiếp thì chi phí phân phối sẽ rất lớn Đây là các hàng hóa phổ thông ở thị trường hàng tiêu dùng và hàng bổ sung ở thị trường công nghiệp nên sử dụng một hoặc nhiều trung gian để các chi phí phân phối có thể được san sẻ bởi các sản phẩm khác mà các trung gian đang phân phối là tốt nhất Chỉ bằng cách phân phối các chi phí phân phối qua 1 dãy dài các trung gian bán buôn và bán lẻ, người tiêu dùng mới có thể mua pin ở các điểm bán lẻ với mức giá bán lẻ hợp lý.

Bảng 4: Bảng tiêu thụ từng loại pin của công ty qua các năm

5.2 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực hiện nay của công ty bao gồm 2 đội ngũ: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Dưới đây là bảng thống kê lực lượng lao động của công

Phân xưởng sản xuất pin số 1: 86 công nhân Phân xưởng sản xuất pin số 2: 136 công nhân Phân xưởng phụ kiện: 85 công nhân

Phân xưởng điện- hơi- nước: 9 công nhân Phân xưởng cơ khí: 7 công nhân

Phòng kế hoạch- vật tư: 5 người

Phòng thị trường và tiêu thụ: 21 người Phòng tài chính- kế toán: 5 người Phòng tổ chức : 22 người

Phòng kỹ thuật- công nghệ: 8 người Phòng kỹ thuật- cơ điện: 3 người

Tỷ lệ lao động trực tiếp so với gián tiếp = 222/165=1.345

Đội ngũ lao động trực tiếp ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm hàng hóa mà công ty cung cấp ra thị trường qua đó ảnh hưởng đến chất lượng kênh phân phối Hiện tại đội ngũ lao động trực tiếp là 222 người được đào tạo về

chuyên môn và kỹ thuật để đáp ứng dây chuyền công nghệ mới Do đó, chất lượng sản phẩm được cải tiến rõ rệt, sản phẩm của công ty đã có uy tín và thương hiệu trên thị trường

Đối với các cán bộ thị trường là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với các đại lý, thay mặt công ty trong việc thường xuyên theo dõi, giám sát đại lý, thu nhận thông tin, giúp đỡ đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm Hiện tại phòng tiêu thụ và thị trường bao gồm 21 người đảm nhận việc phân phối tại hầu hết các tỉnh, thành phố Nhiệm vụ chính của họ là tìm hiểu nhu cầu thị trường, tiếp thị và giới thiệu sản phẩm đến các trung gian bán buôn và bán lẻ, xây dựng lòng tin và mối quan hệ tốt với những trung gian này Hàng năm họ có nhiệm vụ phát triển thêm mạng lưới tiêu thụ, tăng số lượng trung gian ở những địa bàn mới Nhân viên thị trường đóng vai trò là cầu nối giữa công ty với thị trường, họ là kênh thu thập thông tin chủ yếu của lãnh đạo, trong quá trình tiếp xúc thị trường thông qua các trung gian phân phối họ sẽ thu được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng để từ đó báo cáo lên lãnh đạo Số lượng và chất lượng của đội ngũ thị trường này sẽ ảnh hưởng đến quy mô và chất lượng của hệ thống kênh phân phối Đội ngũ thị trường lớn giúp công ty có thể tổ chức hệ thống phân phối rộng rãi nhằm khai thác tối đa thị trường Chất lượng của đội ngũ này sẽ giúp kênh phân phối của công ty hoạt động hiệu quả hơn, đi vào chiều sâu hơn.

Tuy vẫn là pin cổ điển léclanché nhưng công nghệ sản xuất pin giấy tẩm hổ có nhiều ưu điểm hơn hẳn so với công nghệ sản xuất pin hồ điện:

Khả năng cơ giới hoá cao Vệ sinh môi trường tốt hơn

Dung lượng cường độ dòng so với pin cùng kích thước lớn hơn Thời gian bảo quản lâu

Như vậy khi thay thế công nghệ sản xuất sản lượng sản xuất tăng lên, chất lượng sản phẩm tốt hơn Vì thế, hệ thống kênh phân phối của công ty lại tiếp tục được mở rộng hơn nữa ra các địa phương trong cả nước và xâm nhập tốt

hơn sang thị trường xuất khẩu qua Lào và Cămpuchia Số lượng các đại lý tăng lên rõ rệt.

4 4 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của công ty là tất cả các DN đang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất pin Hiện nay trên thị trường có rất nhiều các công ty sản xuất và kinh doanh pin Đối với thị trường trong nước đó là: Pin Con Ó, Pin Xuân Hoà, Pin Đồng Nai, Pin Vĩnh Phú…không chỉ cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ trong nước sản phẩm của công ty còn phải cạnh tranh với các sản phẩm đến từ nước ngoài đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay khi mà Việt Nam đã gia nhập WTO thì hàng hoá từ nước ngoài có thể dễ dàng vào Việt Nam : Mỹ, Trung Quốc, Nhật…nhưng có lẽ cạnh tranh gay gắt nhất là những sản phẩm giá rẻ của Trung Quốc Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh nắm giữ 60% thị phần trong cả nước Dưới đây là bảng thống kê thị phần mà công ty nắm giữ ở thị trường trong nước so với tất cả các đối thủ cạnh tranh:

Bảng 6: Bảng thị phần nắm giữ của công ty ở thị trường trong nước

Các đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của hệ thống kênh phân phối và ảnh hưởng đến các đại lý tiêu thụ của công ty Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra các biện pháp phát triển hệ thống kênh phân phối của họ như chính sách khuyến khích, hỗ trợ các đại lý về vốn, trưng bày, đào tạo, chiết khấu… sẽ ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ vì thế ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của hệ thống kênh phân phối Ngoài ra, các đối thủ cạnh tranh có thể giành giật những trung gian có vị trí chiến lược và có trình độ chuyên môn trong công tác đại lý của công ty Các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách thu hút những đại lý của công ty về phía họ Các đại lý của công ty ở khu vực miền Bắc và miền Nam là những nơi mà các đối thủ luôn tìm cách chiếm lĩnh

và cạnh tranh thị trường ở đó Do đó, trong những năm vừa qua công ty đã không ngừng tiến hành các biện pháp tăng cường quản lý hoạt động của các đại lý trong những khu vực thị trường này.

4.5 Đặc điểm về thị trường tiêu thụ

Trong tổ chức kênh phân phối các đặc điểm của thị trường là yếu tố cơ bản nhất định hướng cho thiết kế và kiểu quan hệ trong kênh phân phối Cấu trúc kênh phải đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng cuối cùng, đem đến cho người mua các lợi ích mà họ mong muốn Những lợi ích cơ bản mà người tiêu dùng mong muốn đó là: thông tin, tiện dụng, đa dạng và dịch vụ khách hàng kèm theo.

Thị trường tiêu thụ Pin hiện nay là rất lớn bao gồm tất cả các tỉnh, thành phố trong cả nước Tuy nhiên,do tính chất thị trường khác nhau nên công ty cũng cần cân nhắc để lựa chọn các trung gian phân phối phù hợp Đối với các thị trường vùng núi phía Bắc, các tỉnh Tây Nguyên …là những nơi có thu nhập thấp, mật độ dân cư thưa…công ty nên tập trung phân phối các sản phẩm chính như R20, R6 Hệ thống trung gian trên các khu vực này nên chỉ tập trung vào 1-2 đại lý chính và thiết lập một mạng lưới bán lẻ lấy hàng từ các đại lý Đối với khu vực các tỉnh giáp Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh thì thu nhập của người dân cao, mật độ dân cư cao, trình độ cao …Vì vậy, công ty nên phân phối rộng rãi tất cả mọi sản phẩm và hình thành một mạng lưới các đại lý vệ tinh rộng rãi trên các khu vực thị trường này.

Thị trường xuất khẩu hiện nay của công ty chủ yếu là Lào và Cămpuchia, để kênh phân phối hiệu quả thì công ty sử dụng các trung gian phân phối tại chính các thị trường này Do các trung gian này có sự hiểu biết về nhu cầu khách hàng, đặc điểm của từng thị trường, đối thủ cạnh tranh…nên việc phân phối sản phẩm sẽ dễ dàng hơn Công ty nên xây dựng một vài đại lý ban đầu sau đó khi đi vào ổn định thì mở rộng thêm hệ thống đại lý ra các khu vực thị trường khác nhau.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂNPHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PIN HÀ NỘI

1 Thực trạng tổ chức kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội

1.1 Cấu trúc kênh phân phối của công ty

Hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty được thiết lập dựa trên những căn cứ chính là: Đặc điểm của sản phẩm, tính chất thị trường tiêu thụ, đối thủ cạnh tranh… Hiện tại, công ty phân phối sản phẩm qua 2 kênh:

1.1.1 Kênh một cấp

Nhà sản xuất Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng

Sản phẩm của công ty được bán qua các cửa hàng bán lẻ lớn Công ty quyết định phân phối trực tiếp sản phẩm qua những người bán lẻ lớn, có khả năng thanh toán cao với hình thức bán hàng tự phục vụ, trang trí bày hàng đẹp mắt nhằm mục đích quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, thâm nhập sâu vào thị trường và có cơ hội mang lại lợi nhuận cao hơn.

Tiêu thụ qua kênh này, công ty vận chuyển trực tiếp cho những người bán lẻ hoặc giao hàng tại công ty nếu những người bán lẻ có phương tiện tự vận chuyển Tuy nhiên tiêu thụ qua kênh này công ty phải thực hiện việc bao phủ thị trường Trong những điều kiện hiện tại chỉ cho phép công ty quan hệ ít với các nhà bán lẻ ở khu vực Hà Nội nơi công ty đóng trụ sở Sản phẩm bán qua kênh này chỉ chiếm 1% Sở dĩ sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chỉ chiếm một phần nhỏ là do tính chất của sản phẩm Để xây dựng một hệ thống bán lẻ thì đòi hỏi sản phẩm phải thu được lợi nhuận cao và việc luân chuyển hàng hoá

phải nhanh trong khi đó sản phẩm pin của công ty không thoả mãn được 2 tính chất này do đó công ty xây dựng ít hệ thống bán lẻ.

1.1.2 Kênh hai cấp

Bán hàng qua hai cấp trung gian chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu kênh của công ty, 99% hàng hoá tiêu thụ qua kênh này Sở dĩ như vậy là do sản phẩm có thời gian bảo quản tương đối dài, giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp, là những hàng hoá có số lượng người tiêu dùng lớn, phân bố rộng trên thị trường Mặt khác, tại những thị trường truyền thống đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh do vậy ngoài việc mở rộng các phân đoạn thị trường theo nhu cầu công ty quan tâm nhiều tới việc mở rộng thị trường về mặt địa lý Theo cách tổ chức kênh này sản phẩm từ công ty được bán cho các đại lý sau đó đại lý bán cho người bán lẻ và người bán lẻ lại bán cho người tiêu dùng Các đại lý được sử dụng để giúp tập hợp hàng hoá và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn.

Tổ chức theo kênh này chặt chẽ hơn do chuyên môn hoá từng chức năng cho mỗi thành viên Tuy nhiên, số lượng đại lý được công ty thiết lập là 95 đại lý bao phủ 43 tỉnh, thành phố và tại thị trường Lào và Cămpuchia thì không dễ dàng cho việc quản lý đặc biệt là những đại lý ở xa công ty

1.2 Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối qua các năm

- Các trung gian phân phối ngày càng được mở rộng trên các khu vực

Người tiêu dùng

thị trường đặc biệt là các đại lý Dưới đây là bảng thống kê các đại lý qua các

- Cơ cấu tiêu thụ qua 2 kênh của công ty trong các năm:

Bảng 8: Bảng cơ cấu tiêu thụ qua các kênh

Nhìn vào số liệu trên bảng và đồ thị ta nhận thấy doanh số tiêu thụ của công ty qua các năm đều tăng lên Tuy nhiên tốc độ tăng không đều, tốc độ tăng doanh số 2004/2005 là 1.24 lần nhưng 2006/2005 thấp hơn 1.11 lần Điều này cũng có thể do ảnh hưởng của các chính sách phân phối của công ty, ảnh hưởng tình hình thị trường qua các năm…Phân phối qua kênh 2 cấp chiếm một tỷ trọng rất lớn gần như là đến 99% so với kênh một cấp Điều này cũng

phù hợp bởi vì do tính chất của sản phẩm tiêu thụ, do chính sách của công ty là ngày càng tăng số lượng đại lý.

- Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên các khu vực thị trường:

Bảng 9: Bảng tiêu thụ trên các khu vực thị trường

Bi?u đ? 3: S?n lư?ng tiêu th? c?a các khu v?c th? trư?ng qua các năm

Nhận xét: Nhìn vào bảng doanh số tiêu thụ qua các khu vực thị trường qua các năm có xu hướng tăng lên Các khu vực thị trường có khối lượng tiêu thụ lớn là: Hà Nội, các tỉnh Miền Trung, Đông Nam Bộ Tốc độ tiêu thụ của năm 2005 cao hơn rất nhiều so với 2004, còn đến năm 2006 thì gần như là giữ nguyên có nhiều vùng còn giảm so với năm 2005.

- Sản lượng tiêu thụ tại thị trường Lào và Cămpuchia

Bảng 10: Sản lượng xuất khẩu qua 2 năm

Biểu đồ 3: Sản lượng tiêu thụ của các khuvực thị trường qua các năm

Biểu đồ 4: Sản lượng tiêu thụ tại Lào

Công ty mới chỉ bắt đầu xuất khẩu được qua 2 thị trường Lào và Cămpuchia với mức sản lượng còn rất thấp tuy năm 2006 có tăng lên so với 2005.Để có thể mở rộng thị trường xuất khẩu công ty phải nghiên cứu điều tra thị trường từ đó xây dựng hệ thống đại lý đặt tại các thị trường này đồng thời có những chính sách khuyến khích hoạt động của các đại lý thì mới có thể đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ đuợc.

2.Thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty

2.1 Tổ chức bộ máy quản trị kênh phân phối

Việc tổ chức quản lý và điều hành mọi hoạt động phân phối sản phẩm của công ty thuộc trách nhiệm chính của phòng kinh doanh Trưởng phòng kinh doanh là người chỉ đạo cao nhất đưa ra các quyết định có tầm chiến lược như thiết lập các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, phương thức phân phối, quy chế tiêu thụ, chính sách quản lý trung gian.

Người điều hành mọi hoạt động phân phối là phó phòng kinh doanh đồng thời là người tham mưu cho trưởng phòng ra các quyết định Lực lượng nhân viên thị trường là người thực hiện việc theo dõi, kiểm tra, giám sát trực tiếp các đại lý ở từng khu vực thị trường Những nhân viên này thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, phối hợp với công ty lên các phương án hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm… Những tác nghiệp cụ thể trong phân phối như tiếp nhận, xử lý và thực hiện đơn đặt hàng trong đó những công việc được tiến hành như kiểm tra hợp đồng, kiểm tra tồn kho, kiểm tra tình hình thanh toán, xác nhận đơn đặt hàng, tổ chức vận chuyển và giao hàng cho khách hàng do bộ phận thị trường thực hiện Phòng kinh doanh là trung tâm quản lý điều hành phân phối của công ty cùng phối hợp với các phòng ban khác.

Bộ máy tổ chức quản lý và điều hành phân phối của công ty được tổ chức chặt chẽ trên cơ sở phân công trách nhiệm cho từng bộ phận chức năng và từng người cụ thể Tuy nhiên việc tổ chức quản lý còn kiêm nhiệm nhiều Số lượng nhân viên quản lý bán hàng, theo dõi các đại lý còn thiếu Hiện tại cả phòng thị trường bao gồm 21 người đảm nhiệm việc phân phối trên 43 tỉnh, thành phố trong nước và thị trường nước ngoài Do vậy, không thể thường xuyên thăm hỏi những đại lý để nắm bắt tình hình tiêu thụ, lấy thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh và giúp đỡ họ trong việc bán hàng.

2.2 Chính sách quản lý kênh phân phối của công ty2.2.1 Thiết lập quan hệ với các thành viên

2.2.1.1 Thiết lập quan hệ với đại lý:

Với mục tiêu bao phủ thị trường rộng lớn, công ty đã không ngừng mở rộng thị trường của mình bằng việc phát triển thêm nhiều đại lý ở các khu vực thị trường mới Để làm được đại lý của Pin Hà Nội cần có các quy chế :

- Nguyên tắc tổ chức:

 Công ty cổ phần Pin Hà Nội sản xuất và phân phối pin

con thỏ ra thị trường và đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối sản phẩm(đại lý) tại các địa phương trên toàn quốc

 Tất cả các đại lý tiêu thụ của công ty chịu trách nhiệm thực thi các chính sách, chế độ liên quan đến tiêu thụ sản phẩm pin con thỏ của công ty ban hành.

 Phân phối sản phẩm là quyền của công ty, công ty có quyền tham gia, chi phối việc đưa sản phẩm vào thị trường thuộc địa bàn kinh doanh của đại lý hoặc mở thêm đại lý mới khi đại lý hiện có không đảm bảo được tiêu thụ pin để trống thị trường

- Điều kiện làm đại lý:

 Có giấy phép kinh doanh, mã số thuế

 Cửa hàng cố định, địa chỉ, địa điểm thuận tiện giao dịch, đảm bảo trật tự, an toàn trong kinh doanh

 Có năng lực tài chính, có vốn ký quỹ

Quan hệ đại lý được thiếp lập chính thức khi các điều khoản ghi trong hợp đồng đại lý được hai bên thoả thuận và cam kết thực hiện Trong hợp đồng đại lý, công ty nhấn mạnh đến những điều khoản nhằm đảm bảo cho hàng hoá tiêu thụ ổn định, mức tối thiểu có thể được xác định theo từng khu vực thị trường Ngoài ra còn có những thoả thuận về giá cả, phương thức thanh toán, phương thức giao vận chuyển, bao bì và đóng gói.

Có thể thấy các điều khoản ký kết còn sơ sài, những cam kết về quyền lợi và trách nhiệm chưa đủ để đảm bảo thực hiện một số mục tiêu của công ty.Chẳng hạn như công ty mong muốn các đại lý không bán sai khung giá quy định, không bán hàng giả, hàng nhái… nhưng lại không ghi thành điều khoản Do vậy các điều khoản này không đủ căn cứ để xử lý sai phạm của các đại lý ảnh hưởng không tốt tới hình ảnh của công ty.

Mối quan hệ giữa công ty và đại lý còn thông qua hợp đồng mua bán Các điều khoản trong hợp đồng mua bán được cụ thể hoá như số lượng mua mỗi loại sản phẩm, giá cả, chất lượng đăng ký, thời gian giao hàng, phương thức thanh toán bằng tiền mặt hay chuyển khoản, phương thức giao nhận vận chuyển theo thoả thuận được thống nhất giữa 2 bên Nhờ những hợp đồng này công ty có thể chủ động trong lập kế hoạch sản xuất, xác định khối lượng tiêu thụ chắc chắn nên công ty rất khuyến khích việc ký hợp đồng trước.

Hiện tại, công ty có một hệ thống gần 100 đại lý phân bố trên khắp tỉnh, thành phố Tuy nhiên, phần lớn các đại lý có quy mô vốn ít, lao động chủ yếu là từ gia đình hoặc có tuyển chọn nhưng với số lượng hạn chế và ở trình độ phổ thông chủ yếu cho việc bán hàng Người chủ đại lý, số ít được đào tạo, đa số hoạt động bằng kinh nghiệm bản thân Các đại lý thường kinh doanh nhiều mặt hàng ngoài sản phẩm pin họ còn kinh doanh bánh kẹo, đường sữa, đồ uống, hàng thực phẩm…họ thực hiện cả bán buôn và bán lẻ Việc kinh doanh mở rộng ra các mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng đồng thời san sẻ chi phí lưu thông cho các mặt hàng và tránh được rủi ro cũng như tạo cơ hội thu thêm lợi nhuận Do kết quả gắn liền với lợi ích nên các đại lý rất chủ động, linh hoạt trong việc thích ứng với nhu cầu thị trường.

Các đại lý hoạt động trong mối quan hệ với các công ty, thực hiện những phần việc và trách nhiệm đã ký kết trong hợp đồng đại lý và hợp đồng mua bán Trên cơ sở hợp đồng các đại lý có thể lấy hàng theo nhu cầu tuỳ theo đơn đặt hàng.

Giá mua của đại lý theo giá quy định chung cho từng mặt hàng đã trừ chiết khấu và tiền hỗ trợ vận chuyển Các đại lý có thể thanh toán tiền cho công ty bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản qua ngân hàng Việc giao hàng ở một khu vực thị trường thường tính toán kết hợp khối lượng vận chuyển tối đa để giảm chi phí.

Hoạt động của đại lý với công ty còn thể hiện qua việc cung cấp thông tin Những thông tin này là một tất yếu trong quá trình kinh doanh Các đại lý tuy đã sẵn sàng cung cấp cho công ty một số thông tin về khách hàng qua việc phản ánh với lực lượng bán nhưng không chính thức Tuy nhiên, các đại lý ít quan tâm cung cấp thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh cho công ty do không có chính sách khuyến khích nào đối với họ Do vậy, không có sự phối hợp nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và tất yếu làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh.

Trong hoạt động, các đại lý biết rõ là phải quan hệ với công ty và người bán lẻ để thoả mãn nhu cầu khách hàng của mình nhưng hầu như họ đều có cái nhìn cục bộ chưa hướng về lợi ích toàn kênh.

Trong những hoạt động của đại lý nền tảng quan trọng vẫn là hoạt động bán hàng và kết quả cuối cùng được thể hiện ở số lượng và doanh số bán mà các đại lý bán được Sự phối hợp trong hoạt động giữa công ty với các đại lý được xác nhận ở kết quả tiêu thụ sản phẩm qua kênh:(bảng 11)

Những đại lý trên là những đại lý lớn của Pin Hà Nội và có quan hệ thường xuyên với công ty Tuy nhiên qua bảng số liệu chúng ta thấy tốc độ tăng của các đại lý không đồng đều Một số đại lý có tốc độ tăng doanh số cao Nguyễn Kim Đoàn ở Thái Nguyên, công ty TNHH Liên Tiến- Nam Định có tốc độ tăng gần 30% Bên cạnh đó, một số đại lý có tốc độ tăng giảm như Nguyễn Văn Dũng- Đắc Lắc, XN GC-KK- điện máy Vinh…

Bảng 11: Bảng kết quả tiêu thụ sản phẩm pin R20C và pin R6P của một 4 Cty TM và đầu tư xd số 32- Huế 3,712,992 2,987,880 80 5 XN GC- KK- điện máy Vinh 5,200,037 3,984,192 77 6 Công ty CPTMTH Thanh Hoá 3,573,632 3,583,723 100.3 7 Nguyễn Thị Vân- Đông Triều 3,841,603 4,298,530 112 8 Nguyễn Kim Đoàn- Thái Nguyên 3,086,400 3,902,212 126 12 Cty TNHH Liên Tiến- Nam Định 3,104,860 3,970,149 128 13 Nguyễn Thị Cúc- Văn Điển 5,847,762 6,802,036 116

(Nguồn: Phòng thị trường và tiêu thụ)

Nguyên nhân của một số đại lý có doanh số thấp:

Các đại lý ở xa công ty ít được quan tâm chăm sóc của nhân viên bán hàng trong việc xem xét số lượng hàng hoá để kịp thời bổ sung hàng hay chủng loại hàng bán

Đáng giá chung:

 Các đại lý lớn thường có quan hệ lâu năm với công ty Các đại lý đã khai thác khá tốt khu vực thị trường và luôn cạnh tranh với nhau để phục vụ khách hàng như hỗ trợ vận chuyển, thực hiện khuyến mại người bán lẻ, giao hàng nhanh, giá cả hợp lý Tuy vậy, phần lớn các đại lý nhỏ bé về cả không gian cửa hàng, kho, ít nhân viên và phương tiện vận chuyển nên việc thực hiện các dịch vụ cho khách hàng còn hạn chế Người bán lẻ hình thành tự phát theo nhu cầu của thị trường và tự đào thải nếu không bán được nên đại lý không thể phát triển người bán lẻ và quản lý theo yêu cầu của công ty.

 Hoạt động của các đại lý thường cả bán buôn và bán lẻ, nhiều đại lý bán lẻ cũng bằng giá bán buôn nên ảnh hưởng đến việc bán hàng cho người bán lẻ và một số đại lý khác trên cùng địa bàn.

 Các đại lý không bị ràng buộc dự trữ nên có xu hướng mua theo nhu cầu trong thời gian ngắn đặc biệt là với các đại lý nhỏ Do vậy nếu nhu cầu tăng có thể dẫn đến thiếu hàng.

 Công ty không quan tâm đến các đại lý theo cách hỗ trợ trong quản lý, đào tạo đội ngũ bán hàng hoặc có ý kiến về cách thức hoạt động của đại lý vì theo nhận thức của công ty, những đại lý này thường kinh doanh tổng hợp các mặt hàng của các công ty khác do vậy việc hỗ trợ đó vô hình dung là làm lợi cho đối thủ cạnh tranh.

Như vậy, việc thiết lập quan hệ với các đại lý hiện tại ở mức độ trung bình chưa chặt chẽ Vì lý do là số đại lý quá nhiều nằm rải rác trên 43 tỉnh, thành phố Các đại lý đa số có quy mô nhỏ, trong khi công ty không đủ lực lượng

quản lý các đại lý, thiếu kinh nghiệm chuyên môn trong quản lý, thiếu vốn do vậy không tạo được sức mạnh về luật pháp và thừa nhận hay chuyên môn.

2.2.1.2 Thiết lập quan hệ với người bán lẻ trực tiếp hoặc gián tiếp thôngqua các đại lý

Người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với công ty hoặc có thể mua trực tiếp từ các đại lý.

Những người bán lẻ có quan hệ trực tiếp với công ty thường mua số lượng ít Họ thường ở khu vực Hà Nội Đối với những người bán lẻ này công ty có thể hỗ trợ vận chuyển hoặc giao hàng trực tiếp tại công ty

Nếu so với người bán lẻ của công ty thì số lượng người bán lẻ mua trực tiếp của đại lý rất nhiều họ nằm rải rác ở các khu vực dân cư Thường là những hộ kinh doanh có tính gia đình Họ thường tận dụng những cơ sở sẵn có của gia đình như nhà cửa ít khi phải thuê, kinh doanh nhiều mặt hàng, lượng mua của họ ít.

Công ty thiết lập quan hệ với người bán lẻ nhưng không thông qua hợp đồng quy định trên giấy tờ mà chỉ bằng những thoả thuận giao ước bằng lời Những người đại lý lại càng không quan tâm đến việc có một hợp đồng chắc chắn về mặt pháp lý với người bán lẻ Do vậy, đại lý cũng như công ty cũng không có nhiều thông tin về họ như có bao nhiêu người bán lẻ, họ hoạt động như thế nào…Đây là một khó khăn thực sự cho công ty trong quản lý, không có khả năng xử lý những xung đột xảy ra.

Người bán lẻ thực hiện các công việc phân phối theo khả năng của họ ít khi trữ nhiều hàng Họ tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng nên họ hiểu rõ nhu cầu tiêu dùng Người bán lẻ có thể cung cấp thông tin về người tiêu dùng cho công ty Nhưng thực tế, đại đa số họ ít khi ghi chép sổ sách theo dõi và phân tích bán hàng