Cải thiện quản trị kênh phân phối để tăng cường thị trường của Pin Hà Nội

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Để có thể tồn tại và phát triển như ngày nay công ty đã có những chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn và thời kỳ phát triển của đất nước: Nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu và thị hiếu của thị trường; không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm, hiện đại hoá và nhập những trang thiết bị máy móc hiện đại, tăng chất lượng sản phẩm giảm giá thành và chi phí sản xuất; đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến mẫu mã, nâng cao uy tín, tạo niềm tin với người tiêu dùng. Đối với thị trường trong nước đú là: Pin Con ể, Pin Xuõn Hoà, Pin Đồng Nai, Pin Vĩnh Phú…không chỉ cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ trong nước sản phẩm của công ty còn phải cạnh tranh với các sản phẩm đến từ nước ngoài đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay khi mà Việt Nam đã gia nhập WTO thì hàng hoá từ nước ngoài có thể dễ dàng vào Việt Nam : Mỹ, Trung Quốc, Nhật…nhưng có lẽ cạnh tranh gay gắt nhất là những sản phẩm giá rẻ của Trung Quốc.

Thực trạng tổ chức kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội Cấu trúc kênh phân phối của công ty

Công ty mới chỉ bắt đầu xuất khẩu được qua 2 thị trường Lào và Cămpuchia với mức sản lượng còn rất thấp tuy năm 2006 có tăng lên so với 2005.Để có thể mở rộng thị trường xuất khẩu công ty phải nghiên cứu điều tra thị trường từ đó xây dựng hệ thống đại lý đặt tại các thị trường này đồng thời có những chính sách khuyến khích hoạt động của các đại lý thì mới có thể đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ đuợc. Trưởng phòng kinh doanh là người chỉ đạo cao nhất đưa ra các quyết định có tầm chiến lược như thiết lập các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, phương thức phân phối, quy chế tiêu thụ, chính sách quản lý trung gian. Những nhân viên này thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, phối hợp với công ty lên các phương án hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm… Những tác nghiệp cụ thể trong phân phối như tiếp nhận, xử lý và thực hiện đơn đặt hàng trong đó những công việc được tiến hành như kiểm tra hợp đồng, kiểm tra tồn kho, kiểm tra tình hình thanh toán, xác nhận đơn đặt hàng, tổ chức vận chuyển và giao hàng cho khách hàng do bộ phận thị trường thực hiện.

Phân phối sản phẩm là quyền của công ty, công ty có quyền tham gia, chi phối việc đưa sản phẩm vào thị trường thuộc địa bàn kinh doanh của đại lý hoặc mở thêm đại lý mới khi đại lý hiện có không đảm bảo được tiêu thụ pin để trống thị trường. Có thể thấy các điều khoản ký kết còn sơ sài, những cam kết về quyền lợi và trách nhiệm chưa đủ để đảm bảo thực hiện một số mục tiêu của công ty.Chẳng hạn như công ty mong muốn các đại lý không bán sai khung giá quy định, không bán hàng giả, hàng nhái… nhưng lại không ghi thành điều khoản. Các điều khoản trong hợp đồng mua bán được cụ thể hoá như số lượng mua mỗi loại sản phẩm, giá cả, chất lượng đăng ký, thời gian giao hàng, phương thức thanh toán bằng tiền mặt hay chuyển khoản, phương thức giao nhận vận chuyển theo thoả thuận được thống nhất giữa 2 bên.

Công ty không quan tâm đến các đại lý theo cách hỗ trợ trong quản lý, đào tạo đội ngũ bán hàng hoặc có ý kiến về cách thức hoạt động của đại lý vì theo nhận thức của công ty, những đại lý này thường kinh doanh tổng hợp các mặt hàng của các công ty khác do vậy việc hỗ trợ đó vô hình dung là làm lợi cho đối thủ cạnh tranh. (Nguồn: phòng thị trường và tiêu thụ) Nhìn vào bảng số liệu cho chúng ta thấy doanh số của một số người bán lẻ cú quan hệ trực tiếp với cụng ty cú xu hướng giảm đi rừ rệt chỉ cú bỏn qua hội chợ triễn lãm là tăng. Nguyên nhân chủ yếu là do chính sách quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty một mặt đã tạo nên động lực kích thích hoạt động của các thành viên; mặt khác chưa hoàn thiện làm hạn chế hoạt động của các thành viên.

Tuy nhiên do tính chất của các đại lý phân bổ trên các khu vực thị trường khác nhau nên để đảm bảo việc thanh toán được dễ dàng thì công ty đưa ra chính sách cộng thêm thời gian tiền hàng thanh toán và hàng hoá trên đường đi cho các đại lý. Họ có thể bán sản phẩm với mức giá cạnh tranh, không cao hơn so với các đại lý ở vùng khác.Việc vận chuyển tận nơi có thể khắc phục tình trạng thiếu nhân công và giảm bớt thời gian làm cỏc thủ tục và thời gian chờ đợi cho họ.

Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần Pin Hà Nội

Xuất phát từ mục tiêu của công ty là bao phủ thị trường trong nước và mở rộng mạng lưới hoạt động ra thị trường nước ngoài vì vậy việc thiết lập mối quan hệ với các trung gian đặc biệt là các đại lý là điều hết sức cần thiết. Công ty nên bổ sung những trách nhiệm cụ thể như: bán hàng theo khung giá quy định cụ thể; không bán hàng giả, hàng nhái; đổi lại hàng kém phẩm chất cho khách hàng; cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng trên khu vực thị trường của đại lý; quản lý những người bán lẻ trên khu vực thị trường của mình. Đại lý có vai trò quan trọng trong kết quả tiêu thụ của công ty vì thế để quản lý các đại lý cần có những biện pháp kích thích họ bán hàng, tạo mối quan hệ đối tác lâu dài..Bên cạnh đó, trong giai đoạn hiện nay việc các công ty đối thủ sử dụng các hình thức khuyến khích đa dạng để lôi kéo các trung gian phân phối sẽ làm giảm hiệu quả kênh phân phối ảnh hưởng rất lớn đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty.

Công ty cũng đã thực hiện rất nhiều các biện pháp để khuyến khích các đại lý: chiết khấu, giảm giá, chính sách thanh toán, xúc tiến bán hàng…Tuy nhiên, những chính sách đó chưa có gì nổi trội hơn những chính sách mà đối thủ cạnh tranh đang áp dụng. - Cuối cùng, công ty nên lập một chương trình phân phối dài hạn trên cơ sở các mục tiêu về marketing: Phân tích nhu cầu, khả năng hợp tác, doanh số, thị phần…; yêu cầu của công ty với các đại lý và ngược lại; khuyến khích đại lý về giá, vận chuyển, tài chính. Ví dụ, đối với những khu vực thị trường mà công ty muốn phát triển tăng thêm như khu vực các tỉnh miền núi phía Bắc và thị trường xuất khẩu sang Lào và Cămpuchia thì ngoài việc áp dụng mức chiết khấu chung cho tất cả các đại lý thì công ty có thể cân nhắc để tăng thêm mức chiết khấu lên 0.5% nữa đến khi doanh số bán ở những khu vực tăng như ở các khu vực khác thì công ty có thể duy trì mức chiết khấu chung cho tất cả các đại lý.

Đối với những khu vực vùng sâu ,vùng xa như Tây Nguyên, Sơn La, Lào Cai, Điện Biên… để kích thích hoạt động tiêu thụ của các đại lý công ty cũng có thể áp dụng mức chiết khấu chênh lệch hơn so với các đại lý thuộc các khu vực thị trường tiềm năng hơn. - Ngoài chính sách chiết khấu công ty cũng nên xem xét chính sách xúc tiến để đạt được kết quả cao nhất.Công ty có thể tăng thêm mức chiết khấu hiện vật so với mức đang áp dụng hiện nay để khuyến khích các đại lý ký kết hợp đồng mua hàng nhiều hơn. Người sản xuất định kỳ phải đánh giá các thành viên trong kênh về các kết quả công việc của họ thấy được những mặt đã làm được, những hạn chế và đưa ra những giải pháp để quản lý các thành viên trong kênh trong thời gian tới.

- Tiến hành đánh giá hoạt động của các nhân viên thị trường trong công ty trên mỗi khu vực thị trường mà nhân viên đó phụ trách qua các năm, giữa các khu vực thị trường khác nhau để đưa ra các khuyến khích kích thích hoạt động của các nhân viên: thưởng doanh số, tăng lương, thưởng các vật chất khác. Mạng lưới thông tin này cần phải được tranh bị hiện đại: bắt buộc phải có điện thoại cố định, có hệ thống mạng kết nối internet giữa công ty và các đại lý lớn để báo cáo về việc nhập hàng, báo cáo về doanh số bán hàng, các chương trình khuyến mại áp dụng cho đại lý và người tiêu dùng….