Slide môn Lý thuyết chuỗi cung ứng

Thu mua đề cập đến các nguyên liệu, linh kiện, và vật tư được mua từ các tổ chức để hỗ trợ các hoạt động của doanh nghiệp, là một hoạt động quan trọng và dính liền với hậu cần bởi hàn[r]

TR NG I H C VĂN LANG

BÀI GIẢNG MÔN HỌC: NHẬP MÔN

QUẢN TRỊ LOGISTICS & SUPPLY CHAIN

GIẢNG VIÊN: THS LƯƠNG THỊ HOA

MỤC LỤC

CH NG 1: LOGISTICS/SUPPLY CHAIN LÀ GÌ? CH NG 2: INTEGRATED LOGISTICS

CH NG3:QU NTR NHUC U:QU NTR N HÀNG (PO) VÀ D CH V KHÁCH HÀNG (CS)

CH NG 4: LOGISTICS & IT

CH NG 5: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT & CÁC M I QUAN H

CH NG6:CHI NL CVÀHO CH NH

CH NG7:CHI NL CVÀQU NTR T N KHO CH NG8:V NT IVÀQU NTR V NT I

CH NG 9: BAO BÌ ĨNG GĨI

CH NG 10: CH N A I M TRUNG TÂM PHÂN PH I, NHÀ KHO, NHÀ X NG

Need for Supply Chain Management

Improve operations

Increasing levels of outsourcing Increasing transportation costs Competitive pressures

Increasing globalization

Increasing importance of e-business Complexity of supply chains

Manage inventories

Chương 1:

Logistics/Chuỗi

cung ứng

1.1 What Is Supply Chain?

VÍ DỤ

Logistics chuỗi cung ứng:

bột mì bột mì

Nơng trại - Thị trường - Cửa

Phân vận chuyển giao hàng

bột mì bánh mì

phối

hàng bột mì - Lị bánh mì Cửa

giao hàng Giao hàng

Bánh mì PateTiêu dùng hàng bán bánh mì - Khách hàng

VÍ DỤ

Q trình Logistics

bột mì bột mì

Nơng trại - Thị trường - Cửa

vận chuyển giao hàng

bột mì bánh mì

hàng bột mì - Lị bánh mì Cửa

giao hàng Giao hàng Nhận đặt hàng Bánh mì Pate Giao hàng

hàng bán bánh mì - Khách hàng

Phục vụ Đặt hàng

VÍ DỤ

Logistics thu mua, sản xuất bán hàng

bột mì bột mì

Nông trại - Thị trường - Cửa vận chuyển giao hàng

bột mì

cấpCungbánh mì

hàng bột mì - Lị bánh mì Cửa

Chế giao hàng Giao hàng

Bánh mì Pate Bán hàng biến

hàng bán bánh mì - Khách hàng

SUPPLY CHAIN

Chu i cung ng bao g m t t c doanh nghi p tham gia, m t cách tr c ti p hay gián

ti p, vi c áp ng nhu c u khách hàng.

“Chu i cung ng s liên k t công ty nh m ư a s n ph m hay d ch v vào th trư

ng”

Chu i cung ng bao g m m i cơng o n có

liên quan tr c ti p hay gián ti p n vi c áp ng nhu c u c a khách hàng Chu i cung ng không ch g m nhà s n xu t nhà cung

23 p mà nhà v n chuy n, kho, ngư

i bán l b n thân khách hàng.

CHUỖI CUNG ỨNG ĐƠN GIẢN

C u trúc c a SC:

C u trúc c a SC

M t dây chuy n cung ng s n xu t bao g m

5888 i thi u ba y u t : nhà cung c p, b n thân ơ n v s n xu t khách hàng:

-Nhà cung c p: công ty bán s n ph

m, d ch v

ơ n v s n xu t: nơi s d ng nguyên li u,

d ch v u vào áp d ng trình s n xu t t o s n ph m cu i cùng.

Khách hàng: ngư i s d ng s n ph m c a

Một số so sánh được đề cập sách của:

Friedman L Thomas (2005): Chiếc Lexus cây Olive

Dell: các

khách hàng

t hàng

theo yêu

c u, Dell

s n xu t

b ng cách

t hàng chi

ti t t các

supplier nhau khác

trên TG, và

sau ó l p

t i USA

So sánh gi a IBM & Compaq Compaq: gi i thi u s n ph m m i lúc toàn TG, thi t l p m i quan h v i các supplier

Một số so sánh được đề cập sách của:

Friedman L Thomas (2005): Chiếc Lexus và cây Olive So sánh gi a Dell & Compaq:

Dell: ch d tr nguyên li u cho ngày s n xu t => s d ng IT, t hàng t suppliers nh n t hàng c a khách hàng qua internet

Suppliers -Dell -customers

Compaq: mô hình s n xu t truy n th ng v i kho hàng d tr NVL, phân ph i qua kênh trung gian

Giám c nghiên c u thương m i i n t c a

hãng Ernst & Young: “Khách hàng l nh, báo cho cơng ty bi t h mu n gì, công ty ph i áp ng, n u khơng c vi c gi i tán ó l i tư m i v chi n lư c”

Downstream & upstream

Trong chuỗi cung ứng người ta thường sử dụng hai thuật ngữ phổ biến downstream (xi dịng) và upstream (ngược dòng).

Bảng: Xu hướng phát triển chuoãi cung ứng toàn cầu

Quan điểm truyền thống Quan điểm đại Thương mại nội địa khu Thương mại toàn cầu vực

Khoảng cách VT bị giới hạn K/c vận chuyển hàng lớn dần Giao nhận hàng tuỳ thuộc vào Outsourcing

thương vụ, tự thực (in-sourcing)

Lô hàng lớn, lịch giao nhận cố Theo quy mô kinh tế, lô hàng nhỏ định giao nhận thường xun

Vận tải theo thỏa thuận TM Gom hàng rã hàng tùy vaøo nhu

giữa nhà XK nhà NK cầu khách hàng, container

hoùa

T tổ chức qúa trình VT Cung cấp dịch vụ logistics với mức độ: 3PL, 4PL, 5PL, LLP

Sđ: Dòng vận chuyển phụ tùng ôtô Cty KIA (xe SORENTO)

Thiết bị âm

Hệ thống âm SORENTO được vận chuyển

lắp vào xe SORENTO

được vận chuyển

trở lại tiêu thụ USA South Korea

đường đến

California USA

6

4 Chi tieát

quang học China

1 Các phận

được lắp vào hệ Linh kiện điện tử thống âm lắp vào

Mexico Thailand

Cần giải pháp logistics hiệu qủa

Nguồn: www.uky.edu/

Những tình thường gặp thực tế

Hãng sản xuất ôtô buộc ngừng hoạt động dây chuyền lắp ráp => công nhân nhà máy sản xuất lốp xe – nhà cung cấp lốp đình cơng => quy trình JIT (Just in time) không thể vận hành khơng có NVL -> the right material

Những tình thường gặp thực tế Hãng Nokia quảng cáo dòng điện thoại ngày sản phẩm được bán rộng rãi toàn giới => Ms Bích đến cửa hàng điện thoại Tp HCM mua hàng chưa VN -> at the right place

Ms Chi đặt mua lọ Chanel No => hàng giao loại nước hoa khác => hàng phải giao ngược trở lại => tăng chi phí, Ms Chi khơng hài lịng (unsatisfied) -> and in the exact amount

Logistics

yu u u

eeeu Logistique

ue eu u

Loger – N i óng quân

y u

u u Lodge – Nhà ngh

LOGISTICS?

Logistics trình tối ưu hóa vị trí, lưu trữ chu chuyển tài nguyên/yếu tố đầu vào từ điểm xuất phát nhà cung cấp, qua nhà sản xuất, người bán buôn, bán lẻ, đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt hoạt động kinh tế.

V trí c a d ch v Logistics chu i cung ng

Sản xuất Bán buôn

BN Bán lẻ KHCHháchhng

SN

XUT BN BÁN LẺ HÀNG

dÞch vơ logistics

DỊCH VỤ

LOGISTICS

Các định nghĩa khác Logistics

Giáo sư ngư i Anh Martin Christopher

cho r ng: “Logistics trình qu n tr

chi n lư c công tác thu mua, di chuy n d tr nguyên li u, bán thành

ph m, thành ph m (và dịng thơng tin

tư ng ng) m t công ty qua các

kênh phân ph i c a cơng ty t i a hóa l i

nhu n hi n t i tư ng lai thơng qua vi c

hồn t t n hàng v i chi phí th p nh

t”.

Các định nghĩa khác Logistics

Theo Giáo sư David Simchi-Levi (MIT) thì “Logistics Network m t nhóm cách ti p c n ư c s d ng liên k t nhà cung c p, nhà s n xu t, kho, c a hàng

m t cách hi u qu hàng hóa ư c s n

xu t và phân ph i úng s lư ng, úng a

i m và úng th i i m nh m m c ích

gi m thi u chi phí tồn h th ng ng

th i áp ng ư c yêu c u v m c

Ngày logistics phát tri n m nh m do: 8 xu hư ng:

Chi phí v n t i t ng, Yêu c u v hi u q a s n xu t,

Tri t lý m i v t n kho, Vai trò c a khách hàng,

Cách m ng khoa h c k thu t & IT, H th ng JIT (Just in time), Recycling (green industry), Xu th c a dây chuy n bán l , phân ph i

S c n thi t ph i qu n tr Logistics:

VD: V thi t h i không qu n tr t t logistics: 10/1997: Boeing thi t h i 2,6 t USD “thi u h t nguyên nhiên v t li u linh ki n s n xu t hi u qu

Qu n tr logistics (Supply Chain Management):

theo CLM(Hội đồng Quảntrị LogisticscủaMỹ -1999) :

u uy u u

u u u

u u

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng gì?

Gi s b n sang Pháp, c, Ý h i dân ó

cùng câu:

“Tơi mu n mua m t mát (cheese) màu tím” i u s x y ra?

T i Pháp: “Thưa ông mát khơng có

màu tím”

T i c: “Pho mát màu tím khơng n m trong catalogue n m nay”

T i Ý: “Màu tím, OK, tơng màu tím

1.2.2 Logistics’ role

Đóng vai trị quan trọng hoạt động sản xuất kinh doanh, thể hiện rõ lĩnh vực:

5888 Marketing 5889 Sản xuất 5890 Tài chính

Mối quan hệ giữa Logistics - Marketing, Sản xuất và Tài chính

SẢN XUẤT MARKETING

Kỹ thuật cơng nghiệp PHÂN PHỐI Khuyến mãi, sách Quản lý chất lượng giá

Hệ thống sản xuất VẬT TƯ Chính sách mua hàng & Kiểm sốt quy trình HÀNG HĨA nghiên cứu thị trường Bảo trì

Bao bì đóng gói Bốc dỡ hàng hóa

Bảo quản xuất nhập kho Chính sách phân phối Gia cơng q trình

Lập kế hoạch phân phối Mức độ phục vụ khách Mua hàng Xếp dỡ giao hàng hàng

Hệ thống thông tin phân Quản lý quy trình nhận

LOGISTICS phối đơn hàng

Quản lý tồn kho LOGISTICS

1.2.2 Logistics’ role

23 i v i l nh v c marketing:

- Chi n lư c marketing yêu c u logistics h

th ng phân ph i ph i h p ch t ch -> các

chi n lư c v giá, xúc ti n thương m i s n

ph m

- Xây d ng chi n lư c phân ph i: t ư c duy

trì l i th c nh tranh c a kênh phân ph i: xây d ng h th ng bán l , d ch v , trung tâm

phân ph i hi u qu phương ti n v n chuy

n t t

1.2.2 Logistics’ role

** i v i l nh v c marketing:

- Thơng qua ho t ng chính: logistics tác

ng n giá thành s n ph m, vd: VT

- S n ph m: Ch u trách nhi m b o v s n

ph m, thu c tính c a s n ph m

5888 Phân ph i: Trong vi c l a ch n kênh phân ph i, s lư ng lo i ngư i trung gian mua

Marketing dịch vụ hỗn hợp gồm yếu tố: 23 Product services

24 Price 25 Place

26 Promotion 27 People 28 Processes

29 Provision of customer services

1.2.2 Logistics’ role

** i v i l nh v c s n xu t:

- NVL s n sàng cho ho t ng SX

- Xác nh v trí nhà máy SX, tư v n cho nhà SX v CP v n chuy n n nh ng nơi giao hàng m i - Tính tốn khơng gian cho vi c lưu tr hàng hóa

và l a ch n trang thi t b cho vi c SX. ** i v i l nh v c tài chính-k tốn:

23 Xây d ng chi ti t ngân sách, gi i trình lý s d ng ngu n tài chính

1.2.2 Logistics’ role

T ng CP logistics

-> Giá hàng tiêu dùng s t ng lên (tác

ng n ngư i tiêu dùng), l i nhu n gi m i (tác ng n doanh nghi p)

-> Nâng cao hi u q a c a vi c khai thác ho t ng logistics

S phát tri n c a n n kinh t , t ng tính c nh tranh c a hàng hóa XK

1.2.2 Logistics’ role

Logistics m t tác nhân quan tr ng h tr ho t ng bán hàng d ch v (5 rights): *The right

product in the right quatity, in the right condition, is delivered to the right customer at the right place,

at the right time, at the right cost

1.2.3 Lợi ích của Logistics

Logistics mang lại lợi thế cạnh tranh

5888 S hài lòng c a khách hàng

Nhà cung ng

Khách hàng trung gian Khách hàng cu i cùng

(1) S h p nh t (3) L i nhu n c a

Product Doanh Nghi p

Place T i a hóa l i nhu n

(distribution) dài h n, h n m c

Promotion th p nh t chi phí

Price m t m c d ch v

khoa h c h p lý

1.2.3 Lợi ích Logistics

Logistics tận dụng hiệu qủa thời gian & thị trường

Th trư ng (Place utility):

ư a s n ph m t n i s n xu tn n i tiêu th (b ng ho t ng v n t i)

Logistics m r ng ph m vi c a th trư

ng

1.2.3 Lợi ích Logistics

Th i gian (Time utility):

S n ph m ư c ư a t i ngư i tiêu dùng vào lúc h c n s d ng => giá tr gia t ng ã

23 c t o thông qua vi c ư a s n ph m c n thi t t i n i c n n vào th i gian phù h p

V n t i c ng góp ph n t o time utility b ng ho t ng v n t i

Nhu c u gi m th i gian s n xu t t i thi u hóa hàng d tr thơng qua ki m sốt hàng d tr b ng bi n pháp JIT

1.2.3 Lợi ích Logistics

-Thành công c a Wal-mart, P&G (Procter and Gamble)… c i ti n qu n lý t t ho t ng logistics em l i th ph n to l n ti t ki m hàng tri u USD

1.2.4 Chi phí Logistics

Giảm chi phí

logistics cách

nào?

Chi phí logistics giảm có

ảnh hưởng đến kinh tế thân

người tiêu dùng?

Chi phí d ch vkhách hàng

(TRC):

Chi phí v n t i Chi phí lưu kho:

(ICC) (TPC)

Chi phí kho hàng

Chi phí x lý (WHC)

lô hàng

(LQC):

Chi phí d ch v khách hàng

(Total Respond Cost - TRC):

5888 Customer Service

5889 H tr

5890 Hàng tr l i (Return

goods handling)

Chi phí lưu kho:

(Inventory carrying costs - ICC)

23 Qu n tr lưu kho

(Inventory management) 24 óng gói (Packaging)

25 Lưu kho hàng tr

Chi phí v n t i

(Transportation costs - TPC)

5888 Giao thông & V n t i (Traffic and transportation)

Chi phí x lý lô hàng (Lot quantity costs - LQC): 23 X p d nguyên v t li u (Materials handling)

24 Thu mua nguyên li u (Procurement)

25 T ch c chu n b s n xu t

Chi phí kho hàng

(Warehousing costs - WHC)

5888 Kho hàng & b o qu n (Warehousing and

storage)

5889L a ch n v trí nhà máy và kho hàng (Plant and warehousing site selection)

Chi phí t hàng & thông tin

(Order processing and

information costs - OIC):

23 t hàng (Order processing)

24 Thông tin (Logistics

communications)

25 D báo nhu c u (Demand

TLC = TPC + ICC + LQC + OIC + WHC + TRC + [ISC: invisible cost] Invisible cost?

Cost trade-off ?

Giá nhiên li u t ng gi m (BAF – Bulker adjustment Factor)

nh hư ng c a khí h u, mơi trư ng, chính tr (kh ng b )

Giao thơng t c ngh n, gi lưu thông thành ph

Kh ng ho ng …

Chương 2:

2.1 Các hoạt động Logistics

Nhà kho Giao

hay nơi lưu

trữ (Kiểm thơng

sốt lưu vận tải kho)

Bốc dỡ Nhà kho trung tâm

hàng Thông

trong tiến (Right place, right time, tin phân trình mua right material) phối & IT

bán

Bao bì, đóng Gia cơng, đóng gói, gói bao bì dán nhãn

ĐẦU VAØO LOGISTICS Quản lý ĐẦU RA LOGISTICS Input Lập kế Kiểm tra Thực output Các hoạch

L i th

nguoàn c nh

lực tự tranh

nhiên T n d ng

Nguồn NHÀ QUẢN TRỊ LOGISTICS KHÁCH thời gian nhân lực CUNG QUÁ địa

CẤP NGUYÊN THÀNH HÀNG điểm TRÌNH Vận Nguồn LIỆU THÔ PHẨM

LƯU KHO chuyển

tài hiệu quả

chính đến

Nguồn khách

hàng

thông Tài sản

tin

Các hoạt động Logistics c a DN

Logistics s n xu t kinh doanh (Business Logistics)

i m Kho Nhà máy s n Kho Th cung: ch a xu t ch a s n trư ng

nguyên nguyên ph m

li u li u

V n t i V n t i V n t i V n t i

inbound outbound

Kho NM 1 Kho hàng A

Kho NM 2 Kho hàng B

Kho NM 3 Kho hàng C

Qúa trình cung ng nguyên li u – Quá trình phân ph i th inbound logistics trư ng–

outbound logistics

Logistics theo trình:

- Logistics u vào (Inbound Logistics): cung

ng tài nguyên, nguyên v t li u u vào cho s n xu t qu n tr v trí, th i gian

- Logistics u (Outbound Logistics): cung

c p s n ph m n ngư i tiêu dùng t i ưu nh tqu n tr v trí, th i gian, chi phí phân ph i

23 Logistics ngư c (Reverse Logistics): thu h i

Kinh nghi m Singapore:

Có v trí chi n lư c v ư ng hàng h i phát tri n thành trung tâm hàng h i, c ng trung chuy n l n c a khu v c: u tư m nh vào kho bãi, h th ng c u c ng, h th ng công ngh thông tin, sách qu n lý, hu n luy n i ng tr thành trung tâm Logistics t m c th gi i v i Hi p h i Logistics Singapore (bên c nh r t nhi u công ty logistics hàng u th gi i như Schenker, Maersk, APL, Keppel, UPS…)

Transportation and the Supply and Distribution Chain

Supplier Customer

Supply Activity Distribution

Transport Transport

Business Logistics Management

(Qu n tr logistics kinh doanh)

Materials Management Physical Distribution

Materials Management

(Quản trị nguồn vào) Management

(Quản trị phân phối)

Supply Production Distribution Reverse

Logistics Logistics Logistics Logistics

(Logistics (Logistics (Logistics (Logistics

cung ng) s n xu t) phân ph i) tái sinh)

2.2 Phân loại các hoạt động logistics

Theo lĩnh vực hoạt động:

Business logistics (logistics kinh doanh) => đề cập chủ yếu Military logistics (logistics quân đội)

Event logistics (logistics kiện – tổ chức kiện)

Service logistics (logistics dịch vụ - vd: du lịch – MICE: Meeting,

1PL

NGƯỜI BÁN VẬN CHUYỂN

BỘ BỘ

QUAN HỆ THƯƠNG PHẬN

PHẬN VẬN TẢI

MẠI VẬN TẢI

NGƯỜI MUA VẬN CHUYỂN

2PL

QUAN HỆ THƯƠNG MẠI

NGƯỜI NGƯỜI

MUA BÁN

DỊCH VỤ LOGISTICS

3PL

NGƯỜI DỊCH VỤ LOGISTICS/ THAM NGƯỜI

GIA SẢN XUẤT THAY MẶT

BÁN NGƯỜI BÁN/NGƯỜI MUA MUA

A & A’s Top 12 Global Third-Party Logistics Provider (3PL) List ©Copyright 2010 Armstrong & Associates, Inc

Gross Revenue Rank Third-Party Logistics Provider (3PL) (US$ Millions)*

1 DHL Supply Chain & Global Forwarding 32,494

2 Kuehne + Nagel 16,014

3 DB Schenker Logistics 15,696 Nippon Express Co Ltd. 15,390

5 CEVA Logistics 7,637

6 C.H Robinson Worldwide, Inc. 7,577 UPS Supply Chain Solutions 7,516

8 DSV A/S 6,856

9 SDV International Logistics 5,604

10 Agility 5,594

4PL

NGƯỜI 4PL THAM GIA TRONG HỢP NGƯỜI

TÁC CHIẾN LƯỢC CỦA MUA

BÁN NGƯỜI BÁN/NGƯỜI MUA

5PL

5PL HỢP TÁC CHIẾN LƯỢC VỚI NGƯỜI BÁN / NGƯỜI MUA CÔNG NGHỆ THÔNG

Sđ.: Mức độ outsourcing logistics

5PLE-kinh doanh

4PL Quản lý chuỗi cung ứng

3PL Forwarding/ hợp đồng logistics 2PL logistics dựa nguồn TSC

1PL Nhà sản xuaát

Quản lý đối tác chuỗi cung ứng thơng qua cơng cụ e-business Quản lý tồn

chuỗi cung ứng Quản lý chuỗi dịch vụ phức hợp

VT truyền thống

và quản lý kho baõi

Người sản xuất

tự thực logistics

Nguoàn: Adapted from database of Hoyer Logistics Group[

2.2 Phân loại các hoạt động logistics

Theo đối tượng hàng hóa:

Automotive logistics Chemical logistics Food logistics

Hospital logistics

Theo phạm vi không gian: Global logistics

2.3 Những yêu cầu Logistics

Thiết kế mạng lưới

Thông tin: dự báo tồn kho, kiểm soát tồn kho

Vận tải: chi phí, lịch trình, thời gian Chính sách quản trị tồn kho hiệu quả

Lưu kho, bốc xếp vật liệu bao bì đóng gói

2.4 Integrate Logistics

DÒNG LƯU TỒN KHO

PHÂN HỖ TRỢ THU NHÀ

KHÁCH PHỐI

CUNG

HÀNG HÀNG CHẾ BIẾN MUA

ỨNG HÓA

2.4.1 Dòng lưu tồn kho

Các hoạt động Logistics bắt đầu việc chuyển vật liệu hay linh kiện từ nhà cung ứng kết thúc sản phẩm chế tạo giao cho khách hàng Từ việc mua sắm vật liệu hay linh kiện, Logistics tạo giá trị di chuyển tồn kho đâu cần đến

Tồn kho sản phẩm dở dang (bán thành phẩm) phải di chuyển để hỗ trợ công tác lắp ráp sau

Giá trị sau xảy với chuyển quyền sở hữu sản phẩm tới khách hàng

2.4.2 Phân Phối Hàng Hóa

Lĩnh vực phân phối hàng hóa có liên quan đến dịch chuyển sản phẩm hoàn tất đến khách hàng

Trong phân phối hàng hóa, khách hàng nơi đến cuối kênh marketing có sẵn sản phẩm cách tôn kho sống cửa nỗ lực marketing người tham gia kênh marketing

2.4.3. Hỗ trợ chế biến

Lĩnh vực hỗ trợ chế biến tập trung vào việc quản lý tồn kho sản phẩm dở dang lưu chuyển cơng đoạn chế tạo

Tham gia vào việc hình thành tiến độ sản xuất tổng thể dàn xếp để có sẵn kịp thời vật liệu, phụ tùng, tồn kho sản phẩm dở dang

Mối quan tâm chủ yếu phương pháp sản xuất mà gì, nào, đâu sản phẩm sản xuất

Phân phối hàng hóa tìm cách cung cấp dịch vụ để thỏa mãn cầu khách hàng giải bất trắc khách hàng nhu cầu ngành công nghiệp Hỗ trợ chế biến có liên quan đến dịch chuyển nằm tầm kiểm soát doanh nghiệp chế biến

2.4.4 Thu Mua (procurement)

Liên quan đến việc mua dàn xếp lưu chuyển luồng vào vật liệu,phụ tùng, tồn kho sản phẩm hoàn toàn tất từ nhà cung ứng đến xưởng lắp ráp chế biến, nhà kho, hay cửa hàng bán lẻ

Phân phối hàng hóa có liên quan đến việc vận chuyển xuất sản phẩm (outbound productshipments), thu mua có liên quan đến việc nhập nội vật liệu, phân loại, lắp ráp

2.4.5 Dòng lưu thơng tin

Dịng lưu thơng tin nhận dạng địa điểm cụ thể bên hệ thống logistics

Bên linh vực logistics yêu cầu dịch chuyển khác xảy theo kích cỡ đơn đặt hàng, có sẵn tồn kho, tính cấp thiết dịch chuyển

Vấn đề quan trọng dịng lưu thơng tin phải xảy phân phối hàng hóa, hỗ trợ chế biến thu mua nhằm hỗ trợ phối hợp hoạch định kiểm sốt hoạt động

2.4.6 Dịng lưu hoạch định phối hợp

Phối hợp xương sống cấu trúc lệ thống thông tin số yếu tố tham gia vào dây chuyền giá trị

Sự phối hợp dẫn đến kế hoạch xác định: Các mục tiêu chiến lược,

Các cưỡng chế khả năng, Các yêu cầu hậu cần, Sự điều động tồn kho, Các yêu cầu chế biến, Các yêu cầu thu mua, Dự báo

Lưu đồ hoạch định phối hợp

MỤC HẠN YÊU CẦU YÊU YÊU

TIÊU CHẾ VỀ LOGISTICS CẦU CẦU

CHIẾN KHẢ CHẾ THU

LƯỢC NĂNG BIẾN MUA

ĐIỀU ĐỘNG TỒN KHO DỰ

BÁO QUẢN TRỊ TỒN KHO

QUẢN XỬ LÝ HOẠT VẬN THU

TRỊ ĐƠN ĐỘNG TẢI MUA

ĐƠN ĐẶT PHÂN GIAO

ĐẶT HÀNG PHỐI HÀNG

HÀNG

2.4.6 Dòng lưu hoạch định phối hợp

Các yêu cầu logistics xác định việc mà phương tiện phân phối, thiết bị, lạo động phải thực để hoàn thành kế hoạch

Sự điều động tồn kho giao diện hoạch định/phối hợp hoạt động điều hành nhằm chi tiết hóa thời gian thành phần mà tồn kho nên định vị đâu

Trong tình sản xuất, kế hoạch chế biến xuất phát từ yêu cầu logistics thường đưa đến điều động tồn kho

Các yêu cầu thu mua đặt tiến độ cho vật liệu linh kiện vận chuyển nhập nội để hỗ trợ yêu cầu chế biến

2.4.7 Các Yêu Cầu Điều Hành

Các yêu cầu thơng tin lại có liên quan đến cơng việc đạo hoạt động nhận, chế biến, vận chuyển tồn kho theo yêu cầu để hỗ trợ khách hàng có đơn đặt hàng mua sắm Quản trị đơn đặt hàng đề cập đến chuyển dịch thông tin yêu cầu thành viên dây chuyển giá trị có liên quan đến phân phối sản phẩm hoàn tất

Xử lý đơn đặt hàng phân bổ tồn kho quy định trách nhiệm để thỏa mãn yêu cầu khách hàng

Cách tiếp cận truyền thống quy định tồn kho dự trữ sẵn chế biến theo hoạt định cho khách hành theo ưu tiên định trước

2.4.7 Các Yêu Cầu Điều Hành

Hệ thống xử lý thông tin đại tạo kết nối truyền thống hai chiều với khách hàng để tạo đơn đặt hàng thương lượng

Quản trị tồn kho có liên quan đến việc sử dụng thơng tin để thực kế hoạch hậu cần quy định, nhằm đảm bảo hệ thống hậu cần tổng thể có đủ tài nguyên để thực kế hoạch đề Thông tin vận tải giao hàng đạo dịch chuyển tồn kho

Để có hiệu quả, cần đúc kết đơn đặt hàng để sử dụng đủ công suất vận tải đảm bảo có sẵn thiết bị vận tải

2.4.8.Các Mục Tiêu Điều Hành

(1) Đáp ứng nhanh

Đáp ứng nhanh có liên quan đến khả năng thỏa mãn yêu cầu phục vụ khách hàng kip thời.

Công nghệ thông tin ngày loại bỏ tồn kho dư thừa mà phương pháp truyền thống tồn trữ theo dự báo yêu cầu khách hàng chuyển trọng tâm sang đáp ứng yêu cầu khách

Hàng sở giao chuyến.

2.4.8.Các Mục Tiêu Điều Hành (2) Biến động tối thiểu

Biến động biến cố đột xuất hậu logistics gây đình trệ hoạt động logistics

Giải pháp truyền thống để hạn chế biến động hình thành tồn kho an tồn vận tải có cước phí cao

2.4.8.Các Mục Tiêu Điều Hành

(3) Tồn kho tối thiểu

Mục tiêu tồn kho tối thiểu cam kết tài sản tốc độ quay vòng tương đối

Tốc độ quay vòng, độ sử dụng tồn kho theo thời gian, mà cao tài sản đưa vào tồn kho sử dụng có hiệu

Mục tiêu giảm điều động tồn kho đến mức thấp nhất, phù hợp với mục tiêu phục vụ khách hàng tối đa với chi phí logistics thấp

Để tồn kho số khơng, việc thiết kế hệ thống phải kiểm sốt cho cam kết vận tốc quay vòng cho tồn doanh nghiệp, khơng phải cho địa điểm kinh doanh

2.4.8.Các Mục Tiêu Điều Hành

(4) Củng cố dịch chuyển

Củng cố dịch chuyển có nghĩa chuyến hàng lớn khoảng cách dài chi phí vận tải đơn vị thấp

(5) Chất lượng

Mục tiêu thứ năm cải tiến chất lượng liên tục mà TQM (Total Quality Management) tác lực làm hồi sinh logistics

2.4.9 Hỗ Trợ Chu kỳ Đời Sống

Mục tiêu thiết kế logistics sau hỗ trợ chu kỳ đời sống.

Trong vài tình dịng lưu tồn kho làm tăng giá trị đến cho khách hàng (reverse Logistics) Thí dụ thu hồi sản phẩm hoàn lưu chai lọ thức uống, vật liệu dùng cho bao bì đóng gói. Do vậy, chiến lược Logistics khả thi soạn thảo mà duyệt xét lại yêu cầu Logistics ngược

2.4.10 Các Chu Kỳ Hoạt Động Logistics

Chu kỳ hoạt động phân tích Logistics có tính nội nhập

Xem xét Integrate Logistics theo chu kỳ hoạt động cung cấp quan điểm động học, giao diện, định cần gắn kết để tạo hệ thống vận hành

2.4.10 Các Chu Kỳ Hoạt Động Logistics

Đầu vào hệ thống đơn đặt hàng xác định yêu cầu sản phẩm hay vật liệu Đầu hệ thống mức hoạt động logistics

Tần số giao dịch thay đổi chu kỳ hoạt động Chu kỳ hoạt động thiết lập để hỗ trợ công việc mua bán lần bị loại bỏ

cuộc mua bán chấm dứt

Các chu kỳ hoạt động khác tiêu biểu cho dàn xếp dài hạn

Dù cho số loại hình chu kỳ hoạt đơng khác nhau, chu kỳ logistics phải thiết kế quản lý điều hành

Nói cách khác, chu kỳ hoạt động khuôn khổ để thực Logistics hội nhập

NGUỒN NGUYÊN VẬT LIỆU

NHÀ XƯỞNG LINH KIỆN

NHÀ XƯỞNG LẮP RÁP

NHÀ KHO PHÂN PHỐI

KHÁCH HÀNG

CHU KỲ MUA SẮM

CHU KỲ HỖ TRỢ CHẾ

BIẾN

2.4.11.Các Chu Kì Hoạt Động Phân Phối Hàng Hóa

Hoạt động phân phối hàng hóa gồm chế biến giao hàng cho khách hàng. Quy trình để có trì khách hàng được chia gồm hoạt động tạo sự mua bán hoạt động làm thỏa mãn khách hàng.

Các hoạt động tạo mua bán, quảng cáo bán hàng.

Các hoạt động tạo thỏa mãn khách hàng phân phối hàng hóa.

2.4.11.Các Chu Kì Hoạt Động Phân Phối Hàng Hóa

Chu kỳ hoạt động phân phối hàng hóa bao gồm năm hoạt động sau:

Chuyển giao đơn đặt hàng, Xử lý đơn đặt hàng,

Tuyển chọn mặt hàng theo đơn hàng, Vận chuyển mặt hàng theo đơn hàng, Giao hàng

Lưu đồ chu kỳ hoạt động phân phối hàng hóa

XỬ LÝ ĐƠN CHUYỂN ĐƠN ĐẶT

HÀNG CỦA ĐẶT HÀNG GIAO ĐƠN

KHÁCH ĐẶT HÀNG

XỬ LÝ ĐƠN VẬN

ĐẶT HÀNG CHUYỂN GIAO HÀNG

ĐƠN HÀNG

2.4.11.Các Chu Kì Hoạt Động Phân Phối Hàng Hóa

Maketing bán hàng muốn trì dịng sản phẩm rộng với tồn kho cao lợi nhuận thực tế sản phẩm: với cách thức vậy, yêu cầu khách hàng thỏa mãn Trong đó, mối quan tâm chế biến kiểm sát chi phí vòng sản xuất dài ổn định đạt qui mô kinh tế để sản sinh chi phí đơn vị thấp

2.4.11.Các Chu Kì Hoạt Động Phân Phối Hàng Hóa

Để làm giám sát biến động điều hành Cần nỗ lực cải thiện tính xác của dự báo

Cần hoạch định chương trình phối hợp quản trị đơn đặt hàng với khách hàng để làm giảm tối đa bất trắc,

Các chu kỳ hoạt động phân phối cần được thiết kế cách linh hoạt.

2.4.12 Các Chu kỳ Hỗ Trợ Hoạt Động Chế Biến

Chế biến xem định vị hoạt động phân phối hàng hóa thu mua doanh nghiệp Việc tách rời hỗ trợ chế biến thành lĩnh vực điều hành riêng quan niệm tương đối quản trị Logistics Để đạt tính linh hoạt tối đa, người ta xem xét lại nguyên tắc truyền thống qui mô tối ưu để tương thích với thay đổi nhanh

2.4.12 Các Chu kỳ Hỗ Trợ Hoạt Động Chế Biến

Logistics hỗ trợ chế biến hoàn toàn thuộc bên doanh nghiệp, hai lĩnh vực có liên quan đến bất trắc tác phong khách hàng nhà cung ứng

Hỗ trợ hoạt động chế biến doanh nghiệp chuyển dịch vật liệu bán thành phẩm nhà máy

Khi sản xuất hoàn tất, tồn kho thành phẩm phân bổ điều động tới khách hàng tới kho phân phối

Khi có dịch chuyển này, hoạt động phân phối hàng hóa khởi xướng

2.14 Chu Kỳ Hoạt Động Mua Sắm.

Dòng lưu có trật tự vật liệu, phụ tùng tồn kho thành phẩm đến phức hợp chế biến hay phân phối sau:

TÌM NGUỒN ĐẶT HÀNG VÀ XỬ LÝ NHÀ CUNG

NHẬN HÀNG VẬN TẢI ỨNG

Inbound Logistics

Chương 3: Quản trị nhu

cầu: Quản trị đơn hàng,

Quản trị dịch vụ khách

hàng

3.1 Dẫn Nhập

Làm tổ chức xác định điều khách hàng muốn

Làm tổ chức giúp khách hàng đạt điều họ muốn, tức có liên quan đến quản trị nhu cầu (1) quản trị đơn hàng dịch vụ cho khách hàng (2)

(Demand management) quan trọng chuỗi cung ứng có hiệu học cách gắn kết cung cầu: việc không gắn kết dẫn đến cung thừa hay cung thiếu: cung thừa có nghĩa gia tăng chi phí tồn kho cung thiếu làm khách hàng

3.2 Quản Trị Nhu Cầu

Quản trị nhu cầu định nghĩa “sự tạo dựng xuyên qua chuỗi cung ứng thị trường dịng nhu cầu có phối hợp” Một phận chủ yếu quản trị nhu cầu dự báo nhu cầu

Điều chắn dự báo nhu cầu hữu ích cho tình làm để trữ ( make – to – stock) (khi thành phẩm sản xuất trước nhận đơn đặt hàng) lẫn tình làm theo đơn hàng (made – to – order) (khi thành phẩm sản xuất sau nhận đơn đặt hàng khách hàng)

VD: Tuy Dell dự báo cấu hình xác đơn hàng máy tính nhận được, Dell dự báo tỷ trọng đơn hàng máy tính để bàn xách tay, tức thành phần chuẩn

3.2.1 Các mô hình dự báo nhu cầu

Có ba loại mơ hình dự báo nhu cầu:

(1) Theo phán đốn (2) Theo chuỗi thời gian (3) Theo nhân

Dự báo có tính phán đốn (judgmental

forecasting) bao gồm việc dung phán đoán hay trực giác đề cập đến tình khơng có hay có hạn chế liệu cũ giới thiệu sản phẩm

3.2.1 Các mơ hình dự báo nhu cầu Dự báo tương đồng bao gồm việc xác định hạng mục tương đồng (analog) với hạng mục dự báo sử dụng lịch sử nhu cầu hạng mục tương đồng làm sở dự báo cho hạng mục sau Dự báo theo chuỗi thời gian (time – series

forecasting) có nghĩa nhu cầu tương lai tùy thuộc hoàn toàn vào nhu cầu khứ

Các kỹ thuật dự báo theo chuỗi thời gian bao gồm việc dịch chuyển bình quân bình quân gia quyền Bình qn đơn giản tính cách cộng nhu cầu xuyên qua chuỗi thời gian đem chia cho tổng số thời khoảng

Dự báo nhân giả định hay nhiều yếu tố có lien quan tới nhu cầu rắng mối quan hệ nhân dung để ước tính nhu cầu Thí dụ, nhiều quốc gia có mối liên hệ nghịch chiều mức lãi suất khả mua nhà khách hàng

3.2.2 Các vấn đề dự báo nhu cầu

Những điều nêu xem dự báo nhu cầu một thể rời rạc, thành viên chuỗi cung ứng sản sinh dự báo riêng họ: nhiên, với quan niệm CPFR, thành viên chuỗi cung ứng phải làm việc với để công nhân dự báo thay thành viên tự dự báo lấy

Tuy kết khả quan, phải thừa nhận (1) sáng kiến CPFR thành công (2) có thách thức có liên quan đến việc làm cho thành viên cuả chuỗi cung ứng chia sẻ dự liệu có sẵn để phát triển dự báo

Sau cùng, phần mềm dự báo ngày có tiến năm xưa, nhiên phần mềm thông dụng Excel spreadsheet Microsoft chưa hồn chỉnh, cịn nhiều khiếm khuyết

3.3 Qu n tr ơơ n hàng (Order Mananagement)

Quản trị đơn hàng (order management)để cập đến nhiều loại hoạt động có liên quan đến chu kỳ đặt hàng (order cycle)

Chu kỳ đặt hàng thời gian khách hàng đặt đơn hàng người nhận hàng Chu kỳ đặt hàng phân thành bốn khía cạnh, hay giai đoạn: chuyển đơn hàng, xử lý đơn hàng, nhặt hàng gom hàng, giao hàng

3.3 Qu n tr ơơ n hàng

Cũng có gắn kết quản trị đơn hàng với dịch vụ cho khách hàng nhiều tổ chức phân tích tiêu chuẩn dịch vụ cho khách hàng dựa chu kỳ đặt hàng,

Vì độ dài chu kỳ đặt hàng ngày ngắn Việc thiếu hợp tác xuyên suốt giai đọan chu kỳ đặt hàng tạo trì hỗn tạo bất lợi cạnh tranh (competitive disadvantage), phần kéo dài chu kỳ đặt hàng buộc khách hàng phải nắm giữ tồn kho nhiều

Chu kỳ đặt hàng phải phân tích khơng phải theo tổng thời gian chu kỳ đặt hàng mà theo độ tin cậy chu kỳ đặt hàng

3.3 Qu n tr ơơ n hàng

Cũng kéo dài chu kỳ đặt hàng làm tăng mức tồn kho Tính thay đổi thời gian chu kỳ đặt hàng lớn chừng mức tồn kho cao chừng

Một yếu tố thứ ba quản trị đơn hàng chu kỳ đặt hàng có tính sống cịn đến quan niệm đặt hàng hoàn hảo (pertect order) lên đo lường cốt lõi Logistics chuỗi cung ứng

3.3.1 Chuyển đơn hàng

Chuyển đơn hàng (order transmittal ) thời gian từ khách hàng đặt hàng người bán nhận đơn đặt hàng Có năm cách chuyển đơn hàng:

Giao tận tay, Bằng thư tín, Bằng điện thoại, Bằng máy fax

Bằng phương tiện điện tử (Theo dõi chương 4)

3.3.2 Xử lý đơn hàng

Xử lý đơn hàng (order processing) thời gian người bán nhận đơn hàng địa điểm phù hợp (chẳng hạn nhà kho) phép hoàn thành đơn hàng

3.3.2 Xử lý đơn hàng

Các hoạt động xử lý đơn hàng bao gồm việc kiểm tra đơn hàng tính đầy đủ tính xác, kiểm tra khả tài người mua, đưa đơn hàng vào hệ thống, ghi có cho nhân viên bán hàng vụ mua bán đó, lưu trữ giao dịch, xác định địa điểm tồn kho, dàn xếp vận tải xuất ngoại

Mặt dù vài hoạt động phải thực theo trình tự (thí vụ, hàng đặt chuyển công ty biết địa điểm lấy hàng ), vài hoạt động thực đồng thời (thí vụ, ghi có nhân viên bán hàng phụ mua bán lưu trữ giao dịch)

3.3.2 Xử lý đơn hàng

Một cách làm giảm thời gian chu kỳ đặt hàng xác định hoạt động thực đồng thời, có ba cách tiếp cận hoạt động xử lý đơn hàng: nhận đơn hàng, đặt ưu tiên cho đơn hàng, địa điểm lấy hàng

Đối với việc nhận hàng (order receipt), đơn hàng đến trước chia thành loại, loại cho đơn hàng EDI phép vượt qua kiểm tra tính đầy đủ xác loại dành cho tất đơn hàng khác

Tuy vậy, việc kiểm tra đơn hàng tính đầy đủ xác làm tăng thời gian chu kỳ đặt hàng

3.3.3 Nhặt hàng gom hàng

Nhặt hàng gom hàng giai đoạn quy trình quản lí đơn hàng bao gồm hoạt động từ địa điểm phù hợp (như nhà kho) phép lấy hàng hàng chất lên xe tải

Hoạt động nhặt hàng gom hàng tượng trưng cho hội tốt để cải hiệu chu kì đặt hàng: chiếm đến 2/3 thời gian chi phí điều hành nhà kho

Ngoài ra, hiệu hiệu nhập hàng gom hàng cải tiến mà khơng cần phải có chi phí lớn, (đề xuất buộc người nhận hàng học tập thật kỹ công tác thách thức mà họ đối mặt, chẳng hạn hạng mục không nằm chỗ đường bị tắc nghẽn, v.v.)

3.3.3 Nhặt hàng gom hàng

Một đề xuất phân tích thời gian di chuyển (chiếm đến 60 – 80 % tổng số thời gian nhận hàng) người nhận hàng

Các cơng nghệ phù hợp sử dụng để tạo dễ dàng mặt hàng gom (vd: kỹ thuật nhập theo ánh sáng - pick – to – light technology), cho phép người nhập hàng theo ánh sáng, khác với lệ thường người nhặt hàng phải tính cho cho đường tối ưu

3.3.4 Giao hàng

Giao hàng đề cập đến thời gian từ lúc xe tải nhận chuyến hàng đến khách hàng nhận hàng Một yếu tố có liên quan đến giao hàng thời gian cảnh (in – transit) tức thời gian từ hàng nhặt khách hàng nhận hàng

LOS ANGELES PORT, A TO Z

3.4 D ch v khách hàng (Customer service)

Khách hàng có tầm quan trọng doanh nghiệp: nữa, đo lường thường nêu phải tốn đến năm lần để phát triển khách hàng so với việc trì khách hàng cũ

Dịch vụ cho khách hàng (customer service) cố gắng làm cho khách hàng hài lòng tạo đầu óc họ nhận thức doanh nghiệp quan tâm đến khách hàng

3.4 D ch v khách hàng

Dịch vụ khách hàng dùng để thay cho thuật ngữ thỏa mãn khách hàng (customer satisfaction) Sự thỏa mãn khách hàng so sánh kinh nghiệm thực tế khách hàng với kinh nghiệp kỳ vọng người đó, kinh nghiệm thực tế hai vượt kinh nghiệm kỳ vọng, người khách hàng cảm thấy hài lòng: ngược lại, kinh nghiệm thực tế không tương xứng với kinh nghiệm kỳ vọng, người khách hàng cảm thấy thất vọng

Dịch vụ cho khách hàng ảnh hưởng đến kinh nghiệm kỳ vọng thực tế có ảnh hưởng đến hài lịng khách hàng Thí dụ, khách hàng kỳ vọng gọi điện thoại điểm bán hàng gọi phải miễn phí: họ khơng làm họ bất mãn

3.4 D ch v khách hàng

Nhưng thay đổi có tính vĩ mơ mơi trường tồn cầu hóa Và tiến công nghệ làm cho tổ chức cá nhân địi hỏi phải có mức dịch vụ cho khách hàng cao

3.4.1 Thiết Lập Mục Tiêu Dịch Vụ Cho Khách Hàng

Bởi tiêu chuẩn dịch vụ cho khách hàng ảnh hưởng lớn đến thành công chung doanh nghiệp việc hình thành mục tiêu mục đích định quan trọng cấp lãnh đạo doanh nghiệp

Phân phối có liên quan mật thiết với dịch vụ cho khách hàng, phận Outbound Logistics đóng vai trị quan trọng việc hình thành mục tiêu mục đích dịch vụ cho khách hàng

Trong mục đích phát biểu có tính rộng rãi, tổng quát nhằm nêu bật kết mà doanh nghiệp phải đạt mục tiêu, tức

3.4.1 Thiết Lập Mục Tiêu Dịch Vụ Cho Khách Hàng

phương tiện mà nhờ doanh nghiệp đạt mục đích họ lại có đặc trưng phải cụ thể, đo lường được, có khả đạt được, phải có hiệu chi phí, yếu tố trung tâm việc xác định mục đích mục tiêu dịch vụ cho khách hàng xác định quan điểm khách hàng, tức hỏi ý kiến khách hàng dịch vụ cung cấp cho họ

3.4.1 Thiết Lập Mục Tiêu Dịch Vụ Cho Khách Hàng

Bởi CS công cụ cạnh tranh, doanh nghiệp phải biết khách hàng đánh giá mức dịch vụ đối thủ cung cấp, thông qua gọi đánh giá chuẩn (benchmarking)

Bản chất sản phẩm có ảnh hưởng đến mức dịch vụ cho khách hàng phải đưa

Khả thay sản phẩm, tức số sản phẩm mà khách hàng có chọn để thỏa mãn nhu cầu họ Nếu doanh nghiệp gần tình trạng độc quyền sản phẩm, doanh nghiệp khơng cần phải đưa mức dịch vụ cho khách hàng cao nhất, người khách hàng phải mua sắm sản phẩm mức dịch vụ sao: nhiên, có nhiều sản phẩm có chức nhau, tiêu chuẩn dịch vụ cho khách hàng trở nên yếu tố định quan điểm cạnh tranh

3.4.2 Một số giải pháp cho CS:

ey ee

• e u

ee u u

u e

u u

yu

u

Benchmark:

Làm nào để so sánh mức độ CS, khả cạnh tranh của doanh nghiệp?

ư ư

Table: Framework for intermodal performance analysis Price Financial Timing Loss & Ease of use Technical Asset

damage management

control

Distance Return Total cycle Ratio of Invoicing Flexibility In transit based on assets time claims to accuracy schedule privileges door to number of claims and

door conts carried processing equipment

Value Return Transit Notification Shipment Slotting Flexibility of based on equity time procedures tracing ease routing door to variances to shipper of

door claims

Time Trading On-time Tracing Feedback Equipment Technological based margin perfor- abilities availability superiority door to mance

door

Willing- Total Timeliness Value of EDI shipper Specialized Ability of ness to freight reliability claims to relation- equipment negotiating negotiate cost to total number ship service changes

Discussion:

The Rules For Good Customer Service? Answer your phone

Don't make promises unless you will keep them Listen to your customers

Deal with complaints

Be helpful - even if there's no immediate profit in it

Train your staff (if you have any) to be always helpful, courteous, and knowledgeable

Take the extra step

Throw in something extra

3.4.3 CS trong Logistics

Khách hàng c a công ty SXKD?

Khách hàng c a công ty cung c p d ch v logistics?

Mối tương quan logistics, dịch

vụ logistics dịch vụ khách hàng

Các ho t ng SX v i m c tiêu chính: tiêu

th NVL thơ… SX thành ph m, ng

d ng công ngh -> ch c n ng SP Các ho t ng Marketing: Tìm hi u nhu

c u khách hàng th trư ng t k t qu “d ch v marketing”

Các ho t ng Logistics: k t h p ho t ng trên -> d ch v logistics: liên k t s n

ph m v i khách hàng su t các quá trình SP hàng hóa i tư ng mà khách hàng b ti n mua.

Logistics – Sản phẩm dịch vụ

Lõi

a s n

ph m Ngoài

ra

Ch t lư ng

• Ch c n ng c a s n ph m

Cơng ngh b n

• Phân ph i: th i gian s linh

ho t

Cung c p s tin c y nh t quán

• M t i m liên l c

Dịch vụ khách hàng Logistics

Nh ng ho t ng c th c a công ty

nh m gi i quy t t t ơ n t hàng c a khách hàng

Vi c th c hi n nh ng công vi c c th , ư c ánh giá b i nh ng thông s c th , nh ng quy chu n có s n, VD: kh n ng hoàn thành ơ n hàng vòng 24 ti ng M t ph n tri t lý chung c a công ty,

ph i th a mãn nhu c u khách hàng m t cách t t nh t

Dịch vụ khách hàng Logistics

Quá trình di n gi a ngư i mua – ngư i bán bên th – nhà th u ph -> t o GTGT cho s n ph m hay d ch v ư c trao i.

làm t t ư c i u này?

-Ho t ng c a doanh nghi p?

nh ngh a v d ch vkhách hàng theo

Logistics:

T o nh ng l i ích v m t th i gian và

a i m i v i s n ph m hay d ch v

Bao g m:

Gi i quy t ơ n hàng (phân lo i, ki m tra, thu gom ho c tách lơ hàng, óng gói bao bì, dán nhãn…),

V n t i,

Các d ch vh u khác

Th a mãn khách hàng.

Yêu cầu chất lượng cung cấp dịch vụ

S n ph m cung ng úng s lư ng, ch t lư ng, úng lúc v th i gian và a

i m

Các ch ng t ịi h i cung c p ,

chính xác, k p th i

Có th giám sát su t trình d ch chuy n

nh ngh a v d ch v khách hàng theo Logistics:

Theo ngh a r ng, d ch v khách hàng là thư c o v m c ho t ng hi u qu c a h th ng logistics vi c t o s h u d ng v m t th i gian a i m i v i s n ph m hay d ch v

Quan i m m i, d ch v khách hàng quá trình di n gi a ngư i mua- ngư i bán và bên th ba- nhà th u ph ; k t qu c a quá trình t o giá tr gia t ng cho s n ph m hay d ch v ư c trao i.

Các y u t c a d ch v khách hàng:

(Ngu n: Lambert D.DM., stock J.R: Strategic Logistics Management McGraw-Hill: 2002, P.99)

•

•

•

•

Các y u t trư c giao d ch

(Pre-transaction):

Xây d ng sách d ch v i v i khách hàng (Written statement of policy);

Gi i thi u d ch v cho khách hàng

(Customer receipt of policy statement); ch c b máy th c hi n (Organization structure);

-Các y u t trong giao d ch (Transaction):

Tình hình d tr hàng hóa (stockout level); Thơng tin v hàng hóa (Order information); Tính xác c a h th ng (System accuracy) Tính n nh c a q trình th c hi n ơ n hàng (Elements of order cycle);

Kh n ng th c hi n chuy n hàng c bi t (Expedited shipment);

Kh n ng i u chuy n hàng hóa (Transshipment); Th t c thu n ti n (Order convenience); S

n ph m thay th (Product subtitution).

Các y u t sau giao d ch (Post-transaction):

-L p t, b o hành, s a ch a d ch v khác (Installation, warranty alteration, repair, parts);

Theo dõi s n ph m (Product tracing); Gi i quy t nh ng than phi n, u n i c a khách hàng (Customer claims, complaints, returns);

Gi i thi u m t sô d ch v khách hàng

Logistics t i Vi t Nam: Các d ch vcơ b n:

- Qu n tr dây chuy n cung ng (SCM); D ch v giao nh n v n t i gom hàng

Forwarding and Groupage); D ch v hàng không;

D ch v kho bãi – phân ph i (Warehousing and Distribution);

Các d ch vc thu t o gia tr gia t ng.

Qu n tr dây chuy n cung ng (SCM):

Nh n booking tư doanh nghi p: g i là vendors: m i nha cung ng có form riêng L p kê ho ch óng va v n chuy n hàng: tùy vào

sô lư ng book – hàng l hay nguyên

container – s có kê ho ch óng hàng phu

h p:

Qu n tr dây chuy n cung ng (SCM):

Phát hành ch ng tư v n t i c n thi t: FCR (Forwarder Cargo Receipt), ho c House Bill of Lading ê ngư i bán – vendor làm th t c khác: (CO, CQ), visa…

D ch v thư g i ch ng tư thương m i:

Qu n lý ơ n hàng n c p SKU (stock keeping

unit): Các nha cung c p l n t i Vi t Nam như: Maersk, APL, NYK, Cargo System… có kha n ng cung c p dây chuy n cung ng theo chi u sâu c a s n ph m.

D ch v giao nh n v n t i va gom hàngng:

D ch v giao nh n: giám sát v n t i theo phương th c hàng nguyên (c container) bao g m c qu n lý cư c phí ư ng bi n, hàng không, va

D ch v giao nh n v n t i va gom hàngng:

D ch v gom hàng: d ch vchuy n hàng n l Nha cung c p nh n hàng tư các vendors, sau o gom l i óng thành các container, chuy n qua c ng trung chuy n Singapore, Malaysia, Taiwan… T i c ng

trung chuy n hàng hóa s ư c b c dơ va phân lo i theo nư c n va sau o s s p x p thành container t ng nư c T i nư c nh p kh u, nha cung c p logistics dơ hàng, làm thu t c h i quan, v n chuy n giao cho khách hàng- nha nh p kh u ti t ki m chi phí cho khách hàng.

D ch v hàng khơng, kho bãi – phân ph i

D ch v hàng không: ph c v hàng cao c p, hàng c n chuy n g p Cung c p d ch v h n

h p air-sea, sea-air hàng hóa s n xu t ch m ti n ô vài ngày

D ch v kho bãi - phân ph i: giúp qu n lý t n kho, gi m chi phí t n kho, t ng chu ky ơ n hàng:

D ch v kho bãi: th c hi n d ch v lưu kho va giám sát hàng hóa

D ch v hàng không, kho bãi – phân ph i

Dán nhãn hàng hóa (Labelling): Làm d ch v in va dán nhãn hàng hóa m b o

ư c in va dán úng quy nh nư c nh p hàng

Scanning: Nha cung c p Logistics cung c p d ch v scan ê ki m tra nhi u l n hàng hóa v : s lư ng, ch ng lo i, quy cách nh m phát hi n sai sót trư c khi xu t hàng.

L p va lưu trư h sơ hàng hóa: d dàng truy xu t c n

Các d ch v c thu t o gia tr gia t ng:

Trucking: V n chuy n ư ng bô b ng xe t i, th c hi n công tác gom hàng (consolidation);

Làm th t c h i quan: cho hàng xu t nh p kh u;

Làm th t c mua b o hi m hàng hóa: theo gia CIF;

Tư v n hư ng d n: l p ch ng tư, làm b n khai vê hàng hóa Vd: hàng may m c i M c n làm ch ng tư Wearing Apparel Sheet hay Multi Country Declaration

VD: QUY TRÌNH C A FedEx

DAMCO - Part of the A.P Moller -

Maersk Group (http://www.damco.com/)

5 Văn phịng

Thành Phố Hồ Chí Minh Hà Nội

Hải Phòng Quy Nhơn Đà Nẵng

3 kho lưu hàng

Saigon CFS Saigon CFS Warehouse ( TPHCM )

DAMCO - Part of the A.P Moller -

Maersk Group (http://www.damco.com/)

Ngành hàng

Hàng tiêu dùng Dệt may

Giày dép Thực phẩm

Khách hàng

Unilever, P&G, Nestle, Adidas, Nike, Tobacco

145

Dịch vụ khách hàng

Qu n lí dây chuy n cung ng ( Supply Chain Management )

Liên lạc quản lý yêu cầu xếp hàng

Đóng hàng vào container xếp hàng theo dẫn khách hàng

Cung cấp dịch vụ kho bãi bảo quản

Gửi tới khách hàng kết xếp hàng (Container Load Result) Phát hành vận đơn (House Bill of Lading) chứng nhận hàng (Forwarder Cargo Receipt )

Kiểm tra gửi chứng từ đến bên liên quan Quản lí đơn hàng(Purchase Order)

147

Dịch vụ khách hàng

Giao nh n v n t i hàng hóa qu c t (Forwarding and Groupage)

Giao nhận hàng hóa đường biển Dịch vụ khai báo hải quan

Dịch vụ khách hàng

D ch v kho bãi phân ph i hàng hóa (Warehouse & Distribution)

Lưu giữ bảo quản hàng hóa Gom hàng (Consolidation)

Vận chuyển hàng hóa xe (Trucking)

Container cho hàng hóa treo sẵn (Garments on hangers) Đóng gói hàng hóa (Packing/Re-packing) Dán nhãn hàng hóa (Labeling)

Kiểm tra mã số, mã vạch (Barcoding and Scanning) Đóng pallett (Palletizing) Phân loại hàng hóa (Sorting)

149

Dịch vụ khách hàng

Giao nh n hàng hóa v n t i b ng đ ng hàng khơng (Airfreight)

Giao nhận hàng hóa đường hàng không từ cửa tới cửa (Door to door Service)

Giao nhận hàng hóa bàng đường hàng khơng đến sân bay (Airport to airport)

Khai báo hải quan (Customs clearance)

Dịch vụ khách hàng

Các d ch v giá tr gia tăng

Thiết lập thực hiên quy trình làm hàng riêng biệt theo yêu cầu khách hàng (Standard Operating Procedure)

Quản trị nhà cung cấp – Người bán hàng (Vendor Management)

Kiểm tra chất lượng hàng hóa

Thực dịch vụ đặc biệt cho hàng may mặc Nhận đóng gói hàng hóa

Tư vấn cho khách hàng

Tầm quan trọng Hệ thống thông tin hoat &ộng Logistics:

Hệ thống thông tin ?

Hệ thống thơng tin o o

Thông tin liệu o a

Phương tiện &iện tử o a

y y a o

Thông tin nội tổ chức thuộc hệ thống logistics oa o

a

Thông tin phận chức doanh nghiệp: o

ae oa

Thông tin khâu dây chuyền cung ứng: o

CHU TRÌNH CỦA MỘT ĐƠN ĐẶT HÀNG BẰNG TAY

1.Khách hàng 6.Giao hàng cho 5.Chuyển hàng cho đặt hàng khách hàng khách hàng

1 Ngày Ngày Ngày

TOTAL: 15 Ngày

2.Nhà cung cấp 3.Giải đơn 4.Chuẩn bị hàng nhận đơn đặt hàng đặt hàng đóng gói

1 Ngày Ngày Ngày

Chu trình &ặt hàng có thay &ổi Khách hàng chuẩn bị Nhà cung cấp nhận đơn

đơn hàng gởi hàng

2

Thời gian dao động 1-3 ngày Thời gian dao động 0,5 -1,5 ngày Giải đơn Chuẩn bị hàng hóa

đặt hàng đóng gói

1

Thời gian dao động 0,5-1,5 ngày Thời gian dao động 1-9 ngày

5.Thời gian vận chuyển Khách hàng nhận hàng hàng hóa và đưa vào kho

3

Thời gian dao động 1-5 ngày Thời gian dao động 0,5 -1,5 ngày

4.5 13 21.5

CẤP ĐỘ THỰC HIỆN ĐẶT HÀNG

C p Hình th c c a h th ng

1 Th c hi n b ng tay

2 Th c hi n b ng i n tho i

3 N i m ng i n t tr c n

Cấp độ 1, 2 Bưu Điện

Bộ Phận Hóa Đơn

Nhận Tin

Người Mua Nhà Cung Cấp

Điện thoại

Yêu Cầu Mua Bộ Phận

Hàng Đại Diện Nhận Đơn Hàng Thương

Mại Bưu Điện

Cấp độ 3: Nối mạng điện tử trực tuyến

Hệ thống trao &ổi liệu &iện tử (Electronic Data Interchange – EDI)

ao eo aa eae

ao y a y a a

o ao

EDI - Electronic Data Interchange

(Trao i d li u i n t )

Giao dịch trực tiếp

H p thư c a H p thư c a

ngư i mua nhà cung c p

Máy tính ngư i Máy tính nhà

mua

Giao dịch gián tiếp cung c p Mạng Máy Tính Bên Thứ

H p thư nhà H p thư ngư i

Hệ thống thơng tin của VICT hồn thiện theo hướng thương mại điện tử, xây dựng thông tin cảng (Port

Information Center)

Hãng tàu vận tải Công ty vận tải

Trung tâm

Người gửi /nhận thông tin Công ty giao nhận

hàng cảng

Hải quan Ngân hàng

Mơ hình trung tâm thơng tin cảng

Hệ thống định vị toàn cầu GPS

http: //vietsciences.free.frvà http://vietsciences.net NguyễnĐức Hùng

Hệ thống vệ tinh dẫn đường toàn cầu (GNSS, Global Navigation Satellite System):

Tên g i GPS (Global Positioning System) dùng ch h th ng nh v toàn c u B qu c phòng M thi t k i u hành B Qu c phòng M thư ng g i GPS NAVSTAR GPS (Navigation Signal Timing and Ranging Global Positioning System) H th ng GLONASS (Global Orbiting Navigation

Satellite System, H th ng v tinh d n ng qu o tồn c u, g m 30 v tính

Hệ thống nhặt hàng giọng nói (Voice-based order picking)

How voice picking works:

Worker logs into the server and starts receiving instructions on where to go in the warehouse to pick items for order fulfillment (CCE is an SAP-friendly company)

Once the location is reached, the worker speaks the “check digit” for the location to confirm he is at the right spot

The system then tells him/her how many items to pick

Order picking Technology

SCM (Supply chain management):

S tích h p

Các quy trình cung ng, s n xu t, phân ph i;

Và nh ng yêu c u v logistics khách hàng

Thành quy trình nh t quán bao g m

Ho ch nh nhu c u, d báo, thu mua nguyên li u;

Th c hi n ơ n hàng, xác nh v trí kho d tr , hồn thành ơ n hàng;

D ch v v n t i, giao nh n; L p hóa ơ n toán.

SCM (Supply chain management):

Qu n tr , Ki m sốt

Dịng ngun li u, tài chính,

thơng tin liên quan

Trong qúa trình logistics

T khi b t u thu mua nguyên li u

SCM

Supply chain gi i quy t toán th a mãn t ia giá tr cho khách hàng

trong i u ki n ngu n l c hi n h u c a t ch c

Trong logistics gi i quy t toán t i ưu hóa dịng lưu chuy n ngu n l c

Supplier Supplier

Manufacturing Regional Field Retail Customers

Plants Warehouses Warehouses Stores (Distribution (Distribution

Centers) Centers)

Sđ: Những thay đổi môi trường kinh doanh Tồn cầu Cơng nghệ

hóa

Sự thỏa mãn KH Chuyển giao

Cải cách trong SCquyền lực

T i c n có SCM hi u qu ?

T i a s hài lòng c a khách hàng

m c chi phí & lead time t i thi u (th i gian t khi t hàng n nh n hàng)

Chi phí:

chi phí s n xu t

Chi phí nguyên v t li u Chi phí logistics B ng cách nào?

Lu ng thơng tin

N i a hóa nh ng nguyên li u, ph tùng

Th i gian giao hàng gi m (delivery time) T i thi u lưu kho (minimum inventory) ….?

SCM

Liên k t qu n lý quy trình thơng qua chu i cung ng

Thông tin

Nhà cung Nhà cung Nhà SX

Logistics KH KH cu i cùng

ng c p ng c p1

Mua hàng Marketing & Sales

2

D

N PRODUCT FLOW

SX Tài chính

a R&D

c Qu n lý quan h KH

n

g

ic

un

g Qu n lý d ch v KH

Qu n lý nhu c u KH

ch

u Th c hi n đ n hàng

Qu n lý chu trình SX

tr

ìn h Thu mua

Q

u

y

Phát tri n SP tung thi trư ng SP b tr l i

SCM: th c hi n qu n lý quy trình chính

Quan h khách hàng (Customer relationship management)

D ch v khách hàng (Customer service management)

Nhu c u (Demand management)

Th c hi n ơ n t hàng (Customer order fulfillment)

Quá trình s n xu t (Manufacturing flow management)

Thu mua nguyên li u (Procurement, win-win)

Phát tri n s n ph m & thương m i hóa s n ph m

(Product development and commercialization)

CÁC MÔN HỌC VỀ CHUỖI CUNG ỨNG

Những định quan trọng với chuỗi SC? Ngu n (Source)

T làm hay mua (Make or Buy?) N u mua thì:

Ngu n nguyên li u t âu? (Where to source from?)

• M t hay nhi u nhà cung ng (Single vs Multiple

Supplier)

T làm (Make)

Nhà máy, công su t, a i m (How many factories,

Capacity & Location)

M c chuyên môn hóa c a s n ph m (Level of Product Spezialisation)

Giao hàng (Delivery)

Elements of Supply Chain Management

Element Typical Issues

Customers Determining what customers want

Forecasting Predicting quantity and timing of demand Design Incorporating customer wants, mfg., and time Processing Controlling quality, scheduling work

Inventory Meeting demand while managing inventory costs Purchasing Evaluating suppliers and supporting operations Suppliers Monitoring supplier quality, delivery, and relations Location Determining location of facilities

6.1 Chiến Lược Cấp Công Ty

Sự hình thành chiến lược cấp cơng ty bắt đầu cho thấy rõ ràng mục tiêu của doanh nghiệp.

Kế tiếp quy trình ấn định tầm nhìn mà trong có chiến lược phi qui ước, chưa nghe đến, cả phi trực giác xem xét đến. Điều đòi hỏi phải giải bốn phận chiến lược tốt là: khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ, thân công ty.

6.1 Chiến Lược Cấp Công Ty

Công việc soạn thảo chiến lược bắt đầu bằng việc thẩm định nhu cầu, sức mạnh, nhược điểm, hướng quan điểm phận.

Đoạn, động não điều làm kết động não chiến lược phân khúc thị trường đặc biệt (niche)

Tổng quan hoạch định chiến lược cấp công ty cấp chức năng

CÁC YẾU TỐ KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC NGOẠI GIỚI CẤP CÔNG TY

CHẾ BIẾN MARKETING

LOGISTICS TÀI CHÍNH

CÁC KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG

6.2 Chiến Lược Logistics/ Supply Chain

6.2 Chiến Lược Logistics/ Supply Chain

Mức độ dịch vụ giữ cố định tìm phương án cho chi phí thấp Tối đa hóa lợi nhuận mục tiêu chủ yếu

Giảm vốn chiến lược nhằm vào việc tối thiểu hóa mức đầu tư vào hệ thống logistics, tối đa hóa lợi nhuận từ tài sản logistics động chiến lược

Vận chuyển thẳng đến khách hàng để tránh lưu kho, chọn nhà kho cơng cộng thay nhà kho tư nhân, chọn cách tiếp cận cung ứng lúc (just – in – time) thay tích trữ hàng tồn kho, hay sử dụng 3PL cung cấp dịch vụ logistics thí dụ chiến lược

6.2 Chiến Lược Logistics/ Supply Chain Các chiến lược gây chi phí biến đổi cao chiến lược yêu cầu phải đầu tư, lợi nhuận hồn đầu tư gia tăng

Cải tiến dịch vụ chiến lược thường thừa nhận doanh thu tùy thuộc vào mức dịch vụ hậu cần cung cấp

Tuy chi phí gia tăng nhanh chóng với mức độ dịch vụ hậu cần cho khách hàng, gia tăng doanh thu qn bình chi phí cao

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

6.3.1 Cấp hoạch định

Hoạch định Logistics nhằm trả lời câu hỏi điều gì, nào, xảy ba cấp: chiến lược, chiến thuật điều hành Sự khác biệt ba cấp khung thời gian hoạch định: hoạch định chiến lược có tính dài hạn với khung thời gian dài năm; hoạch định chiến thuật có tính cấp thời năm; hoạch định điều hành có tính ngắn hạn định làm sở hàng giờ, hàng ngày

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain Mối quan tâm thứ hai dịch chuyển sản phẩm cách có hiệu hiệu thông qua kênh Logistics hoạch định chiến lược

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

Ngược lại, hoạch định điều hành làm việc với kiện xác phương pháp hoạch định có khả xử lý nhiều kiện tìm kế hoạch hợp lý Thí dụ, hoạch định chiến lược tồn kho công ty không vượt hạn mức đô la đạt đến tỉ số quay vịng tồn kho

Ngược lại, kế hoạch điều hành tồn kho đòi hỏi mặt hàng phải được quản lý riêng biệt.

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain 6.3.2 Các lĩnh vực hoạch định chủ yếu

Hoạch định Logistics giải bốn lĩnh vực có vấn đề chủ yếu sau: mức độ phục vụ khách hàng, địa điểm phương tiện, định tồn kho định tồn kho định vận tải

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain (a) Các mục tiêu dịch vụ cho khách hàng

Mức dịch vụ thấp cho phép tồn kho tập trung vài địa điểm sử dụng hình tháivận tài tốn kém.

Mức dịch vụ cao thường đòi hỏi điều ngược lại Tuy nhiên, mức dịch vụ bị ép giới hạn cao hơn, chi phí Logistics tăng tốc độ không tỷ lệ với mức dịch vụ

Do vậy, quan tâm hoạch định chiến lược Logistics quy định mức dịch vụ phù hợp.

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain (b) Chiến lược địa điểm phương tiện

Việc chọn địa điểm trữ hàng điểm cung hàng tạo tiền đề cho kế hoạch Logistics

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

người bán hay từ địa điểm cảng thường xuyên qua điểm trữ hàng trung gian địa điểm khách hàng

Ấn định nhu cầu khách hàng cần phải phục vụ trực tiếp nhà máy, người bán hay cảng, hay chuyển từ địa điểm trữ hàng, có ảnh hưởng đến tổng chi phí phân phối Tìm chi phí thấp hay nói cách khác lợi nhuận tối đa tinh túy chiến lược địa điểm phương tiện

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

(c) Các định tồn kho

Các định tồn kho có liên quan đến cách thức tồn kho quản lý

Phân bổ (đẩy) tồn kho đến điểm trữ hàng so với kéo chúng vào điểm trữ hàng thông qua luật lệ thay làm đầy, tượng trưng cho hai chiến lược khác

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

(d) Chiến lược vận tải

Các định vận tải bao gồm chọn lựa phương thức, kích cỡ hàng giao, ấn định tuyến đường tiến độ

Các định bị ảnh hưởng độ gần nhà kho tới khách hàng nhà máy, mà điều lại ảnh hưởng đến địa điểm nhà kho Mức tồn kho đáp ứng định vận tải thơng qua kích cỡ chuyến hàng Mức dịch vụ cho khách hàng, địa điểm

phương tiện, tồn kho vận tải lĩnh vực hoạch định chủ yếu tác động mà định gây khả sinh lời, dòng ngân lưu, lợi nhuận hoàn đầu tư

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

6.3.3 Khái niệm hóa vấn đề hoạch Logistics/ SC

Một cách để xem xét vấn đề hoạch định Logistics coi có tính trừu tượng mạng lưới gồm có điểm nối (links) nút (nodes)

Các điểm nối mạng lưới tượng trưng cho dịch chuyển hàng hóa điểm trữ tồn kho khác Các điểm tồn trữ - điểm bán lẻ, nhà kho, nhà máy, hay người bán – nút

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

Các hoạt động dịch chuyển – tồn trữ dòng lưu tồn kho phần tồn hệ thống Logistics, ngồi ra, cịn có mạng lưới dịng lưu thơng tin

Thơng tin xuất phát từ doanh thu, chi phí sản phẩm mức tồn kho, sử dụng nhà kho, dự báo, cước vận tải, v.v…

Các điểm nối hệ thống thông tin thường bao gồm phương tiện thư tín hay điện tử để chuyển thông tin từ điểm địa lý đến điểm khác Các nút điểm thu thập xử lý liệu khác nhau, thí dụ, đơn đạt hàng chuẩn bị vận đơn (bill of lading) hay máy vi tính cập nhật liệu tồn kho

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

Về mặt khái niệm, mạng thơng tin giống mạng dịng lưu sản phẩm hai xem tập hợp điểm nối nút

Sự khác biệt quan trọng hai mạng sản phẩm chủ yếu dịch chuyển “xuống” kênh phân phối (về phía người tiêu dùng cuối cùng), dịng lưu thơng tin dịch chuyển “lên” kênh (về phái nguồn nguyên liệu)

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

Như vậy, hệ thống mạng có tính liên lập Thí dụ, việc thiết kế hệ thống thông tin gây ảnh hưởng đến thời gian chu kỳ đặt hàng hệ thống Thời gian chu kỳ đặt hàng lại gây ảnh hưởng đến mức tồn kho phải trì nút mạng sản phẩm

Hoạch định Logistics vấn đề cần thiết Hệ thống phải xây dựng cấu hình nhà kho, điểm bán lẻ, nhà máy, điều phối tồn kho, dịch vụ vận tải, hệ thống xử lý thông tin để đạt quân bình tối ưu doanh thu có từ dịch vụ cung cấp cho khách hàng chi phí liên quan đến hình thành vận hành hệ thống

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

6.3.4 Chừng hoạch định

Trong quy trình hoạch định, mạng lưới Logistics hoạch định hay tái hoạch định phải cân nhắc

Nếu hệ thống Logistics không hiệu hữu, trường hợp doanh nghiệp hay hạng mục dòng sản phẩm hữu, nhu cầu hoạch định hệ thống mạng rõ ràng

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

(a)Nhu cầu

Mức nhu cầu phân tán địa lý ảnh hưởng lớn đến cấu hình mạng Logistis Doanh nghiệp thường gặp phải tăng trưởng không đồng hay sụt giảm vùng đất nước so với vùng khác

Điều có nghĩa khâu mẫu mực nhu cầu dịch chuyển phải xây dựng nhà kho, nhà máy nơi nhu cầu tăng nhanh đóng cửa chúng nơi mà nhu cầu sụt giảm Sự bất qn bình tăng trưởng có vài phần trăm đủ cho việc tái hoạch định hệ thống

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

(b)Dịch vụ cho khách hàng

Dịch vụ cho khách hàng theo nghĩa rộng bao gồm có sẵn tồn kho, vận tốc giao hàng, xử lý đơn hàng nhanh chóng xác

Chi phí liên quan đến yếu tố tăng với tốc độ cao cho khách hàng gia tăng; vậy, chi phí phân phối nhạy cảm với mức dịch vụ cung cấp

Tái soạn thảo chiến lược Logistics phải làm mức dịch vụ thay đổi tái lực cạnh tranh Chỉnh sửa sách, hay việc thay đổi mục tiêu so với chiến lược

Logistics lúc ban đầu

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

(c) Đặc trưng sản phẩm

Chi phí Logistics nhạy cảm với đặc trưng trọng lượng sản phẩm, thể tích, giá trị rủi ro Trong kênh Logistics, đặt trưng thay đổi thơng qua thiết kế bao bì, hay tình trạng sau sản phẩm giao hàng tồn trữ Thí dụ, vận chuyển sản phẩm bị rã ảnh hưởng đến tỷ lệ trọng lượng – khối sản phẩm giá phí vận tải tồn trữ có liên quan

Bởi thay đổi đặc trưng sản phẩm làm thay đổi lớn yếu tố chi phí Logistics hỗn hợp (logistics mix) mà không làm thay lớn yếu tố khác, điều tạo điểm quân bình chi phí cho hệ thống Logistics

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

(d) Chi phí Logistics

Chi phí mà doanh nghiệp gánh chịu cho việc cung ứng phân phối hàng hóa thường ấn định tần xuất phải tái hoạch định hệ thống Logistics

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain (e) Chính sách giá

Thay đổi sách giá mua hay bán ảnh hưởng đến chiến lược hậu cần, chủ yếu xác định trách nhiệm cho vài hoạt động hậu cần

Một nhà cung ứng chuyển từ giá xuất xưởng FOB (không gồm chi phí vận tải) sang giá giao hàng CFR (bao gồm chi phí vận tải) thường giải cho doanh nghiệp mua trách nhiệm phải cung cấp vận tải nhập nội Cũng vậy, sách giá ảnh hưởng đến việc chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa trách nhiệm vận tải kênh phân phối

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

Mặc dù chi phí chuyển dịch qua kênh Logistics chi phí ấn định chế định giá, vài doanh

nghiệp hoạch định hệ thống Logistics dựa chi phí mà chúng chịu trách nhiệm

Nếu doanh nghiệp có sách khách hàng chi trả cho việc giao hàng, chiến lược cuối chiến lược có điểm tồn trữ, hạn chế dịch vụ cho khách hàng buộc điểm phải tăng

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

6.3.5 Phân phối chuyên biệt

Không phải sản phẩm điều cung cấp với mức dịch vụ cho khách hàng giống nhau; nguyên tắc hoạch định Logistics

Các yêu cầu dịch vụ cho khách hàng khác nhau, đặc trưng sản phẩm khác nhau, mức doanh thu khác số mặt hàng mà doanh nghiệp phân phối cho thấy cần phải có nhiều chiến lược phân phối cho dòng sản phẩm

Các nhà quản trị sử dụng nguyên tắc họ phân loại sản phẩm thành số nhóm hạn chế dựa khối lượng doanh thu cao, trung bình, thấp, áp dụng mức tồn trữ khác cho loại

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

6.3.5 Phân phối chuyên biệt

6.3 Hoạch Định Logistics/Supply chain

Bởi cấu giá cước vận tải khuyến khích chuyến hàng chở đầy xe tải sản phẩm phải phân thành kích cỡ chuyến hàng Những khách hàng đặt hàng với khối lượng lớn phục vụ thẳng, khách hàng khác phục vụ từ nhà kho

Đối với khối lượng doanh thu lại, sản phẩm nên phân biệt địa điểm, nghĩa là, mặt hàng bán nhanh phải đặt kho bãi địa điểm tiến gần đến khách hàng kênh phân phối

7.1.Chiến Lược Tồn Kho

Quyết định tồn kho có tính rủi ro cao gây tác động lớn hoạt động Logistics Sự pha trộn tồn kho không phù hợp làm cho marketing thấy doanh số hài lòng khách hàng bị sụt giảm

Hoạch định tồn kho quan trọng lĩnh vực chế biến: thiếu thốn nguyên liệu gây việc đóng cửa nhà máy, gây đảo lộn tiến độ, làm tăng chi phí làm giảm số thành phẩm

7.1.1 Tính chức

nguyên tắc tồn kho

(a)Loại hình tồn kho đặc tính

Nắm giữ tồn kho rủi ro lẽ loại đầu tư không dùng để tạo tài sản khác hay cải thiện thành hoạt động doanh nghiệp

Đầu tư vào tồn kho vốn vay nên làm tăng chi phí trả lãi doanh nghiệp

7.1.1 Tính chức nguyên tắc tồn kho

(b)Chế biến

Đối với nhà chế tạo, tồn kho chủ yếu lâu dài Đối với họ, tồn kho nguyên liệu linh kiện (sản phẩm dở dang) kết thúc thành phẩm

Trước bán hàng, thành phẩm chuyển sang nhà kho gần nhà bán sỉ nhà bán lẻ

Cam kết tồn kho nhà chế tạo tương đối sâu lâu dài

7.1.1 Tính chức

nguyên tắc tồn kho

(c)Nhà bán sỉ

Rủi ro nhà bán sỉ hẹp hơn, sâu dài nhà bán lẻ, tồn kho trữ trước bán xa: tăng độ sâu thời hạn rủi ro

7.1.1 Tính chức

nguyên tắc tồn kho

(d)Nhà bán lẻ

Đối với nhà bán lẻ, quản trị tồn kho mua bán Rủi ro nhà bán lẻ xem rộng khơng sâu, việc tập trung vào vịng quay tồn kho khả sinh lời sản phẩm

Khi doanh nghiệp vận hành nhiều cấp kênh phân phối, doanh nghiệp phải gánh chịu nhiều rủi ro tồn kho thêm

7.1.2 Tính chức tồn kho

Khi doanh nghiệp chế biến sản phẩm theo chi tiết khách hành từ đơn đặt hàng, điều gọi làm theo đơn đặt hàng Một hệ thống khơng cần tích trữ vật liệu hay tồn kho thành phẩm

(a) Chun mơn hóa theo địa lý

Chức tồn kho cho phép chuyên môn hóa theo địa lý cho đơn vị điều hành có sẵn yếu tố sản xuất

7.1.2 Tính chức tồn kho

Sự chia cắt mặt địa lý cho phép chun mơn hóa kinh tế đơn vị chế biến phân phối doanh nghiệp

Khi có chun mơn hóa địa lý, tồn kho hình thức vật liệu, bán thành phẩm linh kiện thành phẩm được đưa vào hệ thống Logistics Mỗi địa điểm cần phải có tồn kho bản. Cũng cần phải có tồn kho cảnh để kết nối chế biến phân phối.

7.1.2 Tính chức tồn kho

(b) Tách biệt (decoupling)

Tách biệt cung cấp hiệu điều hành bên sở chế biến; cho phép sản phẩm chế biến phân phối theo kích cỡ kinh tế

Theo quan điểm marketing, tách biệt cho phép sản phẩm chế biến bán theo kiểu “pha trộn”; vậy, tính tách biệt tạo “đệm” hay “trái độn”

7.1.2 Tính chức tồn kho

(c) Cân đối cung cầu

Chức thứ ba tồn kho, cân đối, có liên quan đến thời gian tiêu thụ chế biến, nghĩa cân đối gắn cung với cầu

7.1.3 Các bất trắc tồn kho đệm Chức tồn kho an tồn hay tồn kho đệm có liên quan đến thay đổi ngắn hạn nhu cầu thay tồn kho Hoạch định tồn kho chủ yếu xác định kích cỡ hàng tồn kho an toàn

Nhu cầu tồn kho an toàn xuất phát từ bất trắc có liên quan đến doanh số

tương lai thay tồn kho

Hàng tồn kho an toàn bảo vệ chống hai bất trắc:

nhu cầu vượt dự báo chu kỳ hoạt động,

7.1.4 Các định nghĩa tồn kho

(a) Chính sách tồn kho

Là hướng dẫn điều cần mua chế biến, có hành động số lượng Nó liên quan đến việc định vị đặt để tồn kho nhà máy trung tâm phân phối Chiến lược tồn kho có liên quan đến chiến lược quản trị tồn kho Một cách tiếp cận quản trị tồn kho trung tâm phân phối cách độc lập; cách tiếp cận khác xem tồn kho có tính liên lập xuyên qiua địa điểm phân phối quản trị tồn kho cách tập trung

7.1.4 Các định nghĩa tồn kho

(b) Mức dịch vụ

Mức dịch vụ xác định mục tiêu hoạt động mà chức tồn kho phải đạt cho được; xác định theo thời gian chu kỳ đặt hàng, tốc độ làm đầy thùng, tốc độ làm đầy dòng hàng, tốc độ làm đầy đơn hàng, phối hợp bên

7.1.4 Các định nghĩa tồn kho

(c ) Các loại tồn kho

Giả sử ngày bạn ăn trứng mua tá 12 trứng 12 ngày bạn ăn hết 12 trứng bạn phải mua 12 trứng để trữ tủ lạnh Vậy, ngày tồn kho trứng tủ lạnh giảm trứng trước trứng cuối hết, bạn phải mua thêm tá để tủ lạnh

Như vậy, tồn kho phục vụ nhu cầu thường phân loại thành: tồn kho theo chu kỳ (hay bản), tồn kho an toàn (hay đệm), tồn kho cảnh tồn kho đầu

7.1.4 Các định nghĩa tồn kho

Theo thí dụ trên, 12 trứng tượng trung cho tồn kho theo chu kỳ (cycle stock), hay tồn kho bản, bạn mua 12 trứng sau 12 ngày Tồn kho xuất phát từ thay hàng; hàng hóa ngày lấy tới lúc tồn kho số khơng Trước tình trạng xảy ra, cần đặt hàng thêm; số lượng đặt hàng thêm gọi số lượng đặt hàng Tồn kho hay tồn kho trung bình ln ln phân nửa số lượng hàng đặt

7.1.4 Các định nghĩa tồn kho

Thí dụ, bất trắc nhu cầu xuất phát từ kiện bạn chiên trứng sử dụng đến trứng thay Cịn thi dụ bất trắc thời gian đặt hàng nhận hàng, phải 14 ngày mua 12 trứng thay 12 ngày Vì vậy, bạn phải mua lố số trứng để bảo đảm bạn không thiếu trứng để ăn

Một có tồn kho an tồn rồi, tồn kho hay trung bình phân số lượng hàng đặt + tồn kho an toàn

Tồn kho cảnh (in-transit stock) tồn kho đường tới nhiều điểm nút (nghĩa phương tiện cố định nhà máy, nhà kho, hay hàng) hệ thống Logistics

7.1.4 Các định nghĩa tồn kho

Trong thí dụ bên trên, tồn kho cảnh tượng trưng cho trứng di chuyển từ trại nuôi gà đến trung tâm phân phối nhà bán sỉ, hay từ cửa háng bán lẻ cề tủ lạnh bạn nhà bếp

Tồn kho cảnh cần thiết để đạt thay theo đơn hàng Loại tồn kho quan trọng có gia tăng số lượng hàng đặt nhỏ hơn, chu kỳ đặt hàng thường xuyên hơn, áp dụng chiến lược JIT Do vậy, ý bắt đầu hướng việc làm giảm số lượng tồn kho cảnh

7.1.5 Chi phí nắm giữ tồn kho

Là chi phí có liên quan đến việc nắm giữ hay trì tồn kho Đây chi phí điều hành Logistics Chi phí chiếm khoảng 37% tổng chi phí Logistics doanh nghiệp chế biến trung bình Chi phí chi phí nắm giữ nhân cho giá trị tồn kho trung bình

(a) Xác định tỉ lệ chi phí nắm giữ tồn kho Chi phí nắm giữ tồn kho chi phí tài xuất phát từ việc thẩm định tỷ lệ chi phí nắm giữ với giá trị hàng tồn kho trung bình

7.1.5 Chi phí nắm giữ tồn kho

Tìm chi phí nắm giữ tồn kho cần phán đốn quản trị, tiên đốn mức tồn kho trung bình, định chi phí có liên quan đến tồn kho đo lường trực tiếp

Chi phí trì tồn kho gồm phận sau: vốn, bảo hiểm, lỗi thời, tồn trữ, thuế Thuế phát biểu giá trị tỷ lệ hàng năm áp dụng cho tồn kho trung bình

7.1.5 Chi phí nắm giữ tồn kho

(b) Chi phí vốn

Kinh nghiệm cho thấy chi phí từ lãi suất ưu đãi 25% Lãi suất cao dựa vào sức hoàn vốn mục tiêu, thường gọi “lãi suất vượt rào” Đầu tư vào tồn kho làm thu nhập, hạn chế có sẵn vốn hạn chế vụ đầu tư khác

(c) Thuế

Một vài nơi đánh thuế tồn kho tài sản lưu trữ Đây chi phí trực tiếp dựa vào mức tồn kho ngày cụ thể hay thời khoảng

7.1.5 Chi phí nắm giữ tồn kho

Bảo hiểm: Chi phí bảo hiểm chi phí trực tiếp dựa vào rủi ro dự kiến Rủi ro dực vào chất sản phẩm phương tiện tồn trữ

Sự lỗi thời: Là xuống cấp sản phẩm tồn trữ mà không bảo hiểm, thường dựa vào kinh nghiệm số lượng sản phẩm bị xuống cấp, vứt bỏ, hay thiêu hủy, có lỡi thời so với thiết kế mẫu

Chi phí liên quan đến tồn trữ mà thơi Tồn trữ: Có liên quan đến việc nắm giữ sản

7.1.6 Tác động đến liệu tài chính & định - chiến lược

Chi phí nắm giữ tồn kho không đưa vào bảng báo cáo tài doanh nghiệp, tồn kho xuất tài sản cân đối tài sản

Nhiều doanh nghiệp đưa tỉ lệ chi phí nắm giữ tồn kho vào khoảng 12%, nhiều doanh nghiệp khác nâng mức lên đến 40%

Do vậy, định chiến lược tổng phí Logistics có xu hướng tối thiểu hóa chi phí vận tải cách dùng nhiều trung tâm phân phối hơn, từ đặt sản phẩm gần với thị trường

7.1.6 Tác động đến liệu tài chính & định - chiến lược

Các trung tâm phân phối phụ thêm cần có thêm tồn kho có nhiều địa điểm cần tồn kho an tồn thêm

Tỷ lệ chi phí nắm giữ thấp đưa đến việc thay vận tải tốn tồn kho tương đối rẻ

7.2 Hoạch định nguồn tài nguyên tồn kho 7.1.2 Xác định điểm đặt hàng

Điểm tái đặt hàng xác định doanh nghiệp phát khởi chuyến hàng tái cung ứng Giả định có chắn nhu cầu chu kỳ hoạt động

Công thức điểm tái đặt hàng (reorder point, RP): R=D x T

Với R = điểm tái đặt hàng theo đơn vị; D= nhu cầu hàng ngày trung bình; T= bề dài chu kỳ hoạt động trung bình Giả định nhu cầu 10 đơn vị/ngày; chu kỳ hoạt động 20 ngày:

7.2 Hoạch định nguồn tài nguyên tồn kho

R=D x T =10 đv/ngày x 20 ngày =200 đơn vị

Cách tính hợp lý khơng có bất trắc nhu cầu hay chu kỳ hoạt động Khi có bất trắc nhu cầu hay bề dài chu kỳ hoạt động, cần có tồn kho đệm, hay tồn kho an tồn

Cơng thức tính điểm tái đặt hàng là: R=D x T+SS

7.2.2 Xác định kích cỡ lơ hàng

Quan niệm kích cỡ lơ hàng nhằm cân đối bên chi phí nắm giữ tồn kho bên chi phí đặt hàng Vì tồn kho trung bình phân số lượng đặt hàng, số lượng đặt hàng cao tồn kho trung bình cao chừng

Mặt khác, số lượng đặt hàng lớn chừng lượng đặt hàng thời khoảng hoạt định tổng phí đặt hàng thấp chừng

Chủ yếu tìm số lượng lơ hàng mà chi phí đặt hàng chi phí nắm giữ tồn kho hàng năm cộng lại thấp với khối lượng bán hàng cho sẵn

Tìm hiểu 10 bước giảm thiểu hàng tồn kho?

Cần đảm bảo số liệu tồn kho phải xác Cần phân tích vấn đề tìm cốt lõi tình hình

hàng tồn kho DN

Nhận diện loại bỏ mặt hàng tồn kho giá trị

Nhận diện lên kế hoạch sử dụng hay loại bỏ loại hàng tồn kho có giá trị thấp Nên phân bổ vị trí kho hàng cách hợp lý

theo vị trí địa lý – chọn khu vực cân (nhằm luân chuyển hàng)

Tìm hiểu 10 bước …

Đánh giá thời gian cung ứng kho hàng khu vực cân

Doanh nghiệp không làm điều có hại (cách đơn giản đừng làm cho hàng tồn kho nhiều nữa)

Xem xét phương án bán hàng tồn khác nhau, DN cố gắng tái cấu kho hàng hàng tồn nhiều có khả khơng thể đưa tồn kho hợp lý

Có thể DN phải chấp nhận thiệt hại muốn tiếp tục giảm lượng hàng tồn kho Nếu sau tất phương án mà hàng tồn kho vượt mức cho phép DN nên nghĩ đến việc tiêu hủy (Vastly in excess)

Order processing (t hàng)

Số lần đặt hàng? Real – time:

EOQ: economic order quantity (khối lượng đặt hàng hiệu quả)

EOQ = 2RA/VW

EOQ ( n v ): economic order quantity - kh i lư ng t hàng có tính kinh t

T ng chi phí hàng t n kho n m:

TC=V*R+(Q*W*V)/2+(A*R)/Q

R: nhu c u hàng n m ( n v hàng) A: chi phí l n t hàng (VN /l n) V: giá tr c a n v hàng

VÍ DỤ

R = 3600;

A = 200USD/ n hàng;

V = 100 USD/ n v hàng,

W=25%

EOQ = (2*3600*200)/(100*25%) = 240 n v hàng

T ng chi phí hàng t n kho n m: TC=V*R+(Q*W*V)/2+(A*R)/Q

366 000 USD

Bài tập

Ví dụ:

Công ty bột giặt A tiêu thụ ngày 800 hộp xà với giá 10 USD/hộp Thời gian làm việc công ty 256 ngày/năm Phí lưu kho hộp chiếm 15%/năm, phí đặt hàng 30 USD/lần.

Yêu cầu: Tính số lượng đặt hàng EOQ tổng phí? (2đ)

Chương 8 Vận tải Quản trị Vận tải

1 V n t i vai trò c a v n t i.

2 L a ch n ngư i chuyên ch và

trình.

V n t i vai trò c a v n t i. Khái ni m v n t i:

Theo ngh a r ng: V n t i m t quy trình

k thu t nh m di chuy n v trí c a ngư

i v t ph m không gian.

Theo ngh a h p (dư i giác kinh t ),

V n t i s di chuy n v trí c a hành khách hàng hố khơng gian khi tho mãn ng th i tính ch t: m t

ho t ng s n xu t v t ch t m t

ho t ng kinh t c l p.

249

Vai trò vận tải họat động logistics:

Vận tải có vai trị đặc biệt quan trọng

trong họat động logistics vai trò sẽ ngày tăng thêm, chi phí vận chuyển chiếm tỷ trọng ngày lớn trong tổng chi phí logistics.

Vận tải hoạt động thiếu trong tổ chức, người ta phải vận chuyển nguyên vật liệu thành phẩm đi.

251

L a ch n ngư i chuyên ch và l

trình.

làm vi c này, c n ph i:

Lựa chọn điều kiện giao nhận vật tư hàng hóa

Lựa chọn phương thức vận tải Lựa chọn người chuyên chở Lựa chọn lộ trình …

ư ươ a

ư a

ư

ư

L a ch n các hãng v n t i:

Các hãng v n t i hình thành phát tri n ngày nhi u kh p m i qu c gia trái t ch n ư c hãng v n t i t t c n ý các

y u t sau :

- T ng chi phí v n chuy n ( óng gói, bao bì…)

- D ch v do hãng v n chuy n cung c p.

M i quan h gi a hãng v n t i ngư i có nhu

c u v n t i.

257

Vận đơn kiểm tra vận đơn.

Vận đơn chứng từ người chuyên chở cấp cho người gửi hàng nhằm xác nhận việc hàng hoá tiếp nhận để vận chuyển

Vận đơn đường biển (B/L - Bill of lading) - Bản chất, công dụng, phân loại vận đơn đường biển:

Những nội dung cần lưu ý kiểm tra Bill of Lading (B/L) (khi toán bằng L/C)

Logistics trong vận tải

biển

SƠ ĐỒ CÁC KHÂU VẬN TẢI TRONG LOGISTICS QUỐC TẾ

-(SânNhàThủCảngBiểnBtụcHảiGay, )xuống,Quan, C-(SânNhàHàngKiểmThủCảngDCảngỡBGatụcHảiNhậpđếmBiểny, Nhập)xuống,,Quan

K o Nhà Xuất Xếp hàng lên Kho

hàng - DLắpKiểmỡhàngđặtđếmxuống

-pchuyểnCĐóngChấthànggóinộitiện,Cấp,địa,baobìlênvậnCả ng

Người M a

ương Xếp hàng lên p ương tiệnvậnvận

phương t ệnvận

tảitảingoạithươnggivận

Chuyển

Vận Tải Nội Địa Vận Tải Nội Địa

Chương 9:

BAO BÌ ĐĨNG GĨI

9.1 Các đặc tính của sản phẩm

Có đặc tính sản phẩm

Vật chất xuất thể: rắn, lỏng, hơi, thể có u cầu bao bì cụ thể

Khả sản phẩm chịu đựng được số yếu tố

9.1 Các đặc tính của sản phẩm

Các đặc tính vật lý số loại hàng hóa thay đổi chúng dịch chuyển

Các đặc tính sản phẩm phải thông báo cho khách hàng biết để giúp họ định bảo quản hàng hóa sản phẩm cách phù hợp

Trong số điều kiện hàng hóa sinh nhiệt gây cháy gây nổ

Hàng hóa ln phải u cầu dán nhãn, bao bì đóng gói, cảnh báo hàng nguy hiểm phải thông báo trước cho nhà vận tải

9.2 Bao bì (Packaging)

Bao bì xem quan niệm khối chồng lên (building-blocks concept), đơn vị thật nhỏ đặt bên đơn vị lớn hơn, đơn vị lại đặt đơn vị lớn

Các tầng khối chồng lên quan niệm quan trọng cần phải nhớ khối khối khác, hiệu chung chúng bảo vệ lẫn

9.2.1 Chức bảo vệ bao bì

Bao bọc vật liệu

Hạn chế chúng dịch chuyển không cần thiết bên thùng đựng di chuyển

Ngăn cách phần bên để tránh tiếp xúc, sử dụng vách ngăn

Đệm tránh dao động xốc

Hỗ trợ trọng lượng thùng đựng đồng dạng Định vị phần bên để bảo vệ chúng tối đa Cung cấp phân bổ trọng lượng khắp Đủ diện tích cho nhãn nhận diện

Đề phòng giả mạo (nhận ngay) An tồn, khơng gây nguy hiểm cho khách hàng

9.2.2 Dán nhãn bao bì

Dán nhãn nhằm kiểm sốt tồn kho, đo lường xác sản phẩm khỏi dây chuyền

Khi sản phẩm bên bị che kín, dán nhãn cho biết thông tin sản phẩm: chữ, mã số, mã vạch

Mã vạch (bar codes): dùng máy scanner hay máy cảm biến sensor để đọc thông tin Chuyển kiện qua máy tính cách xác cho thông tin tồn kho hay xác định tuyến đường

9.2.3 Các chức khác

Chức xúc tiến (marketing) Thử nghiệm bao bì theo dõi Bảo vệ mơi trường

Bao bì hoàn trả sau sử dụng xong

Việc sử dụng plastics ¼ kỷ qua (rẻ, đa dạng, thân thiện nhiên nguyên vật liệu làm dầu hỏa cạn kiệt, gây rác rưởi khiến sinh vật biển chết hàng loạt, thời gian phân hủy), gây nhiều vấn đề việc bảo vệ mơi trường, thay bao bì giấy có giải pháp?

Chương 10: Chọn địa điểm trung tâm

10.1 Dẫn nhập

Lựa chọn địa điểm hoạt động có tính chiến thuật thành hoạt động có tầm quan trọng mặt chiến lược nhiều tổ chức

Lựa chọn địa điểm (facility location) việc chọn địa điểm trung tâm phân phối, nhà kho, phương tiện sản xuất tạo hiệu cho hoạt động logistics

Các yếu tố ảnh hưởng đến định địa điểm thị trường Đa số phương tiện đặt gần thị trường tiêu thụ hay gần nguồn tài nguyên Lao động dịch vụ vận tải hai yếu tố chủ yếu khác lựa chọn địa điểm

10.1 Dẫn nhập

KHU THƯƠNG

MẠI MỚI TỰ DO

KHU KINH TẾ MỚI

KCN

DC

10.2 Xác định số lượng địa điểm đặt

Bước định địa điểm phương tiện xác định số phương tiện doanh nghiệp vận hành, số phương tiện tối ưu hệ thống

Ít có cơng ty thành lập ngày lại có nhu cầu sản xuất phân phối quy mô lớn ngày hôm sau Các phương tiện sản xuất phân phối có xu hướng thêm vào cần

10.3 Các yếu tố chung ảnh

hưởng đến địa điểm

Các tài nguyên thiên nhiên

Các đặc tính dân số - thị trường hàng hóa Các đặc tính dân số - lao động

Thuế trợ cấp Các yếu tố vận tải

Sự gần gũi với nhà cung ứng chủ chốt

Tìm hiểu thêm hệ thống mạng lưới hay kết nối địa điểm mạng lưới cảng, ICD, terminal Hồ Chí Minh

Chương 11: Quản trị

nhà kho (Warehousing

11.1 Warehouse:

“Bộ phận hệ thống Logistics để tồn trữ sản phẩm (nguyên liệu, phụ tùng, bán thành phẩm, thành phẩm) hay điểm gốc điểm tiêu thụ”

Lưu kho cung cấp nhà kho hay trung tâm phân phối

Ngược lại trung tâm phân phối nhấn mạnh đến chuyển dịch nhanh chóng sản phẩm thơng qua phương tiện, cố gắng tối đa hóa q phẩm (sản phẩm xuyên qua, throughput)

11.1 Warehouse:

Là m t ph n c a h th ng logistics có ch c n ng:

Lưu gi s n ph m

ng th i cung c p thông tin nh m ph c vcông

tác qu n lý tình hình, i u ki n, s p x p l i kho hàng

o m i liên k t ch t ch gi a nhà s n xu t khách hàng

Gom hàng, tách hàng ho c chia nh m t lô hàng l n thành nhi u lô hàng nh k t h p ho c

11.1 Warehouse

Phân lo i hàng hóa lưu kho:

Nguyên v t li u, ph tùng, thi t b thay th :

cung ng

Thành ph m: phân ph i

S n ph m ang trình s n xu t,

c dù lư ng lưu kho không chi m t l

cao t ng chi phí c a doanh

nghi p dành cho hàng lưu kho

11.2 Chức nhà kho

Lợi ích kinh tế: Tổng chi phí Logistics làm giảm trực tiếp cách sử dụng hay nhiều kho

(b)Gom hàng (consolidation)

Gom hàng lợi ích kinh tế lưu kho Theo xếp này, nhà kho nhận củng cố (gộp hàng) vật liệu từ số nhà máy chế biến dự kiến chuyển đến khách hàng cụ thể chuyến hàng

Giá cước vận tải thấp & giảm ứ đọng bãi khách hàng

11.2 Chức nhà kho

Nhà kho cho phép di chuyển từ nhà kho đến khách hàng để củng cố thành chuyến hàng lớn Để cơng tác củng cố có hiệu quả, nhà máy chế tạo phải sử dụng nhà kho làm địa điểm chuyển hàng, phân loại, lắp ráp

Lợi ích gom hàng phối hợp nhiều chuyến hàng nhỏ đến thị trường cụ thể

Nhà kho sử dụng doanh nghiệp sử dụng phương tiện cho thuê

Mỗi nhà sản xuất hay khách hàng thụ hưởng lợi ích tổng chi phí phân phối thấp

11.2 Chức nhà kho

(c) Chia nhỏ hàng bãi liên kết

Hoạt động nhà kho chia nhỏ hàng bãi liên kết tương tự hoạt động gom hàng ngoại trừ cơng đoạn tồn trữ Hoạt động chia nhỏ hàng nhận đơn hàng phối hợp khách hàng từ nhà sản xuất giao chúng đến khách hàng

11.2 Chức nhà kho

Tại bãi liên kết sản phẩm giao nhận, sau phân loại khách hàng có dán nhãn phân giao cho khách hàng chưa dán nhãn

Sau đó, chuyển xuyên qua bãi, chất lên xe tải kéo, chuyển đến khách hàng Xe phép chở đầy sản phẩm pha trộn từ nhà chế tạo khác đến cửa hàng bán lẻ

Lợi ích kinh tế bãi liên kết vận chuyển xe remorque từ nhà sản xuất tới nhà kho, từ nhà kho đến nhà bán lẻ, từ làm giảm chi phí bốc dỡ hàng

Chức nhà kho

(d) Chế biến/đình hỗn

Nhà kho sử dụng để đình hỗn sản xuất Một nhà kho có khả đóng gói dán nhãn cho phép đình hỗn sản phẩm cuối biết xác nhu cầu

Thơng thường người ta sử dụng hộp không dán nhãn, nghĩa sản phẩm có nhãn tự mặt hàng cam kết với khách hàng cụ thể cấu hình bao bì nhà máy sản xuất

11.2 Chức nhà kho (e) Tồn trữ hàng

Lợi ích kinh tế trực tiếp dịch vụ thứ tồn trữ có tính thời vụ

Do nhiều sản phẩm có tình thời vụ khác nhau, tồn trữ cần thiết để hộ trợ maketing tồn trữ cung cấp tồn kho đệm nhằm cho phép sản xuất có hiệu

(f) Lợi ích dịch vụ

Dịch vụ đạt nhờ nhà kho hệ thống Logistis làm giảm chi phí Một nhà kho hệ thống Logistics phục vụ phân khúc thị trường làm tăng chi phí làm tăng thị phần, doanh thu mức lời gộp

11.2 Chức nhà kho

Tồn kho chỗ: sử dụng nhiều nhà sản xuất dòng sản phẩm hạn chế theo mùa vụ Một số dòng sản phẩm chọn lọc doanh nghiệp đưa vào “tồn kho chỗ” nhà kho đễ thỏa mãn đơn hàng khách thời kỳ

marketing quan trọng qua đưa tồn kho vào nhiều thị trường kề bên khách hàng yếu Pha trộn: Nhà kho pha trộn sử dụng nhà sản

xuất, nhà bán sỉ hay nhà bán lẻ, tồn trữ sản phẩm nhằm tiên đoán nhu cầu đặt hàng khách hàng

11.2 Chức nhà kho

(i)Trộn

Quy trình trộn giống chia nhỏ hàng khác sản phẩm đến từ nhiều chuyến hàng nhiều nhà sản xuất khác

Khi địa điểm nhà máy cách xa nhau, tổng chi phí vận tải yêu cầu nhà kho giảm cách trộn cảnh Trong cách trộn này, chuyến hàng đầy ắp chuyển từ nhà máy đến nhà kho để làm giảm giá cước nhà kho phối hợp sản phẩm chọn cho khách hàng thị trường,

11.2 Chức nhà kho

Đối với nhà kho pha trộn, sản phẩm hướng nội pha trộn với sản phẩm tồn trữ trước nhà kho

(j) Hỗ trợ sản xuất

Nhà kho hỗ trợ sản xuất cách cung ứng đặn phụ tùng nguyên vật liệu cho nhà máy lắp ráp

11.3 Warehouse (WHS): phân loại

Private WHS: nhà s n xu t

có kho riêng, tph c v =>

t n chi phí u tư cơ s h

t ng => c n cân nh c

Public WHS: phục vụ cho số lượng lớn khách hàng

Chức năng: test, assembly, price marking,

lot number marking, packaging, order picking, order fulfillment

Phân loại: bonded-WHS, general WHS,

refrigerated/ cold WHS, household goods

Contract WHS (sub-public WHS): phục

vụ cho vài khách hàng (thiết kế

WHS theo yêu cầu) => mục tiêu productivity, service, efficiency

=> phổ biến

Cross-docking (sub-public WHS): giảm thời gian lưu kho sản phẩm

Dist ribut ion Cent er (DC) & War eho use (WH S)

DC - trung tâm phân ph i:

Ch lưu kho m c t i thi u & nh ng

s n ph m c n tiêu th

ngay

X lý: nh n & xu t hàng - lưu chuy n => c a hàng, bán ngay ư c (vd: qu n áo ư c treo vào móc)

T o giá tr gia t ng l n( ónggói, l p ráp, …)

M c ích: t i a hóa

l i nhu n => áp ng

yêu c u khách hàng

WHS - kho hàng: Ch a t t c s n ph m

X lý công o n: nh n, lưu kho, ch n l c, xu t kho - giao hàng Ít giá tr gia t ng

M c ích: t i thi u chi phí khai thác => yêu c u v n chuy n

Vd:

hãng Laney & Duke – nhà cung c p WHS t i Jacksonville – Florida

V/chuy n hàng qu n áo n cho Walmart

Hàng ư c chu n b s n sàng, treo lên móc Xe t i t Jacksonville n DC c a Walmart,

t i ó, hàng ư c chuy n lên xe ti p t c i

giao hàng cho cáci m bán

T i các i m bán hàng, hàng ư c l y và trưng bày ngay

2 hình th c x lý ơ n t hàng:

real-time (liên t c); theo nh k

e e e u uue e u ee u u uee y

11.5 Những nguyên tắc vận hành kho

(a) Tiêu chuẩn thiết kế

Tiêu chuẩn thiết kế nhà kho cần quan tâm (1) số tầng nhà, (2) chiều cao tầng, (3) dòng lưu sản phẩm

Một nhà kho lý tưởng nên có tầng để sản phẩm khơng phải di chuyển lên hay xuống

Việc sử dụng thang máy gây nhiều bất tiện Thiết kế nhà kho có chiều cao từ 6,1m đến 9,1m

Có thể chất sản phẩm lên gần sát trần nhà kho cách sử dụng giá đỡ vật cứng khác

11.5 Những nguyên tắc vận hành kho

Chiều cao hữu hiệu nhà kho bị hạn chế khả nâng an toàn forklift tiêu chuẩn phòng cháy chữa cháy

Thiết kế nhà kho phải cho phép sản phẩm di chuyển thẳng mà không bị cản trở

(b) Kỹ thuật bốc xếp

Tập trung vào hiệu hiệu cơng nghệ bốc xếp vật liệu, có liên quan đến công việc di chuyển liên tục quy mô di chuyển kinh tế

11.5 Những nguyên tắc vận hành kho

Quy mô dịch chuyển kinh tế có nghĩa bốc xếp hay dịch chuyển lượng hàng hóa lớn nhất, thường pallets containers

(c) Kế hoạch tồn trữ

Nêm cân nhắc đến đặc tính sản phẩm, khối lượng, trọng lượng tồn trữ Sản phẩm có khối lượng doanh số cao vào quy trình sản xuất nên tồn trữ nơi tối thiểu hóa khoảng dịch chuyển, lối hay đặt kệ trữ thấp

Sản phẩm có khối lượng thấp nên đưa vào địa điểm xa lối hay đặt kệ cao

11.5 Những nguyên tắc vận hành kho

Ngoài ra, mặt hàng tương đối nặng nên đưa vào địa điểm thấp gần mặt đất để giảm nỗ lực rủi ro tối đa nâng hàng Ngược lai, sản phẩm cồng kềnh có tỷ trọng thấp u cầu khối lượng tồn trữ rộng rãi, nên khoảng trống sàn kệ cao sử dụng cho chúng

Các mặt hàng nhỏ cần đến kệ tồn trữ hay tủ kéo

Chương 12:

THU MUA

12.1 Tổng Quan

Thu mua đề cập đến nguyên liệu, linh kiện, vật tư mua từ tổ chức để hỗ trợ hoạt động doanh nghiệp, hoạt động quan trọng dính liền với hậu cần hàng hóa dịch vụ mua phải đưa vào chuỗi cung ứng theo số lượng xác thời gian xác cần

12.1 Tổng quan

Kích cỡ tiêu thu mua có nghĩa tập trung thu mua khứ nhiều tổ chức đạt cho chi phí thấp từ nhà cung ứng: thường nhà cung ứng đấu với cạnh tranh “ cắt cổ” có liên quan đến hợp đồng kéo dài đến sáu tháng đưa cho cho giá thấp

Một người trúng thầu chọn, chu kỳ đấu thầu khác bắt đầu người trúng thầu có hợp đồng sáu tháng tới

12.1 Tổng quan

Ngày nay, ngược lại, thu mua có hướng có tính chiến lược nhiều nhiều tổ chức, nhà quản trị thu mua có trách nhiệm làm giảm thời gian chu kỳ, đóng vai trị phối hợp phát triển sản phẩm, hay sản sinh thêm doanh thu cách hợp tác với phận marketing

12.2 Mục Tiêu của Thu Mua

Hỗ trợ mục đích mục tiêu tổ chức: mục tiêu tồn kho tối thiểu khơng nên tối thiểu chi phí thu mua

Quản trị quy trình thu mua có hiệu hiệu năng: có giữ lời hứa hay khơng? Và sử dụng nguồn tài nguyên CTY tốt hay xấu Quản trị sở cung ứng: chọn lựa, phát triển

duy trì nguồn cung ứng

Phát triển mối quan hệ chức mạnh mẽ với chức khác: Logistics, marketing chế biến

Hỗ trợ yêu cầu vận hành: thu mua tập trung vào việc thỏa mãn khách hàng bên

12.3 Chọn Đánh Giá Nhà Cung Ứng

Nhận dạng nhu cầu cho cung ứng, xuất phát từ số cân nhắc, thỏa ước cung ứng hữu hay phát triển sản phẩm

Phân tích tình huống: xem lại mơi trường nội * ngoại giới ** để làm định cung ứng

Bao gồm nhận dạng bên có quyền lợi liên quan, đâu cung ứng cần, số lượng chất lượng phù hợp, sách áp dụng (như sáng kiến nhà cung ứng)

12.3 Chọn Đánh Giá Nhà Cung Ứng

Nhận dạng đánh giá nhà cung ứng có tiềm Có nhiều cách để nhận dạng nhà cung ứng này, người bán hàng, triển lãm thương mại, sách báo thương mại, Internet Hơn nữa, triển lãm thương mại thường tổ chức lần năm Việc đánh giá nhà cung ứng trở nên dễ dàng tổ chức (1) phân loại tiêu chuẩn lựa chọn phù hợp (2) định trọng số tiêu chuẩn

Đánh giá định, bao gồm việc so sánh thành mong đợi nhà cung ứng với thành thực tế nhà cung ứng

12.4 Phát Triển Nhà Cung Ứng Phát triển nhà cung ứng: người mua khởi xướng liên hệ với nhà cung ứng nhằm thiết lập giá cả, điều khoản điều kiện tác phong khác Lý cần nhà cung ứng chủ động quy trình thu mua: Sự hiệu có liên quan đến việc nhà cung ứng khởi xướng nỗ lực marketing phía người mua, chẳng hạn nhà cung ứng khơng có đủ thông tin, thông tin không phù hợp, không kịp thời

Người thu mua ý thức lợi ích quan trọng, VD giảm tồn kho cải thiện xác dự báo, mà điều nhà cung ứng khơng biết

12.5 Các Vấn Đề Trong Thu Mua

Những vấn đề chất lượng thu mua thường tượng trưng cho hành động cân đối tế nhị tổ chức có liên quan; nghĩa có doanh nghiệp mua sản phẩm đầu vào có chất lượng thấp bị rủi ro chất lượng thành phẩm thấp Nếu mua sản phẩm đầu vào có chất lượng cao thành phẩm, điều có nghĩa phải trả cho điều khơng cần thiết Ngày nay, người bán phải có chương trình chất lượng nhiều người phải nhiều năm để đạt danh tiếng có chất lượng Một cách để người bán thuyết phục khách hàng tiềm họ cam kết có chất lượng thơng qua chương trình gọi Chứng Nhận ISO 9000

12.5 Các Vấn Đề Trong Thu Mua

Chứng nhận ISO 9000 số tiêu chuẩn chung sử dụng để lập hồ sơ, thực trình diễn hệ thống quản lý chất lượng bảo đảm Được áp dụng cho ngành chế biến dịch vụ, tiêu chuẩn thiết kế để giúp công ty đưa chất lượng vào quy trình cốt lỗi phận

12.5 Các Vấn Đề Trong Thu Mua

Một quan niệm có liên quan đến chất lượng gọi Six Sigmas, nhấn mạnh đến việc gần loại bỏ sai sót kinh doanh Sigma có liên quan đến độ lệch chuẩn thống kê học sigma 6, có nghĩa độ lệch chuẩn; vậy, diện tích nằm bên đường cong phân phối bình thường lên đến 99,99966% để lại diện tích thật nhỏ lên đến 0,00034% chưa bao phủ Nói cách cụ thể, cách tiếp cận Six Sigmas, cho thấy 3,4 khuyết tật, khiếm khuyết hay sai sót triệu hội – rõ ràng tiêu chuẩn cao

ở Bắc Mỹ, Six Sigmas chấp nhận rộng rãi thập niên 1990; riêng Hoa Kỳ cịn có sáng kiến có liên quan đến chất lượng Giải Thưởng Chất Lượng Quốc Gia Malcombaldrige, hình thành vào năm cuối thập niên 1980; để thừa nhận tổ chức Hoa Kỳ thành tựu thành chất lượng chúng

12.6 Thu Mua Toàn Cầu (Global Procurement) Thu mua toàn cầu hay tìm nguồn bên ngồi có nghĩa mua linh kiện sản phẩm đầu vào nơi giới, phát triển hai lý chủ yếu, tức chiến lược nhập lượng (factor) - chiến lược thâm nhập thị trường (market-access strategy): Với chiến lược nhập lượng, tổ chức tìm kiếm nguồn cung ứng chi phí thấp chất lượng cao, chiến lược thâm nhập thị trường chủ yếu tìm thị trường để kinh doanh

12.7 Thu Mua Điện Tử

Thương mại điện tử (e-commerce) mang lại nhiều thay đổi cho nghành thu mua Thu mua điện tử (e- procurement) sử dụng Internet để công việc dễ dàng hơn, nhanh hơn, tốn cho tổ chức thu mua hàng hóa dịch vụ Một phương pháp đánh giá thu mua điện tử phân loại lợi ích theo cứng, mềm, hay vơ hình

Các lợi ích cứng đề cập đến lợi ích đo lường trực tiếp (giá thấp), lợi ích mềm khó định lượng (tiết kiệm thời gian mà chuyển qua hoạt động tạo giá trị) Các lợi ích vơ hình khơng thể đo lường mặt tài (thừa nhận thu mua điện tử yếu tố chuyên biệt hóa thị trường tiềm năng)

12.7 Thu Mua Điện Tử

Loại hình lợi ích xuất phát từ thu mua điện tử bao gồm lợi ích giao dịch, lợi ích tuân thủ lợi ích thơng tin quản trị, lợi ích giá

Lợi ích giao dịch đo lường lợi ích giao dịch đem lại (thí dụ, sụt giảm thời gian từ hóa đơn đến tốn) có liên quan đến thu mua điện tử

12.7 Thu Mua Điện Tử

Các lợi ích thông tin quản trị bao gồm lợi ích xuất phát từ thông tin quản trị, hài lòng khách hàng, mức độ hài lòng nhà cung ứng sau thực thu mua điện tử

Các lợi ích giá lợi ích xuất phát từ việc chấp nhận thu mua điện tử Thí dụ, việc xử lý hóa đơn điện tử tiết kiệm nhiều tiền tem vă phòng phẩm, tiết kiệm đưa qua cho khách hàng Một có lợi ích thu mua điện tử có nhược điểm thu mua điện tử Mối quan tâm đến thương mại điện tử chung thu mua điện tử nói riêng an tồn thơng tin chuyển đi; có rủi ro thơng tin nhạy cảm hay riêng tư rơi vào tay kẻ xấu

Tìm hiểu thêm: Lean Manufacturing Bull whip

Tìm hiểu Lean Manufacturing?

LEAN Manufacturing, g i LEAN Production, m t h th ng công c và phương pháp nh m liên t c lo i b t t c nh ng lãng phí q trình s n xu t.

Nhi u khái ni m v LEAN Manufacturing b t ngu n t h th ng s n xu t Toyota

So sánh Sản xuất hàng loạt Lean manufacturing

Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng Hoạch định Các đơn hàng đưa tới Các đơn hàng đưa tới

nhà máy dựa nhà máy dựa yêu hoạch định/dự báo sản cầu khách hàng hay

xuất nhu cầu công

đoạn

Quy mô Lớn Nhỏ

lơ

Kiểm sốt Nhân viên kiểm sốt Cơng nhân kiểm tra chất lượng chất lượng kiểm tra chuyền

mẫu ngẫu nhiên

So sánh Sản xuất hàng loạt Lean manufacturing

Hàng tồn Tập hợp sản phẩm dở Khơng có kho dang công đoạn sản phẩm dở dang sản xuất công đoạn

sản xuất

Bàn giao VL sau khâu tập VL bàn giao sản phẩm trung vào kho bán thành trực tiếp từ dở dang phẩm trước đưa khâu cho khâu kế

vào khâu tiếp

Thời gian Chu kỳ sản xuất Chu kỳ sản xuất chu kỳ nhiều thời gian thời rút ngắn gần

Tìm hiểu thêm Lean Manufacturing?

Phế phẩm lãng phí -Chu kỳ sản xuất

Mức tồn kho

Năng suất lao động

Tận dụng thiết bị mặt bằng Tính linh động

Sản lượng

Những loại lãng phí chính S n xu t dư th a

(Over-production) Khuy t t t (Defects) T n kho (Inventory)

Di chuy n (Transportation)

Ch i (Waiting)

Thao tác (Motion) S a sai (Correction)

Gia công th a (Over-processing) Ki n th c r i r c (Knowledge

Hiệu ứng Bullwhip

Thơng tin b méo mó (thơng tin nhu c u) chuy n t i t m t thành ph n chu i cung ng n

m t thành ph n khác có th d n t i vi c lãng phí to l n:

- M c d tr l n m c,

- D ch v khách hàng t i, M t doanh s ,

- K ho ch s n xu t khơng xác,

V n t i khơng hi u qu

VD:

T i th i i m tháng 6/2008 giá c leo thang, l m phát lên cao, ngư i tiêu dùng mua nhi u hàng hóa thi t y u d n n doanh s bán hàng c a công ty bán l t ng 20% so v i tháng 5/2008.

ây tín hi u các nhà bán l t hàng cho

tháng 7/2008 m c = 120% + 20%*120% =144% c a tháng 5/2008.

Các nhà s n xu t hàng tiêu dùng s d báo cho tháng 8/2008 s 144%+20%*144%= 172.5%.

Các nhà cung c p nguyên v t tư cho nhà s n xu t hàng tiêu dùng s d báo nhu c u cho tháng 9/2009 172.8%+ 172.5*20% > 200% c a nhu c u tháng th h c n xây thêm nhà máy n a.

i u s x y n u nhu c u tháng 9/2008 quay tr l i m c bình thư ng (như tháng 5/2008), ho c th p hơn?

Th c t ã x y ra: nhu c u mua hàng tiêu

dùng tháng 9/2008 ã gi m th p hơn

tháng 5/2008 tình hình kinh t v mô c a

VN ã kh i s c tr l i.

Hơn th n a, nhà ngư i tiêu dùngã y p s n ph m h ã u cơ trư c ó

Nguyên nhân tạo hiệu ứng Bullwhip Việc cập nhật dự báo nhu cầu (demand

forecast updating)

Dung lượng đơn hàng theo quy mô (order batching)

Sự biến động giá (price fluctuation) Trò chơi tạo hạn chế thiếu hụt

Chuỗi cung ứng kéo – đẩy

Quan i m y/kéo c a trình chu i cung c p

Kéo: Vi c th c thi đ c kh i đ ng đ đáp l i yêu c u c a khách hàng (ph n ng) - “make/build to order”

Đ y: Vi c th c thi đ c kh i đ ng d báo yêu c u c a khách hàng (đ u cơ) – “make/build to stock” Có th k!t h p quan m đ y/kéo vòng tròn T" l tương đ i gi a q trình đ y kéo có th gây nh hư ng lên ho t đ ng c a chu#i cung c p

Chuỗi cung ứng đẩy

Khi có thay đổi thị trường? Khơng có khả đáp ứng

Sự lạc hậu tồn kho nhu cầu vài sản phẩm biến (giảm sút)

Sự gia tăng biến thiên (bullwhip effect): Tồn kho mức

Chuỗi cung ứng kéo

Đáp ứng đơn đặt hàng cụ thể: Dùng chế dịng thơng tin nhanh chóng cho phép chuyển thơng tin nhu cầu khách hàng đến thành viên chuỗi.

Giảm tồn kho

Giảm biến thiên hệ thống. Thời gian đặt hàng tăng lên.

Lực kéo – đẩy do nỗ lực marketing

Khách quan: 11/9

T giá

Giá nhiên li u Chi n tranh, b t kh kháng

Thiên tai ……

Ch quan

SC -> s tích h p -> s ph thu c -> r i ro x y cho m t

nhà cung ng ->

hi u ng “domino”

R i ro c a ngư i > cơ h i cho ngư i khác

Các loại rủi ro trong logistics tại VN

1. Nh ng r i ro t môi trư ng logistics – phát

sinh t nh ng y u t n m s ki m

soát c a doanh nghi p:

- Thay i tr , xung t gi a qu c

gia, kh ng b , cư p bi n…

- Thay i quy nh pháp lý (gi y phép

KD, th t c h i quan…)

- Thay i h t ng Logistics (quy ho ch

Các loại rủi ro logistics VN

Nhóm y u t liên quan tr c ti p n qu n tr logistics d ch v

logistics:

Nh ng r i ro qu n tr t i DN: ti p nh n NVL, qu n tr kho…

Nh ng r i ro thuê d ch v logistics: l a ch n không xác nhà cung c p d ch v , ký k t h p

ng không ch t ch -> khó kh n trong gi i quy t tranh ch p

2 Nhóm y u t liên quan tr c ti p

- Nh ng r i ro có s thay i trong

quy trình tác nghi p ho c ho t ng a DN khác c ng tham gia trong chu i Logistics, VD: THC, telex release fee…

- Quy trình cung c p d ch v c a s DN

t i i m cưa kh u qu c t thay i

mà s báo trư c…

Tr ng i qu n tr r i ro chu i SC B n r i ro (Risk map)

Không kinh doanh => không r i ro (Doing no business) S ng chung v i “l ” (Living with risks) Che d u r i ro (Hiding risks)

R i ro t ng t => shock (Unpredicted risks => shock)

Trình c a nhân l c (Human resources)

Nh ng y u t b n i & n (Visible & invisible factors)

“100% hàng hóa ph i scan” (“100% cargo containerscanning = a global disaster”)

Msn - Mission: trách nhi m Man - Human

element: nhân s

Mach - Machine: thi t b “hardware” & “software” Media - Environment:

thông tin – môi trư ng

Mgt- Management: qu n tr quy trình, sách –

Thực trạng logistics Việt Nam

LSP (logistics service provider) – số nhà cung cấp dịch vụ logistics Việt Nam

TNT

Maersk logistics (Damco) NYK

APL Schenker DHL OOCL

Indo-Trans (Việt Nam) …

Fig: ASEAN + 3’s logistics challenge - country differences

Bảng: Quan điểm CEO Châu Âu khó khăn logistics kinh doanh với Châu Á (khảo sát 1500 CEO)

Thách thức %

Thủ tục giấy tờ (Bureaucracy) 59 Thi u thơng tin v th trư ng (Lack of local market

knowledge) 53

Quy định hải quan (Customs regulations) 52 Thời gian để transit hàng hóa (Time-in-transit of goods) 35 Vấn đề toán (Payment concerns) 33 Vận chuyển hàng hóa (Difficulty with the movement of

goods) 29

CS hạ tầng viễn thông không phù hợp (Inadequate telecommunications infrastructure) 19

Table: Country rankings on the Logistics Performance

Index (LPI) and indicators

Country LPI Customs Infra Intl.shipments Competence Track&trace Domes.cost Time

.

Cambodia 81 104 81 95 82 80 27 74 Indonesia 43 44 45 44 50 33 92 58 Malaysia 27 23 28 26 26 28 36 26 Myanmar 147 124 145 146 135 149 79 147 Philippines 65 53 86 63 70 69 19 70 Singapore 1 3 2 2 2 1 113 1 Thailand 31 32 32 32 29 36 25 28

Vietnam 53 37 60 47 56 53 17 65

Laos PDR 117 121 121 103 106 139 146 102 Taiwan 21 25 21 17 23 24 42 14 Korea, Rep. 25 28 25 24 22 25 110 30

Japan 6 11 6 9 5 7 148 6

Trích từ website VNS ngày 25/11/2008

Khung pháp lý cho d ch v Logistics t i Vi t Nam

Lu t Thương m i (14/6/2005): l ầ n đầu tiên quy đị nh về d ị ch vụ logistics

i u 233 – 240

i u 233: ph m vi ho t ng logistics

thương nhân t ch c th c hi n m t ho c nhi u công c bao g m

nh n hàng, v n chuy n,

lưu kho, lưu bãi,

làm th t c h i quan, th t c gi y t khác,

tư v n khách hàng

óng gói bao bì, ghi ký mã hi u, giao hàng ho c các d ch v khác có liên quan n hàng hóa theo th a thu n v i khách hàng hư ng thù lao.

Khung pháp lý cho d ch vLogistics t i Vi t

Nam Ngh nh 140/CP (5/9/2007):

D ch v logistics ch y u:

b c x p hàng hố,

kho bãi lưu gi hàng hóa, i lý v n t i,

d ch v b tr khác (ti p nh n, lưu kho và qu n lý thông tin liên quan n v n chuy n lưu kho hàng hóa su t c chu i,

ho t ng x lý l i hàng hóa b khách hàng

tr l i, hàng hóa t n kho, hàng hóa h n, l i m t tái phân ph i hàng hóa ó;

Các d ch v logistics liên quan n v n t i: hàng h i, sông, s t, b , hàng không, ư ng

ng

Các d ch v logistics khác:

D ch v ki m tra phân tích k thu t,

D ch v bưu chính,

D ch v thư ng m i bán buôn, D ch v thư ng m i bán l ,

bao g m c ho t ng qu n lý hàng lưu kho, thu gom, t p h p, phân lo i hàng hóa, phân ph i l i giao hàng

Ngh nh 140:

i u 5: i u ki n kinh doanh d ch v logistics ch y u

Kho n 3: dành cho thư ng nhân nư c ngoài (ch ư c thành l p cty liên doanh)

d ch v b c d hàng: t l góp v n <50%) d ch v kho bãi: t l góp v n <51% (ch m d t h n ch vào 2014)

d ch v i lý v n t i: t l góp v n < 51% (ch m d t h n ch vào 2014)

i u 6: i u ki n kinh doanh d ch v logistics liên quan

n v n t i

Kho n 3: dành cho thưng nhân nưc (ch c thành

l p cty liên doanh)

V n t i bi n: t 2009 c thành l p liên doanh v n hành i tàu (v n góp <49%), liên doanh cung c p d ch v VTB qu c t (v n góp <51%), ch m d t vào 2012

V n t i s t: góp v n <49%

V n t i b : góp v n <49%, t 2010 51%, V n t i ng ng: không c phép

i u 8: Gi i h n trách nhi m (GHTN) Kho n 2:

Khách hàng không báo trư c v giá tr hàng: GHTN t i a 500 tri u VN /1 yêu c u

Khách hàng báo trư c v giá tr hàng: GHTN toàn b giá tr hàng

N u th c hi n nhi u cơng o n (GHTN khác nhau) áp d ng GHTN cao nh t

Các i u ki n c n thi t phát tri n ho t ng logisticsVi t Nam

Ch t lư ng cơ s h t ng:

nh hư ng n CP v n chuy n

Phí c ng bi n, th t c h i quan, nh ng chi phí khác “tea money” liên quan n hàng hóa s góp ph n làm t ng chi phí v n t i

phát tri n k thu t c ng góp ph n làm gi m chi phí v n chuy n vi c th c hi n containere hóa và

s thu n ti n di chuy n hàng hóa t tàu lên xe t i ho c tàu h a c ng góp ph n làm gi m chi phí x p d lưu bãi

th ng thông tin, vi n thơng M c an tồn: tài chính, kinh t

H th ng pháp lý quy nh