ỨNG DỤNG MỘT SỐ MƠ HÌNH LÝ THUYẾT CHUỖI CUNG ỨNG.pdf

ỨNG DỤNG MỘT SỐ MƠ HÌNH LÝ THUYẾT CHUỖI CUNG ỨNG

NGUYỄN THỊ HỒNG ĐĂNG

ỨNG DỤNG MỘT SỐ MÔ HÌNH LÝ THUYẾT CHUỖI CUNG ỨNG TRONG VIỆC CẢI TIẾN HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG

CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY KODA

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 12.00.00

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 6 năm 2006

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS TS Bùi Nguyên Hùng

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN THỊ HỒNG ĐĂNG Phái: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 10 – 05 – 1979 Nơi sinh: Bến Tre Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 01704409

I - TÊN ĐỀ TÀI:

Ứng dụng một số mô hình lý thuyết chuỗi cung ứng trong việc cải tiến hiệu

suất hoạt động chuỗi cung ứng công ty KODA

II - NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: Hoàn thành các nội dung chính sau:

(1) Nghiên cứu lý thuyết chuỗi cung ứng, phân tích, đánh giá một số mô hình trong chuỗi cung ứng, liên hệ thực tế tình hình Việt Nam

(2) Đánh giá chuỗi cung ứng công ty Koda

(3) Cải tiến hoạt động của chuỗi cung ứng công ty Koda bằng cách áp dụng một số mô hình lý thuyết trong chuỗi cung ứng

(4 ) Đưa ra một số biện pháp và kiến nghị khác

III - NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 16/1/2006 IV - NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 30/6/2006

V - CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: PGS.TS Bùi Nguyên Hùng

LỜI CÁM ƠN Xin được trân trọng gởi lời tri ân đến:

PGS TS Bùi Nguyên Hùng, thầy tận tình hướng dẫn em trong suốt thời gian làm luận văn Cảm ơn thầy đã hun đúc tinh thần của em trong thời gian vừa qua Kiến thức, kinh nghiệm và phương pháp làm việc của thầy đã cho em những bài học hết sức sâu sắc và thực tế

Các thầy cô trong khoa Quản Lý Công Nghiệp Trường Đại Học Bách Khoa thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kỹ năng quản lý trong suốt quá trình đào tạo

Các tác giả của những tài liệu tham khảo tôi đã sử dụng giúp tôi mở rộng kiến thức Đặc biệt xin cám ơn giáo sư David Taylor đã nhiệt tình chỉ dẫn tôi cách thức ứng dụng các lý thuyết của ông vào thực tiễn

Lãnh đạo các công ty và bộ phận liên quan đã cung cấp những thông tin và ý kiến quý giá để thực hiện đề cho đề tài.Các đồng nghiệp phòng I.E công ty Koda và bạn bè đã hỗ trợ và sát cánh với tôi trong suốt thời gian vừa học vừa làm đã qua

Gia đình, nguời thân đã khuyến khích, động viên, giúp đỡ về mọi mặt để tôi có thể hoàn thành được luận văn này

Xin được cám ơn tất cả những gì đã qua

Tháng 6 - 2006

Nguyễn Thị Hồng Đăng

TÓM TẮT

Việc liên kết giữa các công ty để trở thành những chuỗi cung ứng lớn đã trở thành xu thế tất yếu quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp trong nền kinh thế toàn cầu Quản lý chuỗi cung ứng trở thành một trong những chủ đề “nóng” được quan tâm nhất hiện nay Các chuỗi cung ứng hiện tại phải không ngừng cải tiến hiệu suất hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng mọi cách… Vì thế, đề tài “Ứng dụng một số mô hình lý thuyết chuỗi cung ứng trong việc cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng công ty Koda” đã tập trung nghiên cứu lý thuyết chuỗi cung ứng về cấu trúc, chức năng hoạt động, nguồn gốc sức mạnh và cách thức quản lý chuỗi Qua đó đi sâu nghiên cứu về hiệu suất và những cách thức cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng, liên hệ phân tích đánh giá với tình hình thực tế Việt Nam, cuối cùng ứng dụng vào việc cải tiến hiệu suất hoạt động của một chuỗi cung ứng cụ thể (chuỗi

cung ứng công ty Koda)

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1

1.3 Phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa đề tài 2

1.3.1.Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.2.Ý nghĩa đề tài 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Quy trình nghiên cứu 3

CHƯƠNG 2:GIỚI THIỆU CHUỖI CUNG ỨNG 5

2.1 Một số định nghiã và thuật ngữ trong phân tích chuỗi cung ứng 6

2.1.1.Chuỗi cung ứng 6

2.1.2.Quản lý chuỗi cung ứng 6

2.1.3.Một số thuật ngữ trong phân tích chuỗi cung ứng (Phụ lục 1.1) 7

2.2 Lý thuyết chuỗi cung ứng 7

2.2.1.Các giai đoạn phát triển của chuỗi cung ứng 7

2.2.2.Các giai đoạn phát triển của kỹ thuật quản lý chuỗi cung ứng 8

2.2.3.Phân loại chuỗi cung ứng 9

2.2.4.Xu hướng phát triển của chuỗi cung ứng trong tình hình mới 16

2.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng 17

2.3.1.Tổng quan 17

2.3.2.Cấu trúc vật lý 17

2.3.3.Các mối quan hệ và các dòng chảy trong chuỗi cung ứng 22

2.4 Các chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng 30

2.4.1.Phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng thông qua mô hình SCOR 30

2.4.2.Kế hoạch (Plan) 31

2.4.3.Quá trình thu mua(Source) 33

2.4.4.Quá trình sản xuất (make) 40

2.4.5.Phân phối sản phẩm (Delivery) 45

2.4.6.Quá trình trả lại (Return Management) 48

2.5 Quản lý chuỗi cung ứng 49

2.5.1.Lợi ích của mỗi thành viên do chuỗi mang lại 49

2.5.2.Lợi ích và sức mạnh của chuỗi từ các thành viên 50

2.5.3.Một số biện pháp quản lý chuỗi cung ứng 51

2.5.4.Các nguy cơ và sự chuẩn bị của các doanh nghiệp Việt Nam 51

CHƯƠNG 3:HIỆU SUÂT VÀ VẤN ĐỀ CẢI TIẾN HIỆU SUẤT TRONG CHUỖI CUNG ỨNG 533.1 Hiệu suất của chuỗi cung ứng 53

3.2 Các mô hình đo hiệu suất chuỗi cung ứng 54

3.2.1.Đo hiệu suất chuỗi cung ứng bằng mô hình SCOR 55

3.2.2.Đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng theo David Taylor 61

3.3.3.Dự báo và quản lý rủi ro trong chuỗi 79

CHƯƠNG 4:HIỆU SUẤT CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY KODA VÀ CÁC BIỆN PHÁP CẢI TIẾN 854.1 Giới thiệu về công ty Koda International 85

4.1.1.Tổng quát 85

4.1.2.Mục tiêu và chính sách của công ty 86

4.1.3.Cơ cấu tổ chức của công ty và tình hình hoạt động kinh doanh 86

4.2 Chuỗi cung ứng công ty koda 87

4.2.1.Cấu trúc 87

4.2.2.Các chức năng hoạt động 90

4.3 Đo lường hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng công ty KODA 92

4.3.1.Lựa chọn phạm vi 92

4.3.2.Đo lường các chỉ số chất lượng chuỗi cung ứng công ty Koda 94

4.4 Thực hiện cải tiến 97

4.4.1.Giới thiệu chung 97

4.4.2.Cải tiến sự tin cậy trong giao hàng 98

4.4.3.Cải tiến tỉ lệ phế phẩm 104

4.4.4.Các biện pháp cải tiến sự linh hoạt của sản phẩm 110

CHƯƠNG 5:KẾT QUẢ THỰC HIỆN 113

5.1 Đo lường kết quả cải tiến 113

5.1.1.Độ tin cậy trong giao hàng 113

5.1.2.Tỉ lệ phế phẩm 116

5.1.3.Sự linh hoạt của khách hàng 117

5.2 Đánh giá cải tiến 117

CHƯƠNG 6:KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 120

6.1 Kết luận 120

6.1.1.Kết quả nghiên cứu 120

6.1.2.Ý nghĩ thực tế của nghiên cứu 120

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các dạng chuỗi cung ứng 10

Bảng 2.2:So sánh các kiểu chuỗi cung ứng cũ và xu hướng mới 16

Bảng 2.3: Các chú thích trong cấu trúc chuỗi cung ứng 19

Bảng 2.4: Mô tả sự khác nhau của giữa các dạng sản xuất 41

Bảng 2.5: Đặc điểm của các dạng phân phối 46

Bảng 2.6: các phương tiện vận chuyển 47

Bảng 3.1: Đo lường hiệu suất bằng mô hình SCOR 55

Bảng 3.2: Đo thời gian 61

Bảng 3.3: Chi phí 64

Bảng 3.4: Bảng năng lực hoạt động 66

Bảng 3.5: Hiệu quả hoạt động 68

Bảng 3.6: Các loại rủi ro và cách đối phó 83

Bảng 4.1: Tỉ trọng doanh thu của các khách hàng trong chuỗi 87

Bảng 4.2: Độ tin cậy trong giao hàng của nhà thầu phụ 95

Bảng 4.3: Độ tin cậy trong giao hàng của Koda đối với khách hàng 95

Bảng 4.4: Tỉ lệ phế phẩm tại các nhà cung cấp 96

Bảng 4.5: Số lượng mẫu mới do nhà cung cấp thực hiện 97

Bảng 4.6: Số lượng mẫu mới được thực hiện bởi Koda 97

Bảng 4.7: Các chỉ số chất lượng qua các quý 98

Bảng 4.8: Kết quả hiệu suất hoạt động của các nhà thầu phụ 99

Bảng 4.9: Bảng hiệu chỉnh theo hướng trực quan 99

Bảng 4.10: Bảng phân tích các vấn đề chất lượng Fuji Denso 101

Bảng 4.11: Bảng phân tích nguyên nhân làm chậm tiến độ sản xuất 101

Bảng 4.12: Bảng phân tích các nguyên nhân gây phế phẩm tại Fuji Denso 107

Bảng 4.13: Bảng tổng kết các giải pháp cải tiến 111

Bảng 5.1: Độ tin cậy trong giao hàng của các nhà thầu phụ 113

Bảng 5.2: Độ tin cậy trong giao hàng của Koda đối với khách hàng 114

Bảng 5.3 :Bảng tổng kết theo hướng trực quan 114

Bảng 5.4: Các nguyên nhân của giao hàng không đúng hẹn tại Fuji Denso 115

Bảng 5.5 :Các nguyên nhân của gây ra phế phẩm tại Fuji Denso 116

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Phạm vi ứng dụng 2

Hình 2.1: Ma trận chuỗi cung ứng 10

Hình 2.2: Cấu trúc chuỗi cung ứng [7] 19

Hình 2.3: Cánh tay nối dài trong chuỗi cung ứng 20

Hình 2.4: Các quan điểm về quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần 21

Hình 2.5: Các mức độ quan hệ trong chuỗi cung ứng [39] 22

Hình 2.6: Dòng chảy trong chuỗi cung ứng 23

Hình 2.7: Các dòng chảy qua điểm thắt cổ chai 24

Hình 2.8: Thông tin nối kết các bộ phận và thị trường 25

Hình 2.9: Hiệu ứng sợi dây thừng 26

Hình 2.10: Chuỗi cung ứng trong mô hình SCOR 30

Hình 2.11: SCOR định nghĩa các quá trình mức 1 [37] 31

Hình 2.12: Nhiệm vụ của kế hoạch 32

Hình 2.13: Các yếu tố tạo nên mối quan hệ bền vững 36

Hình 2.14: Mô hình lựa chọn nhà cung cấp 38

Hình 2.15: Đường đi của sản phẩm 42

Hình 2.16: Các dạng tồn kho trong chuỗi cung ứng 43

Hình 2.17: Các công ty kiểm soát bên ngoài 44

Hình 2.18: Các dạng phân phối 46

Hình 3.1: Dòng sản phẩm: thời gian chờ, thời gian di chuyển giữa trạm làm việc rất lớn Nó làm tăng thời gian đáp ứng và gây ra lãng phí [9] 58

Hình 3.2: Các dạng khách hàng 70

Hình 3.3: hình phiếu ghi điểm cân bằng BSC 73

Hình 3.4: Mô hình triển khai BSC trong quản lý chiến lược công ty 3Com 74

Hình 3.5: Đo hiệu suất theo Beamon 74

Hình 3.6: Mô hình đo lường và cải tiến hiệu suất của David Taylor 75

Hình 3.7: Quy trình cải tiến 76

Hình 3.8: Ví dụ rủi ro theo vòng đời sản phẩm 82

Hình 4.1: Doanh thu hằng năm 86

Hình 4.2: Tỉ trọng doanh thu của các khách hàng 88

Hình 4.3: Chuỗi cung ứng công ty Koda 90

Hình 4.4: Phạm vi khảo sát trong chuỗi cung ứng 92

Hình 4.6: Đồ thị biểu thị hiệu suất hoạt động của các nhà thầu phụ 100

Hình 4.7: Đồ thị Paretto về nguyên nhân làm chậm tiến độ sản xuất 102

Hình 4.8: Koda dùng Tân Phú để hỗ trợ Fuji Denso 104

Hình 4.9: Quy trình sản xuất tại Koda 105

Hình 4.10: Ván lạng 109

Hình 5.1: Đồ thị các chỉ số chất lượng của nhà cung cấp 115

Hình 5.2: Đồ thị các nguyên nhân dẫn tới giao hàng trễ hẹn tại Fuji Denso 116

Hình 5.3: Đồ thị các nguyên nhân gây ra phế phẩm tại Fuji Denso 117

MTO: Make to order: Sản xuất theo đơn hàng

MTS: Make to Stock: Sản xuất tồn kho

ATO: Assembly to Order: Lắp ráp theo đơn hàng ETO: Engineering to Order: thiết kế theo đơn hàng Q.C: Quality Control: Bộ phận quản lý chất lượng I.E: Industrial Engineering: Bộ phận kỹ thuật thiết kết P.E: Production Engineering: Bộ phận kỹ thuật sản xuất P/O: Purchase Order: Đơn hàng

MRP: Material Requirements Planning: Hoạch định nhu cầu vật tư

MRP II: Manufacturing Resource Planning: Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERM: Enterprise Resource Management: Quản trị nguồn lực doanh nghiệp TQM: Total Quality Management: cải tiến chất lượng liên tục

JIT: Just in time

EDI: Electronic data interchange: Trao đổi thông tin điện tử SKU: Stock Keeping Unit: Đơn vị lưu hàng trong kho

VMI: Vendor-Managed Inventories : Quản lý tồn kho của người bán

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1 Tổng quan

Sự khan hiếm nguồn tài nguyên thiên nhiên và quá trình toàn cầu hoá đã gây sức ép rất lớn lên nền kinh tế thế giới làm cho sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Các công ty buộc phải liên kết lại với nhau để củng cố sức mạnh, giảm chi phí và tăng lợi thế cạnh tranh Sự liên kết đó đã hình thành nên những chuỗi cung ứng khổng lồ, chúng ngày càng lớn mạnh, vượt qua lãnh thổ các quốc gia đến những nơi có nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào và chi phí lao động thấp Tại những nước này, các công ty riêng lẻ cũng liên kết lại với nhau như một xu thế tất yếu để tồn tại và phát triển Xu hướng này làm thay đổi diện mạo của hoạt động sản xuất kinh doanh truyền thống Tại Việt Nam, chúng ta cũng không là trường hợp ngoại lệ Trên thực tế, các nhà quản lý làm thế nào có thể kiểm soát và nâng cao hiệu suất hoạt động để tăng cường khả năng cạnh tranh của các chuỗi này?

Chuỗi cung ứng công ty Koda cũng đang gặp phải các vấn đề: • Tình trạng khan hiếm nguồn nguyên liệu

• Sự gia tăng đột ngột tỉ lệ phế phẩm và sự phàn nàn của khách hàng

• Làm thế nào để tăng sức cạnh tranh của công ty trước tình hình mới khi Việt Nam sắp bước vào WTO?

Chính vì vậy đề tài tập trung nghiên cứu: “Ứng dụng một số mô hình trong chuỗi cung ứng trong việc cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng công ty Koda”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

• Nghiên cứu lý thuyết chuỗi cung ứng, phân tích, đánh giá một số mô hình điển hình trong chuỗi cung ứng, liên hệ tình hình thực tế tại Việt Nam

• Đánh giá chuỗi cung ứng công ty Koda

• Cải tiến hoạt động của chuỗi cung ứng công ty Koda bằng cách áp dụng một số mô hình lý thuyết trong chuỗi cung ứng

• Đưa ra một số biện pháp và kiến nghị khác

1.3 Phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa đề tài

1.3.1 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài giới hạn ở phạm vi ứng dụng một số lý thuyết, mô hình để tìm kiếm và khắc phục một số vấn đề đang xảy ra trong chuỗi cung ứng công ty Koda nhằm cải tiến hiệu suất hoạt động của chuỗi

Hình 1.1: Phạm vi ứng dụng

1.3.2 Ý nghĩa đề tài

Về lý thuyết: Nghiên cứu có hệ thống lý thuyết chuỗi cung ứng, liên hệ phân tích tình hình thực tế tại Việt Nam

Về mặt thực tiễn:

• Giúp xác định và giải quyết các vấn đề nhằm cải tiến hiệu suất chuỗi cung ứng công ty Koda International

• Các lý thuyết về chuỗi cung ứng sẽ được nghiên cứu nhằm phòng ngừa các vấn đề có thể nảy sinh trong tương lai tại công ty

Koda Người mua trực tiếp từ

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài thực hiện theo phương pháp nghiên cứu ứng dụng, sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau nhằm tận dụng thế mạnh của từng phương pháp đối với từng hoàn cảnh nghiên cứu khác biệt

Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường (field research) : • Thu thập thông tin định tính để nhận định sơ bộ vấn đề • Ứng dụng các lý thuyết, mô hình, công cụ vào thực tế • Tiến hành đo lường thực tế để lấy số liệu sơ cấp Phương pháp nghiên cứu tại bàn:

• Nghiên cứu lý thuyết về chuỗi cung ứng

• Nghiên cứu và xác định các mô hình lý thuyết, công cụ sẽ được áp dụng thực tế vào công ty Koda

• Phân tích các số liệu thứ cấp từ Ban Giám Đốc và các phòng ban để đo lường hiệu suất hoạt động của chuỗi

• Xác định mục tiêu cải tiến

• Phân tích đánh giá các số liệu sơ cấp thành các thông tin cần thiết để kết luận hoặc ra quyết định

Nguồn dữ liệu:

• Sơ cấp: Internet, báo chí, qua phỏng vấn và qua các hoạt động thực nghiệm • Thứ cấp: số liệu từ thực tế công ty Koda: Ban Giám Đốc, các bộ phận: Tiếp Thị, Kế Toán, Kỹ Thuật, Sản Xuất, Q.C, Thu Mua và một số báo chí trong ngành

1.5 Quy trình nghiên cứu

- Xác định mục tiêu nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa- Xác định phương pháp nghiên cứu

- Quy trình nghiên cứu - Lịch sử hình thành - Cấu trúc chuỗi cung ứng - Các hoạt động chức năng của chuỗi cung ứng

- Quản lý chuỗi cung ứng - Đối chiếu tình hình Việt Nam

- Phân tích hiệu suất trong chuỗi cung ứng

- Các biện pháp cải tiến hiệu suất trong chuỗi cung ứng

- Giới thiệu Koda và chuỗi cung ứng

- Thực hiện kế hoạch cải tiến- Đo lường kết quả thực hiện

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CHUỖI CUNG ỨNG

Cùng với xu hướng toàn cầu hóa và thuê ngoài mạnh mẽ hiện nay, lý thuyết quản lý chuỗi cung ứng trở nên là chủ đề được đặc biệt quan tâm, nghiên cứu để ứng dụng vào thực tế Đây là lý thuyết khó, kết hợp nhiều môn khoa học, hơn nữa đối tượng nghiên cứu lại thay đổi và phát triển không ngừng Những lý thuyết này cũng đang được tiếp tục khám phá và hoàn thiện Có nhiều lý thuyết đã được đưa vào ứng dụng góp phần nâng cao hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng

Tại Việt Nam, cánh cửa WTO đã hé mở để chúng ta chuẩn bị bước vào sân chơi quốc tế Ông Đặng Lê Nguyên Vũ, tổng giám đốc công ty cà phê Trung Nguyên [9] cho rằng đây “là những cơ hội mà chúng ta không được bỏ qua để hấp thụ những tinh hoa thế giới và phục vụ cho mục tiêu phát triển đất nước Nhưng đồng thời cũng đặt các doanh nghiệp còn non trẻ của chúng ta trước nguy cơ sụp đổ hàng loạt… Cuộc chiến giữa các doanh nghiệp non trẻ về tuổi đời và yếu về vốn với những tập đoàn đa quốc gia quả như “ châu chấu đá voi”, đây thực sự là một cuộc chiến không cân sức” Vậy “kịch bản nào cho con đường hội nhập của chúng ta”? Tiến sĩ Nguyễn Văn Minh [56] đã đưa ra những viễn cảnh: Đợi chờ để bị “thôn tính”? Tự nguyện làm “thuộc địa” hay bức lên làm “trung tâm”? Hay chúng ta đang tích cực xây dựng một con đường đi riêng - Kịch bản thứ tư mang bản sắc Việt Nam?

Chọn cách nào là tùy thuộc ở chúng ta Hơn bao giờ hết việc chuẩn bị của chúng ta lúc này phải hết sức khẩn trương Triết lý kinh doanh có câu “Biết người, biết ta trăm trận trăm thắng”, chúng ta đã biết gì về những tập đoàn đa quốc gia, những chuỗi cung ứng khổng lồ không biên giới, những người bạn hay đối thủ (hay là những ông chủ) trong tương lai và vì sao nó tạo được những sức mạnh to lớn đó?

Với ý tưởng này, phần đầu đề tài sẽ đi sâu vào tìm hiểu một số lý thuyết về những chuỗi cung ứng đầy quyền lực trong thực tế

2.1 Một số định nghiã và thuật ngữ trong phân tích chuỗi cung ứng

2.1.1 Chuỗi cung ứng

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng:

• Chuỗi cung ứng: chuỗi các quá trình kinh doanh và thông tin để cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ thông qua sản xuất và phân phối đến khách hàng cuối cùng [1]

• Chuỗi cung ứng: một hệ thống những công ty liên kết với nhau để mang các sản phẩm hoặc dịch vụ đến thị trường [36]

• Chuỗi cung ứng: bao gồm tất cả các quá trình liên quan, trực tiếp hay gián tiếp để đáp ứng nhu cầu khách hàng Nó không chỉ bao gồm nhà máy và các nhà cung cấp mà còn cả các nhà vận chuyển, kho vận, các nhà bán hàng và cả khách hàng [5]

• Chuỗi cung ứng: là một hệ thống các dòng chảy và phân bố thể hiện các chức năng từ thu mua nguyên liệu, chuyển đổi thành các sản phẩm trung gian đến sản phẩm cuối cùng sau đó là phân phối đến khách hàng [13]

• Tóm lại, về cơ bản, một chuỗi cung ứng gồm 3 thành phần chính:

+ Cung cấp: tập trung vào việc làm thế nào? Từ đâu? Khi nào? Nguyên liệu được mua và cung cấp cho việc sản xuất

+ Sản xuất: chuyển đổi các nguyên liệu này thành sản phẩm cuối

+ Phân phối: đảm bảo các sản phẩm cuối này sẽ được đến tay khách hàng cuối thông qua mạng lưới phân phối, kho bãi, bán lẻ

2.1.2 Quản lý chuỗi cung ứng

• Quản lý chuỗi cung ứng: là hoạch định, thiết kế và kiểm soát dòng thông tin và nguyên vật liệu của chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất ở hiện tại và tương lai [1]

• Quản lý chuỗi cung ứng: là sự giám sát nguyên liệu, thông tin, và tài chính khi chúng di chuyển trong một quá trình từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất, người bán sỉ, người bán lẻ cho đến khách hàng Quản lý chuỗi cung ứng gồm việc tích hợp các dòng này cả bên trong cũng như bên ngoài giữa các công ty [7]

• Quản lý chuỗi cung ứng: là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học nhằm cải thiện phương thức tìm nguồn cung cấp nguyên liệu, phương thức sản xuất sản phẩm dịch vụ và cuối cùng là chuyển sản phẩm dịch vụ hoàn thành đến khách hàng [17]

• Quản lý chuỗi cung ứng: quản lý mọi các hoạt động của chuỗi cung ứng [30] • Mục tiêu chính của quản lý chuỗi cung ứng: là tối thiểu những hoạt động không đưa được giá trị vào trong chuỗi Nó tăng cường khả năng cạnh tranh dựa vào việc nâng cao hiệu suất và giảm chi phí (Stewart 1995, [10])

2.1.3 Một số thuật ngữ trong phân tích chuỗi cung ứng (Phụ lục 1.1)

2.2 Lý thuyết chuỗi cung ứng

2.2.1 Các giai đoạn phát triển của chuỗi cung ứng

Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật là động lực chính cho sự phát triển của chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng được thiết lập khi nền kinh tế mở ra phạm vi quốc tế Nó yêu cầu thay đổi cơ sở hạ tầng bên trong các nhà máy để thích nghi với tình hình mới

Năm 1913 Henry Ford phát minh ra dây chuyền lắp ráp chuyển động để sản xuất xe hơi giá thấp Không chỉ dây chuyền lắp ráp mới tạo ra hiệu quả sản xuất mà năng lực của chuỗi cung ứng đã đưa giá trị vào sản phẩm xe hơi

Trước chiến tranh thế giới thứ hai, chuỗi cung ứng là chuỗi những quá trình riêng biệt, nó nối nhà máy sản xuất, kho, người bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng lại với nhau bằng chuỗi con người và giấy tờ

Sau chiến tranh thế giới thứ hai, sự phân phối vật lý được xem như một thành phần của tiếp thị Đến những năm 1960, tổng chi phí được đưa ra phân tích, mổ xẻ, khi đó “hệ thống tổ chức hậu cần tích hợp “ được hình thành và ứng dụng Nó đã thay đổi chức năng của hậu cần từ phân phối vật lý sang những hoạt động mang tính toàn hệ thống dựa vào việc tin tưởng lẫn nhau và sử dụng những tổ chức khác bên ngoài [10]

Vào những năm 1970, khách hàng chủ yếu tập trung sự chú ý vào nhà máy sản xuất Hậu cần cũng được quan tâm nghiên cứu nhiều hơn

Đầu những năm 1980, chuỗi cung ứng hướng vào việc tạo mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp được nhằm giảm chi phí đầu vào và tăng lợi thế cạnh tranh

Những năm 1990, chuỗi cung ứng đổi sang một số xu hướng mới nhằm thâm nhập thị trường bằng cách nối kết những mối quan hệ trong chuỗi thành những mối quan hệ kinh doanh (Mô hình kinh doanh thương mại điện tử của Dell và Amazon…) Đến lúc này thì cái nhìn về chuỗi cung ứng theo truyền thống đã có sự thay đổi

Trong những năm 2000, chuỗi cung ứng đã thay đổi theo hướng: dùng nguồn tài nguyên vật lý kết hợp với các yếu tố tài chính, thông tin và các mối quan hệ để thiết lập chuỗi có tính cạnh tranh cao Cuộc cạnh tranh ngày nay không còn ở quy mô các công ty mà là giữa những chuỗi với nhau

2.2.2 Các giai đoạn phát triển của kỹ thuật quản lý chuỗi cung ứng

Trước chiến tranh thế giới thứ hai, việc quản lý chuỗi cung ứng yếu là ở con người và giấy tờ để quản lý các quá trình riêng biệt với nhau, vì thế thông tin thường không liên tục hoặc bị biến dạng ở trước và sau mỗi quá trình

Trong chiến tranh thế giới thứ hai, dịch vụ hậu cần và kỹ thuật thông tin liên lạc được tập trung nghiên cứu và ứng dụng để phục vụ chiến tranh, nó đã có những bước phát triển vượt bậc

Những năm 1960, phần mềm quản lý kho ra đời

Năm 1965, cuộc cách mạng trong quản lý chuỗi cung ứng bắt đầu khi kỹ thuật hoạch định nhu cầu vật tư (MRP) được đưa vào ứng dụng Hệ thống này nối kết giữa sản xuất và đặt hàng để bảo đảm nguồn nguyên liệu đang trong quá trình sản xuất và tồn kho phù hợp với kế hoạch sản xuất thành phẩm

Năm 1975, kỹ thuật hoạch định nguồn lực sản xuất (MRP-II) được phát triển, nó liên kết các chức năng trong hệ thống như quản lý nguồn nguyên liệu, lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính, kinh doanh

Những năm 1990, kỹ thuật quản lý chuỗi cung ứng có những bước phát triển nhảy vọt với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin Những dòng sản phẩm phần mềm dựa trên “Lý thuyết giới hạn” được ra đời và ứng dụng Năm 1997, phần mềm này đã được sử dụng trên Internet Phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP ra đời năm 1990 và ERM (quản trị nguồn lực doanh nghiệp) ra đời năm 2000

Quản lý chuỗi cung ứng có thêm những dạng mới như là B2B (sau đó là B2C, C2C…), nó cho phép sự trao đổi giao dịch với nhau ở hai bên thị trường cung cấp và tiêu thụ, nơi mà người mua và người bán có thể đàm phán giá cả và thực hiên những thương vụ trực tuyến với nhau

2.2.3 Phân loại chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng có rất nhiều dạng khác nhau

1 Căn cứ vào hiệu quả hoạt động và độ phức tạp của các chuỗi

Joseph L Cavinato [31] đã phân tích chuỗi cung ứng bằng cách đo lường chi phí hoạt động, số lượng lao động, các bước trong quy trình, mức độ kiểm soát nguồn nhân lực … và phân chia thành 16 dạng chuỗi cung ứng phân bố trên ma trận sau:

hiện tại không tốt

- Không tạo được các lợi thế cạnh tranh

- Không sử dụng các dịch vụ hậu cần bên ngoài - Hoạt động chức năng không hiệu quả

- Bị thương tổn về khả năng cạnh tranh và tài chính

- Bị nắm giữ bởi tổ chức hậu cần bên ngoài - Hoạt động chức năng không hiệu quả

- Bị thương tổn về khả năng cạnh tranh và tài chính

Nguy hiểm

- Quá trình xử lý các công tác hậu cần tại trung tâm rất lâu, nó làm chậm các hoạt động thu mua, sản

- Được thiết kế hỗ trợ sản xuất, có thể đạt được hiệu quả sản xuất tối đa

- Có thể tạo được tối ưu cục bộ bên trong và bên ngoài mỗi nhà máy

- Có thể chuyển đổi sự tập trung các nguồn lực đến những hoạt động và quy trình mang tính chiến lược khác

- Có sự liên kết giữa việc lưu chuyển các nguồn lực với tồn kho, quản lý đơn hàng

- Có quan tâm vấn đề quản lý tài sản - Cải tiến cung cách phục vụ khách hàng

- Cân bằng dòng sản xuất bên trong nhà máy với dòng chuyển vận bên ngoài Dòng này bắt đầu ở việc phân phối sản phẩm tới khách hàng, phản hồi xuyên qua nhà máy sản xuất và đôi khi đến cả quá

- Đáp ứng nhu cầu dự án tại thời điểm kết thúc - Thiết lập khả năng tích hợp với nhà cung cấp để thực hiện các mục tiêu dự án

- Vai trò của người thu mua và nhà cung cấp rất quan trọng trong việc bảo đảm yếu tố thời gian

dịch vụ hậu cần, cuối cùng là xây dựng cả chuỗi - Cung cấp vốn cho các công ty đang hoạt động với số vốn âm Sau đó sẽ nắm quyền phân phối sản phẩm đến khách hàng

- Dòng sản phẩm lưu chuyển rất nhanh - Phần vốn đầu tư sẽ được rút ra và đưa vào nơi khác khi chuỗi cung ứng đã hoạt động hiệu quả

8 Chuỗi điều phối

- Thường thấy ở các công ty đa quốc gia nơi có mức độ tập quyền thấp khó quản lý

- Hoạt động chức năng không hiệu quả - Bị thương tổn về tài chính Chi phí cao - Không tạo được các lợi thế cạnh tranh

- Liên minh chặt chẽ với khách hàng

- Sử dụng các phần mềm ERC, CPR trong quản lý - Các đơn hàng thường lớn, tập trung

- Yêu cầu công ty có hệ thống phục vụ khách hàng tốt

- Yêu cầu công ty phải có khả năng đáp ứng linh hoạt với các dạng khách hàng khác nhau

- Sự tìm kiếm lợi nhuận và giảm chi phí thông qua nỗ lực liên kết với các nhà cung cấp (cả các nhà cung cấp thứ 2, 3) và khách hàng ở bất cứ nơi nào có thể

- Việc phân tích chi phí và giá trị là chìa khoá của quyết định làm hay mua, tự sản xuất hay thuê ngoài

- Dùng ảnh hưởng và các ưu thế cạnh tranh cuả mình nhằm giới hạn các khả năng của đối thủ để tránh các cuộc cạnh tranh trên thị trường hoặc lập ra những rào cản về chi phí để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ vào thị trường

- Không hợp pháp ở một số nước

Có khả năng cạnh tranh cao

12 Chuỗi tích hợp

- Các công ty tích hợp với nhau nhằm giảm chi phí và khoảng cách giữa chúng

- Mỗi người trong chuỗi được lập thành những nhóm suốt từ khách hàng tới nhà cung cấp, họ được yêu cầu xác định chi phí và tìm mọi cách để giảm

- Tập trung vào việc phát triển sản phẩm - Thị trường được chọn lựa trước

- Thời gian được kiểm soát chặt chẽ và là thang đo xuyên suốt mọi quá trình trong chuỗi cung ứng - Sản xuất linh hoạt kết hợp thuê ngoài

14 Chuỗi cải tiến

- Dòng đời sản phẩm ngắn Doanh thu tập trung vào

- Mối quan hệ với nhà cung cấp mang chủ đích tìm kiếm sự cải tiến hơn là chỉ thương lượng để mua với giá thấp nhất có thể

Tính cạnh tranh rất cao

15 Chuỗi giá trị

- Tìm kiếm sự cải tiến, đột phá thông qua đối tác Liên minh cùng hợp tác làm việc với nhau hơn là đối đầu

- Nhiệm vụ mua hàng của bộ phận thu mua sẽ giảm tính giao dịch đàm phán và tăng vai trò tạo dựng mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp

- Lợi thế cạnh tranh là ở thông tin Dữ liệu được tìm kiếm và xử lý trở thành thông tin, kiến thức - Có khả năng “nhìn thấy” dữ liệu ở hai đầu đặt hàng và cung cấp Mở rộng hơn là có thể “thấy” tài nguyên và dung lượng của những tổ chức khác khi

16 dạng chuỗi cung ứng trên được gom thành 3 nhóm mô hình chính: • Từ 1-3 : Các mô hình truyền thống cũ và hoạt động không hiệu quả

• Từ 4-10 : Cấu trúc từ đơn giản đến phức tạp, hướng tới lợi nhuận lâu dài nhưng khả năng cạnh tranh thấp

• Từ 11-16 : Có lợi thế cạnh tranh cao, độ tích hợp sâu, lợi nhuận lớn

Việc phân chia theo ma trận giúp các nhà quản lý có cái nhìn tổng quát về chuỗi, để định vị chuỗi cung ứng của mình trên ma trận, qua đó thiết lập các hướng cải tiến phù hợp Cách phân tích này cho thấy chuỗi cung ứng qua các thời đoạn khác nhau luôn luôn thay đổi để thích nghi với nhu cầu thị trường

Căn cứ vào vị trí tương quan của các chuỗi cung ứng trên ma trận ta thấy càng đi về phía bên phải các chuỗi càng được đánh giá là có lợi thế cạnh tranh cao, lợi nhuận lớn thể hiện: 1/ Thời gian đáp ứng nhanh; 2/ Độ linh hoạt lớn; 3/ Chi phí được quản lý tốt; 4/ Năng lực hoạt động được tăng cường; 5/ Hiệu quả hoạt động cao

Như vậy độ phức tạp của chuỗi không là yếu tố quyết định đến hiệu suất hoạt động của chuỗi Các chuỗi nằm phía bên trái và giữa đều cố gắng thay đổi vị trí của mình qua phía phải bằng cách tái cấu trúc tổ chức hoạt động của họ và tăng cường hiệu suất hoạt động để tăng lợi thế cạnh tranh Theo xu hướng này, chuỗi tập trung hơn vào việc tăng tỉ trọng phần “mềm” và giảm tỉ trọng phần “cứng” bằng cách sử dụng công nghệ thông tinđồng thời tích hợp các tổ chức sâu hơn hướng tới mục tiêu chung

2 Dựa vào đặc tính của sản phẩm

Có thể chia chuỗi cung ứng thành hai loại:

• Loại chuỗi có sản phẩm mang tính cải tiến (Innovative): Các sản phẩm thay đổi liên tục trên thị trường (các loại chip, phần mềm tin học, quần áo thời trang…) Sản phẩm gỗ của Koda cũng thuộc dạng này Đặc điểm: thông tin được chia sẻ tốt, thời gian đáp ứng rất nhanh, tốc độ qua chuỗi lớn, vòng đời sản phẩm ngắn, mức độ tồn kho ít Việc dự báo nhu cầu thị trường và thiết kế sản phẩm rất quan trọng Lợi thế cạnh tranh là thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường Cấu trúc chuỗi linh hoạt, các lớp chức năng trong chuỗi này tích hợp sâu để đẩy nhanh tốc độ hàng hóa qua chuỗi

• Loại chuỗi có sản phẩm mang tính chức năng (Functional): Đặc tính sản phẩm ít thay đổi, nhu cầu trên thị trường ít biến động (lương thực, thực phẩm, các sản phẩm nông nghiệp Việt Nam…) Để tăng hiệu suất hoạt động của chuỗi, nên tìm cách giảm chi phí trong sản xuất, vận chuyển và giao dịch Quản lý chuỗi chú trọng tới việc giảm tồn kho, và tăng chia sẻ thông tin giữa các thành viên với nhau Lợi thế cạnh tranh giữa các chuỗi là chi phí thấp

3 Căn cứ vào cách thức đưa sản phẩm ra thị trường:

Có thể chia chuỗi cung ứng làm 2 dạng:

• Chuỗi đẩy (Push Supply Chain): Sản phẩm được sản xuất dạng tồn kho, sản xuất song song với việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ Các nhà quản lý cố gắng đẩy sản phẩm ra khỏi kho của mình đến lớp tiếp theo trong kênh phân phối Đến lượt các lớp này lại cố gắng đẩy nó lên phía trước gần khách hàng hơn Quyền lực nằm trong tay người cung cấp, họ có nhiều vị thế trong đàm phán về giá cả nhất là đối với các sản phẩm mới Khách hàng không có nhiều cơ hội chọn lựa Đặc điểm chuỗi dạng này là tồn kho cao, các dòng sản phẩm thường bị gián đoạn và rủi ro lớn (nếu sản phẩm không được thị trường chấp nhận) Sự hợp tác, liên kết giữa các lớp thường không cao Trong chuỗi này, chức năng tìm hiểu và dự báo nhu cầu thị trường, tiếp thị sản phẩm rất quan trọng Việc sản xuất hàng loạt theo cảm tính, thiếu định hướng thường gây những hậu quả nghiêm trọng Để chuỗi đẩy hoạt động hiệu quả, nhà quản lý phải có

năng lực và tầm nhìn chiến lược Ở Việt Nam, ta vẫn thấy từ giáo dục, du lịch [22], thủ công mỹ nghệ [24], kinh tế trang trại [25] đến đô thị hoá [23] … đều bị đánh giá là phát triển manh múng, thiếu định hướng phát triển lâu dài và bền vững Thiếu chiến lược phát triển đồng bộ và thiếu sự định hướng của nhà nước, chúng ta làm thế nào để bước vào thị trường thế giới?

• Chuỗi kéo (Pull Supply Chain): Sản phẩm xuất phát từ nhu cầu của khách hàng trên thị trường, họ tìm kiếm các nhà sản xuất có thể đáp ứng nhu cầu của họ Các nhà sản xuất lại tìm những nhà thầu phụ, nhà cung cấp khác có thể giúp họ hoàn thành thương vụ và quá trình cứ thế lặp lại, chuỗi cung ứng được hình thành Khách hàng có cơ hội chọn lựa những nhà cung cấp mà họ cảm nhận giá trị sản phẩm là tốt nhất Những chuỗi tồn tại phải là những chuỗi hoạt động có hiệu quả Đặc điểm chuỗi này là sản xuất theo đơn hàng, cấu trúc chuỗi linh hoạt, rủi ro tương đối thấp do nhu cầu trên thị trường được báo trước

2.2.4 Xu hướng phát triển của chuỗi cung ứng trong tình hình mới

Bảng 2.2:So sánh các kiểu chuỗi cung ứng cũ và xu hướng mới

Đặc điểm sản phẩm

- Sản phẩm và dịch vụ được thiết kế và sản xuất giống nhau cho số đông, thường khác với nhu cầu vì thiếu thông tin

- Chỉ cần vài cú nhấp chuột lên cái được gọi là thị trường ảo, khách hàng dễ dàng có được đầy đủ thông tin mà họ muốn

Quyền lực - Trong tay nhà cung cấp - Trong tay người tiêu dùng

Phân phối

- Nhà bán lẻ bảo với khách hàng: “Hãy đến chỗ chúng tôi”

- Những người tiêu dùng trực tuyến đang nói câu thần chú “đến chỗ của tôi, thời gian của tôi”!

Cấu trúc

- Riêng lẻ, các thành viên cố gắng tối ưu hoá hiệu suất hoạt động của mình

- Cấu trúc tích hợp, liên minh dài hạn, hoạt động vì lợi ích chung của chuỗi, chuỗi tinh gọn “Lean”

Thông tin

- Quan hệ giữa các thành viên ở các giao diện là 1-1 Thông tin được giữ lại như một lợi thế cạnh tranh của người nắm giữ

- Việc ứng dụng công nghệ thông tin tạo môi trường giao tiếp thương mại chung, thông tin được chia sẻ trong việc thiết lập kế hoạch, dự báo và hạn chế rủi ro

2.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng

2.3.1 Tổng quan

Mỗi công ty một mắt xích của một hay nhiều chuỗi cung ứng khác nhau, chúng đan xen tạo thành mạng lưới phức tạp (network) Trong mỗi công ty đều có những bộ phận chức năng phối hợp hoạt động với nhau để thực hiện mục tiêu của tổ chức, đó là những chuỗi cung ứng nhỏ bên trong

2.3.2 Cấu trúc vật lý

Chuỗi cung ứng liên kết nhiều công ty độc lập với nhau, mỗi công ty có cấu trúc, tổ chức riêng bên trong tương ứng với đặc điểm hoạt động và mục tiêu riêng của nó Đồng thời, cấu trúc công ty phải “mở” để liên kết hoạt động với các thành viên khác trong chuỗi thông qua mối quan hệ với khách hàng ở phía trước, nhà cung cấp ở phía sau (Buyer-Customer relationship) và các công ty hỗ trợ xung quanh

Những công ty thực hiện các quá trình tạo ra sản phẩm/ dịch vụ được gọi là thành viên chính của chuỗi (Primary Supply Chain members) Các công ty cung cấp dịch vụ bảo hiểm, tư vấn, cho thuê tài sản,… cho những thành viên chính gọi là các thành viên hỗ trợ (Supporting member) (Stock and Lambert 2001)

Cấu trúc dọc của chuỗi (chiều dài chuỗi) tính bằng số lượng các lớp (tier) dọc theo chiều dài chuỗi Cấu trúc theo chiều ngang được tính bằng số lượng các công ty tại mỗi lớp Sự sắp xếp các công ty theo lớp chức năng cho phép nhận diện công ty

trung tâm của chuỗi Ở nhiều chuỗi, khách hàng nhận thức công ty trung tâm qua thương hiệu sản phẩm chuỗi đó mang lại, dù công ty đó không thực hiện chức năng sản xuất và cũng không có tài sản cố định lớn

Khoảng cách theo chiều dọc được tính là khoảng cách từ công ty trung tâm đến khách hàng cuối cùng Hoạt động của công ty trung tâm và những mối quan hệ của nó thường là đối tượng được tập trung nghiên cứu khi tìm hiểu về chuỗi cung ứng

Có bốn dạng liên kết giữa công ty trung tâm và các thành viên khác:

• Đối với lớp khách hàng và nhà cung cấp thứ nhất, công ty trung tâm giữ mối liên kết dạng quản lý quá trình (Managed process links): công ty trung tâm quản lý các quá trình hoạt động mua và bán của hai lớp này

• Đối với các lớp thứ 2 trở đi mối liên kết của công ty trung tâm là giám sát (monitor process link) Tuy khó có ảnh hưởng trực tiếp tới các lớp thứ hai trở đi nhưng công ty trung tâm vẫn phải giám sát hoạt động của họ để bảo đảm các hoạt động sản xuất của mình Họ có thể dùng ảnh hưởng để kéo nguồn nguyên liệu nhanh hơn từ phía nhà cung cấp và đẩy sản phẩm ra thị trường nhanh hơn thông qua “cánh tay nối dài”

• Những lớp xa hơn, công ty trung tâm thiếu khả năng giám sát, mối liên kết thường rất yếu phải thông qua các công ty trung gian Mối liên kết này gọi là không phải liên kết theo quá trình quản lý (Not managed process link)

• Mối quan hệ giữa các công ty trong chuỗi và các công ty bên ngoài là mối liên kết không phải thành viên (Non member process link)

Theo mô hình Porter, môi trường hoạt động của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có các đối thủ cạnh tranh và các đối tác bên ngoài Đối với chuỗi cung ứng, tồn tại các chuỗi cạnh tranh và những chuỗi liên minh trong các hoạt động thương mại

Hình 2.2: Cấu trúc chuỗi cung ứng [21]

Bảng 2.3: Các chú thích trong cấu trúc chuỗi cung ứng

Ký hiệu Diễn giải

KH khách hàng

Mối liên kết dạng quản lý quá trình

Mối liên kết dạng giám sát

Không phải liên kết theo quá trình quản lý Mối liên kết dạng không phải thành viên Công ty trung tâm

Các thành viên trong chuỗi

Các công ty không phải thành viên

Hình 2.3: Cánh tay nối dài trong chuỗi cung ứng

Ngoài ra, còn mối quan hệ giữa các công ty trong cùng một lớp chức năng với nhau Cùng nhìn về trước, họ có chung một phần thị truờng, cùng nhìn phía sau, họ có chung một phần những nhà cung cấp Trong cuộc chiến tranh giành thị trường, những công ty nào tạo được những lợi thế cạnh tranh sẽ chiếm được thị phần lớn hơn Sự cạnh tranh lành mạnh giữa các công ty này sẽ mang lợi ích cho người mua và ngược lại Khi xây dựng mạng lưới các nhà cung cấp, nên chú ý thiết lập cách thức quản lý và điều phối hoạt động giữa các công ty này để đạt được hiệu quả lớn nhất

Nối kết những bộ phận này với nhau là các tổ chức hậu cần Có hai dạng vận chuyển chính tính từ công ty trung tâm là vận chuyển bên trong (inbound - vận chuyển nguyên liệu từ nhà cung cấp đến nhà máy) và bên ngoài (outbound - vận chuyển sản

phẩm qua kênh phân phối đến người tiêu dùng) Hoạt động hậu cần do thành viên của chuỗi hoặc các tổ chức hậu cần bên ngoài đảm nhiệm (hoặc phối hợp cả hai) Có nhiều các cách nhìn khác nhau về quản lý chuỗi cung ứng và quản lý các tổ chức hậu cần:

• Quan điểm truyền thống cho rằng việc quản lý hậu cần bao gồm quản lý chuỗi cung ứng Cách nhìn này được số đông các nhà nghiên cứu đồng ý Stock và Lambert [45] cho rằng các hoạt động hậu cần nằm bên ngoài doanh nghiệp

• Quan điểm cho rằng các hoạt động quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần là như nhau Quan điểm này đã được sử dụng trong suốt các thập kỷ 50-70 Thậm chí vào 2000, Simchi-Levi [45] cũng cho rằng giữa chúng không có gì khác biệt

• Quan điểm cho rằng dịch vụ hậu cần là chỉ để hỗ trợ cho các hoạt động quản lý chuỗi cung ứng Theo Gammelgard và Larson [45], các hoạt động quản lý chuỗi cung ứng phải bao gồm luôn cả hậu cần

• Quan điểm của Giunipero vad Brand cho rằng quản lý chuỗi cung ứng và quản lý hậu cần không hoàn toàn giống hay khác, chúng có những hoạt chung với nhau Nhưng cách thức quản lý của hai dạng trên có những phần khác nhau

Hình 2.4: Các quan điểm về quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần

2.3.3 Các mối quan hệ và các dòng chảy trong chuỗi cung ứng

Mỗi thành viên trong chuỗi giữ mối quan hệ với những thành viên khác theo chiều ngang và cả chiều dọc Làm thế nào để thiết lập các mối quan hệ giữa các thành viên trong chuỗi và gắn chúng vào mục tiêu chung của tổ chức?

1 Các mối quan hệ

Có 5 mức độ quan hệ trong chuỗi [61] dựa vào mức độ tích hợp Theo cách thang đo tương đối này, một cực là mức độ tích hợp rất thấp (dạng thị trường rời rạc thuần túy - spot market), một cực là hệ thống tổ chức cấp bậc thuần túy (nơi các tổ chức tích hợp dọc hoàn toàn theo chức năng)

Hình 2.5: Các mức độ quan hệ trong chuỗi cung ứng [61]

• Mối quan hệ ngắn hạn: Xây dựng trên cơ sở từng giao dịch riêng lẻ, các mối quan hệ được thiết lập và kết thúc dựa trên kết quả đàm phán về giá cả, hàng hóa được mua bán chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn

• Mối quan hệ trung và dài hạn: Sản phẩm được mua bán với số lượng, thời gian và giá cả định trước Các công ty kết hợp chức năng (chiều dọc) nhằm giảm bớt rủi ro Nhiều giao dịch không có hợp đồng ràng buộc một cách hợp pháp

• Dạng liên kết để chia sẻ lợi nhuận: Mức độ hợp thức hóa rõ ràng, minh bạch • và hợp pháp Các thủ tục trong quan hệ đều thông qua giấy phép, bản quyền Những sản phẩm, dịch vụ hoặc thông tin được chuyển giao đều có bảo đảm về sở hữu

• Liên mình dài hạn: Các tổ chức này ảnh hưởng lẫn nhau mà vẫn giữ được tính độc lập Sự tự do và phụ thuộc giữa mỗi công ty là có giới hạn

• Tham gia mạo hiểm: là dạng đặc biệt của liên minh dài hạn, khi mà sự tích hợp lên tới mức độ cao tạo thành một dạng tổ chức mới để cùng chia sẻ lợi nhuận, rủi ro Mỗi thành viên trong tổ chức phụ thuộc rất lớn vào nhau

Mức độ tích hợp giữa các công ty trong chuỗi dựa trên nền tảng của việc chia sẻ thông tin (Lee 2000 [26]), Mức độ chia sẻ liên quan đến quyết định thông tin nào được chia (what), ai được chia (who) và chia sẻ như thế nào (how)

2 Các dòng chảy trong chuỗi cung ứng

Theo Martin Chrisopher [42], trong chuỗi cung ứng có 3 dòng chảy cơ bản xuyên suốt chiều dài của chuỗi là dòng sản phẩm/ dịch vụ, dòng thông tin và dòng tiền

Hình 2.6: Dòng chảy trong chuỗi cung ứng

a Dòng sản phẩm dịch vụ (còn được gọi là dòng chảy vật lý)

Là dòng chảy không thể thiếu được trong chuỗi, xuất phát từ các nhà cung cấp đầu tiên đến người tiêu dùng (end to end) Các nhà quản lý tập trung vào kiểm soát

dòng nguyên liệu bằng cách sử dụng dòng thông tin sao cho dòng tiền đổ vào chuỗi là lớn nhất Dòng nguyên liệu đi từ nhà cung cấp đầu tiên được xử lý qua các trung gian và được chuyển đến công ty trung tâm để sản xuất ra thành phẩm và chuyển đến tay khách hàng thông qua các kênh phân phối Như vậy mắc xích quan trọng nhất là công ty trung tâm, công suất yêu cầu của thị trường quyết định công suất hoạt động tại đây Dòng nguyên vật liệu chảy trong chuỗi bị ảnh hưởng rất lớn bởi cấu trúc vật lý của các thành viên trong chuỗi (máy móc, thiết bị,…) Để dòng chảy này được xuyên suốt, dung lượng của các thành viên trong chuỗi phải đảm bảo đạt một mức yêu cầu tối thiểu để tránh ách tắc Dòng chảy qua nguồn lực ách tắc sẽ tạo thành những điểm thắt cổ chai (bottle neck) Trong chuỗi cung ứng có thể có hơn một điểm này Toàn bộ thông lượng đầu ra phía sau điểm thắt cổ chai giảm bằng đúng thông lượng qua đây và tiếp tục giảm nếu qua những điểm thắt cổ chai khác

Hình 2.7: Các dòng chảy qua điểm thắt cổ chai

Những nguồn lực phía sau nguồn lực ách tắc trở nên lãng phí do dư thừa công suất trong khi công suất tại đầu ra không đủ đáp ứng yêu cầu chung cuả chuỗi Công suất tại đầu ra là công suất thấp nhất trong chuỗi, nên sự thiệt hại ở điểm này không còn mang tính cục bộ mà là của cả hệ thống Theo Goldratt [11], các nhà quản lý cần

tìm và tìm và củng cố mắt xích yếu nhất trong chuỗi bằng cách bố trí các nguồn lực song song để đưa thêm năng suất vào điểm này

b Dòng thông tin trong chuỗi

Có tính 2 chiều:

• Dòng đặt hàng từ phía khách hàng về phía trước chuỗi: mang những thông tin thị trường, đặc điểm sản phẩm, nhu cầu của khách hàng, và những ý kiến phản hồi của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ

• Dòng phản hồi từ phía các nhà cung cấp: được nhận và xử lý thông qua bộ phận thu mua Các thông tin phản hồi này phản ảnh tình hình hoạt động của thị trường nguyên liệu Nó được xử lý rất kỹ trước khi chuyển tới khách hàng

Hình 2.8: Thông tin nối kết các bộ phận và thị trường

Mức độ chia sẻ thông tin phụ thuộc đối tác được chọn lựa để chia sẻ, dạng thông tin và chất lượng của thông tin Có nhiều dạng thông tin trong chuỗi cung ứng: dạng thông tin chiến lược, chiến thuật, vận hành… Những thông tin được chia sẻ thường mang lại lợi ích cho các thành viên trong chuỗi: chia sẻ thông tin về vận chuyển hàng hoá sẽ giúp các tổ chức hậu cần cải thiện mức độ phục vụ khách hàng, chia sẻ thông tin sản xuất và bán hàng làm giảm mức tồn kho [4] (Mỗi sản phẩm của P&G được bán tại Wal-Mart đều được máy quét ghi lại tại quầy tính tiền và cập nhật về P&G Tại bất kỳ thời điểm nào P&G cũng biết được mức hàng hoá đang có tại Wal-Mart là bao nhiêu, qua đó họ có thể điều chỉnh kế hoạch sản xuất và cung cấp hàng thích hợp)

Giá trị của thông tin là kịp thời và chính xác, nó phụ thuộc vào lợi ích mà các công ty có thể nhận được từ thông tin đó Giá trị nó không còn nếu cơ hội đã trôi qua Việc xử lý chậm hoặc trì hoãn chuyển giao thông tin theo dòng ngược càng làm ảnh hưởng trầm trọng đến tốc độ đáp ứng của dòng sản phẩm dịch vụ theo chiều xuôi tới khách hàng, do vậy ảnh hưởng đến cả dòng tiền phía sau

Trong chuỗi cung ứng, dòng thông tin là dòng đi trước về mặt thời gian, nó xuyên suốt mọi quá trình, ngay sau khi cả dòng sản phẩm và dòng tiền đã thực hiện hoàn tất Vì vậy muốn quản lý được chuỗi cung ứng thì phải quản lý được dòng thông tin Thông tin chỉ mang lại giá trị nếu công ty có những đối ứng phù hợp (Gavirneni, 2002)[4] Có những thông tin sẽ gây bất lợi nếu lọt vào tay đối thủ Nhà quản lý nên phân loại thông tin nào nên chia sẻ, thông tin nào cần bị giới hạn, kiểm duyệt hay bảo mật Để có thể chia và nhận thông tin có giá trị, các nhà quản lý cần vượt qua một số rào cản nhất định về tâm lý

Việc kiểm soát không tốt dòng thông tin, tâm lý muốn được an toàn trong tồn kho và việc tạm dừng đơn hàng chờ đặt số lượng lớn đã gây nên hiệu ứng dây thừng (Bullwhip Effect) Hiệu ứng này còn được biết tới bởi nguyên lý Forrester [59], theo đó “mỗi sự thay đổi 10% nhu cầu tại nhà bán lẻ sẽ dẫn đến 40% thay đổi nhu cầu tại nhà máy sản xuất” Do thông tin đơn hàng bị biến dạng, tồn kho tính ngược về phía nhà cung cấp bị tăng dần và dao động bất ổn nên chi phí sản xuất tăng theo Trong thực tế, những chuỗi càng dài thì ảnh hưởng của hiệu ứng này càng lớn

Hình 2.9: Hiệu ứng sợi dây thừng