Sử dụng Mô hình Lý thuyết Chuỗi cung ứng trong Doanh nghiệp

GIỚI THIỆU CHUỖI CUNG ỨNG

• Căn cứ vào cách thức đưa sản phẩm ra thị trường
• Các dòng chảy trong chuỗi cung ứng
• Phân tích quá trình trả lại theo mô hình SCOR

Căn cứ vào vị trí tương quan của các chuỗi cung ứng trên ma trận ta thấy càng đi về phía bên phải các chuỗi càng được đánh giá là có lợi thế cạnh tranh cao, lợi nhuận lớn thể hiện: 1/ Thời gian đáp ứng nhanh; 2/ Độ linh hoạt lớn; 3/ Chi phí được quản lý tốt; 4/ Năng lực hoạt động được tăng cường; 5/ Hiệu quả hoạt động cao. Có hai dạng vận chuyển chính tính từ công ty trung tâm là vận chuyển bên trong (inbound - vận chuyển nguyên liệu từ nhà cung cấp đến nhà máy) và bên ngoài (outbound - vận chuyển sản. Khách hàng thứ n Công. Khách hàng thứ 2 Nhà. cung cấp thứ 1 Nhà. cung cấp thứ 2 Nhà. phẩm qua kênh phân phối đến người tiêu dùng). Có nhiều dạng thông tin trong chuỗi cung ứng: dạng thông tin chiến lược, chiến thuật, vận hành… Những thông tin được chia sẻ thường mang lại lợi ích cho các thành viên trong chuỗi: chia sẻ thông tin về vận chuyển hàng hoá sẽ giúp các tổ chức hậu cần cải thiện mức độ phục vụ khách hàng, chia sẻ thông tin sản xuất và bán hàng làm giảm mức tồn kho [4].

Để đạt được sự đồng nhất trong chất lượng sản phẩm một số khách hàng đã yêu cầu các vệ tinh của mình phải đạt được những tiêu chuẩn chất lượng (đặc biệt là hệ thống ISO), mỗi ngành thường có tiêu chuẩn riêng theo đặc thù của ngành như QS- 9000, tiêu chuẩn bắt buộc áp dụng cho các nhà cung cấp sản xuất ô tô (do Ford, GM, và Chryler thiết lập)….

HIỆU SUÂT VÀ VẤN ĐỀ CẢI TIẾN HIỆU SUẤT TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

• Mô hình phiếu ghi điểm cân bằng BSC (The Balance Scorecard)

Được biết đến nhiều nhất là mô hình SCOR, mô hình của David Taylor, Beamon, Schroeder, 5 mô hình đo hiệu suất tổ chức được ứng dụng để đo hiệu suất chuỗi cung ứng (1/ Mô hình phiếu ghi điểm cân bằng BSC do Kaplan Va Norton xây dựng năm 1992; 2/ Mô hình cấu trúc bảng Tableau de Bord (TdB), phát triển ở Pháp vào những năm 1930; 3/ Mô hình hình lăng trụ hiệu suất (The Performance Prism) được đưa ra bởi Neely và Adams năm 2000; 4/ Mô hình kim cương (Performance Pyramid System) cuả Lynch và Cross (1991); 5/ Mô hình đo lường và nâng cao hiệu quả sản xuất ProMES (Productivity Measurement and Enhance System) được hình thành bởi Pritchard năm 1990)… Trong thực tế, để đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng, người ta thường kết hợp các chỉ số của nhiều mô hình khác nhau để phù hợp với mục tiêu và đặc điểm riêng của từng chuỗi. Một số trường hợp (như Dell) làm ngược lại bằng cách nhận trước tiền trả cho sản phẩm dịch vụ từ khách hàng, sau đó mới trả cho nhà cung cấp Trong thực tế, các công ty luôn cố gắng chiếm dụng vốn bằng cách rút ngắn thời gian thu hồi những khoản phải thu và trì hoãn việc thanh toán các khoản nợ phải trả. Để đối phó với những đơn hàng bất thường hoặc những rủi ro khác, nhà máy thường tạo cho mình một lớp đệm [28] bằng cách cố gắng rút ngắn hai thời gian đáp ứng trên để đơn hàng có thể hoàn thành trước thời hạn giao hàng.

• Thông lượng vận chuyển trong đường ống (pipeline flow): chỉ dành cho các ngành sản xuất mà nguyên liệu là chất lỏng hay khí, được đo bằng lưu lượng nguyên liệu vận chuyển trong đường ống trong một đơn vị thời gian. • Chi phí sửa chữa và làm hàng thay thế (Repair And Replacement): chi phí này thường lớn hơn rất nhiều so với chi phí sản xuất ra cùng số lượng sản phẩm tương tự vì công ty buộc phải chia sẻ các nguồn lực hiện có (tham khảo 3.2.1). Dạng chi phí này đồng biến với biến được sử dụng như thời gian, quãng đường, số giờ lao động…Nếu là những chi phí không thể tránh được thì các nhà quản lý tìm cách giảm xuống mức thấp nhất có thể được.

Thế nhưng sự gần gũi về mặt địa lý vẫn tạo nên những lợi thế cạnh tranh cực kỳ to lớn so với đối thủ: thời gian đáp ứng ngắn hơn, thời gian tiếp cận và nhận biết nhu cầu của khách hàng nhanh hơn, giảm thiểu chi phí vận chuyển. Mô hình phân tích đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng của David Taylor khá chi tiết và cụ thể, nó đo lường được trên các quy trình sản xuất, năng lực vận hành của chuỗi, khả năng sử dụng các nguồn lực cũng như hiệu quả hoạt động. Mô hình được sử dụng như là một khung đo nhiều chiều để quản lý chiến lược ở tất cả các cấp trong hệ thống bằng cách liên kết các thành phần chức năng thông qua cấu trúc, mục tiêu, khả năng thực hiện chiến lược của một tổ chức.

Mô hình cung cấp cái nhìn chung về hiệu suất, gồm bốn yếu tố chính: 1/Tài chính: đo lường các thông số tài chính như ROI,…2/ Quá trình vận hành bên trong: tập trung vào quá trình tạo ra sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng; 3/Khách hàng; 4/. Việc giấu kín thông tin thị trường sẽ dẫn theo hàng loạt các dự báo rất khác nhau của các thành viên trong chuỗi và gây ra các cách phản ứng rất khác nhau làm giảm hiệu suất hoạt động chung của hệ thống.

HIỆU SUẤT CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY KODA VÀ CÁC BIỆN PHÁP CẢI TIẾN

• Sơ đồ tổ chức
• Trả lại
• Đo lường sự linh hoạt của sản phẩm a. Đo lường

Cấu trúc của chuỗi cung ứng công ty Koda bắt đầu từ những nhà khai thác gỗ, qua các nhà máy sơ chế, sản xuất bán thành phẩm, Koda (công ty trung tâm) và các trung gian phân phối đến người tiêu thụ sản phẩm. • Khách hàng tiềm năng: khách hàng đang yêu cầu cung cấp mẫu, hoặc đang đặt hàng số lượng nhỏ để thăm dò và cả khách hàng đang tìm hiểu công ty (đến thăm nhà máy, tìm hiểu sản phẩm trên mạng…). Các nhà máy này có sản phẩm của Koda chiếm trên 80% dung lượng sản xuất và được Koda đầu tư tài chính, hỗ trợ kỹ thuật ngay từ lúc đầu để giúp họ thiết lập quy trình theo tiêu chuẩn Koda.

• Các nhà thầu phụ dự phòng: là các nhà máy thực hiện gia công không thường xuyên cho Koda (những sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao, số lượng hàng hoá thấp, giá trị hợp đồng không lớn). Khi xem xét vị trí tương đối của chuỗi cung ứng công ty Koda lên ma trận chuỗi cung ứng (hình 2.1), ta nhận thấy có thể sắp xếp chuỗi công ty Koda và dạng “chuỗi tốc độ đến thị trường” (Speed to Market). Chuỗi dạng này được đánh giá là hoạt động có lợi nhuận cao, hiệu suất cao (thời gian đáp ứng ngắn, chi phí thấp, năng lực sản xuất cao và cảm nhận của khách hàng về chuỗi tương đối tốt).

Trước tình hình chung giá nguyên liệu, nhiên liệu, giá nhân công đồng loạt tăng, Giám Đốc Koda đã nhận định rằng: “Chiến lược sản xuất chi phí thấp, giá thấp không còn phù hợp với giai đoạn hiện nay vì lợi nhuận biên thấp không đủ sức cạnh tranh. Trước đây, quan điểm chất lượng của Koda là “thoả mãn bất cứ yêu cầu nào của khách hàng”, vì thế sản phẩm rất đa dạng, chất lượng tuỳ thuộc vào giá cả và yêu cầu của khách hàng. 21 sản phẩm trong vòng 3 tháng bị đánh giá là thấp.Theo thống kê của bộ phận IE, có tất cả 48 mẫu mới được Koda thực hiện trong vòng 3 tháng cho tất cả khách hàng.

KẾT QUẢ THỰC HIỆN

• B Argos MFI C&B Actona Koda

Dựa trên đồ thị ta thấy có nhiều cơ hội giảm tỉ lệ phế phẩm bằng cách cải tiến đối với việc cắt sai quy cách (do lỗi này chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu lỗi nên khi được cải thiện sẽ tạo được sự thay đổi đáng kể về chất lượng). Có thể minh chứng trong thực tế khi khắc phục được phần lớn tình trạng giao hàng trễ hẹn tại Fuji Denso thì độ tin cậy trong giao hàng của Koda đối với khỏch hàng được cải thiện rừ ràng, số lần phàn nàn của khỏch hàng giảm xuống. Để đối phó với rủi ro, Koda yêu cầu thời gian giao hàng về xưởng (dự trữ) trước 3 tuần (việc này làm tăng chi phí tồn kho và chi phí do phải kiểm tra 100% lô hàng).

Việc phân tích và cải tiến tình hình chất lượng tại Fuji Denso là một trường hợp bất thường không giống như các nhà thầu phụ khác đã có thời gian hợp tác lâu dài với Koda. Sự tham gia của Fuji Denso (trong thời gian ngắn đã trở thành một nhà thầu phụ chính) trong mạng lưới cung cấp đã ảnh hưởng rất nhiều đến tình hình chất lượng chung. Vì vậy, đối với nhà cung cấp này, trước tiên, Koda phải giúp họ ổn định chất lượng bằng cách kiểm soát chặt chẽ tình hình sản suất, hạn chế tối thiểu mức sai hỏng, hỗ trợ kịp thời các sự cố phát sinh.

Từ tháng 4-6, các hoạt động tại Fuji Denso có những bước cải thiện hơn nhưng nhìn chung vẫn còn tương đối thấp so với các nhà thầu phụ khác và hiện nay, Fuji Denso vẫn còn nằm trong chế độ kiểm soát đặc biệt của Koda. Qua việc đo lường hiệu suất của chuỗi cung ứng thông qua các tiêu chí về chất lượng, ta thấy rằng chất lượng cần được duy trì và tăng cường khi đi dòng sản phẩm được chảy qua các lớp khác nhau trong chuỗi. Nếu năng lực đưa chất lượng vào sản phẩm của các thành viên giữa các lớp không đồng nhất với nhau thì lớp yếu nhất sẽ làm cho mọi nỗ lực của các lớp trước nó trở thành vô nghĩa.