Tạo lợi thế cạnh tranh-Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Tạo lợi thế cạnh tranh-Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright

Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Niên khoá 2006-2007 Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh Tạo lợi cạnh tranh Những công ty ngày phải đương đầu với tình trạng cạnh tranh gay gắt hết Ở chương trước, nhận định để thành công nơi chốn thương trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, công ty cần phải chuyển từ triết lý sảnphẩm-và-bán-ra sang triết lý khách-hàng-và-tiếp-thị Giám đốc Điều hành Cisco Systems John Chambers phát biểu rõ: “Biến khách hàng ta thành trung tâm văn hóa cơng ty.” Chương sách phân tích chi tiết cách thức mà cơng ty giành ưu hoạt động tốt đối thủ cạnh tranh nhằm để tranh thủ, gìn giữ, mở rộng khách hàng Để chiến thắng nơi chốn thương trường ngày nay, công ty cần phải khéo léo không lĩnh vực quản lý sản phẩm mà quản lý quan hệ khách hàng để đương đầu với tình trạng cạnh tranh tâm Hiểu biết khách hàng tối cần thiết, khơng thơi chưa đủ Xây đắp mối quan hệ khách hàng cho có lợi đạt lợi cạnh tranh đòi hỏi ta phải trao cho người tiêu dùng mục tiêu nhiều giá trị nhiều thoả mãn đối thủ cạnh tranh Trong chương này, xem xét chiến lược tiếp thị cạnh tranh – làm cách công ty phân tích đối thủ cạnh tranh phát triển chiến lược dựa giá trị cho thành công nhằm xây đắp trì mối quan hệ khách hàng có lợi Bước phân tích đối thủ cạnh tranh, quy trình xác định, đánh giá, chọn lọc đối thủ cạnh tranh chủ yếu Bước thứ hai phát triển chiến lược tiếp thị cạnh tranh nhằm định vị vững cho công ty trước đối thủ cạnh tranh tạo điều kiện để có lợi cạnh tranh lớn Phân tích Đối thủ Cạnh tranh Để vạch chiến lược tiếp thị hiệu quả, cơng ty cần tìm hiểu đối thủ cạnh tranh cho thật tường tận Công ty cần phải liên tục so sánh chiến lược tiếp thị, sản phẩm, kênh, khâu khuyến với đối thủ cạnh tranh sát sườn Theo vậy, cơng ty tìm thấy lĩnh vực có lợi cạnh tranh bất lợi cạnh tranh tiềm tàng Như Hình 17.1 cho thấy, tiến trình phân tích đối thủ cạnh tranh bao gồm trước hết xác định đánh giá đối thủ cạnh tranh sau chọn lọc đối thủ cạnh tranh công hay tránh né Xác định đối thủ cạnh tranh công ty Đánh giá mục tiêu, chiến lược, ưu khuyết điểm đối thủ cạnh tranh, phương thức đối phó Chọn lựa nên cơng né tránh đối thủ cạnh tranh Xác định Đối thủ Cạnh tranh Thơng thường việc xác định đối thủ cạnh tranh xem chừng chuyện đơn giản Ở mức độ hạn hẹp nhất, công ty xác định đối thủ cạnh tranh công ty mà cung cấp sản phẩm dịch vụ tương tự cho đối tượng khách hàng với mức giá Theo Coca-Cola xem Pepsi đối thủ cạnh tranh chính, khơng phải Budweiser hay Gatorade Nhà bán sách Barnes & Noble nhìn nhận Borders đối thủ cạnh tranh chủ yếu không Kotler & Amstrong Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh phải Wal-Mart hay Costco Cịn Buick xem Ford đối thủ cạnh tranh khơng phải Mercedes hay Hyundai Thế thực tế công ty đối mặt với vơ vàn đối thủ cạnh tranh Cơng ty định nghĩa đối thủ cạnh tranh tất công ty mà sản xuất sản phẩm hay chủng loại sản phẩm Theo hãng Buick tự nhận cạnh tranh với tất nhà sản xuất xe khác Nói rộng đối thủ cạnh tranh bao gồm tất cơng ty mà sản xuất sản phẩm mà cung cấp loại hình dịch vụ Như vậy, Buick nhận thấy cạnh tranh khơng với nhà sản xuất xe khác mà cịn với cơng ty chế tạo xe tải, xe gắn máy, chí xe đạp Sau rốt, theo định nghĩa rộng, đối thủ cạnh tranh bao gồm tất cơng ty cạnh tranh dành giật đồng tiền người tiêu dùng Thế hãng Buick nhận thấy phải cạnh tranh với công ty bán mặt hàng tiêu dùng bền, nhà mới, hay kỳ nghỉ mát hải ngoại Công ty phải tránh “hội chứng thiển cận đối thủ cạnh tranh” Một công ty dễ bị “chôn vùi” đối thủ cạnh tranh ẩn khuất đối thủ công khai Thí dụ, suốt nhiều năm qua, hãng Kodak thoải mái dẫn đầu lĩnh vực phim chụp hình Hãng nhận thấy Fuji đối thủ cạnh tranh chủ yếu nơi thị trường Tuy nhiên, năm gần đây, lực cạnh tranh chủ yếu với Kodak đến từ Fuji mà từ Sony, Canon, nhà sản xuất máy chụp hình kỹ thuật số khác khơng cần dùng tới phim nhựa Do họ tập trung cách thiển cận vào lĩnh vực phim nhựa, nên Kodak chậm chân gia nhập thị trường máy chụp hình kỹ thuật số Hiện tại, máy chụp hình kỹ thuật số bán chạy máy chụp phim, Kodak nhận thấy phân khúc kỹ thuật số bị rớt lại đằng sau hãng Sony, hãng mà cách thập niên thơi họ khơng thèm coi đối thủ cạnh tranh Tương tự thế, hãng Encyclopaedia Britannica có 230 tuổi đời xem chủ yếu phải cạnh tranh với nhà xuất bách khoa tự điển dạng sách in bán với giá tới 2.200 đô-la Tuy nhiên, đầu thập niên 1990, bọn trẻ rành máy tính lại quay qua tìm kiếm thơng tin trực tuyến CD-ROM Encarta Microsoft bán với giá 50 đô-la mà Cho dù Encyclopaedia Britannica bắt đầu xuất bách khoa tự điển theo dạng truyền thơng kỹ thuật số vào đầu thập niên 1980, hãng lại không thèm xem phiên trực tuyến CD-ROM mối đe doạ cạnh tranh Thay vào đó, họ đặt nặng vào hình thức rao bán sách in từ nhà sang nhà khác mà theo truyền thống từ xưa mang lại cho họ phần lớn doanh thu Đây học chua cay cho nhà xuất truyền thống Trong năm 1996, hãng bắt đầu chuyển dịch khó khăn cách giải tán tồn lực lượng bán lẻ gia đông tới 2.300 người thực điều chỉnh lớn nơi mặt hàng sản xuất phương pháp phân phối Ngày công ty trông khác với cách mà họ làm ăn cách 15 năm, chào bán khối lượng lớn sản phẩm kỹ thuật số với giá rẻ thay bán khối lượng sản phẩm có giá cao bách khoa tự điển dạng sách in Công ty xác định đối thủ cạnh tranh từ quan điểm ngành Họ nhìn thấy ngành dầu khí, ngành dược phẩm, ngành thức uống giải khát Một công ty phải hiểu mô thức cạnh tranh ngành họ hy vọng làm “tay chơi” hiệu Kotler & Amstrong Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh ngành Các cơng ty xác định đối thủ cạnh tranh từ quan điểm thị trường Ở chỗ họ định nghĩa đối thủ cạnh tranh công ty cố thoả mãn nhu cầu khách hàng xây dựng mối quan hệ với nhóm khách hàng Hình 17.2 Cạnh trang trực tiếp Kotler & Amstrong Cạnh trang gián tiếp Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh Từ quan điểm ngành Coca-Cola thấy Pepsi, Dr Pepper, 7UP, nhà sản xuất nước uống giải khát khác đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, từ quan điểm thị trường khách hàng thực muốn “giải khát” Nhu cầu thoả mãn trà đá, nước trái cây, nước đóng chai, hay nhiều loại nước khác Tương tự, Hallmark’s Binney & Smith, nhà sản xuất bút màu sáp Crayola, định nghĩa đối thủ cạnh tranh họ nhà chế tạo màu sáp vật phẩm hội họa khác cho trẻ em Thế nhìn từ quan điểm thị trường gồm ln tất cơng ty chế tạo sản phẩm giải trí dành cho trẻ em Nhìn chung, khái niệm thị trường đối thủ cạnh tranh mở mắt cho công ty nhìn thấy loạt đối thủ cạnh tranh thật tiềm tàng phạm vi rộng rãi nhiều Có cách tiếp cận hình dung đối thủ cạnh tranh trực tiếp gián tiếp công ty cách phác thảo bước mà người mua thực để sở hữu sử dụng sản phẩm Hình 17.2 minh họa đồ cạnh tranh Eastman Kodak thị trường phim chụp hình Ở trung tâm danh sách hoạt động khách hàng: mua máy chụp hình, mua phim, chụp hình, hoạt động khác Vịng ngồi liệt kê đối thủ Kodak liên quan đến hoạt động khách hàng: Olympus Sony cạnh tranh mua máy, Fuji cạnh tranh mua phim, v.v… Vịng ngồi thứ hai liệt kê đối thủ cạnh tranh gián tiếp – HP, cameraworks.com, cơng ty khác – mà trở thành đối thủ trực tiếp Phân tích theo kiểu nêu bật lên hội cạnh tranh lẫn thách thức cạnh tranh mà công ty thường đối mặt Đánh giá Đối thủ Cạnh tranh Sau xác định đối thủ cạnh tranh chính, ban giám đốc tiếp thị phải đặt câu hỏi: Các mục tiêu đối thủ cạnh tranh đây? – đối thủ tìm kiếm nơi chốn thương trường? Chiến lược đối thủ cạnh tranh gì? Những điểm mạnh yếu khác đối thủ cạnh tranh gì, đối thủ phản ứng với hành động công ty nào? Xác định mục tiêu đối thủ cạnh tranh Mỗi đối thủ cạnh tranh có loạt mục tiêu Công ty muốn biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh đặt vào khả sinh lợi thời, tăng trưởng thị phần, ngân lưu, dẫn đầu công nghệ, dẫn đầu dịch vụ, đích nhắm khác Biết rõ nhóm mục tiêu đối thủ cạnh tranh lộ cho ta thấy đối thủ có thoả mãn với tình hình họ hay khơng họ phản ứng với hành động cạnh tranh khác Thí dụ công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu phương diện chi phí thấp phản ứng mạnh bước đột phá sản xuất chế tạo giảm phí tổn đối thủ chiến dịch tăng cường quảng cáo đối thủ Một công ty phải theo dõi mục tiêu cho nhiều phân khúc khác đối thủ cạnh tranh Nếu công ty nhận thấy đối thủ vừa khám phá phân khúc hội Cịn cơng ty nhận thấy đối thủ lên kế hoạch bước để tiến vào phân khúc mà cơng ty phục vụ họ báo trước hy vọng tới lúc họ vũ trang sẵn sàng Kotler & Amstrong Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh Xác định chiến lược đối thủ cạnh tranh Chiến lược công ty mà giống với chiến lược cơng ty khác chừng hai cơng ty cạnh tranh gay gắt chừng Trong đa số ngành, đối thủ cạnh tranh xếp theo nhóm theo đuổi chiến lược khác Một nhóm chiến lược nhóm cơng ty ngành theo chiến lược giống hệt hay tương tự thị trường mục tiêu Thí dụ ngành cơng nghiệp thiết bị hàng bền General Electric, Whirlpool, Maytag thuộc nhóm chiến lược; cơng ty sản xuất loạt mặt hàng thiết bị giá trung bình hỗ trợ dịch vụ tốt Ngược lại, Sub-Zero Viking thuộc nhóm chiến lược khác; họ sản xuất loại mặt hàng thiết bị hạn hẹp có chất lượng cao, cung cấp mức độ dịch vụ cao hơn, tính giá cứng Xác định nhóm chiến lược giúp ta thơng hiểu số điểm quan trọng Thí dụ công ty thâm nhập vào nhóm thành viên nhóm liền trở thành đối thủ cạnh tranh chủ yếu công ty Như thế, công ty gia nhập nhóm thứ nhất, tức đối kháng với General Electric, Whirlpool, Maytag họ có Kotler & Amstrong Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh thể thành công mà họ phát triển lợi chiến lược vượt qua đối thủ Mặc dù cạnh tranh căng thẳng bên nhóm chiến lược, có tình trạng tranh đua nhóm với Trước hết, số nhóm chiến lược săn lùng phân khúc khách hàng chồng chéo Thí dụ bất chấp chiến lược nữa, tất nhà chế tạo thiết bị gia dụng yếu theo đuổi phân khúc người xây dựng hộ nhà Thứ hai, khách hàng khơng nhìn thấy nhiều khác biệt nơi mặt hàng chào mời nhóm chiến lược khác – họ nhìn thấy khác biệt chất lượng Whirlpool KitchenAid Cuối cùng, thành viên nhóm chiến lược triển khai vào phân khúc chiến lược Như vậy, mặt hàng thiết bị Monogram General Electric cạnh tranh nơi chất lượng cao, mặt hàng giá cao với Viking Sub-Zero Công ty cần nhìn vào tất chiều hướng mà xác định nhóm chiến lược bên ngành Họ cần biết chất lượng, đặc điểm, thành tố khác sản phẩm; dịch vụ khách hàng; sách giá; phạm vi phân phối; chiến lược ép giá; quảng cáo chương trình khuyến đối thủ Và họ phải cần nghiên cứu chi tiết chiến lược nghiên cứu phát triển, chế tạo, mua sắm, tài chính, chiến lược khác đối thủ Đánh giá ưu khuyết điểm đối thủ Những nhà tiếp thị cần phải thận trọng đánh giá ưu khuyết điểm đối thủ cạnh tranh nhằm để trả lời câu hỏi tối quan trọng sau: Đối thủ cạnh tranh ta có khả làm gì? Bước đầu tiên, cơng ty thu thập liệu mục tiêu, chiến lược, hoạt động đối thủ năm vừa qua Đương nhiên số thơng tin khó thu thập Thí dụ, nhà tiếp thị bán hàng kiểu doanhnghiệp-với-doanh-nghiệp nhận thấy khó mà ước tính thị phần đối thủ họ khơng có dịch vụ liệu tập hợp ln có sẵn để tra cứu giống công ty sản xuất hàng hóa tiêu dùng đóng gói sẵn Các cơng ty thường tìm hiểu ưu khuyết điểm đối thủ thông qua liệu thứ cấp, kinh nghiệm thân, lời truyền miệng Họ tiến hành nghiên cứu thị trường sơ cấp với khách hàng, nhà cung ứng, nhà bán bn Hoặc họ tiến hành so sánh thân họ với cơng ty khác, so sánh sản phẩm quy trình cơng ty với đối thủ hay cơng ty hàng đầu ngành khác để tìm cách cải thiện chất lượng hoạt động Tiến trình so sánh trở thành công cụ mạnh mẽ để tạo tính cạnh tranh cao cho cơng ty Lường trước phản ứng đối thủ cạnh tranh Kế đó, cơng ty muốn biết: Đối thủ ta làm gì? Các mục tiêu, chiến lược, ưu khuyết điểm công ty mở cho ta thấy hành động họ Những yếu tố gợi lên phản ứng họ bước công ty cắt giảm giá, tăng cường khuyến mãi, giới thiệu sản phẩm Thêm vào đó, đối thủ có triết lý kinh doanh riêng, thứ văn hóa nội niềm tin dẫn lối Giám đốc tiếp thị cần phải thấu hiểu sâu sắc tư đối thủ họ muốn lường trước hành động hay phản ứng đối thủ Kotler & Amstrong Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh Mỗi đối thủ phản ứng cách khác Một số không phản ứng lẹ làng hay mạnh bạo trước nước đối thủ Có thể họ cảm thấy khách hàng họ trung thành; họ chậm chạp khơng thấy nước đối thủ; họ thiếu ngân sách phản ứng Một số đối thủ phản ứng với số nước mà không phản ứng với nước khác Những đối thủ khác phản ứng nhanh nhẹn mãnh liệt với hành động Như hãng Procter & Gamble không thứ bột giặt dễ dàng chen chân vào thị trường Nhiều công ty tránh cạnh tranh trực tiếp với P&G tìm kiếm mồi khác dễ dàng hơn, biết P&G phản ứng liệt bị thách thức Trong số ngành, đối thủ cạnh tranh sống chung tình tương đối hoà thuận: ngành khác, họ đấu đá liên tục Khi biết rõ đối thủ cạnh tranh phản ứng cơng ty có manh mối để làm cách tốt để công đối thủ hay làm tốt để bảo vệ vị Chọn lựa đối thủ để công hay để tránh né Công ty lựa chọn đối thủ cạnh tranh chủ yếu thơng qua định trước mục tiêu khách hàng, kênh phân phối, chiến lược tiếp thị hỗn hợp Giờ ban quản lý phải định nên công liệt vào đối thủ Đối thủ cạnh tranh mạnh yếu Cơng ty tập trung vào phân loại đối thủ Phần lớn cơng ty thích cạnh tranh chống công ty yếu ốm Điều địi hỏi tài ngun thời gian Thế qua q trình cơng ty chẳng đạt nhiều Cũng có lời bàn công ty nên cạnh tranh với đối thủ mạnh để mài giũa lực Hơn nữa, cơng ty mạnh có số khuyết điểm, chống lại họ mà thành cơng thường cho doanh lợi to lớn Một cơng cụ hữu ích để đánh giá ưu khuyết điểm đối thủ cạnh tranh phân tích giá trị khách hàng Mục đích phân tích giá trị khách hàng xác định lợi ích mà khách hàng mục tiêu trân trọng cách mà khách hàng xếp hạng giá trị tương đối hàng hoá mời chào từ đối thủ khác Trong q trình tiến hành phân tích giá trị khách hàng, cơng ty trước hết xác định thuộc tính chủ yếu mà khách hàng trân trọng tầm quan trọng mà khách hàng gán cho thuộc tính Kế đó, cơng ty đánh giá hiệu suất hoạt động đối thủ nơi thuộc tính khách hàng trân trọng Bí để đạt lợi cạnh tranh khoanh lấy phân khúc khách hàng xem xét hàng hoá mời chào cơng ty so sánh với hàng hoá mời chào đối thủ cạnh tranh chủ yếu Nếu hàng hố mời chào công ty qua mặt đối thủ nơi tất thuộc tính thiết yếu cơng ty tính giá cao nên thu nhiều lợi nhuận đạt thị phần nhiều Thế cơng ty tự thấy hoạt động hiệu suất thấp đối thủ cạnh tranh nơi số thuộc tính quan trọng, họ phải đầu tư vào việc củng cố thuộc tính tìm kiếm thuộc tính quan trọng khác nơi mà họ xây dựng ưu dẫn trước đối thủ Kotler & Amstrong Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh gần xa Phần lớn công ty cạnh tranh với đối thủ gần – đối thủ mà giống họ – đối thủ xa Theo hãng Chevrolet cạnh tranh với Ford nhiều với Lexus Và Target cạnh tranh với Wal-Mart Kmart với Neiman Marcus hay Nordstrom Đồng thời, cơng ty muốn tránh nỗ lực “huỷ diệt” đối thủ cạnh tranh gần Thí dụ, thập niên 1970, hãng Bausch & Lomb điều động lực lượng đánh liệt nhà sản xuất tròng kính mềm khác đạt thắng lợi vang dội Tuy nhiên, điều buộc đối thủ yếu họ bán đứt công ty cho hãng hùng mạnh Johnson & Johnson Kết Bausch & Lomb phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhiều – công ty hứng chịu hậu nặng nề Johnson & Johnson mua lại Vistakon, cơng ty có mảng thị phần khiêm tốn với doanh số năm có 20 triệu đô-la Tuy vậy, hỗ trợ túi tiền căng phồng Johnson & Johnson, công ty Vistakon nhỏ bé nhanh nhạy phát triển tung mặt hàng trịng kính sử dụng lần cải tiến mang nhãn hiệu Acuvue Có Vistakon mở lối, Johnson & Johnson nhà sản xuất kính sát trịng dẫn đầu Hoa Kỳ chiếm 34 phần trăm thị phần, Bausch & Lomb tụt xuống xếp hạng ba với có 15 phần trăm thị phần mà thơi Trong tình này, thắng lợi trước đối thủ gần lại có nghĩa đưa đường dẫn lối cho đối thủ cạnh tranh khó chịu mà thơi Đối thủ “Tốt” “Xấu” Cơng ty thật cần hưởng lợi ích nhờ đối thủ cạnh tranh Sự tồn đối thủ cạnh tranh mang lại số lợi ích chiến lược Các đối thủ giúp làm tăng tổng cầu Họ chia sẻ phí tổn thị trường phát triển sản phẩm giúp thể chế hoá cơng nghệ Họ chia sẻ phân khúc hấp dẫn mang lại tình trạng dị biệt hoá sản phẩm nhiều Cuối cùng, họ giúp làm hạ thấp rủi ro chống độc quyền cải thiện lực thương thảo đối chọi với lao động định chế Thí dụ hành vi hạ giá ngang xương hãng Intel dành cho chip giá rẻ làm choáng váng đối thủ nhỏ AMD 3Com Tuy nhiên, Intel muốn thận trọng khơng đối thủ bị đo ván hoàn tồn Một nhà phân tích nhận xét, “Nếu khơng muốn ép nhân viên liên bang vào chẳng đặng đừng, Intel phải cần tới AMD, 3Com, đối thủ khác hoạt động bên cạnh mình.” Một nhà phân tích khác phát biểu, “Intel thắt vịng kim q chặt Nếu AMD sụp đổ, FTC (Ủy ban Mậu dịch Liên bang) chắn tay.” Tuy nhiên, cơng ty không xem tất đối thủ cạnh tranh có lợi Một ngành kinh doanh thường có chứa đối thủ cạnh tranh “tốt” đối thủ cạnh tranh “xấu” Đối thủ cạnh tranh “tốt” thưòng tuân thủ luật chơi ngành; ngược lại, đối thủ cạnh tranh “xấu” thường bất chấp luật lệ Họ cố mua thị phần khơng nỗ lực tìm kiếm thị phần, liều lĩnh chấp nhận rủi ro cao, nói chung gây bất ổn ngành Thí dụ hãng American Airlines nhận thấy Delta United đối thủ cạnh tranh tốt họ chơi theo luật ln cố gắng định giá vé cách hợp lý Thế hãng American lại thấy Continental America West đối thủ cạnh tranh xấu hai hãng tạo bất ổn cho ngành hàng không thông qua việc liên tục chiết khấu giá vé đậm với chiến dịch khuyến sức tưởng tượng Kotler & Amstrong Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh Ngụ ý công ty “tốt” mong muốn hình thành nên ngành gồm có đối thủ cạnh tranh biết cách hành xử Một công ty khơn ngoan hỗ trợ đối thủ cạnh tranh tốt, hướng mũi công vào công ty xấu Như vậy, số nhà phân tích nhận định American Airlines có sử dụng đối sách đại hạ giá tiền vé với ý đồ dạy cho hãng hàng không ưa phá bĩnh học tống khứ họ biến khỏi ngành Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh Chúng ta mơ tả loại thơng tin mà công ty cần đối thủ cạnh tranh Thông tin phải thu thập, diễn giải, phân phát, tận dụng Chi phí tiền thời gian việc thu thập thơng tin tình báo cạnh tranh cao, công ty phải thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh theo phương thức có hiệu suất phí tổn Hệ thống tình báo cạnh tranh trước hết xác định loại hình thơng tin trọng yếu nguồn gốc đáng tin cậy thơng tin Kế đó, hệ thống liên tục thu thập thông tin từ trường (lực lượng bán hàng, kênh, nhà cung ứng, công ty nghiên cứu tiếp thị, hiệp hội thương mại, địa mạng) từ liệu xuất (các ấn phẩm phủ, diễn văn, đăng báo chí) Kế hệ thống kiểm tra xem thơng tin có giá trị đáng tin cậy không, diễn giải thông tin ấy, tổ chức xếp lại thông tin theo cách thích hợp Cuối cùng, cơng ty tống đạt thơng tin chủ yếu đến tay nhà hoạch định sách thích hợp hồi đáp thắc mắc giám đốc đối thủ cạnh tranh Với hệ thống này, giám đốc công ty nhận thơng tin kịp thời đối thủ hình thức điện đàm, thư điện tử, thông báo, báo cáo Thêm vào đó, giám đốc kết nối với hệ thống họ cần diễn giải nước bất ngờ đối thủ, họ muốn biết ưu khuyết điểm đối thủ đó, họ cần biết đối thủ phản ứng cách nước có chủ định cơng ty Những công ty nhỏ không đủ khả thiết lập phịng tình báo cạnh tranh thức bố trí nhân viên điều hành cụ thể để canh chừng đối thủ cạnh tranh cụ thể Như vậy, giám đốc trước có làm việc cho đối thủ theo dõi sát đối thủ Người “chuyên gia tay trong” đối thủ Bất giám đốc cần biết tư đối thủ cạnh tranh liên lạc với chuyên gia tay Những chiến lược cạnh tranh Sau xác định đánh giá đối thủ cạnh tranh chủ chốt, công ty phải thiết kế chiến lược tiếp thị cạnh tranh rộng rãi để thơng qua đạt lợi cạnh tranh cách mời chào giá trị khách hàng ưu việt Thế chiến lược cạnh tranh rộng rãi mà cơng ty áp dụng đây? Chiến lược tốt cho cơng ty cụ thể đó, cho ban ngành khác sản phẩm khác cơng ty đó? Những phương sách tiếp cận chiến lược tiếp thị Khơng có chiến lược tốt cho tất công ty Mỗi công ty cần phải xác định điều hợp lý dựa vị ngành mục tiêu, hội, nguồn tài nguyên Ngay nội cơng ty cần đến Kotler & Amstrong Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh chiến lược khác cho phận sản phẩm khác Hãng Johnson & Johnson sử dụng chiến lược tiếp thị cho nhãn hiệu hàng hoá đầu tàu nơi thị trường tiêu dùng ổn định chiến lược tiếp thị khác cho ngành kinh doanh sản phẩm chăm sóc sức khoẻ cơng nghệ cao chế tạo Mỗi công ty khác phương sách định chiến lược Nhiều hãng lớn phát triển chiến lược tiếp thị cạnh tranh thức thực thi cách nghiêm chỉnh Tuy nhiên, công ty khác phát triển chiến lược theo cách thức Một số công ty Harley-Davidson, Virgin Atlantic Airways, đơn vị xe Mini BMW thành công nhờ phá vỡ nhiều số “quy luật” chiến lược tiếp thị Các công ty không sử dụng ban tiếp thị cồng kềnh, không tiến hành nghiên cứu thị trường đắt tiền, chẳng định chiến lược chi li, chẳng tiêu tốn núi tiền cho chiến dịch quảng cáo Thay vào đó, họ phác thảo chiến lược linh động, tận dụng nguồn tài nguyên hạn chế, sống gần gũi với khách hàng, tạo giải pháp thoả đáng cho nhu cầu khách hàng Họ hình thành câu-lạc-bộ người mua hàng, sử dụng hình thức tiếp thị kiên trì, tập trung chiếm lấy lịng trung thành khách hàng Dường tất hình thức tiếp thị phải nối gót mơ theo gã khổng lồ tiếp thị IBM Procter & Gamble Thật vậy, phương sách dành cho chiến lược tập quán tiếp thị thường trải qua ba giai đoạn: tiếp thị rủi ro, tiếp thị bản, tiếp thị … ƒ Tiếp thị theo tinh thần doanh thương: phần lớn công ty thiết lập cá thể sống nhờ vào trí khơn lanh Họ hình dung hội, xây dựng chiến lược linh động ghi lại bì thư cũ, gõ cửa nhà để thu hút ý Nhà sáng lập Công ty Bia Boston Jim Koch mà có hiệu bia Samuel Adams trở thành loại bia vi sở bán chạy hàng đầu, khởi nghiệp năm 1984 xách theo chai Samuel Adams từ quán rượu sang quán rượu khác để thuyết phục tay pha rượu thu nạp Ông dụ họ ghép thêm bia Samuel Adams vào thực đơn họ Suốt mười năm, ông không đủ khả đăng quảng cáo; ông bán bia thông qua rao mời trực tiếp mối quan hệ công chúng sát sườn Ngày nay, công việc kinh doanh ông thu vào 230 triệu đơ-la, khiến cho trở thành nhà dẫn đầu 1.000 đối thủ cạnh tranh nơi thị trường bia vi sở ƒ Tiếp thị theo bản: Là công ty nhỏ mà làm ăn phát đạt, họ tất yếu chuyển dịch hướng tiếp thị Họ phát triển chiến lược tiếp thị thức nghiêm ngặt tuân thủ chiến lược Hãng Boston Beer ngày mướn 175 nhân viên bán hàng có Ban Tiếp thị chuyên nghiên cứu thị trường định chiến lược Mặc dù Boston Beer cịn thức tinh vi đối thủ vượt đẳng cấp Anheuser-Busch mình, họ áp dụng số công cụ dùng công ty quản lý kiểu tiếp thị chuyên nghiệp ƒ Tiếp thị nội bộ: nhiều công ty lớn thành danh lâu nhận thấy họ bị bế tắc nơi hình thức tiếp thị Họ điều nghiên số Nielsen, rà soát báo cáo nghiên cứu thị trường, cố tinh chỉnh chiến lược chương trình tiếp thị cạnh tranh họ Những công ty đánh sức sáng tạo niềm đam mê tiếp thị mà đầu họ có Giờ họ cần Kotler & Amstrong 10 Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh phải tái lập bên công ty tinh thần hành động doanh thương mà giúp họ thành cơng trước Họ cần khuyến khích sáng kiến “tinh thần doanh thương” phạm vi nội Họ cần làm tươi lại chiến lược tiếp thị họ thử nghiệm phương sách mẻ Các giám đốc thương hiệu sản phẩm họ cần bước hẳn ngồi phịng giấy, khởi sống với khách hàng, hình dung cách thức sáng tạo để tăng thêm giá trị cho sống khách hàng Căn có nhiều phương sách để phát triển chiến lược tiếp thị cạnh tranh hiệu Sẽ ln có căng thẳng phía phía sáng tạo cơng tác tiếp thị Điều dễ làm học tập phía tiếp thị bản, mà chiếm phần lớn tâm ta sách Nhưng nhận thấy sức sáng tạo lòng đam mê tiếp thị nơi chiến lược nhiều công ty mà ta nghiên cứu – nhỏ hay lớn, thiết lập hay thành danh – giúp xây đắp trì thành cơng nơi chốn thương trường Xin ghi nhớ điều xem xét tiếp chiến lược tiếp thị cạnh tranh rộng rãi mà cơng ty sử dụng Những chiến lược cạnh tranh Cách hai thập kỷ, Michael Porter đề xuất bốn chiến lược định vị cạnh tranh mà cơng ty noi theo – có ba chiến lược giành thắng lợi chiến lược dẫn tới thảm bại Ba chiến lược thắng lợi gồm có: Kotler & Amstrong 11 Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh ƒ Dẫn đầu tổng chi phí: Ở cơng ty hoạt động tích cực để đạt mức phí tổn sản xuất phân phối thấp Phí tổn thấp cho phép cơng ty giá thấp đối thủ cạnh tranh giành thị phần lớn Các công ty Texas Instruments, Dell, Wal-Mart nhà thi hành hàng đầu chiến lược ƒ Dị biệt hoá: Ở công ty tập trung tạo loạt chương trình tiếp thị sản phẩm dị biệt để trở thành nhà dẫn đầu ngành Phần lớn khách hàng ưa thích sở hữu nhãn hiệu giá không đắt IBM Catepillar noi theo chiến lược sản phẩm dịch vụ công nghệ thông tin thiết bị xây dựng hạng nặng ƒ Tập trung: Ở công ty tập trung nỗ lực phục vụ số phân khúc thị trường cho thật tốt khơng theo đuổi tồn thị trường Thí dụ Ritz-Carlton tập trung vào số phần trăm khách lữ hành công ty khách lữ hành nhàn hạ Nhà sản xuất kính AFG Industries tập trung vào người dùng loại kính pha kính màu Cơng ty sản xuất 70 phần trăm loại kính dành cho nắp lò vi ba 75 phần trăm kính cửa phịng tắm kính trải bàn đặt sân nhà Tương tự, hãng Hohner nắm tỷ lệ đáng kinh ngạc 85 phần trăm thị trường cầm Công ty theo đuổi chiến lược rõ ràng – chiến lược nêu – có khả hoạt động có hiệu suất cao Hãng mà thực chiến lược tốt tạo lợi nhuận nhiều Nhưng công ty mà không theo đuổi chiến lược rõ ràng – kẻ đứng phân vân đường – chắn làm ăn thất bát Các hãng Sears, Holiday Inn, Kmart giáp mặt với thời khốn khó họ khơng lên xuất sắc hãng có phí tổn thấp nhất, có giá trị mà khách hàng cảm nhận cao nhất, hay phục vụ phân khúc thị trường cách tốt Những kẻ đứng phân vân đường cố gắng cho tốt tất mặt chiến lược, lại kết thúc không tốt mặt Gần có hai nhà tư vấn thị trường Michael Treacy Fred Wiersema đưa cách phân loại chiến lược tiếp thị cạnh tranh Họ đề xuất công ty nên đạt vị dẫn đầu cách mang lại giá trị ưu việt cho khách hàng họ Các công ty theo đuổi chiến lược ba chiến lược sau – gọi kỷ luật giá trị - nhằm mang lại giá trị ưu việt cho khách hàng ƒ Xuất sắc vận hành: công ty cung cấp giá trị ưu việt cách dẫn đầu ngành hai mặt giá tiện lợi Họ hoạt động để giảm phí tổn để tạo hệ thống trao tay giá trị gọn gàng hiệu cho khách hàng Họ phục vụ khách hàng muốn có sản phẩm dịch vụ đáng tin cậy có chất lượng cao, mà lại muốn có giá rẻ dễ mua Các thí dụ gồm có hãng Wal-Mart, Washington Mutual, Southwest Airlines, Dell ƒ Mật thiết với khách hàng: công ty cung cấp giá trị ưu việt cách tạo phân khúc thị trường cách xác cách trau chuốt sản phẩm dịch vụ họ để tương hợp xác với nhu cầu khách hàng mục tiêu Họ chuyên sâu thoả mãn nhu cầu khách hàng độc đáo thông qua mối quan hệ khăng khít với khách hàng kiến thức mật thiết khách hàng Họ xây dựng sở liệu khách hàng thật chi tiết để phân khúc để đặt mục Kotler & Amstrong 12 Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh tiêu, trao trọn quyền cho phận tiếp thị để họ đáp ứng kịp thời với nhu cầu khách hàng Những công ty mật thiết với khách hàng phục vụ loại khách hàng mà sẵn lòng trả giá cao để có xác thứ họ muốn Cơng ty làm gần điều nhằm xây đắp lòng trung thành nơi khách hàng dài hạn nhằm nắm bắt giá trị mà khách hàng trân trọng đời người Các thí dụ bao gồm hãng Nordstrom, Ritz-Carlton, Sony, Lexus, American Express, British Airways ƒ Dẫn đầu sản phẩm: công ty cung cấp giá trị ưu việt cách liên tục chào mời dòng sản phẩm dịch vụ mũi nhọn Họ nhắm cho sản phẩm mang tính cạnh tranh họ trở nên chóng lỗi thời Những cơng ty dẫn đầu sản phẩm thường cởi mở với ý tưởng mới, không ngừng theo đuổi giải pháp tân kỳ, tích cực lao động để đưa sản phẩm thị trường thật nhanh chóng Họ phục vụ nhóm khách hàng muốn sản phẩm dịch vụ tân kỳ nhất, bất chấp chi phí giá hay bất tiện Thí dụ gồm có hai hãng Intel Microsoft Một số công ty theo đuổi đồng thời hai ba kỷ luật giá trị mà thành cơng Thí dụ hãng FedEx giỏi hai mặt hoạt động xuất sắc mật thiết khách hàng Tuy nhiên, công ty – cơng ty đạt tốt hai số ba kỷ luật giá trị Nếu cố gắng tốt tất ba mặt kỷ luật giá trị nêu cơng ty thường kết thúc chỗ không tốt mặt Treacy Wiersema nhận thấy công ty hàng đầu thường tập trung vào kỷ luật giá trị mà nỗ lực làm cho thật xuất sắc, cần đáp ứng tiêu chuẩn ngành hai mặt lại đủ Những cơng ty thiết kế tồn mạng lưới chuyển trao giá trị để chuyên tâm hỗ trợ cho mặt kỷ luật chọn mà thơi Thí dụ Wal-Mart biết mật thiết khách hàng dẫn đầu sản phẩm quan trọng So với nhà ưa chiết khấu khác, Kmart, cơng ty Wal-Mart cung ứng dịch vụ khách hàng tốt loạt sản phẩm chọn lọc xuất sắc Tuy thế, chưa cung ứng dịch vụ khách hàng tốt sản phẩm xuất sắc Nordstrom hay Eddie Bauer, hai công ty chuyên theo đuổi kỷ luật mật thiết khách hàng Thay vào đó, Walmart mê mải tập trung vào mặt vận hành xuất sắc – vào việc giảm phí tổn xếp quy trình đặt hàngtrao hàng để mang tiện lợi cho khách hàng giúp họ mua sản phẩm thích hợp với giá rẻ Tương tự, nhóm khách sạn Ritz-Carlton muốn có hiệu muốn sử dụng cơng nghệ Nhưng điều thật khiến cho chuỗi khách sạn bật mật thiết khách hàng Ritz-Carlton tạo kinh nghiệm thiết kế theo ý thích khách hàng nhằm o bế khách hàng họ: Đăng ký vào khách sạn Ritz-Carlton khắp giới, quý khách kinh ngạc thấy nhân viên khách sạn giỏi đoán nhu cầu dù nhỏ Khơng cần phải hỏi, họ dường biết quý khách muốn phịng khơng hút thuốc có giường cỡ lớn, gối không gây dị ứng, bữa ăn sáng với tách cà-phê khơng có chất ca-fê-in phòng Làm mà Ritz-Carlton làm nên điều kỳ diệu này? Ngay trung tâm hệ thống sở liệu khách hàng khổng lồ có chứa thông tin thu thập qua nhận xét nhân viên khách sạn Mỗi ngày, nhân viên khách sạn – từ người trực bàn khách sảnh người tu dọn dẹp – Kotler & Amstrong 13 Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh thầm kín ghi lại thói quen độc đáo, ý thích, ác cảm khách trọ phiếu nhỏ gọi “sở thích khách” Những nhận xét sau chuyển đến “cơ sở liệu sở thích khách hàng” khắp cơng ty Mỗi buổi sáng, “sử gia khách hàng” khách sạn xem lại hồ sơ tất người đến mà trước khách sạn nhóm Ritz-Carlton chuẩn bị danh sách đề nghị thêm điểm chấm phá mà làm cho khách hàng khoan khoái Khách trọ đáp ứng mạnh mẽ với dịch vụ thị-trường-của-một Kể từ khai trương hệ thống lịch sử khách trọ, Ritz-Carlton đẩy lượng khách quen lưu trú lên 23 phần trăm Một điều đáng kinh ngạc 95 phần trăm số khách lúc từ giã phát biểu thời gian trọ họ khách sạn thật kinh nghiệm vô đáng nhớ Phân loại chiến lược cạnh tranh thành kỷ luật giá trị điều hay Phương pháp định nghĩa chiến lược tiếp thị chuyên tâm theo đuổi việc trao giá trị ưu việt cho khách hàng Mỗi kỷ luật giá trị xác định cách thức cụ thể để xây dựng mối quan hệ khách hàng bền vững Vị cạnh tranh Những công ty cạnh tranh thị trường mục tiêu đó, vào thời điểm đó, có khác nơi mục đích tài ngun Một số cơng ty lớn, số nhỏ Một số có nhiều tài ngun, số lại bị kẹt tiền Một số lâu đời xác lập, số cịn bở ngỡ Một số phấn đấu để tăng trưởng thị phần cho nhanh, số nhắm tới lợi nhuận lâu dài Và công ty chiếm vị cạnh tranh khác nơi thị trường mục tiêu Bây xem xét chiến lược cạnh tranh dựa vai trò cơng ty đóng nơi chốn thị trường mục tiêu – hãng dẫn đầu ngành, hãng thách thức, hãng ăn theo, hay hãng hoạt động mảng nhỏ Giả sử có ngành chứa cơng ty cho thấy Hình 17.3 Bốn mươi phần trăm thị trường nằm tay hãng dẫn đầu ngành, cơng ty có thị phần lớn Ba mươi phần trăm nằm tay hãng thách thức, công ty quân riết tranh đua để gia tăng thị phần Hai mươi phần trăm nằm tay hãng ăn theo, công ty theo sát sau mà muốn nắm thị phần không muốn gây xáo trộn cho thị trường Mười phần trăm lại nằm tay hãng hoạt động mảng thị trường hạn hẹp, phục vụ cho phân khúc mà hãng khác không theo đuổi Bảng 17.1 cho thấy chiến lược thị trường cụ thể dành cho hãng dẫn đầu thị trường, hãng thách thức, hãng ăn theo, hãng hoạt động mảng hạn hẹp Tuy ta cần nhớ phân loại kiểu không áp dụng cho nguyên công ty, mà áp dụng cho vị cơng ty ngành cụ thể Những công ty lớn IBM, Microsoft, Procter & Gamble, Disney hãng dẫn đầu số thị trường lại đồng thời hãng hoạt động mảng hạn hẹp thị trường khác Thí dụ, Procter & Gamble dẫn đầu nhiều phân khúc, nước rửa chén bột giặt, tã lót dùng lần, dầu gội đầu Thế lại thách thức hãng Lever lĩnh vực xà-phòng rửa tay Kimberly-Clark mặt hàng khăn giấy Những công ty thường sử dụng chiến lược khác cho đơn vị kinh doanh hay sản phẩm khác nhau, tùy vào tình hình cạnh tranh lĩnh vực Kotler & Amstrong 14 Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh Những chiến lược hãng dẫn đầu ngành Đa phần ngành có chứa hãng dẫn đầu thị trường thành danh Hãng dẫn đầu nắm thị phần lớn thường dẫn đầu hãng khác hoạt động thay đổi giá cả, giới thiệu mặt hàng mới, mở rộng kênh phân phối, chi tiêu khuyến Hãng dẫn đầu không ngưỡng mộ hay tôn trọng, công ty khác chấp nhận vị thống trị Những cơng ty cạnh tranh tập trung vào hãng dẫn đầu ngành để thách thức, bắt chước, hay né tránh Một số hãng dẫn đầu thị trường lừng danh Wal-Mart (bán lẻ), General Motors (xe hơi), IBM (máy tính dịch vụ cơng nghệ thông tin), Catepillar (xe ủi), Anheuser-Busch (bia), Coca-Cola (nước có ga), McDonald’s (thức ăn nhanh), Nike (giày thể thao), Gillette (dao cạo lưỡi lam) HÌNH 17.3 Hãng dẫn đầu Cơ cấu thị trường giả định Hãng thách thức 40% Hãng ăn theo 30% 20% Hãng mảng nhỏ 10% BẢNG 17.1 Các chiến lược hãng dẫn đầu Các chiến lược hãng thách thức Các chiến lược hãng ăn theo Các chiến lược hãng mảng nhỏ Bành trướng tồn thị trường Tấn cơng toàn phần trực diện Theo sau sát nút Bảo vệ thị phần Tấn công gián tiếp Hoạt động theo khách hàng, thị trường, giá cảchất lượng, dịch vụ Theo sau khoảng cách Hoạt động đồng thời nhiều mảng Bành trướng thị phần Cuộc sống hãng dẫn đầu khơng dễ dàng chút Họ phải trì canh phịng cẩn mật khơng ngơi nghỉ Những hãng khác liên tục thách thức sức mạnh họ cố gắng tận dụng điểm yếu họ Hãng dẫn đầu thị trường dễ dàng lỡ nhịp chuyển biến nơi thị trường rớt xuống hạng hai hạng ba Một bước canh tân hàng hóa xuất gây tổn hại cho hãng dẫn đầu – mặt hàng điện thoại di động kỹ thuật số (digital) hai hãng Nokia Ericsson vượt lên dẫn trước mẫu điện thoại di động dùng kỹ thuật tương tự (analog) Motorola Hãng dẫn đầu sinh ngạo mạn tự mãn đánh giá sai tình cạnh tranh (như hãng Sears vị dẫn đầu tay Wal-Mart) Hoặc hãng dẫn đầu trở nên lỗi thời so với đối thủ động (như Levi’s đánh địa bàn trọng yếu vào tay thương hiệu đại thời thượng Gap, Tommy Hilfiger, DKNY, Guess) Để trì vị số một, cơng ty hàng đầu tiến hành ba động thái Trước hết, họ tìm cách để bành trướng tổng cầu Thứ đến, họ bảo vệ thị phần thông qua hành động tự vệ cơng Thứ ba, họ cố gắng bành trướng thị phần nhiều nữa, cho dù tầm cỡ thị trường không đổi Bành trướng tổng cầu Hãng dẫn đầu thường thủ lợi nhiều tổng cầu thị trường mở rộng Nếu người Mỹ chụp hình kỹ thuật số nhiều hãng Sony chắn lợi nhiều hãng bán thị phần máy chụp hình kỹ thuật số lớn nước Nếu Sony có Kotler & Amstrong 15 Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh thể thuyết phục nhiều người Mỹ chụp hình kỹ thuật số, chụp hình nhiều dịp hơn, chụp nhiều hình dịp, đương nhiên hãng thu nhiều lợi nhuận hãng cạnh tranh Những hãng dẫn đầu thị trường bành trướng thị trường cách phát triển người dùng mới, ứng dụng mới, dùng nhiều lượt cho sản phẩm họ Họ thường tìm người dùng nhiều địa bàn Thí dụ, hãng Revlon tìm nhiều người dùng nước hoa nơi thị trường hãng cách thuyết phục phụ nữ mà khơng có thói quen dùng nước hoa dùng thử lần Nó tìm người dùng phân khúc dân số mới, sản xuất dầu thơm cho nam giới chẳng hạn Hoặc hãng triển khai vào phân khúc dân số mới, có lẽ cách bán dầu thơm sang nước khác Những nhà tiếp thị bành trướng thị trường cách khám phá khởi xướng ứng dụng cho sản phẩm họ Thí dụ, hãng Intel đầu tư thật đậm để phát triển ứng dụng máy tính cá nhân, hệ thống mạng, viễn thông mới, để đến lượt ứng dụng thúc đẩy gia tăng số cầu mặt hàng vi xử lý Đã có sẵn 80 phần trăm thị phần vi xử lý, đương nhiên hãng biết họ thu phần lời lớn ngành kinh doanh Một thí dụ khác động thái bành trướng ứng dụng hãng xơ-đa bột nở Arm & Hammer, có doanh số từ từ xẹp xuống sau 125 năm phát đạt Thế hãng phát người tiêu dùng lúc sử dụng xô-đa bột nở làm chất khử mùi cho tủ lạnh Hãng phát động chiến dịch quảng cáo quảng bá rầm rộ tập trung vào ứng dụng thuyết phục người tiêu dùng nửa gia đình Mỹ đặt hộp xô-đa mở nắp tủ lạnh vài tháng thay lần Ngày nay, trang mạng hãng (www.armandhammer.com) trình bày ứng dụng – “Giải pháp cho nhà cửa tơi, cho gia đình tơi, cho thể tôi” – bao gồm từ việc loại bỏ chất cịn sót lại sản phẩm uốn tóc làm nhẹ mùi thùng đựng rác thải, rổ quần áo dơ, tủ lạnh, thùng rác để tạo chốn nghỉ ngơi thư giãn phòng tắm nhà Cuối cùng, hãng dẫn đầu khuyến khích nhiều lượt sử dụng cách thuyết phục người dùng sản phẩm thường xuyên nhiều lần dịp Thí dụ, hãng Campbell thúc dục người ăn xúp nhiều cách cho chạy quảng cáo có chèn vào cơng thức nấu Hãng cung cấp đường dây nóng miễn cước (1-888-MM-MM-GOOD), lập đội ngũ “đại diện cơng thức nấu ăn” trực tiếp chuyên gợi ý công thức nấu ăn cho đầu bếp bất đắc dĩ vào phút cuối mà vắt óc khơng biết phải nấu Và góc Campbell’s Kitchen nơi địa mạng công ty (www.campbellsoup.com) cho phép khách truy cập tìm kiếm trao đổi cơng thức nấu nướng, lập góc cơng thức nấu nướng cá nhân, chí đăng ký cho chương trình Meal Mail ngày tuần Bảo vệ thị phần Trong cố gắng bành trướng tổng quy mô thị trường, hãng dẫn đầu ngành cần phải bảo vệ việc kinh doanh chống lại cơng đối thủ cạnh tranh Coca-Cola phải canh chừng Pepsi; Gillette canh chừng Bic; WalMart canh chừng Target; McDonald’s canh chừng Wendy’s Kotler & Amstrong 16 Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh Hãng dẫn đầu thị trường làm để bảo vệ vị mình? Trước hết, cơng ty phải ngăn chặn sửa chữa điểm yếu mà tạo hội cho đối thủ cạnh tranh lợi dụng Cơng ty phải ln thành tồn hứa hẹn giá trị Giá cơng ty phải ln khớp với giá trị mà khách hàng nhìn thấy nơi thương hiệu họ Công ty phải lao động không mệt mỏi để giữ mối quan hệ bền chặt với khách hàng quý Hãng dẫn đầu nên “ém kín lỗ thủng” để đối thủ cạnh tranh khơng có hội nhảy vào Thế cách tự vệ tốt công hiệu quả, cách ứng phó tốt liên tục canh tân Hãng dẫn đầu khơng chịu hài lịng với tình hình dẫn đầu ngành sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng mới, hiệu phân phối mới, biện pháp cắt giảm phí tổn Họ tăng cường hiệu cạnh tranh nâng cao giá trị cho khách hàng Và bị hãng thách thức cơng hãng dẫn đầu thị trường phản ứng cách cương Thí dụ, ta xét phản ứng công ty FritoLay trước thách thức công ty lớn: Đầu thập niên 1990, Anheuser-Busch công vị đầu ngành Frito-Lay mặt hàng bánh snack mặn Công ty bia lớn ý thấy Frito-Lay, phân nhánh PepsiCo, bị phân tâm bành trướng vào lĩnh vực bánh bích-quy bánh cracker Thế Anheuser-Busch bắt đầu chèn bánh snack mặn nhãn hiệu Eagle lên quầy đại lý bia truyền thống họ - siêu thị quán bán rượu – nơi mà Frito-Lay tương đối yếu Frito-Lay phản ứng cách liệt Trước hết, để chuẩn bị tư chiến đấu, công ty bánh snack mặn đầu ngành cắt giảm số lượng mặt hàng chào bán chuỗi sản phẩm xuống cịn phân nửa – khơng cịn bích-quy, khơng cịn cracker – đầu tư thật đậm vào chất lượng sản phẩm mà tụt hậu so với Eagle’s Sau Frito-Lay tập trung tồn lượng, chưa tính tới số lượng 10.000 tài-xế khắp tuyến, vào mặt hàng bánh snack mặn Hoa Kỳ Thương hiệu mạnh quy mô khổng lồ Frito-Lay cho lợi kinh tế rõ rệt Anheuser-Busch ngành kinh doanh mặt hàng bánh snack mặn Trang bị với hình thức chào bán ưu việt – bánh ngon hơn, dịch vụ tốt hơn, giá hạ – Frito-Lay bắt đầu tạo sức ép lên chốt tiền tiêu Eagle: bánh khoai chiên siêu thị Họ phái nhân viên bán hàng tràn vào siêu thị; số chí thường trực siêu thị lớn nhất, liên tục tái nhập bổ sung sản phẩm Frito-Lay Khi bụi chiến trường lắng xuống vào năm 1996, AnheuserBusch đóng cửa ngành kinh doanh bánh snack Eagle Cuối cùng, Frito-Lay chí mua lại bốn số nhà máy Eagle – với giá hấp dẫn BÀNH TRƯỚNG THỊ PHẦN Những hãng dẫn đầu thị trường phát triển cách gia tăng thị phần Ở nhiều thị trường, gia tăng thị phần nhỏ lại có nghĩa gia tăng doanh số lớn Thí dụ thị trường máy chụp hình kỹ thuật số Hoa Kỳ, gia tăng phần trăm thị phần trị giá 60 triệu đơ-la; cịn thị trường nước giải khát có ga 640 triệu đô-la! Các nghiên cứu cho thấy tính bình qn khả sinh lợi tăng với việc gia tăng thị phần Nhờ vào phát nên nhiều cơng ty tìm cách mở rộng thị phần để cải thiện khả sinh lợi Thí dụ hãng General Electric tuyên bố họ muốn phải số số hai thị trường họ khơng tự động biến khỏi chơi GE thẳng tay gạt bỏ mặt hàng máy tính, máy Kotler & Amstrong 17 Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh điều hồ khơng khí, thiết bị nhỏ, máy truyền hình họ khơng thể đạt vị đầu ngành nơi ngành công nghiệp Tuy nhiên, số nghiên cứu nhận thấy nhiều ngành cơng nghiệp có chứa một hãng lớn có lợi nhuận cao, vài hãng có lợi nhuận có mức tập trung nhiều hơn, số lớn hãng tầm vóc trung bình có lợi suất Hình khả lợi nhuận tăng lên doanh nghiệp đạt thị phần nhiều so với đối thủ nơi thị trường phục vụ Thí dụ hãng Lexus nắm thị phần nhỏ tổng thị trường xe hơi, họ thu lợi nhuận lớn họ cơng ty có thị phần cao phân khúc loại xe có tính ưu việt-sang trọng họ Và họ đạt thị phần cao nơi thị trường phục vụ họ họ thực chuyện khác tốt, sản xuất chất lượng cao, cung cấp dịch vụ tốt, xây dựng mối quan hệ khách hàng mật thiết Tuy nhiên, công ty không nghĩ gia tăng thị phần tự động cải thiện khả sinh lợi Rất nhiều thứ phụ thuộc vào chiến lược nhằm đạt mức gia tăng thị phần họ Có nhiều cơng ty với thị phần cao lại có khả sinh lợi thấp nhiều cơng ty với thị phần thấp lại có khả sinh lợi cao Chi phí mua thị phần cao vượt doanh lợi Thị phần cao có xu hướng sản sinh lợi nhuận cao phí tổn đơn vị giảm xuống thị phần gia tăng, công ty trình sản phẩm chất lượng siêu việt tính giá cao để cịn dư dả sau bù đắp chi phí bỏ để chào bán chất lượng cao Những chiến lược thách thức thị trường Các công ty mà xếp hàng thứ hai, thứ ba, thấp ngành lại có tầm cỡ lớn, Colgate, Ford, Target, Avis, Pepsi Những công ty quân sử dụng hai chiến lược cạnh tranh: họ thách thức hãng dẫn đầu ngành đối thủ cạnh tranh khác cách tháu cáy sát ván để giành nhiều thị phần (những hãng thách thức thị trường); họ chơi cố khơng gây tình hình bất ổn định (những hãng ăn theo) Một hãng thách thức thị trường trước hết phải xác định nên thách thức đối thủ phải xác định mục tiêu chiến lược họ Hãng thách thức cơng hãng dẫn đầu thị trường, chiến lược mang nhiều nguy cao lợi ích tiềm tàng lớn Mục đích cơng ty nắm lấy vị dẫn đầu ngành Wal-Mart khởi nghiệp doanh nghiệp mảng hạn hẹp thành phố nhỏ miền Tây Nam, tăng trưởng thật nhanh để thách thức hãng dẫn đầu thị trường Sears, cuối thâu tóm vị đầu ngành, tất diễn khoảng thời gian chưa đầy 25 năm Hoặc mục tiêu hãng thách thức giành giật thị phần cho nhiều mà Công ty Miller biết họ lật đổ Anheuser-Busch nơi thị trường bia Thế Miller triển khai thách thức trực diện thương hiệu Anheuser Quảng cáo mặt hàng Miller Lite nhãn hiệu họ có lượng hy-drat các-bon nhãn hiệu Bud Light Và quảng cáo “President of Beers” (Tổng thống loại bia) Miller (“Một loại bia tốt đẹp cho ngày mai tươi sáng hơn”) mỉa mai cách định vị “King of Beers” (Vua loại bia) Budweiser Trong ngắn hạn, thách thức trực diện mang lại thị phần cho Miller Thế họ nhận lãnh nguy chọc giận Anheuser-Busch Và thật, Kotler & Amstrong 18 Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh Anheuser nhanh chóng phản địn với quảng cáo “Queen of Carbs” (Nữ hoàng Hy-drat các-bon) hạ giá bia Bud Light số thị trường Theo nhà phân tích ngành Anheuser-Busch “có thể dần Miller trận tơi tả hãng dám xa hơn.” Có cách khác hãng thách thức né tránh hãng dẫn đầu ngành thay vào quay sang thách thức cơng ty có quy mơ, cơng ty địa phương khu vực có tầm cỡ nhỏ Những cơng ty nhỏ thiếu vốn phục vụ khách hàng không tốt Một số công ty bia lớn phát triển lên đến quy mô nhờ thách thức đối thủ cạnh tranh lớn, mà cách nuốt chửng đối thủ cạnh tranh địa phương khu vực nhỏ Nếu công ty đánh công ty địa phương nhỏ mục tiêu loại cơng ty khỏi ngành Điểm quan trọng sau: hãng thách thức phải lựa chọn đối thủ cẩn thận phải có mục tiêu xác định rõ ràng khả thành tựu cao Làm mà cơng ty thách thức thị trường công tốt đối thủ chọn đạt mục tiêu chiến lược họ? Họ triển khai tổng cơng trực diện, kèn cựa với sản phẩm, quảng cáo, giá cả, nỗ lực phân phối đối thủ cạnh tranh Họ công vào ưu điểm vào điểm yếu đối thủ Kết phụ thuộc vào có sức mạnh nhiều sức chịu đựng dẻo dai Nếu hãng thách thức thị trường có tài ngun đối thủ, tổng cơng trực diện điều vơ nghĩa Thí dụ, hãng chế tạo dao cạo quân Brazil công Gillette hãng dẫn đầu thị trường Người ta hỏi hãng cơng họ có mang lại cho khách hàng loại dao cạo tốt không Câu trả lời “Khơng.” “Giá thấp chăng?” “Khơng.” “Có chiến dịch quảng cáo khéo chăng?” “Không.” “Giảm giá nhiều cho doanh nghiệp?” “Khơng.” “Thế quý vị mong giành thị phần từ tay Gillette đây?” Câu trả lời “Chỉ nhờ vào tâm thơi.” Khỏi nói, cơng thất bại Ngay quy mô sức mạnh to lớn chưa đủ để thách thức thành công đối thủ xác lập vững lại có tài nguyên phong phú Thay cắm đầu cắm cổ thách thức trực diện, hãng thách thức triển khai cơng gián tiếp vào điểm yếu đối thủ vào sơ hở vùng phủ thị trường đối thủ Thí dụ hãng Dell tìm chỗ bám trụ để chống lại gã khổng lồ IBM nơi thị trường máy tính cá nhân cách bán trực tiếp cho người tiêu dùng Hãng Southwest Airlines thách thức hãng hàng không American hãng lớn khác cách phục vụ phân khúc mà thường bị hãng lớn bỏ qua phân khúc khách hàng tầm tầm lại thường xuyên tuyến ngắn phi trường nhỏ nơi heo hút Những thách thức gián tiếp hợp lý công ty có tài ngun đối thủ Chiến lược hãng ăn theo Không phải tất công ty quân muốn thách thức hãng dẫn đầu ngành Những hãng thách thức không bị hãng dẫn đầu ngành đánh giá thấp Nếu miếng mồi khuyến dụ hãng thách thức giá hạ, dịch vụ cải thiện, đặc tính sản phẩm bổ trợ hãng dẫn đầu liền quân bình để tháo ngịi nổ ngăn chặn cơng Hãng dẫn đầu có lẽ thường dai sức trận đánh tổng lực nhằm giành lấy khách hàng Thí dụ Kmart tái triển khai chiến dịch “đặc biệt ánh sáng xanh” giá thấp để thách thức sách giá thấp ngày Wal-Mart, Wal-Mart chẳng tốn nhiều công sức đập văng thách thức Kmart, Kmart lâm vào hoàn cảnh Kotler & Amstrong 19 Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh cịn tệ trước có chiến dịch bất thành Do nên nhiều công ty thích ăn theo thách thức hãng dẫn đầu ngành Tương tự, sau nhiều năm thách thức Procter & Gamble bất thành nơi thị trường bột giặt Hoa Kỳ, Unilever định quăng khăn chịu thua làm kẻ ăn theo P&G, thâu tóm 57 phần trăm phần chia thị trường đối chọi với thị phần 17 phần trăm Unilever, đương nhiên dai sức đối thủ cạnh tranh mặt trận Thí dụ, họ bỏ 75 triệu đơ-la năm để quảng cáo cho bột giặt Tide mà thôi, đánh tơi tả đối thủ dòng sản phẩm mẻ cải tiến liên tục Unilever giảm giá cắt bớt khuyến mặt hàng bột giặt để tập trung nhiều vào lợi nhuận vào thị phần Một hãng ăn theo thu nhiều lợi Hãng dẫn đầu ngành thường phải hứng chịu chi phí khổng lồ cho công phát triển sản phẩm thị trường mới, mở mang mạng lưới phân phối, giáo dục thị trường Ngược lại, hãng ăn theo thị trường học hỏi kinh nghiệm hãng dẫn đầu ngành Họ nhái theo, cải tiến sản phẩm hay chương trình hãng dẫn đầu, mà thường tốn đầu tư nhiều Cho hãng ăn theo có lẽ khơng bắt kịp hãng dẫn đầu thường họ kiếm lợi nhuận nhiều không Ăn theo không giống kiểu thụ động hãng dẫn đầu Một hãng ăn theo thị trường cần phải biết giữ chân khách hàng thu hút thêm phần khách hàng Họ phải tìm mức qn bình thích hợp việc bám theo sát vừa đủ để giành khách hàng khỏi tay hãng dẫn đầu vừa đủ xa để tránh bị trả đũa Mỗi hãng ăn theo cố gắng mang lại lợi rõ nét cho thị trường mục tiêu họ - địa bàn, dịch vụ, tài trợ Hãng ăn theo lại thường mục tiêu cơng hãng thách thức Do đó, hãng ăn theo phải cố kìm giữ giá thành sản xuất thấp xuống giữ cho chất lượng dịch vụ mức cao Họ phải thâm nhập thị trường khác công ty mở mang Những chiến lược hãng hoạt động mảng hạn hẹp Hầu hết ngành có cơng ty chun phục vụ mảng thị trường hạn hẹp Thay theo đuổi trọn vẹn thị trường, hay chí phân khúc lớn, cơng ty nhắm vào tiểu phân khúc Hãng hoạt động mảng hạn hẹp thường cơng ty có quy mơ nhỏ tài nguyên hạn chế Thế ban phịng nhỏ cơng ty lớn theo đuổi chiến lược hoạt động mảng hạn hẹp Những cơng ty có thị phần thấp thị trường tổng đạt thành cơng có khả lợi nhuận cao thông qua hoạt động mảng hạn hẹp cách khéo léo Thí dụ cơng ty hoạt động mảng hạn hẹp bán sản phẩm cá nhân thiên nhiên Burt’s Bees anh tí hon so với đối thủ cạnh tranh khổng lồ hùng mạnh lĩnh vực mỹ phẩm Estée Lauder hay l’Oreal, hoạt động kinh doanh công ty sinh lợi phát triển tốt Nhờ vào đâu mà hoạt động mảng hạn hẹp lại sinh lợi? Lý yếu cơng ty mảng thị trường theo thời gian hiểu tường tận khách hàng mục tiêu nên họ đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hãng lớn khác mà bán cho mảng thị trường Kết hãng hoạt động mảng tính kê giá lên phí tổn đáng kể Kotler & Amstrong 20 Biên dịch: Lê Việt Ánh ... dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh gần xa Phần lớn công ty cạnh tranh với đối thủ... dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh ngành Các công ty xác định đối thủ cạnh tranh từ quan điểm thị... Biên dịch: Lê Việt Ánh Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright Tiếp thị địa phương Bài đọc Nguyên lý marketing Ch 17 Tạo lợi cạnh tranh Xác định chiến lược đối thủ cạnh tranh Chiến lược công ty