Những giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm của hiệu bánh cao cấp bách ngọc

Những giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm của hiệu bánh cao cấp bách ngọc

lời cam đoan

Với danh dự và trách nhiệm cá nhân, em xin đảm bảo việc hoàn thànhluận văn tốt nghiệp có sự tham khảo các tài liệu khác nh ng đợc soạn thảo vàhoàn thành một cách độc lập, sáng tạo, không sao chép từ bất cứ luận văn tốtnghiệp nào.

1

Lời mở đầu

Từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị ờng, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và nhữngquy luật khắt khe của nền kinh tế Những biến động thờng xuyên của môi trờngkinh doanh, của nhu cầu tiêu dùng là cơ hội cho mỗi doanh nghiệp và cũng làthách thức to lớn Do vậy, các doanh nghiệp phải biết khai thác tối đa những lợithế của mình về tài chính, nhân sự, công nghệ… thì mới có thể tồn tại và phát thì mới có thể tồn tại và pháttriển Đặc biệt là việc sử dụng những công cụ Marketing.

tr-Thị trờng là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự sống còn đốivới mỗi doanh nghiệp mà Marketing là làm việc với thị trờng Chính vì thế, thựctiễn cho thấy, Marketing là công cụ cực kỳ quan trọng Ngoài việc giúp doanhnghiệp tìm ra thị trờng, tạo ra lợi thế nó còn giúp doanh nghiệp duy trì và pháttriển thị trờng đó Marketing là những hoạt động có tính chất nghiệp vụ và kỹthuật thông qua việc nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trờng, tìm ra các biện phápmang tính nghiệp vụ kỹ thuật để điều khiển các dòng hàng hoá và dịch vụ nhằmthoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trờng.

Cùng với các biến số khác của Marketing - Mix: sản phẩm, giá cả, xúc tiếnhỗn hợp, kênh phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu thị trờngtốt hơn bằng cách giúp khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh nghiệp ở mọinơi, mọi lúc Thiết lập đợc một hệ thống kênh phân phối hiệu quả là doanhnghiệp đã có đợc lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trờng Nhng để thiết lập chomình một hệ thống kênh phân phối tốt quả không phải là một vấn đề đơn giản

Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối, doanh nghiệpbánh cao cấp Bảo Ngọc đang phát triển một hệ thống kênh phân phối rộng khắpđể chiếm lĩnh thị trờng và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trờng.

Sau một thời gian thực tập tại doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc, thấyđợc năng lực kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của

doanh nghiệp em đã chọn đề tài "Những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh

phân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc".

Mục đích nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phânphối sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó nêu những u điểm và nhợc điểm của nó;dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối, đa ra những giải pháp nhằmhoàn thiện hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.

Kết cấu nội dung đợc chia thành 3 chơng:

Chơng I: Những cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối.

Chơng II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh

nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.

Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc

Vì điều kiện và trình độ, khả năng hạn chế, bài viết của em không thểtránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết Em chân thành cảm ơn sự đóng gópý kiến quí báu của cô giáo, Thạc sỹ Trần Thạch Liên và các cô chú, anh chị trongphòng kinh doanh của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc đã tận tình giúp đỡem hoàn thành báo cáo thực tập chuyên đề này.

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn !

3

Ch ơng I

những cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối.

Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanhnghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thểbán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay ngời tiêu dùngcuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian Marketing" Thông qua cáctrung gian, hàng hoá đợc phân phối đến tay ngời tiêu dùng một cách hiệu quảnhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng.Chính những ngời làm nhiệm vụ phân phối trung gian này đã tạo nên hệ thốngkênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một trong 4 yếu tố quan trọngbậc nhất của hệ thống Marketing - Mix.

Hệ thống Marketing - Mix đợc thể hiện ở sơ đồ sau:

Sơ đồ1 : Các yếu tố cấu thành hệ thống Marketing - Mix

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối.

Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối Tuỳ theo những gócđộ nghiên cứu khác nhau, ngời ta có thể đa ra những khái niệm khác nhau vềkênh phân phối.

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối đợc coi là con đờng vận động của hànghoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dới góc độ của ngời tiêu dùng,kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giácao hơn giá của ngời sản xuất Còn đối với ngời sản xuất, ngời muốn tổ chức hệthống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu,đàm phán… thì mới có thể tồn tại và phát), nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanhnghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra.

Xét dới góc độ quản lý, kênh phân phối đợc xem nh là một lĩnh vực quyếtđịnh trong Marketing Kênh phân phối đợc coi là "một sự tổ chức các tiếp xúcbên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt đợc các mục tiêu phân phối củanó" Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài", "sự tổchức kênh", "các hoạt động phân phối"… thì mới có thể tồn tại và phát

1.1.2 Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing củadoanh nghiệp.

Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗidoanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đa ra thị trờng sảnphẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đa sản phẩm ra thị trờng nh thế nào? Đâychính là chức năng phân phối của Marketing Chức năng này đợc thực hiện thôngqua mạng lới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp Pháttriển các chiến lợc Marketing thành công trong môi trờng cạnh tranh khốc liệtngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp Việc đạt đợc lợi thế về tính u việtcủa sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn Các chiến lợc về cắt giảm giá khôngchỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đếnsự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lợc quảng cáo và xúctiến sáng tạo thờng chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dàihạn Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cảlớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lợc Marketingphải dựa vào để trạnh tranh Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiềuhơn vào các kênh Marketing của họ nh là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quảtrên thị trờng Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họkhông phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn ngời cạnh tranh mà cònphải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khinào và nh thế nào mà ngời tiêu dùng muốn chúng Chỉ có qua các kênhMarketing, những khả năng này mới đợc thực hiện Có ba vấn đề lớn trong nềnkinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống phân phối của doanh nghiệp Thứ nhất làphải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối lợng lớn với nhu cầuđặc biệt đa dạng Quá trình làm phù hợp này giải quyết sự không thống nhất vềsố lợng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình phân phối Vấn đề thứ hai làsự khác nhau về không gian, liên quan đến việc vận tải sản phẩm từ địa điểm sảnxuất tới địa điểm tiêu dùng Vấn đề thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp vớinhu cầu khi chúng tập trung vào những thời điểm khác nhau Mỗi doanh nghiệp

5

đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này trong hệ thống phân phối củamình.

Phân phối là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lợc Marketing-Mix.Mô hình chiến lợc nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét kênhMarketing Mô hình Marketing - Mix dùng trong quá trình quản lý Marketing làmột hỗn hợp các chiến lợc gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ bản đápứng nhu cầu thị trờng mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó có các nhân tố môitrờng không thể điều khiển bao gồm các lực lợng môi trờng chính nh kinh tế -văn hoá - xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật Công việc chính của quản lýMarketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp, phốihợp các chiến lợc sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để thoả mãn những thịtrờng này trong môi trờng cạnh tranh gay gắt.

Quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lợc chính của quản lýMarketing Ngời quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài(kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lợckhác của Marketing - Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trờng củadoanh nghiệp Tuy nhiên chiến lợc phân phối thành công cần tạo nên lợi thế cạnhtranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến lợc khác củaMarketing - Mix.

1.1.3 Các dòng chảy trong kênh Marketing

Khi một kênh Marketing đã đợc phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiệntrong nó Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên trongkênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ Từ quanđiểm quản lý kênh, những dòng chảy quan trọng nhất là:

+ Dòng chảy sản phẩm.

+ Dòng chảy thơng lợng (đàm phán).+ Dòng chảy quyền sở hữu.

+ Dòng chảy thông tin.+ Dòng chảy xúc tiến.+ Dòng chảy tiền tệ.

6Dòng

thông tin đàm phánDòng sản phẩm Dòng sở hữuDòng xúc tiếnDòngNg ời sản

xuất

Ng ời bán buôn

Ng ời sản

xuất Ng ời sản xuất Ng ời sản xuất

Công ty vận tải

Ng ời bán lẻ

Công ty vận tải

Ng ời tiêu dùng

Đại lý quảng cáoNg ời bán

Ng ời tiêudùng

xuất

Sơ đồ2 : Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng tiêu dùng.

Sơ đồ 3: Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối công nghệ.

- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sảnphẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trìnhnày từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng.

- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên muavà bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Các nhận thức rằng công ty vận tảikhông nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thờicũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự traođổi song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở tất cả các cấp của kênh.

- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng ở đây, lại một lần nữa công ty vận

7Ng ời

sản xuất

Đại lý

Ng ời phân phối công nghệ

Ng ời sử dụng công nghệ

Ng ời sản xuất

Đại lý

Ng ời sử dụng công nghệ

Ng ời sản xuất

Ng ời phân phối công nghệ

Ng ời sử dụng công nghệ

Ng ời sản xuất

Ng ời sử dụng công nghệ

tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trìnhvận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.

- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ởdòng chảy này và dòng thảy thông tin từ ngời sản xuất đến ngời diêu dùng cuốicùng đều là thông tin hai chiều Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòngthông tin và các thông tin này đợc chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên Phầnlớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lợng, chất lợnghàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v… thì mới có thể tồn tại và phát

- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của ngờisản xuất cho tất cả các thành viên kênh dới hình thức quảng cáo, bán hàng cánhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng ở đây có sự tham gia của các đạilý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Ngời sản xuất và đạilý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lợc xúc tiến hiệu quảtrong kênh.

Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để phânbiệt giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh Quản lý kênh liên quan đếnquản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quanđến quản lý dòng chảy sản phẩm.

Mặt khác, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp cơ sở khoa học đểphân biệt các thành viên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phải thành viên.Chỉ có những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán và chuyểnquyền sở hữu mới đợc xác định là thành viên của kênh Marketing Từ quan điểmcác dòng chảy của kênh chỉ các thành viên tham gia vào dòng chảy đàm phán vàchuyển quyền sở hữu mới là các thành viên của kênh Marketing.

Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp khunglàm việc rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh Bằngviệc suy nghĩ về các dòng chảy cho thấy rằng quản lý kênh có phạm vi rộng hơnquản lý dòng sản phẩm vật chất trong kênh Các dòng chảy khác nh đàm phán,quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ và xúc tiến… thì mới có thể tồn tại và phát cũng phải đợc quản lý có hiệu quảvà phù hợp để đạt các mục tiêu phân phối của công ty.

Nội dung các dòng chảy trong kênh Marketing cũng giúp tìm ra động lựctự nhiên của các kênh Marketing Danh từ "dòng chảy" để chỉ sự chuyển động vàhơn nữa đó là mục tiêu của các kênh phân phối Những sự thay đổi, cả kháchquan và chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra Những hình thức mới của phân phối,

các loại trung gian khác nhau xuất hiện trong kênh, trong khi các loại khác biếnmất, các cấu trúc cạnh tranh thờng xuyên làm giảm một số thu nhập của ngờiphân phối nhng lại tăng thêm một số thu nhập khác Sự thay đổi những yếu tố củahành vi mua và những hình thức mới của kỹthuật cũng tăng thêm những nhân tốlàm thay đổi kênh Marketing Các dòng chảy của kênh phải đợc đảm bảo và điềuchỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó Các chiến lợc kênh tiến bộ và quản lýkênh hiệu quả là cần thiết làm cho điều đó xảy ra.

1.1.4 Chức năng của kênh phân phối.

Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đa sản phẩm đếnngời tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loạihọ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu Thực chất các kênh phân phốiđã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa ngời sản xuất và tiêu dùng, đó là mâuthuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhng với số lợng ít của ngời tiêu dùng với sản xuấtmột loại sản phẩm cụ thể nhng với khối lợng lớn; giữa sản xuất thờng ở một địađiểm nhng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngợc lại; mâu thuân giữa thời gian sản xuấtvà thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau Cho dù các nhà sản xuất có sửdụng các trung gian trong kênh hay không thì các chức năng này của kênh vẫnphải đợc thực hiện Làm việc với kênh Marketing không phải tự hỏi có thực hiệncác chức năng này hay không mà là quyết định phân công ai sẽ thực hiện chúngvà với mức độ nào để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chức năng này tồn tại cótính khách quan.

Sau đây là các chức năng Marketing đợc thực hiện trong kênh phân phối:- Mua: Việc mua hàng hoá của ngời bán để sử dụng hoặc bán lại.

- Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới ngời tiêu dùng cuối cùng hay những ời mua công nghiệp.

ng Phân loại: Là các chức năng đợc các trung gian thực hiện để làm giảm đisự khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do ngời sản xuất tạo ra và nhữngloại mà khách hàng có nhu cầu Chức năng này gồm 4 quá trình khác nhau: phânloại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp.

- Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thànhcác nhóm hàng tơng đối đồng nhất.

- Tập hợp: là quá trình đa những mặt hàng tơng tự từ một số nguồn tậptrung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.

9

- Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồngnhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.

- Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sảnphẩm có liên quan với nhau trong sử dụng.

- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi.

- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việcgiao dịch.

- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịchvụ khách hàng tốt hơn

- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lợng.- Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng đợc sản xuất ratới nơi chúng đợc mua hoặc sử dụng.

- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sởhữu hàng hoá.

- Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan nh các điều kiện thịtrờng, khối lợng bán mong muốn, các xu hớng khách hàng, các lực lợng cạnhtranh… thì mới có thể tồn tại và phát

1.2 Cấu trúc kênh phân phối (kênh Marketing).1.2.1 Khái niệm.

Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối đợc phânchia cho họ theo những cách thức thích hợp.

Các biến số của cấu trúc kênh:

- Chiều dài kênh: đợc phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênhphân phối đó.

- Chiều rộng của kênh: là số lợng các trung gian ở mỗi cấp của kênh.Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối.

Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối.

Tổng đại lý

Ng ời bán buôn

Ng ời bán lẻ

(4) (3) (2) (1)

Sơ đồ 4: Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian

Số mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có độdài ngắn khác nhau:

* Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ ngời sản xuất đến ngờitiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối Cấu trúc kênhnày đợc áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hoáđòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hớng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc cũng cóthể sử dụng với những hàng hoá mà ngời sản xuất độc quyền phân phối.

Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăngcờng trách nhiệm trên thị trờng, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trongphân phối Thông tin mà nhà sản xuất thu đợc sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhàsản xuất đợc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt đợc nhu cầu của họ mộtcách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối.

Bên cạnh những u điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế làtrình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn củacông ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.

Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh,quy mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toànbộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ,quan hệ thị trờng hẹp.

* Kênh 2: Đợc gọi là kênh một cấp ở đây, để hàng hoá đến tay ngời tiêudùng, nhà sản xuất thông qua ngời bán lẻ Với loại kênh này, một mặt nó vẫn

11

phát huy đợc lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chứcnăng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất Tuy nhiên, trong điều kiệncạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trờng, sự đòi hỏi khắt khe của khách hànglà đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán đợcdễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn cha phải là tối u.

* Kênh 3: Đây là loại kênh 2 cấp Trong kênh, ngoài ngời bán lẻ còn cóthêm ngời bán buôn, cấu trúc này thờng đợc sử dụng phổ biến cho những loạihàng hoá có giá trị thấp, đợc mua thờng xuyên.

* Kênh 4: Là kênh 3 cấp Nó đợc sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ vànhiều ngời bán lẻ Một đại lý đợc sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩmvới khối lợng lớn đến thị trờng mục tiêu.

Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất Đây là loại kênh phổ biếntrong phân phối hàng hoá Nó giải quyết đợc mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêudùng rộng khắp Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiếtlập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn Vìvậy, nhà quản lý cần phải đầu t và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặpvà giảm chi phí xuống.

1.2.2.2 Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết.

Sơ đồ 5: Kênh Marketing theo mức độ liên kết

Các kênh Marketing

Kênh đơn và kênh thông th ờng

Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)

VMS đ ợc quản lý

VMS tập đoànVMS

hợp đồng

Các tổ chức hợp tác bán lẻ

Độc quyền kinh tiêuChuỗi bán lẻ đ ợc ng

ời BB đảm bảo

* Kênh thông thờng: Kênh liên kết thông thờng là một hệ thống kênh baogồm một mạng lới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động tơngđối độc lập những thơng vụ buôn bán đợc hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫunhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau Vì vậy họ luôn tìmcách tối đa hoá lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ hệ thốngkênh phân phối.

Không một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối với cácthành viên còn lại Trong kênh không có sự thống nhất dẫn đến có sự cạnh tranhvề giá cả giữa các thành viên trong kênh Các thành viên tham gia vào hệ thốngkênh này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bên tham gia Tuy nhiêndo tính không bền vững nên các thành viên thờng xuyên phải xây dựng mối quanhệ mới và gây nên sự tốn kém chi phí.

* Hệ thống kênh liên kết dọc: Đây là những kênh đã đợc tổ chức, thiết kếtheo những tính toán từ trớc để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và tráchnhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau Mục tiêu của từng thành viên đợcđặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bánlẻ hoạt động nh một thể thống nhất Một thành viên có kênh có thể đợc hởng uđãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên trong kênh đợc phân chia côngviệc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống Vớikênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi ích củatừng thành viên đợc đặt trong lợi ích của toàn hệ thống.

Có 3 loại kênh VMS :

- Kênh VMS đợc quản lý: đây là kênh liên kết dọc mà ở đó một thành viêncó những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ Và vì vậy họ trở thành ngờilãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo chấp nhận những yêucầu và chiến lợc mà họ đa ra.

- Kênh VMS tập đoàn: đây là những kênh liên kết dọc mà mỗi thành viêntrong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân Thực chấtquan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức.Đây là kiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vìkiểu kênh này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh.

+ Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy đợc hiệu quả kinh tế theoquy mô trong phân phối Nó cho phép chủ động phân chia các công việc phânphối một cách tốt nhất Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hoà cung cầu

13

thị trờng một cách chủ động Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt của nó KênhVMS tập đoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, nh thế lợi íchcủa xã hội sẽ không đợc tối đa hoá.

- Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh đợc liên kết với nhaubằng bản hợp đồng Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, côngviệc trách nhiệm, quyền lợi của các bên đợc ghi trong hợp đồng.

+ Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dới sức ép cạnh tranh gaygắt, những ngời bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế hoạchmua hàng hoá với khối lợng lớn của các bên đợc ghi trong hợp đồng Sau đó họmới phân chia với nhau số lợng hàng hoá đó.

+ Chuỗi tình nguyện do ngời bán hàng đảm bảo Đây là kênh VMS theokiểu hợp đồng, có ngời bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cungcấp hàng cho một số ngời bán lẻ Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt động bánsản phẩm cho thị trờng nh quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng một mức giá.Nh vậy những ngời bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện giúp đỡ nhau đứngvững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lới phân phối lớn.

+ Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanhchặt chẽ giữa ngời chủ quyền, ngời sở hữu hàng hoá dịch vụ với ngời nhậnquyền, ngời đợc sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh.Ngời nhận quyền phải trả cho ngời chủ quyền phí độc quyền.

Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viênkênh là những đặc điểm chính của hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc Cóthể nói trên thị trờng hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa cácdoanh nghiệp độc lập mà xảy ra giữa hệ thống kênh phân phối theo chiều dọchoàn chỉnh có trơng trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và có ảnh h-ởng đến ngời mua lớn nhất.

Với nhu cầu phong phú và đa dạng nh hiện nay, cùng với sự cạnh tranhgay gắt trên thị trờng, các doanh nghiệp không chỉ xây dựng cho mình một cấutrúc kênh phân phối duy nhất mà phải có mạng lới kênh phân phối phong phú,rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp.

1.2.3 Các thành viên của kênh phân phối.

Kênh Marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạtđộng nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó Những ngời tham gia vào kênhphân phối là các doanh nghiệp, các cá nhân có t cách pháp nhân độc lập kinh

doanh trên thị trờng Doanh nghiệp phải thông qua quá trình đàm phán, thơng ợng để thiết kế kênh Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền sởhữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên kênh Những ngời thamgia vào chức năng trên, ngời đợc nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sởhữu đợc coi là thành viên của kênh phân phối.

l-Sơ đồ 6: Các thành viên của kênh phân phối

* Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hoá và dịchvụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhng họ đều cố gắng sản xuất ra những sảnphẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần cóchính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoácủa mình sẵn sàng ở các thị trờng Nhng thông thờng các công ty sản xuất khôngcó điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá, để làm công việc đó Do vậynhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị trờng mụctiêu cho các thành viên khác của kênh nh nhà bán buôn, bán lẻ.

* Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ muakhối lợng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lợng nhỏ hơn cho ngời bán lẻ.Khoảng cách của các trung gian đến với ngời mua gần hơn là nhà sản xuất.Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trờng và với hệ thốngkênh phân phối, họ có một khối lợng vốn, quan hệ thị trờng lớn và mức độ tậptrung hoá cao Nhng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngày càngdần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành, sảnphẩm Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ.

Ngời bán buôn đợc chia ra làm nhiều loại: trong đó có 3 loại chính Sựphân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phơng thức kinh doanhđộc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất.

Những ng ời tham gia kênh

Thành viên chính thức của kênh

Các tổ chứcbổ trợ

Nhàsản xuất

Nhàbán lẻNhà

bán buôn

Ng ời tiêu dùng cuối cùng

Không đàm phánCó đàm phán

Sơ đồ 7: Các loại bán buôn

* Nhà bán lẻ: họ là những ngời thờng xuyên tiếp xúc trực tiếp với kháchhàng cuối cùng Vì vậy họ là ngời hiểu rõ nhất nhu cầu và ớc muốn của kháchhàng Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng Họ đảm bảo cho tính sẵnsàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho ngời mua.

* Ngời tiêu dùng cuối cùng: đây là những ngời trực tiếp sử dụng sản phẩmcủa nhà sản xuất Ngời tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trờng mục tiêu của côngty và nó đợc đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh nh nhà bán buôn, nhà bánlẻ… thì mới có thể tồn tại và phát và cũng chính họ là ngời ảnh hởng trực tiếp đến doanh số của các thành viênkênh, của nhà sản xuất Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhucầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đa doanh nghiệp đến bên bờ vực thẳm.

1.3 những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối.1.3.1 Tổ chức (thiết kế) kênh.

Thiết kế kênh là đa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển kênhphân phối mới ở những nơi cha tồn tại hoặc để cải tiến những kênh phân phốihiện tại Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bớc:

- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.- Xác định và phối hợp kênh phân phối.- Phân loại công việc phân phối.

- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.

- Đánh giá các biến số ảnh hởng đến cấu trúc kênh.- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.

- Tìm kiếm các thành viên kênh.

Tuỳ vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khuvực thị trờng mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà ngời quản lý sẽ cónhững quyết định quản lý kênh riêng ở đây chúng ta xem xét việc thiết kế kênhdới góc độ "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối" thông qua việc xác định các

Các tổ chức bán buôn

Những trung gian độc lập

Những trung gian đ ợc làm chủ bởi nhà sản xuất

Bán buôn

hàng hoá đại lý bán của Chi nhánh và nhà sản xuất Đại lý môi giới và

bán hàng hoá ăn hoa hồng

mối quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến lợcMarketing với việc thiết kế kênh phân phối.

1.3.1.1 Thị trờng mục tiêu và việc thiết kế kênh.

Thiết kế hệ thống kênh phân phối là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu và ớc muốn của thị trờng mục tiêu Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số củathị trờng một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sáng suốt Có hàng loạtnhững yếu tố ảnh hởng đến kênh phân phối:

-Thứ nhất là: Sự ảnh hởng của yếu tố địa lý thị trờng Mọi hoạt động phânphối đều gắn với một khu vực thị trờng nhất định Các dữ liệu thông tin về một sốkhu vực địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi… thì mới có thể tồn tại và phát là cơ sở để các nhà quảnlý phân chia vùng thị trờng Có những khó khăn về thị trờng mà buộc các nhàdoanh nghiệp không thể xây dựng đợc hệ thống kênh phân phối do chi phí quálớn, công tác vận chuyển phức tạp Đồng thời một sự thay đổi của địa lý thị trờngcũng có thể là cơ hội lớn của doanh nghiệp, ví dụ nh sự di dân, sự xuất hiện củkhu công nghiệp, khu chế xuất… thì mới có thể tồn tại và phát tất cả sẽ tạo nên một khu vực thị trờng mới.Nhà quản lý phải nhanh nhạy nắm bắt đợc những vấn đề này vì nó có liên quanmật thiết đến việc thiết kế kênh.

Thứ hai là: Sự ảnh hởng của kích cỡ thị trờng ở đây chúng ta đề cập đến sốlợng ngời mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trờng xác định Chúng ta hãy xemxét mô hình về sự liên quan giữa kích cỡ thị trờng và cấu trúc kênh:

Chi phí một đơn vị

Cd d

Sơ đồ 8: Sự ảnh hởng của khối lợng ngời mua trong chi phí tơng đối của kênh

trực tiếp và kênh có thành phần trung gian

Cd: Chi phí của kênh trực tiếp.

d : Chi phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia của các trung gianchuyên môn hoá tại các khu vực thị trờng lớn.

Theo sơ đồ trên, ban đầu, chi phí cho một đơn vị là cao do chi phí giaodịch cao và do dự trữ cho kênh lớn Nếu quy mô thị trờng là nhỏ thì sẽ rất khó

17

cho việc tạo lập kênh đó Nhng khi quy mô thị trờng tăng lên, chi phí cho việctạo lập kênh đối với một khối lợng lớn khách hàng sẽ giảm xuống.

Tại điểm C: chi phí của kênh trực tiếp cân bằng với kênh có sử dụng trunggian Nhng với khối lợng khách hàng lớn thì chi phí của các trung gian sẽ thấphơn Do vậy, sự gia tăng đáng kể về số lợng ngời mua trên một khu vực thị trờngsẽ là cơ sở để nhà quản lý kênh xem xét đánh giá hệ thống kênh phân phối hiệntại từ đó đề xuất nhu cầu thiết kế kênh trong tơng lai.

Thứ ba là: sự ảnh hởng của mật độ thị trờng đến việc thiết kế kênh Đó làkhối lợng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý Khi mậtđộ thị trờng là lớn thì điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hoá và lợng tồn khosẽ thấp Ngợc lại, nếu mật độ thị trờng nhỏ thì hàng hoá sẽ đợc vận chuyển ít hơnvà lợng tồn kho sẽ nhiều hơn.

Thứ t là : sự ảnh hởng của hành vi thị trờng, các yếu tố hành vi thị trờng là:- Thị trờng mua khi nào?

- Thị trờng mua ở đâu?- Thị trờng mua nh thế nào?- Ai mua?

Nhiệm vụ của các thành viên kênh là phải đảm bảo sự có mặt của hàng hoátrên thị trờng bất kỳ lúc nào khách hàng muốn Tuy nhiên nhà quản lý cần phảilàm sao cho lợng tồn kho của các thành viên kênh là nhỏ nhất mà vẫn đảm bảo đ-ợc tính sẵn có của hàng hoá Đây là yêu cầu của việc thiết kế kênh.

Kiểu cửa hàng mà ngời tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽquyết định thị trờng mua ở đâu Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thị tr-ờng Có những khách hàng thích mua tại chợ, có ngời muốn mua ở siêu thị, đạilý… thì mới có thể tồn tại và phát tất cả đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xem thóiquen đó nh thế nào và nó có dễ thay đổi không Ngày nay công việc bận rộnkhiến mọi ngời luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống kênh phân phốicần phải bảo đảm sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán và dễ phân biệt với cáccửa hàng khác.

Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trờngmua sắm nh thế nào?

- Mua với khối lợng lớn.- Mua tại nhà.

- Yêu cầu dịch vụ hay không… thì mới có thể tồn tại và phát

Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng lớikênh phân phối đa dạng và phong phú.

+ Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng Với những mặt hàng nhmay mặc… thì mới có thể tồn tại và phát thì chủ yếu là ngời tiêu dùng, ngời sử dụng sản phẩm là ngời mua Vìthế, thông qua hệ thống kênh phân phối, công ty phải thể hiện rõ đợc uy tín, hìnhảnh của mình trớc khách hàng.

1.3.1.2 Các yếu tố của công ty và thiết kế kênh.

Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết địnhmình có thể vơn tới các thị trờng mục tiêu hay không và vơn tới đó bằng cách nàođể đạt đợc hiệu quả cao nhất.

- Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu kênh, quyết định việc phânphối tối u các công việc phân phối cho các thành viên kênh.

- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sửdụng trung gian Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào cácthành viên kênh và vì vậy cấu trúc kênh của công ty lựa chọn sẽ khác với cáccông ty có khả năng nh mình.

- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quantâm của nhà sản xuất Các thành viên kênh luôn muốn biến nhà sản xuất có trợgiúp họ trong việc quản lý kinh doanh không Sự trợ giúp này đợc thể hiện trênnhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trờng.

1.3.1.3 Chiến lợc Marketing và thiết kế kênh.

Chiến lợc kênh phân phối luôn phải đặt trong chiến lợc Marketing chungcủa toàn doanh nghiệp Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mix sẽ tạo điềukiện thuận lợi cho quá trình thiết kế kênh Nh chúng ta đã biết, mục tiêu của bấtkỳ một doanh nghiệp nào, của bất kỳ hệ thống Marketing hay hệ thống kênhphân phối nào cũng là nhằm đạt đợc lợi nhuận, thế lực và an toàn trong kinhdoanh Mục tiêu đó sẽ đợc thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng, phối hợp nhịpnhàng, ăn ý của các bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix và các thành viêntrong hệ thống kênh phân phối.

Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống Marketing - Mix về sảnphẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thị tr ờng mụctiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến lợc kinhdoanh của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà công ty cóhớng đầu t khác nhau Nếu công ty đang xác định là mở rộng thị trờng, phải đảm

19

bảo tính sẵn sàng của sản phẩm thì lúc này công ty nên có sự u tiên trong hệthống kênh phân phối Song kênh phân phối chỉ là một bộ phận trong hệ thốngMarketing - Mix, nó có quan hệ hữu cơ với các biến số khác Sự thành công củahệ thống kênh phân phối gắn liền với sự thành công của hệ thống Marketing -Mix để thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trờng mục tiêu.

1.3.2 Tuyển chọn thành viên kênh.

Xuất phát từ những điềukiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quảnlý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng đợc những cấu trúc kênh phânphối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn cácthành viên kênh.

Nh chúng ta đã biết, để thiết kế đợc một hệ thống kênh phân phối có hiệuquả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của Nhng bù vào đó,công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thànhnên hệ thống kênh phân phối đó là công tác tuyển chọn các thành viên kênh Cácthành viên của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhng đều là sựmở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sảnxuất Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viênkênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của côngty cũng nh uy tín của doanh nghiệp sau này.

1.3.2.1 Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng.

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm đợcthành viên kênh đó là:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lợng bán sẵn có của công tytrên thị trờng Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh,về các trung gian tiềm năng trong vùng Những thông tin của họ là những thôngtin cực kỳ có giá trị bởi họ là những ngời làm việc trong khu vực này, họ hiểu vềthị trờng trong khu vực đó và họ biết ai là ngời có năng lực, có thể đáp ứng đợcyêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty.

- Các nguồn tin thơng mại.

- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi kháchhàng là ngời có ý kiến rất thực Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiêncứu đối với ngời tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.

Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác nh :

- Quảng cáo.

- Tham gia hội chợ.

- Thông qua báo chí, ngân hàng, t vấn… thì mới có thể tồn tại và phát

1.3.2.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh.

Các tiêu chuẩn này đợc đặt ra theo yêu cầu của từng công ty Tuy nhiên cómột số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn đợc lựa chọn nhiềunhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tơng lai Do vậy các nhà sản xuấtđều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủkhả năng tài chính đáp ứng đợc yêu cầu của công ty.

- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thànhviên kênh Tiêu chuẩn này đợc đánh giá dựa vào các thớc đo:

- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của cáctrung gian.

- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năngquản lý tốt Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổchức duy trì lực lợng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có đợcnhững kỹ năng trong công tác bán hàng.

1.3.3 Quản lý kênh phân phối.

1.3.3.1 Khuyến khích các thành viên kênh.

Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ haichiều Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệthống Muốn vậy nhà sản xuất phải thờng xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầucủa các trung gian và có hớng giúp đỡ giải quyết.

- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho cácthành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán đợc với doanh số cao,đạt đợc lợi nhuận cao.

- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng Một chiến dịch quảng cáo làcách lôi cuốn tốt nhất đối với ngời tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm,biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.

21

- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lợng nhân viên bánhàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trờng.

Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khókhăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môitrờng kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng.

Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có đợc sự giúp đỡkhi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúpđỡ này phải đợc tiến hành thờng xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thànhviên của kênh Nhà sản xuất phải thấy đợc rằng các trung gian chính là kháchhàng của mình Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ớc muốn của các trung gian làvô cùng cần thiết.

Theo MC Vey "ngời trung gian thờng hành động nh một ngời mua hàngcủa họ rồi sau đó mới là ngời bán hàng thay cho ngời cung ứng của mình… thì mới có thể tồn tại và phát họquan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua".

Nhà sản xuất phải thờng xuyên động viên, khuyến khích các trung gian.Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đềkhông đơn giản Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì côngty phải thực sự hiểu đợc các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Bên cạnhnhững biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hìnhthức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả Biết kếthợp hài hoà giữa thởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý.

1.3.3.2 Đánh giá hoạt động của các thành biên kênh.

Bớc cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả Với các thànhviên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tínhthời kỳ và là sự xem xét tổng hợp.

Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của cácthành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố nh: khối lợngbán, duy trì lợng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trongkênh.

- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay đợc sử dụngnhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh Thông thờng ngời quản lýđánh giá hoạt động bán dựa trên:

+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lợng bán hàngtrong lịch sử.

+ So sánh khối lợng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lợng bán củacác thành viên kênh.

+ Lợng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã đ ợc xácđịnh trớc.

Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết đợc thành viên nào hoạt động cóhiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từngthành viên kênh để từ đó có hớng đầu t thích hợp.

- Duy trì tồn kho: lợng tồn kho đợc thể hiện trong hợp đồng buôn bán củacác thành viên kênh Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảmbảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trờng Hoạt động tồn kho đợc thể hiệnbởi:

+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?+ Điều kiện và phơng tiện tồn kho nh thế nào?

- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viênkênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó.

Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết đợc thành viên nào hoạtđộng có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu t hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấutrúc kênh tốt nhất đáp ứng đợc với sự đòi hỏi của thị trờng.

23

ơng II

Thực trạng hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp bảo ngọc

2.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của doanhnghiệp bánh cao cấp bảo ngọc.

2.1.1 Giai đoạn hình thành và phát triển.

Đầu những năm 80 của thế kỷ 20, tại thủ đô Hà Nội nổi lên một gơng mặttrẻ làm ăn kinh doanh giỏi và gặt hái đợc nhiều thành công, đó chính là bà BảoNgọc Bà thành lập cơ sở bánh Bảo Ngọc và là ngời đầu tiên đặt nền móng cho sựthành công của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc ngày nay.

Điểm khởi đầu tuy gặp nhiều khó khăn nhng dới sự điều hành lãnh đạo củabà, Bảo Ngọc đã từng bớc vững chắc khẳng định đợc vị thế của mình trên thị tr-ờng Hà Nội Mới đầu chỉ là một xởng sản xuất bánh với quy mô nhỏ và một cửahàng bánh xinh xắn toạ lạc trên phố Hai Bà Trng, Bảo Ngọc đã dần dần phát triểnhệ thống tiêu thụ của mình qua hệ thống các cửa hàng phục vụ chất lợng cao vàcác đại lý phân phối trên khắp thành phố Hà Nội Cho tới nay, thời kỳ hoàng kimphát triển rực rỡ, thịnh vợng và bền vững của Bảo Ngọc bắt đầu khi có sự quản lýlãnh đạo của vị giám đốc tài ba và đầy nhiệt huyết: Ông Nguyễn Xuân Quá Đâylà bớc ngoặt quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển huy hoàng của doanhnghiệp trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh đầy khốc liệt.

2.1.2 Giai đoạn phát triển bền vững và lâu dài.

Vào giữa những năm của thập nên 90 thế kỷ trớc, doanh nghiệp Bảo Ngọcnằm dới sự lãnh đạo của nhà quản lý tài ba: Ông Nguyễn Xuân Quá Để đứngvững và phát triển trong nền kinh tế thị trờng nhiều thành phần, có sự quản lý củaNhà nớc, theo định hớng Xã hội Chủ nghĩa thì mỗi doanh nghiệp đều phải "đổimới" mang tính cách mạng Khi nắm quyền lãnh đạo doanh nghiệp, việc làm đầutiên mang tính "cách mạng" của ông Nguyễn Xuân Quá đó là thiết lập và cảicách bộ máy quản lý từ những khâu trọng yếu.

Về mặt nhân sự, lao động trong doanh nghiệp đợc sắp xếp lại hợp lý hơn:giảm bớt lợng nhân sự d thừa hoặc hoạt động thiếu hiệu quả; bổ sung và tuyểnthêm những nhân viên có năng lực vào những khâu quan trọng Bên cạnh đó thiếtlập một bộ máy quản lý thống nhất từ trên xuống dới tạo nên một hệ thống làmviệc hoàn hảo, tạo ra hiệu quả cao trong điều hành công việc, trong một thiết chế

quản lý chặt chẽ Chìa khoá cho sự thành công này là áp dụng quản lý theo tr ờngphái lý thuyết Kaizen của Nhật Bản.

Nhờ áp dụng phơng pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn quản lý của doanhnghiệp, ông Nguyễn Xuân Quá đã dần đa Bảo Ngọc phát triển từng bớc vữngchắc Quy mô sản xuất của doanh nghiệp ngày càng mở rộng Từ một xởng sảnxuất bánh nhỏ hẹp, giờ đây Bảo Ngọc đã có hai xởng bánh lớn với công nghệ sảnxuất tiên tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thởng thức bánh của khách hàng.

Hiện nay, văn phòng chính của doanh nghiệp nằm tại số 34, phố Liên Trì,quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội Hai xởng sản xuất bánh:

- Số 40, phố Linh Quang Hà Nội.- Số 99, phố Linh Quang Hà Nội.Và hệ thống các cửa hàng:

- Số 98, 126 - Hai Bà Trng.- Số 28 - Nguyễn Trãi.- Số 63 - Lò Sũ.

- Số 2 - Đại học Thơng mại.- Số 144 - Giảng Võ.

- Số 217 - Lê Duẩn.- Số 423 - Bạch Mai.- Số 274 - Đội Cấn.- Số 2A - Cầu Giấy.- Số 9B - Nguyên Hồng.- Số 8 - Yên Phụ.

- Số 7 - Hoà Mã.- Số 34 - Đồng Xuân.

Cùng với hệ thống các Đại lý bán trên khắp các thành phố Hà Nội và cáctỉnh: Hải Phòng, Hải Dơng, Hng Yên, Nam Định, Quảng Ninh… thì mới có thể tồn tại và phát

Nhờ sự phát triển vợt bậc và đầy thuyết phục của mình, doanh nghiệp đãhân hạnh nhận đợc danh hiệu: "Hàng Việt Nam chất lợng cao" do ngời tiêu dùngbình chọn trong nhiều năm liền Đây là minh chứng cụ thể nhất cho sự phát triểncủa doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.

2.2 Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp bánh cao cấpBảo Ngọc có ảnh hởng đến kênh phân phối.

2.2.1 Đặc điểm chính trong mô hình quản lý của doanh nghiệp.

2.2.1.1.Đặc điểm trong phơng pháp quản lý của doanh nghiệp.

25

Ông Nguyễn Xuân Quá áp dụng thành công bớc đầu phơng pháp quản trịKaizen của Nhật Bản với những đặc điểm chính sau đây:

- Hiệu quả của các tác động quản lý mang tính dài hạn Hiệu quả mangtính lâu dài và không có tác động đột ngột.

- Về tốc độ trong cách thức quản lý: luôn thực hiện những bớc nhỏ, vữngchắc.

- áp dụng khung thời gian liên tục và tăng dần.- Luôn tạo sự thay đổi từ từ và liên tục.

- Mức độ liên quan rộng, tới mọi ngời trong doanh nghiệp.

- Tiến hành với tập thể ngời lao động trong doanh nghiệp với các nỗ lựctập thể đồng bộ và có hệ thống.

- Cách thức tác động của quản lý: thực hiện duy trì đặc thù hiện có và dầncải tiến.

- Tính chất quản lý: Sử dụng tối đa kỹ thuật thờng và hiện đại.

- Các đòi hỏi thực tế quản lý: thực hiện đầu t ít nhng cần nỗ lực lớn để duytrì.

- Hớng của các nỗ lực quản lý: hớng vào con ngời là chính.

- Các tiêu chuẩn đánh giá: đánh giá chủ yếu vào quá trình và cố gắng để cókết quả tốt hơn.

- Lợi thế của phơng pháp quản lý Kaizen: Có thể đạt đợc kết quả tốt với hệthống kinh tế phát triển chậm.

2.2.1.2 Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp.

Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp đợc khái quát trong sơ đồ sau đây:

Sơ đồ 9:

Sơ đồ 9: Mô hình bộ máy quản lý của Doanh nghiệp

27Giám đốcCác cửa

Phó giám đốc Phó giám đốc

PhòngKế toán tài chính

PhòngNhân sự

Đốc côngĐốc công

Tổ tr ởngTổ tr ởng

2.2.1.3 Khái quát quy trình quản trị trong doanh nghiệp.

Quy trình quản trị trong doanh nghiệp đợc khái quát theo sơ đồ dới đây:(Sơ đồ 10).

Sơ đồ 10: Quy trình quản trị doanh nghiệp

2.2.2.Một số chỉ tiêu phản ánh quy mô của doanh nghiệp

2.2.2.1 Vốn kinh doanh của doanh nghiệp.

a Đối với mỗi doanh nghiệp, để có thể tồn tại và phát triển lâu dài thì vốn

đóng vai trò quan trọng và quyết định bậc nhất Đối với doanh nghiệp Bảo Ngọc,khả năng tài chính cũng là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các nhàlãnh đạo Sau đây là một vài số liệu cơ bản:(năm 2002)

Lãnh đạo doanh nghiệpGiám đốc

Đặt mục tiêu- Doanh số, lợi nhuận

chi phí.- Các tỷ suất.- Chất l ợng

- Khả năng thanh toán (tiềm lực tài chính)

Chỉ huy các lĩnh vực.- Lĩnh vực vật t

- Lĩnh vực sản xuất.- Lĩnh vực Marketing - Lĩnh vực nhân sự- Lĩnh vực tài chính-kế toán-Lĩnh vực tổ chức thông

- Lĩnh vực hành chính pháp chế.

Phân tích- So sánh (sẽ và đã).- Phân tích mạnh và

- Phân tích Marketing trong cơ hội và rủi ro

Xây dựng kế hoạch- Bản cân đối kế hoạch- Kế hoạch thanh toán

lãi lỗ

- Kế hoạch chi phí (loại chi phí, mức chi phí)

Kiểm soát- Bảng tổng kết- Thực lãi, thực lỗ.- Chi phí thực (loại chi

phí, mức chi phí… thì mới có thể tồn tại và phát)

Thực hiện- Những ng ời thực hiện.- Các cộng sự

Các mức độ ảnh h ởng

Dự thảo chiến l ợc Quản trị nhân viên Kiểm tra

Bố trí các ph ơng tiện và kỹ thuật quản trị

- Tổng vốn: 20.000 triệu VNĐ.- Vốn cố định: 17.000 triệu VNĐ.- Vốn lu động: 3.000 triệu VNĐ.- Vốn chủ sở hữu: 5.000 triệu VNĐ.- Vốn góp cổ phần: 10.000 triệu VNĐ.- Vốn vay ngân hàng: 5.000 triệu VNĐ.

b Một vài chỉ số về vốn.

- Chỉ số:

Vốn lu động = 3000 = 0,15Tổng vốn kinh doanh 20000

Điều này cho thấy khả năng thanh toán của doanh nghiệp là rất cao Doanhnghiệp luôn có khả năng tài chính để đáp ứng tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Chỉ số:

Vốn cố định = 17.000 = 0,85Tổng vốn kinh doanh 20000

Ta thấy, phần lớn số vốn của doanh nghiệp nằm trong đất đai, máy móc,nhà xởng, cửa hàng, trang thiết bị bán hàng… thì mới có thể tồn tại và phát

- Chỉ số:

Vốn chủ sở hữu = 5000 = 0,25Tổng vốn kinh doanh 20000

Tỉ trọng vốn chủ sở hữu trong vốn kinh doanh là 25%, đây là chỉ số bảođảm tài chính của doanh nghiệp.

- Chỉ số:

Vốn vay dài hạn ngân hàng = 5000 = 0,25Tổng vốn kinh doanh 20000

Doanh nghiệp chỉ vay dài hạn ngân hàng có 5.000 triệu VNĐ, chiếm 25%tổng vốn kinh doanh Đây là một tỉ lệ không cao, thể hiện khả năng tài chínhvững chắc của công ty.

- Chỉ số:

Vốn cổ phần = 10.000 = 0,5Tổng vốn kinh doanh 20000

Cho thấy Doanh nghiệp có khả năng huy động, kêu gọi vốn góp vào doanhnghiệp là rất cao.

2.2.2.2 Lao động của doanh nghiệp.

a Số lợng lao động, các loại lao động và trình độ lao động trong doanh

29

a1 Số lợng lao động trong doanh nghiệp.

Lao động trong doanh nghiệp là một trong những yếu tố đầu vào rất quantrọng, quyết định đến sự sống còn của mỗi doanh nghiệp Hiểu đợc tầm quantrọng đó, doanh nghiệp luôn có chính sách phù hợp nhằm quản trị hiệu quả nhấtvề chất và lợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, luôn đảm bảo lợi ích và sựphát triển toàn diện cho ngời lao động trong doanh nghiệp, góp phần nâng caohiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Bảo Ngọc Doanh nghiệp coi quản trị laođộng trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phơng pháp tổnghợp, cách thức tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn đào tạo, phát triển ng ờilao động Nói cách khác, Doanh nghiệp quản lý lao động một cách hợp lý nhấtđể khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực này vì đây là nhân tố khẳngđịnh giá trị vô hình của doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu kinhdoanh của Doanh nghiệp.

Trong toàn bộ doanh nghiệp, tổng số lợng nhân sự khoảng gần 200 laođộng trong đó lao động quản lý văn phòng chiếm khoảng 17% tổng số lao độngtrong doanh nghiệp Khoảng 83% lao động trong doanh nghiệp là những laođộng khác nh: công nhân sản xuất, nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị… thì mới có thể tồn tại và phát nhânviên quản lý của doanh nghiệp có nhiều năm kinh nghiệm, công nhân có taynghề bậc cao luôn có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc.

- Lao động khác:

+ Các quản đốc: quản lý sản xuất tại các xởng sản xuất.+ Các đốc công: quản lý sản xuất trong các phân xởng.

+ Các tổ trởng ca sản xuất: chịu trách nhiệm chính trong các ca sản xuất.+ Các cửa hàng trởng: phụ trách hoạt động của các cửa hàng.

 Tổ gatô 40: sản xuất các loại bánh ga tô tại xởng số 40 - Linh Quang. Tổ bánh sinh nhật: phụ trách sản xuất các loại bánh ga tô tại xởng số 99- Linh Quang.

 Tổ mì trứng: sản xuất các loại bánh mỳ, bánh ngọt có hàm lợng trứngsữa cao, có nhân trứng sữa.

 Tổ bánh ngọt: đảm nhận sản xuất các loại bánh ngọt Âu - á.

 Tổ Sài Gòn: sản xuất các loại bánh mì, bánh ngọt theo phong cách khẩuvị Sài Gòn.

 Tổ tạp vụ: đảm nhiệm các công việc mang tính tạp vụ tại xởng sản xuất. Tổ ôtô: Đảm nhận lái xe vận chuyển bánh đến các cửa hàng và các đạilý, các điểm tiêu thụ sản phẩm trên khắp thành phố và các tỉnh bạn.

+ Nhân viên bán hàng: chịu trách nhiệm bán hàng tại các cửa hàng và cácđiểm phân phối.

a3 Trình độ lao động

Xét về trình độ tay nghề của ngời lao động ta có những số liệu thống kêsau đây:

- Lao động quản lý, văn phòng.+ 60% trình độ Đại học.

+ 30% trình độ Cao đẳng.+ 10% trình độ Trung cấp.- Lao động khác:

+ Quản đốc, đốc công phân xởng: 100% trình độ Cao đẳng trở lên, có kinhnghiệm lâu năm trong lĩnh vực quản lý sản xuất.

31

+ Cửa hàng trởng:

 45% trình độ Đại học. 46% trình độ Cao đẳng. 9% trình độ Trung cấp.+ Tổ trởng các ca sản xuất.

 60% có trình độ tay nghề bậc 7/7. 30% có trình độ tay nghề bậc 6/7. 10% có trình độ tay nghề bậc 4/7.+ Nhân viên bán hàng:

 90% trình độ 12/12. 10% trình độ trung cấp.+ Công nhân các tổ sản xuất: 65% trình độ tay nghề bậc 5/7. 15% trình độ tay nghề bậc 6/7. 20% trình độ tay nghề bậc 3/7; 4/7.

Qua số liệu thống kê trên ta thấy năng lực trình độ lao động của doanhnghiệp là tơng đối cao, có tiềm năng phát triển về lâu dài.

b Các phơng thức thù lao lao động và thu nhập bình quân của ngời lao

động

b1 Các phơng thức thù lao lao động.

Doanh nghiệp sử dụng hệ thống chính sách tiền lơng và tiền thởng hợp lýnên luôn có tác dụng khuyến khích ngời lao động, lấy đây làm cơ sở tạo đà thúcđẩy doanh nghiệp hoàn thiện tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, nâng cao hiệuquả kinh doanh Doanh nghiệp luôn áp dụng nguyên tắc trả lơng sau đây:

- Trả lơng công bằng : những lao động nh nhau, đợc trả lơng bằng nhau.- Tiền lơng bình quân có tốc độ tăng lớn hơn năng suất lao động bình quân.- Luôn đảm bảo tiền lơng thực tế cho ngời lao động.

Thông thờng, doanh nghiệp áp dụng trả lơng theo thời gian và trả lơng theosản phẩm.

Trong những đợt mùa vụ cao điểm, doanh nghiệp luôn áp dụng phơng thứcthởng theo thành tích và thởng theo vị trí ngời lao động (Có khi lên tới 50% lơngngời lao động) Hình thức này luôn mang tính khích lệ mạnh ngời lao động.

b2 Thu nhập bình quân của ngời lao động

Trong doanh nghiệp, thu nhập bình quân của ngời lao động ngày càng đợcnâng cao đi đôi với việc dần cải thiện môi trờng làm việc của ngời lao động.Trong 5 năm, từ năm 1995 tới năm 2000 thu nhập bình quân của ngời lao độngđã tăng lên 20% Ta có các số liệu sau đây về mức lơng bình quân của ngời laođộng.

- Lao động quản lý, văn phòng - ban: 1,5 - 1,9 triệu đồng/tháng.- Lao động khác:

+ Cửa hàng trởng: 1,5 - 2,2 triệu đồng/tháng.+ Tổ trởng ca sản xuất: 1,7 - 2 triệu đồng/tháng.

+ Công nhân các tổ sản xuất: 1,0-1,2 triệu đồng/tháng.+ Quản đốc, đốc công: 1,8 - 2,2 triệu đồng/tháng.+ Lao động đơn giản: 0,6-0,8 triệu đồng/tháng.

Các số liệu cho thấy thu nhập bình quân của ngời lao động trong doanhnghiệp là khá cao, đây là một trong những u điểm của doanh nghiệp.

2.2.2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp a Số liệu cơ bản.

Nhờ những bớc đi hợp lý trong chiến lợc cũng nh sách lợc kinh doanh,doanh nghiệp đã liên tiếp dành đợc nhiều thành công mới: doanh thu của doanhnghiệp mỗi năm tăng hơn 10% và lợi nhuận mỗi năm tăng gần 6%.

Ta có các số liệu thống kê sau:

- Tổng giá trị sản lợng: 3.100 triệu VNĐ.

- Lợi nhuận trớc thuế: 1.200 triệu VNĐ.- Lợi nhuận sau thuế: 750 triệu VNĐ.- Tổng nguồn vốn: 20.000 triệu VNĐ.+ Vốn chủ sở hữu: 5.000 triệu VNĐ.+ Vốn góp cổ phần: 10.000 triệu VNĐ.+ Vốn vay ngân hàng: 5.000 triệu VNĐ.

33

Chỉ số cho thấy với một đồng vốn bỏ ra, doanh nghiệp tạo ra đợc 0,155 giátrị sản lợng.

- Chỉ số:

Doanh thu = 4.000 = 0,8Vốn chủ sở hữu 5.000

Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra thì tạo ra đợc 0,8 đồngdoanh thu Đây là tỉ lệ khá cao.

Vốn chủ sở hữu 5.000

Chỉ số cho thấy với 1 đồng vốn chủ sở hữu, doanh nghiệp có đợc 0,62đồng giá trị sản lợng.

Tổng giá trị sản lợng = 3.100 = 0,31Vốn góp cổ phần 10.000

Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn vay cổ phần doanh nghiệp có đợc 0,31đồng giá trị sản lợng.

- Chỉ số:

Tổng giá trị sản lợng = 3.100 = 0,62Vốn vay ngân hàng 5.000

Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn vay ngân hàng, doanh nghiệp tạo ra đợc0,62 đồng giá trị sản lợng trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Qua hệ thống các chỉ số trên ta thấy khả năng kinh doanh của doanhnghiệp là tơng đối khả quan Tuy nhiên trong thời gian tới doanh nghiệp cần phảitạo ra những bớc đột phá mới để tạo đà phát triển trong tơng lai.

2.2.3 Những đặc điểm về công nghệ - kinh tế chủ yếu.

2.2.3.1 Sản phẩm của doanh nghiệp a Sản phẩm chính.

Bảo Ngọc là doanh nghiệp sản xuất bánh cao cấp nổi tiếng với 5 loại sảnphẩm chính:

- Bánh ngọt (sản xuất quanh năm).- Bánh sinh nhật (sản xuất quanh năm).- Bánh gatô (sản xuất quanh năm).- Bánh nớng (sản xuất mùa vụ).- Bánh Cucky (sản xuất quanh năm).- Bánh dẻo (sản xuất mùa vụ).

b Nguyên liệu chính trong sản xuất.

Để tạo nên sản phẩm tuyệt hảo của mình, doanh nghiệp sử dụng cácnguyên liệu chủ yếu nh sau:

- Bột Pháp (dùng sản xuất bánh ngọt, gatô, sinh nhật).- Đờng tinh chế (chế biến bánh ngọt, gatô, sinh nhật).- Bột mì (chế biến bánh mì, bánh ngọt).

- Đờng thô (chế biến bánh ngọt, gatô).

- Sữa, trứng (chế biến bánh ngọt, gatô, sinh nhật, Cucky).- Bột bông lan (chế biến các loại bánh).

- Bột dẻo (chế biến các loại bánh).35