Đang tải... (xem toàn văn)
Trên cơ sở xem xét “khung năng lực thích ứng” cho một CBQL nhà trường nói chung, ở trường ĐH nói riêng, đối chiếu với bản thân và hoạt động ở đơn vị mình đang quản[r]
(1)1
Giải pháp nâng cao lực thích ứng với thay đổi cán quản lý nhà trường đại học bối cảnh đổi giáo dục
hiện Việt Nam
(Kết nghiên cứu hỗ trợ đề tài nghiên cứu khoa học mã số QG 15.65)
Đặng Xuân Hải*, Đỗ Thị Thu Hằng
Trường Đại học Giáo Dục, ĐHQGHN, 144 Xuân Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam
Nhận ngày 10 tháng năm 2017
Chỉnh sửa ngày 20 tháng năm 2017; Chấp nhận đăng ngày 15 tháng năm 2017
Tóm tắt: Trong Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội (ĐHQGHN), Nghiên cứu Giáo dục,
tập 32, số 3, 2016 chúng tơi trình bày nội dung “Thích ứng với thay đổi cán quản lí nhà trường đại học bối cảnh đổi GD Việt Nam - Nghiên cứu trường hợp ĐHQGHN” Từ kết nghiên cứu chúng tơi đề xuất khung lực thích ứng CBQL nhà trường đại học bối cảnh đổi Việt Nam Khung lực thích ứng CBQL nhà trường rõ khả nhạy cảm với thay đổi, khả thấu hiểu tác động tích cực tiêu cực thay đổi lên nhà trường mình, khả vượt qua thử thách thay đổi cách có hiệu nhất; đặc biệt khả thích ứng CBQL gắn nhiều với kỹ quản lí thay đổi đơn vị phụ trách
Từ khóa: Nhận diện, Thích ứng, Khung lực thích ứng, Tiêu chí 1 Đặt vấn đề *
Đứng trước bối cảnh hội nhập ngày sâu rộng nhiều thay đổi xã hội đổi giáo dục (GD), cán quản lí (CBQL) nhà trường nói chung trường đại học nói riêng cần có thích ứng để phát triển Trong Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Nghiên cứu Giáo dục, tập 32, số 3, 2016 [1] chúng tơi trình bày nội dung “Thích ứng với thay đổi cán quản lí nhà trường đại học bối cảnh đổi GD Việt Nam - Nghiên cứu trường hợp ĐHQGHN” có đặt vấn đề cần xây dựng khung chuẩn lực thích ứng với tiêu chí báo để nhận diện lực CBQL tìm giải pháp nâng cao lực thích ứng với _
*
Tác giả liên hệ ĐT.: 84-967685905 Email: haidx@vnu.edu.vn
https://doi.org/10.25073/2588-1159/vnuer.4079
thay đổi cho cán quản lí nhà trường đại học bối cảnh đổi GD Việt Nam Bài viết tiếp tục viết công bố nêu
2 Đề xuất khung lực thích ứng cho cán bộ quản lí trường đại học
(2)lên thân khả ứng phó chủ động với thay đổi hoàn cảnh khả lường trước hậu hành động để tạo thay đổi nhằm đáp ứng u cầu thay đổi bối cảnh…
Theo quan điểm “Tứ thư lãnh đạo” Hịa Nhân [3] người có khả thích ứng tốt làm chủ “Lục tri” (6 biết):
a Tri kỷ, Tri bỉ (biết mình, biết người): Biết có điểm mạnh gì, điểm yếu để có ứng xử hợp lí với phương châm trở thành ngữ: “biết mình, biết người trăm trận trăm thắng”
b Tri thời, Tri (biết thời, biết thế): Biết sống bối cảnh, thời đại vị bối cảnh để dự báo sẵn sàng thích nghi
c Tri túc, Tri (biết đủ, biết dừng): Biết tự thỏa mãn với có lượng sức mà xử lí với phương châm nêu từ thời Khổng Tử: “Biết đủ đủ Biết dừng lúc”
Và từ cụ thể hóa thành báo cho vận dụng “lục tri - biết” vào thực tế sống công việc để nhận diện khả thích ứng Trong chương sách [3] nhấn mạnh: Thích ứng tốt, liên quan đến chuẩn bị nhận thức bối cảnh thay đổi; liên quan đến chuẩn bị tâm đối mặt với thay đổi chuẩn bị điều kiện tối thiểu cho thay đổi…, phải “dĩ biến, ứng biến” tức lấy thay đổi để ứng phó với thay đổi
Như viết “Thích ứng với thay đổi cán quản lí nhà trường đại học bối cảnh đổi GD Việt Nam - Nghiên cứu trường hợp ĐHQGHN” [1] chúng tơi nêu khả thích ứng người CBQL nói chung CBQL nhà trường nói riêng phụ thuộc vào yếu tố sau đây:
1 Nhận thức nội dung thay đổi nói chung nội dung chủ trương“đổi toàn diện GD&ĐT” liên quan trực tiếp đến cá nhân người QL đơn vị người QL;
2 Nhận diện, phân tích tác động, rào cản thách thức triển khai nội dung thay đổi đơn vị mình;
3 Khả thích ứng với thay đổi thân nhà QL nói riêng tổ chức mà họ điều hành;
4 Kỹ QL thay đổi CBQL nhà trường CBQL đảm nhiệm
Bước đầu khảo sát lực thích ứng 280 đối tượng CBQL ĐHQGHN với kết có tính thơng kê khả thích ứng số nhóm đối tượng CBQL cấp khoa CBQL cấp phịng Nghiên cứu cho phép rút số kết luận khoa học cho việc xây dựng báo lực thích ứng cho CBQL trường đại học Chúng tơi trình bày khung lực thích ứng với tiêu chí báo nhận diện cụ thể sau đây:
Bảng Tiêu chí báo nhận diện khả thích ứng CBQLNT
Định mức cấp độ TIÊU CHÍ 1: Nhận thức tác động nội dung thay đổi lên thân đơn
vị quản lí: có báo sau:
1 Nhận diện bất cập đơn vị bối cảnh thay đổi; Thấu hiểu yêu cầu phải thay đổi để thân đơn vị thích nghi với thay đổi bối cảnh;
3 Nhận diện nội dung cụ thể đích phải đến thực thay đổi đơn vị phụ trách;
4 Thấu hiểu tính chất, đặc điểm, quy mơ thay đổi mà phải đối mặt; Thấu hiểu chất khía cạnh thay đổi mà định tiến hành; Xác định yếu tố liên quan trực tiếp với nội dung thay đổi mà định tiến hành đơn vị;
(3)Bảng Tiêu chí báo nhận diện khả thích ứng CBQLNT
Định mức cấp độ TIÊU CHÍ 2: Nhận diện phân tích rào cản, thách thức thực thay đổi đơn
vị mà quản lí Có báo sau
1 Mức độ thấu hiểu nguồn gốc thay đổi cấp khởi xướng cho đơn vị; Mức độ thấu hiểu chất thay đổi đơn vị thành viên tổ chức đơn vị triển khai thay đổi đó;
3 Mức độ nhận diện khó khăn tính phức tạp việc triển khai thay đổi người liên quan đơn vị triển khai thay đổi;
4 Mức độ CAM KẾT người thực nội dung thay đổi định tiến hành đơn vị;
5 Mức độ cảm nhận lợi ích việc thực thành công thay đổi người thực nội dung thay đổi đơn vị;
6 Mức độ thấu hiểu yếu tố tác động thay đổi lên nội dung công việc tiến hành đơn vị;
7 Sự cam kết hỗ trợ người quản lí phận nhân viên triển khai thay đổi;
8 Sự đạo liệt lãnh đạo đơn vị thực thay đổi; Mức độ sẵn sàng người tham gia thực thay đổi;
10 Mức độ tin tưởng vào kết thành công thay đổi đơn vị tiến hành
Bảng Tiêu chí báo nhận diện khả thích ứng CBQL nhà trường
Định mức cấp độ TIÊU CHÍ 3: Khả hành động kỹ thích ứng với thay đổi với tư cách
người quản lí đơn vị Có báo sau:
1 Tận dụng hỗ trợ bên liên quan thực thay đổi sở GD c mình;
2 Phân cấp hợp lí việc thực nội dung thay đổi đơn vị; Người quản lí làm chủ “Lục tri” (6 biết);
4 Nhận diện đặc điểm thân thách thức bối cảnh tồn tại; Có khả thấu hiểu phản ứng khởi xướng thay đổi hóa giải xung đột thực thay đổi;
6 Mức độ hiểu biết văn hóa giá trị tổ chức yếu tố quan trọng để sẵn sàng thích nghi với thay đổi;
7 Phân tích tình xử lí chúng gặp phải trình thực thay đổi; Phân tích phản hồi tích cực hay tiêu cực từ người liên đới để có xử lí hợp lí;
9 Lắng nghe cách cởi mở chăm người trình bày ý tưởng họ, khơng đồng ý;
10 Có khả thuyết phục cấp tin tưởng vào kết tích cực thay đổi; 11 Làm tốt công tác truyền thông thay đổi để tạo lập đồng thuận người liên đới;
(4)Bảng Tiêu chí báo nhận diện khả thích ứng CBQLNT
Định mức cấp độ TIÊU CHÍ 4: Kỹ QL thay đổi; Có báo sau: Người CBQL khuyến khích người khác đơn vị có ý tưởng
phương pháp mới;
2 Người CBQL thường xuyên chia sẻ thông tin để tạo điều kiện phối hợp cho thay đổi đạt kết mong muốn;
3 Người CBQL ln cải thiện q trình thực thay đổi để đạt kết mong muốn thay đổi;
4 Người CBQL làm cho người đơn vị cảm thấy thoải mái với thay đổi trước định tiến hành thay đổi liên quan đến hoạt động đơn vị mình;
5 Nếu phải thay đổi, người quản lí bắt đầu cân nhắc lên kế hoạch để thực lập tức, khơng tranh luận nhiều;
6 Người CBQL thúc đẩy ý thức cạnh lành mạnh thực nội dung thay đổi;
7 Người CBQL chắn tất cán bộ, GV rõ ràng sách, giá trị mục tiêu trường thực thay đổi;
8 Người CBQL tạo điều kiện thuận lợi môi trường thân thiện để đồng nghiệp cấp học hỏi giúp phát triển thay đổi;
9 Người CBQL Phối hợp thường xuyên với nhà quản lý phận khác trường để tổ chức thực thay đổi;
10 Người CBQL ý việc huấn luyện cấp nâng cao kỹ thực nhiệm vụ để họ đạt kết cao đối mặt với thay đổi;
11 Người lãnh đạo dám chấp nhận, dám đương đầu với đổi mới, chấp nhận rủi ro; 12 Người lãnh đạo phải lựa chọn nội dung đổi để làm, phải tâm làm đến cùng;
13 Người lãnh đạo đưa sáng kiến, biết tập hợp nguồn lực, tập hợp quần chúng hỗ trợ;
14 Người CBQL có phương pháp đánh giá kết thay đổi xác, khách quan để ghi nhận hiệu thay đổi đạt được;
15 Biết phân bố nguồn lực ưu tiên cho thay đổi có tác động lớn đến thương hiệu nhà trường
Bảng Nhận diện bậc khả thích ứng với thay đổi CBQLNT
BẬC
Yếu tố Từ 7-10 điểm Từ 11-15 điểm Từ 16-18 điểm Từ 18-21 điểm Yếu tố Từ 10-13 điểm Từ 14-19 điểm Từ 20-26 điểm Từ 27-30 điểm Yếu tố Từ 12-15 điểm Từ 16-23 điểm Từ 24-33 điểm Từ 34-36 điểm Yếu tố Từ 15-20 điểm Từ 21-30 điểm Từ 31-40 điểm Từ 41-45 điểm Tổng Từ 44-58 điểm Từ 62-87 điểm Từ 91-107 điểm Từ 120-132 điểm
h
Định mức cấp độ cho việc tự đánh giá hay đánh giá mức độ khả thích ứng: (1) đạt 40% nội dung tiêu chí; (2) đạt 40-70% nội dung tiêu chí;(3) đạt 70% nội dung tiêu chí
(5)năng thích ứng hay đơn vị phụ trách Cũng nhận diện lực thích ứng cách đánh dấu vào mức độ 1-2-3 báo: điểm có mức thấp (chỉ báo rõ thân hay đơn vị mà quản lí thể 40% khía cạnh nội dung báo); điểm có mức trung bình (chỉ báo thể không thật rõ thân hay đơn vị mà quản lí thể 40-70% khía cạnh nội dung báo) điểm tối đa (chỉ báo thể rõ thân hay đơn vị mà quản lí thể 70% khía cạnh nội dung báo) Căn vào điểm tổng đánh giá “mức độ khả thích ứng với thay đổi” tháng đánh giá khả thích ứng gồm bậc
Nhìn vào bảng mơ tả cho thấy tổng (cộng dồn điểm tiêu chí với 44 báo) điểm 58 điểm, điều có nghĩa CBQL có khả thích ứng với thay đổi thấp (hay bậc bậc) Nếu tổng điểm khoảng 59-87 điểm, điều có nghĩa CBQL có khả thích ứng trung bình (hay bậc bậc); tổng điểm từ 88-107, điều có nghĩa CBQL có khả thích ứng với thay đổi cao (hay bậc bậc); tổng điểm 120 điểm điều có nghĩa CBQL có khả thích ứng cao (hay bậc bậc)
Khung lực xây dựng dựa kết nghiên cứu [1] tức dựa vào kết điều tra 280 khách thể khảo sát Tuy nhiên để khẳng định tính khả thi, chúng tơi vấn sâu số điểm nhấn khung lực đề xuất CBQL đơn vị khảo sát phiếu Khách thể vấn gồm 10 CBQL cấp khoa, phòng thủ trưởng trường đại học thành viên ĐHQGHN Vì khn khổ báo chúng tơi khơng thể trình bày kiến trả lời vấn Nói chung ý kiến vấn ghi nhận tiêu chí báo chúng tơi đề xuất; số ý kiến nhấn mạnh điều tâm đắc
- Khi hỏi “chỉ báo khung khả thích ứng CBQL có thay đổi đồng chí ấn tượng nhất?”; PGS.TS Lê, hiệu trưởng (HT) trường đại học thành viên đã chia sẻ: “Muốn thay đổi thành công (liên quan đến khả lực thích ứng CBQL), CBQL phải biết thuyết phục cán bộ, nhân viên mình,làm để họ nhận thấy chính họ cần phải thay đổi, họ người tham gia đề xuất tích cực tham gia thực thay đổi đó”
- Khi chúng tơi hỏi câu hỏi tương tự với PGS.TS Nguyễn, HT trường đại học thành viên khác, đồng chí chia sẻ: “Người lãnh đạo dám chấp nhận, dám đương đầu với đổi mới, chấp nhận rủi ro; Người lãnh đạo phải lựa chọn nội dung đổi để làm, phải tâm làm đến cùng; người lãnh đạo đưa sáng kiến, biết tập hợp nguồn lực, tập hợp quần chúng hỗ trợ” Và câu hỏi: Xin cho biết cách đánh giá khả thích ứng CBQL đơn vị nơi ơng quản lí? Câu trả lời là:“Nền tảng lực thích ứng gắn với tinh thần trách nhiệm, có trình độ chun mơn, nghiệp vụ; có hiểu biết nhận thức đắn thay đổi; có độ nhạy bén với mới, sẵn sàng đối mặt với thay đổi Nó thể tinh thần cầu thị; biết chia sẻ, hợp tác, thuyết phục, phát điểm mạnh Biết nhìn người, dám tin người, biết ngoại ngữ (tiếng Anh), có khả chịu áp lực cao… Thực hành động để tạo niềm tin nhân viên” (PGS.TS HT)
(6)thích ứng CBQL gắn nhiều với kỹ năng quản lí thay đổi đơn vị phụ trách
3 Một số giải pháp tăng cường lực thích ứng cho CBQL nhà trường nói chung, trường đại học nói riêng
Trên sở “khung lực thích ứng” cho CBQL nhà trường nói chung, trường ĐH nói riêng trên, cần triển khai giải pháp sau để nâng cao lực thích ứng cho CBQL nhà trường nói chung CBQL trường ĐH nói riêng
Giải pháp 1: Quán triệt cho cán quản lí nhà trường khung lực thích ứng; yêu cầu người tự xác định mức độ lực thích ứng thân thực thay đổi sở giáo dục
Khung lực bảng tham chiếu để CBQL nhà trường nói chung, trường đại học nói riêng nhận diện khả thích ứng với thay đổi Trước tiên xem xét tiêu chí nhận diện có mức độ để biết nội dung tiêu chí nghiên cứu báo mô tả tiêu chí Trên sở xem xét “khung lực thích ứng” cho CBQL nhà trường nói chung, trường ĐH nói riêng, đối chiếu với thân hoạt động đơn vị quản lí để xác định yếu tố liên quan đến khả thích ứng có phải bổ sung; dựa vào khung lực thích ứng để cụ thể hóa vấn đề cần quan tâm hay cần tìm hiểu sâu để vận dụng vào thực tế triển khai thay đổi cho đơn vị nhằm đáp ứng yêu cầu đổi GD hiên Khi thực biện pháp cần lưu ý số điểm:
Muốn có khả thích ứng phải khơng ngừng hồn thiện khả “phản xạ” với sở phân tích, dự báo tốt Tầm nhìn phương tiện cho cơng tác dự báo điều kiện tạo khả thích ứng cho cán quản lí bối cảnh thay đổi.Khả dự báo xây dựng tầm nhìn cuả CBQL nhà trường liên quan đến việc phân tích xu chủ đạo kinh tế xã hội tác
động lên sở GD mình; nhận diện yêu cầu cụ thể giai đoạn phát triển đất nước để triển khai hoạt động GD&ĐT hay thực thi quản lí nhà trường; xác định “hệ quy chiếu” vận hành Các nhà quản lí giáo dục nói chung, quản lí nhà trường nói riêng phải có tư quản lí thay đổi xử lí tốn đặt Muốn có lực dự báo khả thích ứng cần nhiều yếu tố có yếu tố quan trọng tầm nhìn khả điều chỉnh thân Tầm nhìn người quản lí có họ ln nắm bắt xu phát triển đối tượng quản lí họ thay đổi bối cảnh Muốn có điều họ cần khơng ngừng tích lũy hiểu biết ln có tư mở để đón nhận thay đổi
Nội dung bồi dưỡng “năng lực thích ứng” cho CBQL nhà trường bám sát tiêu chí, báo nêu “khung lực thích ứng”
Giải pháp 2: Huấn luyện số kỹ cần thiết liên quan đến lực thích ứng cho CBQL nhà trường đối mặt với yêu cầu phải thay đổi bối cảnh đổi GD hiện
Theo chúng tôi, muốn nâng cao khả thích ứng CBQL cần huấn luyện để hồn thiện số kỹ sau:
1/ Kỹ nhận diện thân, nhận diện nhà trường hiệu bối cảnh tồn nhà trường quản lí tiếp nhận thay đổi
a) Muốn nhận diện thay đổi tác động lên thân mình, phải biết nhìn lại và phân tích bối cảnh sống
(7)cái gọi “cơ chế”) chi phối sống, cơng việc để thấy bối cảnh buộc phải có điều chỉnh để thích ứng với môi trường, bối cảnh thay đổi (điều chỉnh thói quen, điều chỉnh phong cách sống, làm việc, quản lí…)
- Một nhà trường hiệu trường nhận khiếm khuyết mình, sẵn sàng tìm nguyên nhân giải pháp, thường xuyên đánh giá, chấp nhận phê bình điều chỉnh mục tiêu nhằm đáp ứng nhu cầu người học xã hội Trên thực tế có trường thích ứng tốt trường khác họ đội ngũ có khả thích ứng tốt Phương hướng hoạt động nhà trường thực trừ quy trình thơng tin, trao đổi định xây dựng hồn chỉnh Cải tiến qui trình trường học phần quan trọng quản lý thay đổi Thay đổi nội dung chương trình cần đến thay đổi thái độ, kiến thức kỹ giáo viên người lãnh đạo sở GD Nội dung chương trình tốt trở thành vô dụng giáo viên không tự giác thực hiện, không hiểu nội dung, thiếu kỹ khơng ủng hộ việc thực chương trình cách có hiệu Để làm tốt điều nêu CBQL nhà trường phải có khả thích ứng tốt truyền cảm hứng cho GV trường
b) Muốn nhận diện thay đổi bối cảnh tác động lên nhà trường quản lí trước hết phải “biết phân tích SWOT” (SWOT: S-Mạnh; W-Yếu đơn vị/nhà trường; O- thời cơ; T-Thách thức từ bối cảnh):
Khi phân tích SWOT (S-Mạnh; W-Yếu đơn vị; O- thời cơ; T-Thách thức từ bối cảnh) SW gọi yếu tố bên tổ chức/nhà trường; OT coi yếu tố bên ngồi từ bối cảnh, mơi trường S lợi thế, mặt mạnh tổ chức/nhà trường mình; W “yếu thế”, mặt hạn chế tổ chức/nhà trường mình; O thời cơ, hội tồn từ bối cảnh, môi trường tổ chức/nhà trường mình; T nguy cơ, thách thức, trở ngại mà tổ chức/nhà trường phải đối mặt với tác động từ môi trường Tất yếu tố có tính “động”, tương đối thời điểm xác
định sở liệu phải tập hợp số liên quan đến yếu tố SWOT Khi phân tích SWOT cần quan tâm đến cặp SO; WO; ST; WT để tìm “chiến lược” hay “dữ kiện” cần thiết cho dự báo, nhận diện thay đổi tác động lên nhà trường quản lí
2/ Kỹ hóa giải tác động khơng mong muốn lên thân lên nhà trường quản lí tiếp nhận thay đổi
Thơng thường có thay đổi thường xuất rào cản sau gây tác động không mong muốn lên phát triển nhà trường, yếu tố:
Yếu tố tâm lí: sức ỳ lớn, bảo thủ, ngại thay đổi, sợ thất bại…
Yếu tố nhận thức: thiếu hiểu biết nội dung “cái thay đổi”, khơng có khả thực thay đổi…
Yếu tố lợi ích: đụng chạm lợi ích, sợ “giá trị”, tốn cơng sức…
Yếu tố nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực, tin lực, thời lực ): điều kiện tối thiểu để triển khai khơng có, thiếu thơng tin, thiếu hỗ trợ, thiếu động lực để thay đổi;
Yếu tố môi trường: thiếu đồng bộ, không đồng thuận người liên quan, văn hóa tổ chức kém, mơi trường niềm tín thiếu…
Yếu tố QL: Người QL thiếu lực cần thiết cho quản lí thay đổi thành cơng …
Cần có kỹ ứng xử với vấn đề nêu trên:
- Nếu sức ỳ lớn, bảo thủ, ngại thay đổi, sợ thất bại…: Hãy tạo điều kiện cho GV, nhân viên thời gian đủ để thử nghiệm mới, tạo môi trường niềm tin vào kết thay đổi để họ “dám nghĩ, dám làm” họ tin họ cấp quản lí hỗ trợ gặp khó khăn
- Nếu thiếu hiểu biết nội dung “cái thay đổi”, khơng có khả thực thay đổi: Hãy bổ sung kiến thức kỹ cho người tham gia thay đổi; mời chuyên gia tư vấn hỗ trợ đặc biệt chuẩn bị điều kiện tối thiểu để thay đổi thành cơng
(8)sự thay đổi thấy giá trị lợi ích thay đổi cho họ thấy xứng đáng để đầu tư công sức cho thay đổi Nếu thay đổi thành công nhà trường phát triển lợi ích cộng động xã hội, nhà trường, người tham gia thay đổi đền đáp
- Nếu điều kiện tối thiểu để triển khai khơng có, thiếu thơng tin, thiếu hỗ trợ, thiếu động lực để thay đổi: Hãy làm cho người tham gia thay đổi thấy điều kiện tối thiểu cho việc thực thay đổi đáp ứng (và nhiệm vụ người quản lí thay đổi) Họ tạo động lực việc đáp ứng nhu cầu đáng tưởng thưởng cho kết đạt được; họ cung cấp thông tin cần thiết, kịp thời xử lí vướng mắc điều kiện cụ thể vấn đề thực thay đổi
- Nếu môi trường hoạt động thiếu đồng bộ, không đồng thuận người liên quan, văn hóa tổ chức kém, môi trường niềm tin thiếu: Hãy cho người tham gia thực thay đổi tin vấn đề “tầm với” người lãnh đạo đơn vị cố gắng thực (CBQL phải thuyết phục người liên đới lợi ích thay đổi, phát huy vai trò “đầu mối quan hệ” để huy động cộng đồng cho thay đổi…) Nhà trường trọng xây dựng văn hóa nhà trường “văn hóa tổ chức biết học hỏi”, có phong cách lãnh đạo dân chủ, có cơng khai, minh bạch có tính nhân văn cao người tạo điều kiện môi trường cho việc tự khảng định mình, “Mọi người vì phát triển nhà trường”…
- Nếu người QL có khả thích ứng kém, thiếu lực cần thiết cho QL thay đổi, uy tín thấp: người quản lí phải người ham học hỏi tận dụng hội để nâng cao trình độ, lực mình, làm chỗ dựa cho GV nhân viên mình; nâng cao uy tín thơng qua định sáng suốt sở làm chủ thơng tin có hiểu biết thay đổi mà nhà trường phải tiếp nhận; coi trọng phong cách quản lí dân chủ, hiệu sở nhận thức uy tín khơng phải tạo “uy quyền” mà trước hết
phải có “uy danh” muốn có “uy danh” thân phải học hỏi, phấn đấu trở thành “con chim đầu đàn” Lập kế hoạch cách linh hoạt, không xa rời thực tế, đặc biệt phải tôn trọng tư duy vật biến chứng để tránh ý chí vạch kế hoạch đặt mục tiêu cho thay đổi quản lí thay đổi cần lưu ý tính lên cân động với yêu cầu bên bên ngồi để trì bền vững kết đạt theo chiến lược dài
CBQL phải biết tự tạo động lực cho thân biết tạo động lực cho GV, nhân viên: Bản thân người CBQL khao khát thành công để đạt mục tiêu thân nhà trường, liên tục phấn đấu đạt tiến đối mục tiêu đầy thách thức mà thân đặt ra; luôn quan tâm đến cảm xúc người khác; thân thiện, định vị tốt giao tiếp, giỏi việc tìm điểm chung xây dựng quan hệ… Có khả thuyết phục cộng tác tốt…CBQL phải người tạo động lực tốt cho GV thông qua kỹ đánh giá xác, khách quan, cơng kết GV nhân viên; tạo môi trường làm việc đầy hứng khởi quan tâm tối đa tới họ, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu đáng họ trong tầm với
3/ Kỹ tận dụng mối quan hệ để hóa giải tác động khơng mong muốn lên thân lên nhà trường quản lí tiếp nhận thay đổi
(9)của giáo dục nói chung, nhà trường nói riêng buộc người tham gia quản lí nhà trường cần tận dụng mối quan hệ tổ chức thực mục tiêu GD Đây nét đặc trưng cần nhận diện thực quản lí thay đổi với sở GD&ĐT Kết thay đổi nhà trường, GD khó có hiệu ứng tức khó đo lường Nhiều nhận diện kết thay đổi phải thông qua nhiều yếu tố liên quan Đây nét đặc trưng cần nhận diện thực quản lí thay đổi với nhà trường báo lực thích ứng CBQL NT
Các mối quan hệ, kết nối nhu cầu đồng thuận “nguồn lực” quan trong quản lí thay đổi, cần lưu ý tạo điều kiện trao đổi thông tin thay đổi mà nhà trường dự định hay thực với người liên đới Cần đảm bảo tất nhân viên nhận thông tin liên quan đến nội dung thay đổi mà yêu cầu thực hiểu chủ trương cấp nhà trường Thông tin đầy đủ cho nhân viên, học sinh phụ huynh cấp có điều kiện kế hoạch thay đổi trường
4/ Kỹ hóa giải xung đột tiếp nhận thay đổi
Khả thích ứng người CBQL liên quan đến khả xử lí xung đột thực thay đổi Người CBQL phải biết đánh giá tình hình sở nhận biết mặt mạnh, mặt yếu trường mình, nắm bắt trạng thái tâm lí đội ngũ GV trường khả họ để lựa chọn giải pháp tối ưu điều kiện cụ thể trường nhằm tạo bầu khơng khí tin tưởng chia sẻ, bao dung; đặc biệt có tiếp cận mềm dẻo sở xác định nguyên nhân giải xung đột có
- Cách đối mặt với xung đột mức “cá nhân” với tổ chức hay với chủ trương đổi mới: Chú ý tạo môi trường cho việc “cam kết cá nhân” với thay đổi liên quan đến cá nhân; quan tâm đến phát triển cá nhân kịp thời hỗ trợ họ; tăng cường đối thoại coi vai trò trọng tài giải lợi ích cá nhân liên kết lợi ích
(ta có phương châm “hài hịa lợi ích”) q trình thực thay đổi
- Cách đối mặt với xung đột mức “nhóm” với tổ chức hay với chủ trương đổi mới: Chú ý “thay đổi phong cách lãnh đạo” người quản lí thay đổi, người hiệu trường phải khơng ngừng học hỏi, nâng cao lực thích ứng làm tốt vai trò sau: Vai trò người cỗ vũ, “xúc tác” kích thích thay đổi; Vai trị người hỗ trợ suốt q trình thay đổi; Vai trị người xử lí tốt tình xẩy q trình thay đổi; Vai trị người liên kết nguồn lực cho thay đổi; Vai trò người trì ổn định thay đổi; đồng thời ý tăng cường tính đồng đội; ý đối thoại công khai
- Cách đối mặt với xung đột mức “tổ chức” với chủ trương đổi mới: Chú ý “điều kiện thực hiện”; “phân tích kỹ chiến lược hành động”; coi trọng công tác truyền thông, nên hội thảo rộng rãi khả thực hiện, việc coi trọng tính phù hợp, thích ứng với hồn cảnh điều kiện nguồn lực mà đơn vị khai thác trường hợp quan trọng
Muốn hóa giải xung đột trình thay đổi phải biết rõ nguyên nhân gây xung đột Có nguyên nhân thường gặp, thứ xuất phát từ thiếu nhận thức, kỹ đồng thuận thực thay đổi; thứ xuất phát từ điều kiện, nguồn lực kéo theo va chạm lợi ích triển khai thay đổi Để hoá giải xung đột cần dự báo nhiều yếu tố, phải có kiến thức kỹ tâm lí học giao tiếp tâm lí học quản lí Để giảm thiểu xung đột cần lưu ý số ý sau:
+ /Nhận diện mức độ phản ứng phân biệt phản ứng tích cực tiêu cực đối tượng khác tiến hành thay đổi
+ /Nhận diện giải thích rõ ràng thay đổi (nội dung-đặc điểm, tính chất ) cần lưu ý chưa hiểu chất thay đổi khó đạo người thực thay đổi
(10)Khả hoá giải xung đột trình thay đổi liên quan đến kỹ phát xử lí mâu thuẫn hình thành trở thành xung đột cần sử dụng “cách” xử lí mà sách “tâm lí học quản lí” đề cập; chúng tơi nêu số khía cạnh liên quan đến kỹ xử lí xung đột để tạo khả thích ứng mà thôi, không sâu vào nội dung tâm lí nêu
5/ Kỹ định cho thay đổi Kỹ liên quan đến nội dung sau: a) Kỹ phân tích tình hình, xác lập căn cho việc định cho thay đổi cụ thể (nhận diện bối cảnh, nhận diện đặc điểm thay đổi, xem xét khả thực thay đổi nhà trường mức độ kết có thể đạt được);
b) Kỹ xác định việc phải làm, cách làm điều kiện, nguồn lực cần có để làm thời hạn, xác lập số để nhận diện đánh giá kết quả, phương thức kiểm chứng kết quả… (đây kỹ xây dựng kế hoạch hành động để thực thay đổi nhà trường khả kiểm chứng kết có thể đạt thay đổi);
c) Kỹ theo dõi, giám sát, đánh giá việc thực nội dung định ban hành (tuy xếp cuối thực thường xuyên suốt trình từ ban hành đến kiểm chứng kết đạt thay đổi trì kết quả bền vững)
Trong bối cảnh thay đổi nói chung đổi giáo dục nói riêng, CBQL nhà trường trường đại học cần hình thành phát triển lực thích ứng Năng lực thích ứng có nhờ vào nhiều yếu tố, có yếu tố thuộc tâm lí, có yếu tố thuộc khả phân tích hành động bối cảnh cụ thể có mức độ trải nghiệm sống
người Tuy nhiên lực tổng hợp tri thức, kỹ ý thức thái độ phát lộ thông qua khả thực hoạt động có hiệu nên việc bổ sung, cập nhật cho CBQL nhà trường yếu tố liên quan đến thành tố tạo nên lực thích ứng khả dự báo, phân tích; khả hành động để thích nghi tiếp cận “tăng cường lực thích ứng cho CBQL nhà trường” bối cảnh đổi giáo dục Việt nam
Lời cảm ơn
Kết nghiên cứu trình bày tài trợ đề tài nghiên cứu khoa học có mã số QG 15.65 ĐHQGHN; chúng tơi cảm ơn hỗ trợ khoa Quản lí Giáo dục, trường đại học giáo dục thuộc ĐHQGHN trình nghiên cứu đề tài
Tài liệu tham khảo
[1] Đặng Xuân Hải, Lê Thái Hưng, Đỗ Thị Thu Hằng, “Thích ứng với thay đổi cán quản lí trường đại học bối cảnh đổi giáo dục Việt Nam (NC trường hợp ĐHQGHN)”; Tạp chí Khoa học - ĐHQGHN, Nghiên cứu Giáo dục, tập 32, số 3, 2016 [2] Heifetz, R A., Linsky, M., & Grashow, A
(2009) “The practice of adaptive leadership: Tools and Tactics for changing your organization and the world”; Cambridge, MA: Harvard; Business Press
[3] Hòa Nhân, (2002); “Tứ thư lãnh đạo” (Đức thư; Ngôn thư; Lễ thư; Trị thư); NXB ĐH Tây Bắc; Bản dịch từ nguyên tiếng Trung NXB Quân đội Nhân dân, 2008
(11)Solution to Improve the Adaptability to Changes of Universities Managers in Today’s Situation
of Education Reform in Vietnam
(Supported results of the scientific research theme no QG 15.65)
Dang Xuan Hai, Do Thi Thu Hang
VNU University of Education, 144 Xuan Thuy, Cau Giay, Hanoi, Vietnam
Abstract: In VNU Science Journal; Education Research vol 32, issue 3, 2016, we have already presented the content of ‘adaptability to changes of university managers in the current situation of education reform in Vietnam - study the specific case of Hanoi National University’ Base on the results of the study, the put forward the frame of adaptability of managers in today’s situation of reform in Vietnam The frame points out the ability to sense the changes, to understand the negative and positive effects of changes on oneself as well as on one’s school, to overcome challenges in the most effective way; notably, the adaptability of a manager is strongly related to his/her changes managing skillin the school of which he/she is in charge
