Đang tải... (xem toàn văn)
Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược trình bày được các khái niệm, vai trò của phân tích chiến lược; phân tích và vận dụng được các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược.
BÀI PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Giảng viên: TS Hà Sơn Tùng Trường Đại học Kinh tế Quốc dân v1.0014103204 TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG • • • “Khoảng năm trước, riêng thương hiệu Trung Nguyên năm đẩy tốc độ tăng trưởng Trung Nguyên lên đến 30% Nên “máy in tiền” thực Đặng Lê Nguyên Vũ mảng cà phê rang xay, chuỗi cửa hàng hay mảng cà phê hòa tan”, chuyên gia tư vấn chiến lược, tham gia công tác điều hành Trung Nguyên, cho biết Tuy nhiên, câu chuyện khứ Hiện tại, cà phê chuỗi Trung Nguyên bị cạnh tranh thương hiệu Highlands, Coffee Bean hay Starbucks Dunkin’ Donuts Ở Việt Nam, thương hiệu cà phê rang xay (giới kinh doanh cà phê gọi bán “cái”) tách rời hệ thống quán (gọi bán “nước”) nên doanh số quán giảm cà phê rang xay khơng tiêu thụ Không bị cạnh tranh từ chuỗi cà phê lớn, lĩnh vực cà phê rang xay Trung Nguyên bị thách thức trào lưu: sử dụng cà phê sạch, cà phê nguyên chất Theo đó, nhiều quán cà phê từ quy mô lớn đến nhỏ, lẻ thay đổi hình thức kinh doanh theo mơ hình cà phê rang xay chỗ nhằm thu hút khách Trước đây, quán kinh doanh kiểu thường lấy cà phê Trung Nguyên doanh nghiệp khác bán Có thể thấy “chiếc máy in tiền” ông Vũ bị tác động không nhỏ v1.0014103204 TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG • Song song đó, người tiêu dùng dễ dàng nhận thấy, chiến dịch truyền thơng gần Trung Ngun, thay nói nhiều đến “cà phê sáng tạo” (cà phê xay Trung Ngun) G7 (dịng sản phẩm cà phê hịa tan) lại Trung Nguyên nhắc đến nhiều Trung Nguyên vừa kỷ niệm 10 năm đời dòng sản phẩm • Mặc dù sinh sau đẻ muộn Trung Nguyên tạo dấu ấn riêng biệt, cách khéo léo đặt G7 vào đối lập với Nescafe chiến thương hiệu Việt với thương hiệu ngoại G7 có thị phần đáng kể • Tính đến năm 2011, Vinacafe, Nestlé Trung Nguyên chiếm đến 82% thị trường bán lẻ cà phê hịa tan, theo cơng ty nghiên cứu Euromonitor Vinacafe chiếm vị trí số với khoảng 33%, Nestlé sát nút với 31% Trung Nguyên 18% Trong đó, theo cộng đồng khảo sát trực tuyến Vinaresearch (Công ty W&S), nhãn hiệu sử dụng nhiều Trung Nguyên chiếm 26,3% thị trường; Vinacafe Biên Hịa, 22,8% Nestlé, 21,7% v1.0014103204 TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG • Dù vậy, chiến thị trường nội địa thương hiệu G7 không đơn giản, phải đối đầu với Nestlé hẳn cơng nghệ, marketing tiềm lực tài Và với Vinacafe, thương hiệu lâu đời dường ngày trở nên lợi hại với Massan (Theo Nhịp Cầu Đầu Tư) Trung Nguyên nên thay đổi chiến lược nào? Căn để Trung Nguyên đưa thay đổi chiến lược vậy? v1.0014103204 MỤC TIÊU • Trình bày khái niệm, vai trị phân tích chiến lược • Phân tích vận dụng cơng cụ phân tích lựa chọn chiến lược v1.0014103204 NỘI DUNG Bản chất, vai trị phân tích lựa chọn chiến lược Các mơ hình phân tích chiến lược Mơ hình lựa chọn chiến lược – ma trận QSPM v1.0014103204 BẢN CHẤT, VAI TRÒ CỦA PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 1.1 Bản chất 1.2 Vai trị 1.3 Quy trình phân tích lựa chọn chiến lược v1.0014103204 1.1 BẢN CHẤT • Phân tích chiến lược q trình nghiên cứu mơi trường kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động nhằm hình thành chiến lược • Từ đó, nhà quản trị có nhiều phương án để lựa chọn chiến lược phù hợp đặt mối quan hệ tương quan với yếu tố bên bên ngồi doanh nghiệp v1.0014103204 1.2 VAI TRỊ • Giúp doanh nghiệp hình thành phương án chiến lược nhằm đạt tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu đề • Chiến lược hình thành từ mơ hình phân tích giúp doanh nghiệp có nhiều lựa chọn hợp lý • Là sở cho việc đánh giá điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với bối cảnh thay đổi môi trường kinh doanh v1.0014103204 1.3 QUY TRÌNH PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC v1.0014103204 10 2.3 MA TRẬN VỊ TRÍ VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG (SPACE) (tiếp theo) Để xây dựng ma trận SPACE, bước thực sau: • • Ma trËnSPACE Space Ma trận Ma trận vị trí chiến lược doanh nghiệp Ma trËn vÞ trÝ chiÕn l−ỵccủa cđa doanh nghiƯp Bước 1: Chọn tập hợp biến cho yếu tố FS, CA, ES, IS Bước 2: Ấn định giá trị từ +1 (thấp nhất) đến +6 (cao nhất) cho biến trục FS IS Ấn định giá trị từ -1 (cao nhất) đến -6 (thấp nhất) cho biến trục ES CA Việc ấn định giá trị trục FS CA dựa việc so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh; với giá trị trục IS ES dựa việc so sánh ngành với FS +5 II I +4 Thận träng trọng ThËn Tấn TÊn cơng c«ng +3 +2 +1 CA IS -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 -1 Li th Lợi cạnh tranh tranh cạnh -2 +6 Søc m¹nh Sức mạnh cđa ngành ca ngnh -3 III Phũng Phòngth thủ IV -4 -5 Cnh Cạnh tranh tranh ES S Sựn ổnnh địnhca cđamơi m«itrường tr−êng v1.0014103204 16 2.3 MA TRẬN VỊ TRÍ VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG (SPACE) (tiếp theo) • Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS, CA, IS, ES việc cộng giá trị ấn định biến trục chia trung bình cho số biến sử dụng • Bước 4: Xác định điểm trung bình vừa tính trục • Bước 5: Cộng điểm trục IS CA để xác định điểm cuối trục hoành Cộng điểm trục FS ES để xác định điểm cuối trục tung • Bước 6: Xác định giao điểm điểm trục tung trục hồnh Vẽ vector có hướng từ điểm gốc ma trận xác định chiến lược phù hợp với góc tọa độ v1.0014103204 17 2.3 MA TRẬN VỊ TRÍ VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG (SPACE) (tiếp theo) Nếu vector rơi vào ơ: • • • • Tấn công: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên kết dọc phía trước, liên kết dọc phía sau, liên kết ngang, đa dạng hóa… Thận trọng: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm Phịng thủ: cắt giảm, lý, đa dạng hóa đồng tâm Cạnh tranh: liên kết dọc ngược chiều, dọc xuôi chiều, liên kết ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm v1.0014103204 Ma trËnSPACE Space Ma trận Ma trận vị trí chiến lc doanh nghip Ma trận vị trí chiến lợcca doanh nghiÖp FS +5 II I +4 Thận träng trọng ThËn Tấn TÊn cơng c«ng +3 +2 +1 CA IS -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 -1 Li th Lợi cạnh tranh tranh cnh -2 +6 Sức mạnh Sc mnh ngành ca ngnh -3 III Phũng Phòngth thủ IV -4 -5 Cnh Cạnh tranh tranh ES S Sựn ổnnh địnhca củamụi môitrng trờng 18 2.4 MA TRẬN MCKINSEY • Ma trận McKinsey công ty tư vấn McKinsey đưa áp dụng thực nghiệm cho tập đoàn General Electric Phương pháp nhằm định vị, phân tích danh mục kinh doanh công ty theo SBU công ty • Ma trận McKinsey xác định dựa tiêu chí: sức hấp dẫn thị trường (quy mô thị trường, mức độ tăng trưởng ngành, độ co dãn cầu theo giá ) vị cạnh tranh doanh nghiệp (sức mạnh thương hiệu, chất lượng, giá cả, dịch vụ, kênh phân phối, thị phần tương đối, khả tài ) v1.0014103204 19 2.4 MA TRẬN MCKINSEY (tiếp theo) • Bước 1: Định vị hấp dẫn thị trường, ngành kinh doanh – Sử dụng kết từ ma trận đánh giá yếu tố bên EFE: Các yếu tố thuộc Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) Liệt kê yếu tố thuộc Cho điểm từ đến 1, điểm Mức điểm 1-4 thể mức độ hấp dẫn cao yếu tố tương mức độ hấp ngành kinh doanh ứng quan trọng dẫn yếu tố MTKD bên Tổng = (4) = (2) x (3) Tổng = X Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 doanh nghiệp phản ứng yếu với mơi trường bên ngồi; Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 doanh nghiệp phản ứng bình thường với mơi trường bên ngồi; Nếu tổng số điểm từ 3.0 – doanh nghiệp phản ứng tốt với mơi trường bên ngồi v1.0014103204 20 2.4 MA TRẬN MCKINSEY (tiếp theo) • Bước 2: Định vị vị cạnh tranh SBU - Sử dụng kết từ ma trận đánh giá yếu tố bên IFE Các yếu tố thuộc Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) Liệt kê yếu tố thuộc Cho điểm từ đến 1, điểm Mức điểm 1-4 thể vị cạnh tranh cao nhân tố tương mức độ hấp SBU ứng quan trọng dẫn yếu tố MTKD bên Tổng = (4) = (2) x (3) Tổng = X Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 yếu nội bộ; Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 bình thường; Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 mạnh nội v1.0014103204 21 2.4 MA TRẬN MCKINSEY (tiếp theo) • Bước 3: Xác định giao điểm từ điểm định vị bước bước Giao điểm tâm SBU SBU biểu hình trịn Độ lớn vịng trịn phụ thuộc vào quy mơ ngành, phần đen bên vòng tròn thể thị phần SBU Khu vực 1: Gồm góc bên trái phía trên, SBU nằm có hội phát triển, cơng ty nên tập trung nguồn lực vào SBU Khu vực 2: Gồm ô nằm đường chéo từ góc bên trái lên góc bên phải phía trên, SBU cần cần thận định đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp, rút lui khỏi ngành Khu vực 3: Gồm ô nằm góc bên phải phía dưới, SBU yếu vị cạnh tranh ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu hoạch loại bỏ v1.0014103204 22 2.4 MA TRẬN MCKINSEY (tiếp theo) Vị cạnh tranh Mạnh Mạnh Sức hấp dẫn Bình thị thường trường Bình thường Yếu Vùng nghi vấn SBU1 SBU2 Vùng thành công Vùng chấp nhận Vùng có lãi Yếu ng Vù bại t th ấ SBU3 Hoạt động đáng quan tâm Hoạt động bình thường Hoạt động khơng đáng quan tâm v1.0014103204 23 MƠ HÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC – MA TRẬN QSPM Là công cụ hữu ích cho phép đánh giá khách quan thứ tự ưu tiên thực chiến lược CÁC YẾU TỔ CHÍNH Mức độ quan trọng CÁC CHIẾN LƯỢC CĨ THỂ LỰA CHỌN Chiến lược Chiến lược Chiến lược Cơ sở đánh giá điểm hấp dẫn Các yếu tố bên Các yếu tố bên Tổng điểm v1.0014103204 24 MƠ HÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC – MA TRẬN QSPM • Bước 1: Liệt kê hội/đe dọa từ bên điểm mạnh/điểm yếu từ bên doanh nghiệp Các thông tin lấy từ ma trận EFE IFE • Bước 2: Cho điểm mức độ quan trọng yếu tố bên trong, bên Các yếu tố bên đánh giá với mức điểm sau: yếu tố doanh nghiệp yếu; yếu tố doanh nghiệp yếu; yếu tố doanh nghiệp mạnh; yếu tố doanh nghiệp mạnh Các yếu tố bên đánh giá với mức điểm sau: v1.0014103204 doanh nghiệp phản ứng yếu với yếu tố đó; doanh nghiệp phản ứng yếu với yếu tố đó; doanh nghiệp phản ứng mạnh với yếu tố đó; doanh nghiệp phản ứng mạnh với yếu tố 25 MƠ HÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC – MA TRẬN QSPM • Bước 3: Liệt kê chiến lược doanh nghiệp hình thành giai đoạn phân tích chiến lược Các chiến lược xem xét theo nhóm • Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn chiến lược (hoặc nhóm chiến lược Căn xác định điểm hấp dẫn dựa ý kiến chủ quan người đánh giá sau phân tích bên trong, bên doanh nghiệp Số điểm hấp dẫn sau: chiến lược khơng hấp dẫn; chiến lược hấp dẫn; chiến lược hấp dẫn; chiến lược hấp dẫn • Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn theo hàng cách nhân điểm mức độ quan trọng yếu tố (ở bước 2) với số điểm hấp dẫn chiến lược (ở bước 4) • Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn theo cột Điểm cao chiến lược hấp dẫn Hay nói cách khác chiến lược nên ưu tiên thực v1.0014103204 26 GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG Trung nguyên nên thay đổi chiến lược nào? Căn để Trung Nguyên đưa thay đổi chiến lược vậy? Trả lời • Trong q trình kinh doanh, Trung Ngun cần thay đổi chiến lược để phù hợp với thay đổi chung mơi trường bên bên ngồi • Cơng ty sử dụng số ma trận để hình thành lựa chọn chiến lược ma trận SWOT, ma trận SPACE, hay ma trận QSPM… v1.0014103204 27 CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM Sự kết hợp sau không nằm ma trận SWOT A SO B ST C SW D OW Trả lời • Đáp án là: C SW • Mục 5.2.1.2 Phải kết hợp yếu tố bên yếu tố bên v1.0014103204 28 CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM SBU Ơ “bị sữa” ma trận BCG có đặc điểm sau: A Thị phần tương đối thấp, mức tăng trưởng ngành thấp B Thị phần tương đối cao tốc độ tăng trưởng ngành giảm dần C Thị phần tương đối cao, tỷ lệ tăng trưởng ngành cao D Tỷ lệ tăng trưởng ngành cao thị phần tương đối thấp Trả lời • Đáp án B Thị phần tương đối cao tốc độ tăng trưởng ngành giảm dần • Theo định nghĩa ma trận BCG v1.0014103204 29 TĨM LƯỢC CUỐI BÀI • Có nhiều cơng cụ lựa chọn để thực việc Mỗi cơng cụ có ưu, nhược điểm riêng sử dụng hồn cảnh thích hợp • Có thể sử dụng riêng biệt cơng cụ kết hợp cơng cụ hình thành chiến lược cách linh hoạt để tạo hiệu cao v1.0014103204 30 ... ngành với FS +5 II I +4 Thận träng trọng ThËn Tấn TÊn cơng c«ng +3 +2 +1 CA IS -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 -1 Lợi Lỵi thÕ c¹nh tranh tranh cạnh -2 +6 Søc m¹nh Sức mnh ngành ca ngnh -3 III Phũng... trận vị trí chiến lược doanh nghiệp Ma trËn vÞ trÝ chiÕn l−ỵccủa cđa doanh nghiƯp FS +5 II I +4 Thận träng trọng ThËn Tấn TÊn cơng c«ng +3 +2 +1 CA IS -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 -1 Li th Lợi... lựa chọn chiến lược v1.0014103204 1.1 BẢN CHẤT • Phân tích chiến lược q trình nghiên cứu mơi trường kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động nhằm hình thành chiến lược • Từ đó, nhà quản trị có nhiều