Hoàn thiện kênh phân phối khăn bông và aó choàng tắm tại tổng công ty cổ phần dệt may hoà thọ

Hoàn thiện kênh phân phối khăn bông và aó choàng tắm tại tổng công ty cổ phần dệt may hoà thọ

Lời mở đầu

Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp đều chú trọng vào việc nghiên cứu vàxây dựng chiến lược Marketing một cách hiệu quả để tạo vị thế cạnh tranh chocông ty Người làm công tác Marketing hiện nay làm sao phải đưa ra sản phẩmđáp ứng kịp thời thị hiếu của người tiêu dùng, định giá hợp lý tạo mọi điều kiệnthuận lợi nhất để sản phẩm đến với người tiêu dùng.

Qua quá trình thực tập, tìm hiểu hoạt động kinh doanh nói chung và hoạtđộng Marketing nói riêng, em nhận thấy cần có một số giải pháp để đảm bảo tínhsẵn sàng của hàng hoá cho khách hàng, tạo đuợc mối liên kết chặt chẽ giữa cácthành viên trong kênh Xuất phát từ những nhận thức đó mà em đã chọn đề tài“HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI KHĂN BÔNG VÀ ÓA CHOÀNG TẮMTẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ” nhằm giải quyếtnhững vấn đề còn tồn tại trong hoạt động phân phối để giành được những ưu thếnhư mong muốn.

Với khả năng và thời gian còn hạn chế nên đề tài không thể đi sâu vàotoàn bộ hoạt động phân phối của công ty Vì vậy giải pháp này chỉ mang tínhđịnh hướng cho việc hoàn thiện hệ thống phân phối cũng như công tác quản trịkênh và giải quyết một số mâu thuẩn hiện tại cũng như các chính sách hỗ trợ trêncơ sở giới hạn một số phạm vi như sau :

- Sản phẩm nghiên cứu : Hiện nay sản phẩm kinh doanh của công ty gồmhai lĩnh vực khác nhau là dệt sợi và các sản phẩm may mặc Trong hoạt động sảnxuất kinh doanh hàng may mặc, em chỉ tập trung nghiên cứu các sản phẩm tiêuthụ trên thị trường nội địa (khăn bong và áo choàng tắm).

- Phạm vi về thị trường : Đề tài em chỉ nghiên cứu hệ thống phân phối củacông ty tại thị trường nội địa.

- Thời gian nghiên cứu : Công ty đang hoạt động trong một môi trườngluôn biến động, sản phẩm may mặc là mặt hàng có tính đa dạng và có tính cạnhtranh cao Do đó mục tiêu này có tính ngắn hạn ( 2 năm ).

* Mục tiêu nghiên cứu :

+ Những giải pháp của phần này cho các sản phẩm may mặc được đề ramang tính định hướng nên cần phải đi đến những mục tiêu nhất định Nhưngnhững mục tiêu đó phải phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty Ở đâymục tiêu các giải pháp cần đạt được là :

- Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, nhất là nguồn lực của hệ thốngphân phối.

- Có được các thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả, gắn bó chặt chẽvới công ty trên cơ sở đôi bên đều có lợi.

- Hạn chế những nhược điểm của hệ thống phân phối cũ, đồng thời kếthừa và phát huy những ưu thế vốn có của nó.

Đề tài bao gồm các nội dung sau:

Phần I: Những lý luận cơ bản về phân phối.

Phần II:Tình hình hoat động kinh doanh và thực trạng kênh phân phối tạiTổng Công ty Cổ phần dệt may Hoà Thọ

Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Tổng Công tyCổ phần dệt may Hoà Thọ

Qua thời gian được học tập,nghiên cứu tại trường Đại học kinh tế ĐàNẵng và thời gian thực tập tại Tổng Công ty cổ phần Dệt May Hoà Thọ,bước đầucho em hiểu phần nào thực tế quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh,trang bịcho em được hiểu biết thêm về kiến thức mà nhà trường đã dạy.Em xin chânthành cám ơn cô giáo TS Đường Thị Liên Hà người hướng dẫn em trong quátrình thực tập và sự giúp đỡ của các anh chị trong Tổng Công ty Cổ Phần Dệtmay Hoà Thọ để em có điều kiện hoàn thành kiến thức của mình về lĩnh vựcnày.Em xin chân thành cám ơn.

Đà Nẵng, ngày 25 tháng 04 năm 2008

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Khánh Toản

PHẦN I

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN PHỐII KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI.1.KHÁI NIỆM VỀ PHÂN PHỐI:

a.Khái niệm về phân phối.

Phân phối bao gồm những hoạt động khác nhau củadoanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm tới tay người tiêudùng mà doanh nghiệp muốn hướng đến như: Xác địnhkênh phân phối, lựa chọn các trung gian phân phối, mứcđộ bao phủ thị trường, bố trí các lực lượng bán hàngtheo các khu vực thị trường, kiểm kê, vận chuyển, dựtrữ

b.Tầm quan trọng của phân phối:

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọngtrong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Doanhnghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trườngsản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩmra thị trường như thế nào? Chức năng này được thựchiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp.

Các kênh phân phối làm nên sự khác nhau giữa cácdoanh nghiệp Phát triển các chiến lược marketing thànhcông trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay làmột công việc vô cùng khó khăn và phức tạp Các chiếnlược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng dễ dàng bịcopy bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sựgiảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận Các chiếnlược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kếtquả trong ngắn hạn, và bị mất tác dụng trong dài hạn.Vì vậy chúng ta dễ dàng hiểu rằng tại sao các nhà

quản lý marketing ở mọi doanh nghiệp kể cả các doanhnghiệp lớn và nhỏ đều dồn tất cả tâm trí của để ra cáimà các chiến lược marketing phải dựa vào để cạnhtranh.

2 Vai trò của phân phối:

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì với tất cảcác doanh nghiệp không thể thực hiện tất cả các chứcnăng mà họ có thể chuyển giao một phần công việc tiêuthụ sản phẩm cho những người trung gian

phân phối Và cũng nhờ vào việc chuyển giao này đã đemlại cho các doanh nghiệp nhiều lợi thế.

Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tàichính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đếntận tay người tiêu dùng cuối cùng Vì việc phân phốitrực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhânlực.

Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượngbán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộngkhắp và đưa sản phẩm đến các thị trường mục tiêumột cách nhanh chóng.

Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhàsản xuất trở thành người trung gian bán các sản phẩmbổ sung của các nhà sản xuất khác để đạt được việctiết kiệm nhờ phân phối đại trà.

Sự xuất hiện của các trung gian làm giảm bớt cácgiao dịch trong trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội.

Trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản củanhững trung gian phân phối là biến những nguồn cungứng khác nhau trong thực tế thành những sản phẩmmà người mua muốn mua Sở dĩ có sự khác biệt như

vậy là vì những người sản xuất thường tạo ra mộtchủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn trongkhi người tiêu dùng thường chỉ mong muốn có được mộtsố lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thậtphong phú.

3 Chức năng của kênh phân phốia.Khái niệm về kênh phân phối

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phânphối, tùy thuộc vào quan điểm sử dụng của từngngười như:

Nhà sản xuất định nghĩa kênh phân phối như cáchình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khácnhau.

Người tiêu dùng thì quan điểm kênh phân phối là cónhiều trung gian đứng giữa họ và người sản xuất.

Theo quan điểm của người nghiên cứu marketing thìkhái niệm kênh phân phối là: “ một tổ chức các quanhệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt độngphân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt mục tiêu củadoanh nghiệp trên thị trường”.

- Chức năng cổ động: triển khai và phổ biến nhữngthông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thuhút khách hàng.

- Chức năng tiếp xúc: Tìm và truyền thông tin đếnkhách hàng.

- Chức năng cân đối: Định dạng nhu cầu và phânphối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng.Bao gồm sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói.

- Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt đượcsự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điềukiện khác liên quan để có thể thực hiện được việcchuyển giao quyền sở hữu hay việc sử dụng sản phẩm.

- Chức năng vận tải: Nghĩa là hàng hóa qua kênhđược chuyển từ vị trí này sang vị trí khác nhờ đó màgiảm được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất vàtiêu dùng.

- Chức năng lưu kho: liên quan đến việc dự trữhàng hóa trong kho của các nhà kinh doanh cho đến khingười tiêu dùng cần nhằm đảm bảo sự ăn khớp giữasản xuất và tiêu dùng và thỏa mãn nhu cầu khách hàngđúng thời gian.

- Chức năng chia sẽ rủi ro: Giải quyết sự khôngchắc chắn trong qúa trình phân phối sản phẩm trên thịtrường.

Tùy theo từng điều kiện khác nhau mà chức năngcủa kênh được thực hiện bởi những đối tượng khácnhau.

c.Phân loại cấu trúc kênh phân phối: * Kênh marketing truyền thống:

Ngươi bán lẻ Người bán sỉ Người sản xuất

Khách hàng

Kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất,nhà bán buôn, nhà bán lẻ, trong đó mỗi người là mộtthực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đalợi nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận củacả hệ thống.

Kênh marketing truyền thống thiếu sự lãnh đạomạnh mẽ, hoạt động kém hiệu quả, có nhiều mâuthuẫn phức tạp và không có thành viên nào của kênhphân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kểđối với các thành viên khác.

*Hệ thống kênh marketing dọc:

Đặc điểm cơ bản của hệ thống marketing dọc lànhững người tham gia vào kênh đều thừa nhận và mongmuốn phụ thuộc lẫn nhau Như vậy họ xác định đượclợi ích dài hạn của họ đạt được tốt nhất là nhờ vàocả hệ thống Để tham gia vào hệ thống liên kết, mỗithành viên phải sẵn sàng chấp nhận vai trò của mình.Những người tham gia vào kênh cảm thấy kết quả hoạtđộng kinh doanh của có tổ chức liên kết tốt kênh củacác kênh thông thường Sự phụ thuộc lẫn nhau là mộtáp lực liên kết trong các kênh liên kết dọc thì đây cũnglà nguyên nhân của các xung đột trong kênh Tư tưởng cơ

bản là tất cả những ai tham gia vào các tổ chức kênhthông thường đều mong muốn có lợi ích từ hành vi hợptác Chính vì vậy, muốn để kênh tồn tại thì phải cómột thành viên có khả năng khống chế và thật sự đóngvai trò lãnh đạo Vai trò của người lãnh đạo này rất lớn,thường xuyên phải giải quyết các xung đột trong kênh.

*Hệ thống kênh marketing ngang:

Hệ thống kênh này được hình thành khi các doanhnghiệp không thể có đủ vốn, bí quyết kỹ thuật, nănglực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanhđộc lập, hoặc là ngại rủi ro, hoặc vì họ nhìn thấy tácdụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Cácdoanh nghiệp có thể làm việc với nhau tạm thời hay lâudài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng.

*Hệ thống marketing đa kênh:

Marketing đa kênh là hình thức phân phối, theo đó mộtdoanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối chonhững nhóm khách hàng khác nhau.

Việc áp dụng kênh này có thể giúp cho các doanhnghiệp tăng khả năng bao quát thị trường giảm chi phíhoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏamãn theo ý muốn khách hàng Tiếp cận được mộtnhóm khách hàng mà kênh phân phối chưa vươn tớiđược Tuy nhiên, chúng có thể làm nảy sinh những mâuthuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng mộtsố khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạphơn khi những phân phối mới mang tính chất độc lậphơn.

4 Các hình thức phân phối và dòng chảy trên kênh

a Các hình thức phân phối

- Phân phối trực tiếp: là hình thức phân phối màngười sản xuất bán trực tiếp hàng hóa của mình chongười tiêu dùng cuối cùng Đây là hình thức phân phốiđơn giản nhất và ngắn nhất.

- Phân phối qua thị trường trung tâm: là hình thức phânphối trong đó các hộ kinh doanh quyết định gặp nhau ởmột địa điểm để trao đổi mua bán Những hình thứctrao đổi qua thị trường trung tâm phổ biến là các khuchợ, các khu chợ thương mại

- Phân phối qua nhiều giai đoạn: là hình thức phânphối khi trên thị trường xuất hiện các trung gian thươngmại chuyên môn hóa thực hiện các chức năng mua bán.Các doanh nghiệp bán buôn và bán lẻ tham gia vào quátrình phân phối ngày càng đông.

b Các dòng chảy trên kênh:

Một kênh phân phối thường xuất hiện nhiều dòngchảy trong nó Những dòng chảy này cung cấp sự kếtnối, ràng buộc các thành viên trong kênh với các tổ chứckhác Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năngđược thực hiện thường xuyên bởi các thành viên trongkênh.

Những dòng chảy của các thành viên trong kênh thườngbao gồm:

- Dòng vận động của tài sản về mặt vật chất: làdòng thể hiện sự di chuyển thực sự của sản phẩmvề không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham

gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địađiểm tiêu dùng cuối cùng.

- Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lạilẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sởhữu sản phẩm Đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phánliên quan đến sự trao đổi song phương giữa người muavà người bán ở tất cả các cấp độ của kênh.

- Dòng thông tin: giữa các thành viên trong kênh luôncó sự trao đổi thông tin lẫn nhau, có thể là trao đổigiữa hai thành viên kề cận hoặc không kề cận Cácthông tin thường được trao đổi thường là các thông tinvề khối lượng, chất lượng và giá cả, thời gian địađiểm giao hàng, thanh toán,

- Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tinsản phẩm của người sản xuất cho tất các thành viêntrong kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cánhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công chúng.

5 Trung gian phân phối:a Trung gian bán sỉ:

- Khái niệm:

Bán sỉ bao gồm mọi hoạt động liên đến việc bán sảnphẩm hay dịch vụ cho những người mua để bán lại haysử dụng vào mục đích kinh doanh Nó không bao gồmnhững người sản xuất bởi vì họ là những người đầutiên tham gia vào quá trình sản xuất và cũng không baogồm những người bán lẻ.

- Các hình thức bán sỉ:

+Người bán sỉ thương mại: là những doanh nghiệpthương mại độc lập mua quyền sở hữu hàng hóa màhọ kinh doanh.

+Những người môi giới và đại lý: khác với nhữngngười bán sỉ thương mại ở chỗ họ không sở hữu hànghóa và chỉ thực hiện một số ít chức năng Họ thườngchuyên môn hóa theo loại hàng hóa hay theo loại kháchhàng và thực hiện chức năng chủ yếu là tạo điềukiện thuận lợi cho việc mua bán và hưởng một tỷ lệphần trăm tiền hoa hồng trong giá bán.

- Chi nhánh và văn phòng của người sản xuất và ngườibán lẻ: là người bán hay người mua tự xúc tiến cáchoạt động mua bán chứ không thông qua người bán sỉđộc lập.

- Những người bán sỉ khác: ngoài các hình thức trêncòn có một số hình thức bán sỉ chuyên doanh nhưnhững cơ sở thu mua nông sản với khối lượng lớn đểchuyên chở đến các cơ sở chế biến, những đại lý đầumối xăng dầu bán và giao hàng đến từng cây xăng,những công ty bán sỉ đấu giá những lô hàng lớn.

b Trung gian bán lẻ: - Khái niệm:

Bán lẻ bao gồm những hoạt động liên quan đến việcbán sản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêudùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân.Mọi tổ chức làm công việc bán hàng này, dù là ngườisản xuất, người bán sỉ hay người bán lẻ đều làm côngviệc bán lẻ bất kể sản phẩm hay dịch vụ đó được bánnhư thế nào? Hay chúng bán ở đâu?

- Các hình thức bán lẻ:

+Cửa hàng bán lẻ: bao gồm các đơn vị kinh doanhnhư cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa tổng

hợp, siêu thị, cửa hàng hạ giá, cửa hàng bán giá thấp,phòng trưng bày catalogue.

+Bán lẻ không qua cửa hàng : Bao gồm bán trựctiếp, marrketing trực tiếp, bán hàng tự động, dịch vụmua hàng.

+ Các tổ chức bán lẻ: ngoài các cửa hàng bán lẻthuộc quyền sở hữu độc lập, còn có các tổ chức bánlẻ như mạng lưới bán lẻ của doanh nghiệp, hợp tác xãtiêu thụ,

II NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.Quyết định lựa chọn thiết kế kênh phân phốia.Khái niệm về thiết kế kênh

Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quanđến việc phát triển những kênh marketing mới ở nhữngnơi trước đó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênhhiện tại.

b.Nội dung của hoạt động thiết kế kênh:

- Nhận dạng nhu cầu quyết định thiết kế kênh

- Điều này rất quan trọng, đặc biệt là khi doanhnghiệp cần cải tạo các kênh hiện có chứ không phải tổchức một kênh hoàn toàn mới Sau đây là một số trườnghợp cụ thể cần có quyết định thiết kế kênh:

- Phát triển sản phẩm mới hoặc gòng sản phẩm mới.Nếu các kênh hiện có không thích hợp với sản phẩmhoặc dòng sản phẩm mới thì kênh mới có thể được xáclập hoặc sửa chữa các kênh hiện tại cho phù hợp.

- Đưa các sản phẩm vào thị trường mục tiêu mới.

- Có sự thay đổi chính trong một số thành phần củamarketing - mix.

- Các trung gian thay đổi chính sách của họ có ảnhhưởng tới mục tiêu phân phối của công ty.

- Thay đổi khả năng sẵn sàng của các loại trung giancụ thể.

- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới.

- Xảy ra những sự thay đổi môi trường chủ yếu như:môi trường kinh tế, môi trường pháp luật chính trị

Phần này doanh nghiệp phải xác định các mục tiêuphân phối mà hệ thống kênh cần đạt được.

Các mục tiêu phân phối của công ty thông thường làkhông ổn định, chúng cần thiết phải thay đổi theo yêucầu của thị trường, mục tiêu và môi trường hoạt độngmarketing Để xác định các mục tiêu phân phối trong sựphối hợp tốt với các đối tượng khác và chiến lượckhác thì người quản lý kênh phải thực hiện tốt các côngviệc sau:

-Phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêuvà chiến lược trong các biến số marketing-mix khác vàcác mục tiêu chiến lược có liên quan của công ty.

- Nên xác định các mục tiêu phân phối và trình bàynó một cách rõ ràng, dứt khoát.

- Kiểm tra các mục tiêu phân phối để xác địnhchúng có hợp với các mục tiêu và chiến lược marketingvà các mục tiêu chiến lược khác của công ty.

- Phân loại các công việc phân phối:

+ Giai đoạn này người quản lý kênh phải phân loạichính xác bản chất của những công việc phân phối màkênh marketing phải thực hiện Những công việc phânphối chủ yếu có thể được xác định qua chức năng củacác dòng chảy trong kênh như: chia nhỏ hàng hóa, vận

chuyển, lưu kho, thông tin tình hình về thị trường mụctiêu, cung cấp tín dụng cho khách hàng, bảo hành Từ đómà các công việc phân phối tổng quát thường bao gồmcác hoạt động như: mua bán, thông tin, vận tải, chịu rủiro, tài chính, chia nhỏ hàng hóa

- Xác định các cấu trúc kênh có thể thay thế.Đểxác định được cấu trúc kênh ta phải xác định được babiến số chủ yếu là: bề dài, bề rộng và loại trung giancủa kênh:

+ Xác định chiều dài của kênh Phần này doanhnghiệp phải lựa chọn số lượng các cấp trung gian cómặt trong kênh Giữa doanh nghiệp và khách hàng tiêudùng cuối cùng cần thêm bao nhiêu cấp trung gian cho phùhợp.

+ Xác định bề rộng của kênh Để đạt được sựbao phủ thị trường, tiếp cận và khai thác thị trường mộtcách tốt nhất Doanh nghiệp phải quyết định số lượngtrung gian ở mỗi cấp độ phân phối trong kênh phù hợp.

- Doanh nghiệp có thể nghiên cứu một trong baphương thức phân phối sau:

+Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp cố gắng đưasản phẩm ,dịch vụ tới càng nhiều người bán buôn vàbán lẻ càng nhiều thì càng tốt.

+Phân phối độc quyền: là phương thức chỉ có mộttrung gian thương mại được bán sản phẩm của doanhnghiệp ở một khu vực địa lý nhất định.

+Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp tìm kiếm mộtsố trung gian thương mại thích hợp để bán sản phẩmcủa mình ở khu vực địa lý nhất định.

- Xác định các loại trung gian tham gia vào kênh:

+Mỗi loại trung gian có sức mạnh, điểm yếu, quymô, phương thức kinh doanh khác nhau Vì vậy họ thườngthích hợp với việc kinh doanh một số sản phẩm vàthực hiện một số công việc phân phối nhất định.Người quản lý kênh phải phân tích các trung gian hiện cótrên thị trường để có thể sử dụng loại trung gian thíchhợp trong hệ thống kênh marketing của doanh nghiệp.

Cơ sở quan trọng để lựa chọn là khách hàng của cácloại trung gian, phương thức và hiệu quả kinh doanh củahọ.

c Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc

Doanh nghiệp phải phân tích toàn diện về thị trườngvà môi trường marketing để xác định những tác độngchủ yếu đến kênh phân phối.

Các biến số chủ yếu này bao gồm:

- Các đặc điểm của khách hàng, bao gồm: sốlượng, sự phân tán về địa lý, hành vi mua.

- Đặc điểm của sản phẩm gồm: tính dễ hỏng, thểtích và trọng lượng, kích thước, mức độ tiêu chuẩnhóa

- Đặc điểm của các trung gian bao gồm : sự sẵn cócủa các trung gian, mức độ chấp nhận sản phẩm, hoặcchủng loại sản phẩm, sức mạnh và điểm yếu.

- Các đặc điểm về cạnh tranh gồm: cạnh tranh theokhu vực địa lí, các kênh hiện đại của các đối thủ cạnhtranh

- Đặc điểm của công ty gồm: sức mạnh về tàichính, tập hợp sản phẩm, các kênh truyền thống,những chính sách marketing hiện đại

- Các đặc điểm môi trường gồm: những điều kiệnkinh tế, luật pháp và những hạn chế

d Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.

Sau khi xác lập kênh để lựa choûn ra kênh tối ưungười quản lý kênh cần phân tích một số yêu cầu màdoanh nghiệp đặt ra cho hệ thống để đạt mục tiêu phânphối là:

+Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống.+Mức độ điều khiển kênh mong muốn.

+Tống chi phí phân phối thấp nhất.

+Đảm bảo sự linh hoạt của kênh hợp lý.

e.Tìm kiếïm các thành viên của kênh.

Việc lựa chọn các thành viên của kênh thường căn cứvào việc kênh đã được thiết kế như thế nào Ví dụnếu kênh được thiết kế chú trọng khâu phân phối cócường độ cao ở nhiều mức độ khác nhau, thì các trungtâm thường được tuyển chọn chỉ trong phạm vi nhấtđịnh Ngược lại nếu thiết kế kênh chú trọng kiểuphương pháp chọn lọc, thì các thành viên tương lai cóthể được xem xét cẩn thận và quyết đình lựa chọncàng trở nên quan trọng hơn.

Quá trình lựa chọn các thành viên của kênh thườngbao gồm ba bước cơ bản sau:

+ Tìm kiếm các thành viên có khả năng.

+ Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khảnăng phù hợp của các thành viên.

+ Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắcchắn tham gia kênh.

2 Quyết định về quản trị kênh phân phối:a.Khái niệm quản lý kênh.

Quản lý kênh được hiểu là các công việc quản lý điềuhành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sựhợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọnqua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanhnghiệp.

b.Những đặc điểm và nội dung cơ bản của quản lýkênh

*Đặc điểm của quản lý kênh

Phạm vi quản lý kênh là bao trùm toàn bộ hoạt độngcủa kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham giavào kênh từ người sản xuất đến người tiêu dùng.

Quản lý kênh marketing bao gồm quản lý cả mười dòngchảy trong kênh như: đàm phán, chuyển quyền sở hữu,thông tin, tiền tệ, xúc tiến, Muốn quản lý tốt kênhmarketing thì phải quản lý tốt các dòng chảy này.

Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ởbên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nênđòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biệnpháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý cácbiến số marketing khác Các thành viên trong kênh phầnnhiều là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lượckinh doanh riêng, sức mạnh riêng, Muốn quản lý họ phảithông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sứcmạnh hợp lý.

*Nội dung quản lý kênh

Nội dung quản lý kênh nhằm trả lời các câu hỏi sau:

- Nên phát triển các quan hệ chặt chẽ như thế nàovới các thành viên trong kênh.

- Nên khuyến khích các thành viên trong kênh như thếnào để họ hợp tác dài hạn trong việc thực hiện cácmục tiêu phân phối của kênh.

- Marketing - Mix nên được sử dụng như thế nàođể khuyến khích hoạt động của các thành viên trongkênh.

- Cần đánh giá hiệu quả các hoạt động của hệthống kênh và đưa ra những điều chỉnh thích hợp.

c.Khuyến khích các thành viên trong hoạt động

Để các thành viên trong kênh hợp tác lâu dài trong hoạtđộng tiêu thụ sản phẩm, thì người quản lý kênh củadoanh nghiệp phải giải quyết các vấn đề cơ bản sau:

Tìm ra những nhu cầu và những trở ngại của cácthành viên trong kênh.

Trên cơ sở những nhu cầu và những vướng mắt đó đưara sự trợ giúp các thành viên trong kênh.

Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lựcmột cách hiệu quả.

d Đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thốngkêng và điều chỉnh

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các thànhviên trong kênh là cần thiết và thường xuyên hóa định kỳbởi vì hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênhsẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả của kênh.

Để đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh doanhnghiệp cần xem xét hai vấn

đề cơ bản và quan trọng sau:

- Các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suấtcủa cuộc đánh giá.

- Sự phân biệt giữa giám sát hoạt động hằngngày và đánh giá toàn diện hoạt động của các thànhviên trong kênh.

- Dựa trên những đánh giá đó mà doanh nghiệp đưara những điều chỉnh cho hợp lý.

e Đánh giá hoạt động của các thành viên trongkênh.

*Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suấtcủa các đánh giá.

Thông thường có bốn nhân tố chính tác động tớiphạm vi và tần suất của các đánh giá là:

- Mức độ kiểm soát: Là mức độ mà nhà sản xuấtcó thể kiểm tra đối với các thành viên kênh đóng vai tròxác định phạm vi và tần suất đánh giá.

-Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh: Vớinhà sản xuất bán tất cả các sản phẩm của họ qua cáctrung gian, thì đánh giá thành viên kênh có thể là quantrọng hơn là đối với nhà sản xuất ít đưa vào trung gian.

-Bản chất sản phẩm: Nhìn chung sản phẩm càngphức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn và ngược lại.

-Số lượng các thành viên kênh: Số lượng các thànhviên kênh càng nhiều thì việc đánh giá xác định cácthành viên kênh càng phức tạp và ngược lại.

*Kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh.

Kiểm tra là một sự xem xét tổng hợp và mangtính thời kỳ về hoạt động của các thành viên kênh Kiểmtra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả cácthành viên kênh ở cả mức độ bán buôn hặc bán lẻ.

Một quá trình kiểm tra thông thường gồm ba bước sau:

Hầu hết các nhà sản xuất phát triển các tiêuchuẩn kiểm tra thông qua việc sử dụng kết hợp cácyếu tố sau:

-Hoạt động bán: Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan

trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạtđộng của các thành viên kênh trong thực tế.

Khi kiểm tra hoạt động bán, người quản lý kênh cầnthận trọng phân biệt giữa: lượng bán của nhà sản xuấtcho thành viên kênh và lượng bán những sản phẩm củanhà sản xuất mà thành viên kênh thực hiện cho cáckhách hàng của họ.

- Người quản lý kênh cần đánh giá theo ba mức độsau:

+ Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh sovới lượng bán hàng trong lịch sử.

+ So sánh lượng bán của một thành viên với tổnglượng bán của tất cả các thành viên trong kênh.

-Lượng bán của từng thành viên trong kênh so vơúi cácchỉ tiêu đã xác định trước ( nếu các chỉ tiêu được ấnđịnh )

* Duy trì tồn kho

Duy trì tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánhgiá hoạt động của thành viên kênh Nhà sản xuất muốnthành viên kênh thực hiện những yêu cầu dự trữ tồnkho đều đặn được thể hiện cụ thể trong thảo thuậnban đầu giữa nhà sản xuất và thành viên kênh Sự thỏathuận này dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng cholãnh thổ đó.

Sự không tuân theo hợp đồng của thành viên thườngđược nhà sản xuất xem như một vấn đề nghiêm trọng.Thậm chí nếu thỏa thuận về tồn kho của thành viênkênh không được cụ thể hóa trong hợp đồng, thì sựduy trì tồn kho vẫn là một tiêu chuẩn đánh giá quantrọng.

* Các khả năng của lực lượng bán hàng:

Kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thànhviên kênh thể hiện ở khả năng bán hàng của họ Do đónhiều nhà sản xuất cho rằng cần thiết phải đánh giácác khả năng bán của các thành viên kênh một cách trựctiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng củahọ

Những đánh giá, xếp hạng các nhân này cho phép nhàsản xuất nhận thức hoạt động của các bộ phận bánhàng và xếp hạng toàn bộ khả năng bán của các thanhviên kênh Đánh giá này cũng có thể được sử dụng đểso sánh giữa các thành viên kênh.

*Thái độ của thành viên kênh.

Việc đánh giá thái độ của các thành viên kênh thườngđược thực hiện qua việc kiểm tra kênh và hội đồng tưvấn của nhà phân phối.

Bên cạnh đó người quản lý kênh có thể sử dụng cácthông tin phản hồi từ lực lực lượng bán hàng và từnhững nguồn thông tin mật để giữ định hướng cho tháiđộ của các thành viên kênh.

*Cạnh tranh

Người quản lý kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh khiđánh giá hoạt động của các thành viên kênh là: cạnhtranh từ phía những người trung gian khác, và cạnh tranh

từ các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh donhà sản xuất làm chủ.

Ngoài ra còn có các tiêu chuẩn khác như: tiêu chuẩnbán đặc biệt, các triển vọng tăng trưởng chung, và cáctiêu chuẩn khác

*Aïp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động

Các hướng tiếp cận cần thiết để người quản lý kênhđánh giá các thành viên kênh là:

- Phân chia đánh giá các hoạt động: Phương pháp nàyđược dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênhlớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở:

+ Hoạt động bán+ Duy trì tồn kho

+ Các khả năng bán hàng có thể có

Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản vànhanh chóng một khi các dữ liệu cần thiết về hoạtđộng của các thành viên đã được thu thập Tuy nhiênmột bất lợi quan trọng là cách tiếp cận riêng lẻ nàychỉ cung cấp một sự hiểu biết ít về hoạt động củatoàn bộ kênh.

*Đề xuất các điều chỉnh kênh marketing.

Sau khi áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá, thông qua đómà người quản lý kênh có thể nhận rõ được các điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của các thành viên kênhmà từ đó đưa ra đề xuất điều chỉnh kênh cho hợp lý.

3 Phân phối hàng hóa vật chất.

Mục đích chính của công tác này là cung ứng hàng hóa đúng thời gian, địa điểm và điều hành các dịch vụ hổ trợ Phân phối vật phẩm đảm bảo cho sản phẩm và

dịch vụ sẵn sàng về mặt thời gian và địa điểm cho khách hàng.

*Xử lý đơn hàng

Phân phối sản phẩm vật chất bắt đầu từ đơn đặthàng của khách hàng Chu kỳ này bao gồm nhiều bước,nhân viên bán hàng chuyển đơn hàng, đăng ký đơn hàng vàđối chiếu công nợ của khách hàng, lên kế hoạch dựtrữ và lập kế hoạch tiến độ sản xuâtú, gởi hàng hóavà hóa đơn tính tiền, nhận tiền thanh tóan Chu kỳ nàycàng dài thì mức độ hài lòng của khách hàng và lợinhuận của doanh nghiệp càng thấp.

Lượng đặt hàng tối ưu có thể xác định bằng cáchxem xét tổng chi phí xử lý đơn hàng và chi phí lưu kho ởmỗi mức độ đặt hàng khác nhau.

*Kho bãi

Mọi doanh nghiệp đều phải thực hiện công tác bảoquản hàng hóa trong khi chờ bán Việc lưu kho sản phẩmlà cần thiết vì chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản xuất vàtiêu thụ diễn ra thường xuyên và ít khi trùng khớp vớinhau Doanh nghiệp cần phải quyết định số lượng vàquy mô địa điểm cần thiết để bảo quản sản phẩm Cónhiều địa điểm rất thuận lợi cho công ty trong việc cungcấp hàng hóa nhưng chi phí lại tăng cao Như vậy công tycần phải cân đối giữa mức độ phục vụ và chi phí phânphối.

*Xác định tồn kho

Mức dự trữ là một quyết định quan trọng về phânphối vật chất, nó ảnh hưởng đến việc thỏa mãn nhucầu khách hàng Doanh nghiệp luôn luôn mong muốn dựtrữ đủ lượng hàng để cung cấp cho khách hàng và như

vậy công việc kinh doanh sẽ kém hiệu quả nếu doanhnghiệp dự trữ quá nhiều.

Quyết định dự trữ hàng hóa đòi hỏi phải biết khi nàophải đặt bao nhiêu Mỗi lần đặt hàng khối lượng cànglớn thì số lần đặt hàng càng ít Doanh nghiệp cần cânđối xử lý giữa chi phí xử lý đơn đặt hàng và chi phí dựtrữ hàng.

Chi phi xử lý đơn hàng cần được so sánh với chi phídự trữ Mức dự trữ bình quân càng lớn thì chi phí dựtrữ càng cao Chi phí này bao gồm: chi phí lưu kho, phívốn thuế bảo hiểm, khấu hao và hao mòn vô hình.

Ngày nay càng có nhiều doanh nghiệp chuyển từ cungứng đón đầu sang cung cứng theo yêu cầu Việc cungứng theo yêu cầu đối với khách hàng là chủ động hơntrong đó có phần sản xuất liên tục và phần dự trữ khicó đơn hàng về.

*Vận tải

Việc lựa chọn phương tiện vận tải ảnh hưởng đếnviệc quyết định giá sản phẩm Các doanh nghiệp có thểchọn các phương tiện vận tải như: đường sắt, đườngthuỷ, đường bộ, đường ống và đường hàng không.Người gởi hàng phải xem xét đến các yếu tố như tốcđộ, tần suất, độü tin cậy, năng lực vận chuyển, khảnăng sẵn có, đặc điểm sản phẩm và chi phí để chọnphương tiện thích hợp

PHẦN II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH &THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TỔNG CÔNG

TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THO.Ü

Tín gọi: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOĂ THỌ

Tín giao dịch Quốc tế : HOATHO TEXTILE -GARMENT JOINSTOCKCORPORATION.

Tín viết tắt tiếng anh: HOATHO CORP.

Vốn điều lệ : 30 tỷ đồng Biểu tượng của Tổng Công ty :

Trụ sở chính: 36 Ông Ích Đường - Hòa Thọ Đông - Cẩm lệ - Đă NẵngĐiện thoại: (0511) 846290 - 670295 - 673770

Fax: (0511) 846216 - 670423Email: hotexco@dng.vnn.vnWebsite: www.hotexco.com.

A.TÌNH HÌNH VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HOÀ THỌ I.TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

1 Quá trình hình thành và phát triển:

Công ty cổ phần Dệt May Hoà Thọ trước đây là Nhà máy Dệt Hoà Thọtrực thuộc Công ty Kỹ nghệ bông vải Việt Nam với tên gọi “SICOVINA” củaChính quyền cũ Nhà máy được xây dựng từ năm 1961 và chính thức đi vào hoạtđộng sản xuất kinh doanh năm 1963.

Từ năm 1963, nhà máy sợi SICOVINA chính thức đi vào hoạt động vớitổng vốn ban đầu là 200 triệu, lúc đó chỉ sản xuất các loại vải,sợi nhằm phục vụtheo nhu cầu sản xuất kinh doanh, với máy móc thiết bị của nước ngoài,hệ thốngdây chuyền sản xuất gồm 20000 cọc sợi , 400 máy dệt SAKSMOTO và 986 côngnhân viên

Từ sau năm 1975, được đổi thành công ty dệt Hoà Thọ, hoạt động sảnxuất chủ yếu theo các chỉ tiêu pháp lệnh, sản xuất theo kế hoạch của nhà nướctrong suốt thời kỳ bao cấp, nguyên vật liệu từ trên xuống, cung không đủ cầu tốcđộ hoàn thành kỳ này thấp.

Từ năm 1976-1991 sản lượng của công ty không ngừng tăng lên và bắt đầusản xuất ra nước ngoài vào năm 1989, hai thị trường chủ yếu là Liên Xô và ĐôngÂu Năm 1991 Liên Xô và Đông Âu tan rã, công ty mất thị trường chính Hoạtđộng tiêu thụ của công ty giảm mạnh vì thế đời sống của cán bộ công nhân viêngặp nhiều khó khăn.

Năm 1994-1995: công ty đã tập trung các chuyên gia đầu nhành để nghiêncứu cho việc đổi mới công nghệ đòng thời đầu tư dây chuyền công nghệ kéo sợibằng thiết bị Peconhand của ITALY đời máy 1985-1987 với tổng vốn đầu tư2.807.000USD Bên cạnh đó để phục vụ cho công nghệ kéo sợi và cải tạo cơ bảnhệ thống thông gió mới của YTALY với giá trị 720.000 USD

Năm 1996 công ty đã liên doanh với các đối tác nước ngoài để sản xuấtkhăn bông cao cấp xuất khẩu với tổng vốn liên doanh là 6.757.762USD.

Năm 1997, theo Quyết định số 433/QĐ/TCHC ngày 03/11/1997 của Chủtịch Hội đồng quản trị Tổng Công ty Dệt May Việt Nam về việc đổi tên Công ty

Dệt Hoà Thọ thành Công ty Dệt May Hoà Thọ trực thuộc tập đoàn dệt may ViệtNam Và với sự giúp đỡ của tập đoàn dệt may Việt Nam, công ty tiếp tục đầu tưthêm 1 xí nghiệp may gồm 8 dây chuyền với doanh thu đạt 5 tỷ đồng/ năm, côngnghệ và trang thiết bị hiện đại của Nhật với tổng vốn đầu tư là 7,5 tỷ đồng.

Từ năm 1999-2000 do sản phẩm dệt may có chất lượng kém công ty mất thịtrường cũ và không tìm được thị trường mới cho sản phẩm này.Công ty làm ănthua lỗ và không đủ trả lương cho cán bộ công nhân viên, cuối năm 2000 công tyquyết định ngành dệt may và công ty điều chuyển số công nhân sang làm ngànhkhác.

Năm 2002 công ty đã khánh thành và đưa và hoạt động nhà máy 2 gồm 8dây chuyền với máy móc thiết bị nhập khẩu từ mỹ, có tổng vốn đầu tư ban đầu là5,5 tỷ đồng.

Quyết định số 200/2005/QĐ/CP ngày 08/8/2005 của Thủ Tướng Chính phủvề việc chuyển đổi Công ty Dệt May Hoà Thọ thành Công ty trách nhiệm hữuhạn nhà nước một thành viên Dệt May Hoà Thọ Từ năm 2003 trở lại đây luôn ổnđịnh và có bước phát triển khá về quy mô sản xuất kinh doanh và luôn đạt mứctăng trưởng cao về doanh thu, kim ngạch xuất khẩu và thực sự đã trở thành đơnvị sản xuất kinh doanh hàng Dệt May lớn ở khu vực Miền trung.

Thực hiện quyết định số 3252/QĐ-BCN ngày 15/11/2006 của Bộ CôngNghiệp về việc phê duyệt phương án cổ phần hoá và chuyển từ công ty TNHH 1thành viên trở thành Tổng công ty Cổ phần dệt may Hoà Thọ Giấy chứng nhậnđăng ký kinh doanh 3203001300 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư cấp ngày30/1/2007, và chính thức hoạt động với tư cách là Tổng Công Ty Cổ phần DệtMay Hoà Thọ

2 Chức năng, nhiệm vụ của tổng công ty:a.Chức năng:

-Tổ chức sản xuất kinh doanh các sản phẩm may mặc

- Xuất nhập khẩu các sản phẩm may mặc và các nguyên vật liệu phục vụ chonhu cầu sản xuất dệt- may mặc.

Về nguyên tắc Công ty mẹ sẽ ký những hợp đồng dịch vụ với các Công ty cổphần con và Công ty liên kết nhằm đảm bảo hoạt động liên tục của nhóm cácCông ty, ngoài ra các Công ty với tư cách là những pháp nhân độc lập có toànquyền lựa chọn ngành nghề kinh doanh khác mà pháp luật không cấm.

b.Nhiệm vụ:

-Tổng Công ty sẽ hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, trong đóTổng Công ty đóng vai trò là Công ty mẹ, chịu trách nhiệm quản lý hệ thống vàgiám sát hoạt động các Công ty con và Công ty liên kết Tổng công ty cổ phầntiến hành sắp xếp lại, tổ chức bộ máy quản lý của Tổng Công ty và các Nhà máy/Xí nghịêp thành viên trực thuộc Tổng Công ty và thành lập mới các Công ty contheo hướng chuyên môn hoá, điều phối vốn giữa các Công ty con để phù hợp vớinhu cầu phát triển từng Công ty con và toàn Tổng Công ty.

-Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch xuấtnhập khẩu trực tiếp và các kế hoạch dài hạn, kế hoạch hàng năm nhằm đáp ứngcho nhu cầu sản xuất kinh doanh tại công ty.

-Tuân thủ các chính sách xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại do Nhà Nướcqui định.

-Bảo toàn vốn, khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn.-Thực hiện tốt công tác bảo hộ, an toàn lao động.

c.Quyền hạn:

-Được chủ động trong giao dịch đàm phán, ký kết các hợp đồng kinh tế trong

và ngoài nước thuộc lĩnh vực kinh doanh của công ty, đồng thời có quyền chủđộng trong tổ chức, thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo nội dung hoạtđộng kinh doanh của công ty được quy định theo pháp luật của nhà nước.

+Được dự hội chợ triển lãm giới thiêu sản phẩm công ty trong và ngoài nước+Được phép tố tụng khiếu nại trước cơ quan pháp luật của nhà nước đối với các

cá nhân, tổ chức vi phạm hợp đồng kinh tế đã ký kết với công ty.

Tổng Giám Đốc

Phó Tổng Giám ĐốcGiám Đốc điều hành May

Phòng tổ chức hành chínhPhòng kỹ thuật đầu t & QLCL sản phẩmPhòng kinh doanh xuất nhập khẩu sợiPhòng kinh doanh xuất nhập khẩu mayPhòng quản lý chất l ợng sản phẩmPhòng tài chính kế toánPhòng kỹ thuật công nghệ may

Nhà Máy SợiNhà máy May Hoà Thọ INhà máy May Hoà Thọ IINhà máy May Hoà Thọ IIINhà máy May Duy

XuyênCông ty May Điện BànCông ty May Quảng NamHội đồng quản trị

TỔNG CễNG TY DỆT MAY HOÀ THỌ ĐÀ NẴNG

đảng uỷ

ban chấp hành công đoàn

Ban chấp hành đoàn thanh

Hội đồng t vấn

Tuyển dụng, l ơng, thi đua, kỷ luật, giá, thanh lý,

bảo hộ lao động, hoà giải, khoa học

b.Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận:

* Hội đồng Quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Tổng Công ty, có

toàn quyền nhân danh Tổng Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩavụ của Tổng Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hộiđồng quản trị gồm từ 05 thành viên, nhiệm kỳ 05 năm Chủ tịch Hội đồng quảntrị kiêm Tổng giám đốc Công ty thời hạn không quá 03 năm.

* Ban kiểm soát: Bao gồm 03 thành viên, được đề cử theo Điều lệ của Tổng

Công ty cổ phần và được Đại hội đồng Cổ đông bầu Ban kiểm soát chịu tráchnhiệm giám sát hoạt động của Công ty mẹ theo quy định tại Điều lệ của Công tymẹ Để đảm bảo tính độc lập trong công tác quản lý và giám sát hoạt động củadoanh nghiệp, Trưởng Ban Kiểm soát dự kiến không thuộc nhóm cổ đông nắmgiữ chức danh chủ tịch Hội đồng quản trị hoặc trong ban Tổng giám đốc và Kếtoán trưởng.

* Ban Tổng giám đốc: Bao gồm Tổng giám đốc; các Phó Tổng giám đốc,

Giám đốc điều hành Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị Công ty mẹ quyết địnhbổ nhiệm, miễn nhiệm Tổng giám đốc là đại diện theo pháp luật của Tổng Côngty và điều hành hoạt động của Tổng Công ty

* Các phòng ban chức năng

Các phòng ban gồm: Văn phòng, Phòng Tổ chức lao động, Tài chính kế toán,Kế hoạch đầu tư Thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng Công tytheo sự chỉ đạo điều hành của Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc.

* Các đơn vị hạch toán phụ thuộc

Các đơn vị chuyên thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh theo phân côngcủa Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc Ngoài các đơn vị hiện tại, TổngCông ty sẽ thành lập các đơn vị mới dựa trên nhu cầu phát triển và mở rộng.

* Công ty con

Công ty con được định nghĩa là các Công ty cổ phần, Công ty trách nhiệmhữu hạn, Công ty liên doanh có số vốn cổ phần hoặc vốn góp chi phối của Côngty Mẹ, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp

* Công ty liên kết: Là Công ty mà Công ty mẹ góp vốn không chi phối vào

các Công ty liên kết và các Công ty cổ phần, Công ty trách nhiệm hữu hạn, Côngty liên doanh Các Công ty liên kết dự kiến sau cổ phần hoá là 03 Công ty: Côngty CP thêu Thiên Tín; Công ty CP May Tuấn Đạt; Công ty TNHH May BìnhPhương.

*Nhận xét:

Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ vừa mới cổ phần hóa nên mô hình nàycông ty đang và sẽ thực hiên trong vòng 1-2 năm tới Đây là mô hình kiểu trựctuyến theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Và ngoài ra, công ty còn thựchiện chiến lược tăng trưởng qua liên doanh, liên kết 3 công ty cổ phần may vàthêu khác theo hình thức liên kết phi hình thể chỉ nhằm mục đích tiêu thụ hànghóa, tăng thị phần Tuy nhiên đứng dưới góc độ là một sinh viên nhận xét về cơcấu tổ chức, em nhận thấy rằng với mô hình này, nó có ưu điểm là công ty có khảnăng mở rộng hơn nữa quy mô sản xuất của mình, nhất là có thể mở rộng hệthống phân phối của mình và một khi các công ty con cũng được cổ phần hóa thìcông ty có nhiều cơ hội huy động được nhiều nguồn vốn hơn trước để mở rộnglĩnh vực kinh doanh của mình Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế là sẽ tốn rất nhiềuchi phí và nguồn nhân công, hơn nữa cơ cấu trùng lăp, gây hao phí 1 nguồn lựclớn.

II TÌNH HÌNH SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY.1.Tình hình sử dụng mặt bằng, nhà xưởng.

Bảng 1: Tình hình sử dụng mặt bằng, nhà xưởng.

Diện tích sửdụng(m2)

Diện tích chưa sửdụng(m2)

(Nguồn: Tổng Công ty Dệt May Hòa Thọ)

Với tình hình sử dụng đất như công ty hiện nay cho ta thấy 1 điều: diệntích đất trống hiện nay của công ty lớn, đây là một điều kiện thuận lợi tốt choviệc mở rộng sản xuất trong tương lai Hiện nay diện tích đát chưa sử dụng ởmức khoảng 70 000 m2 chiếm 48,4% trong tổng số diện tích của công ty Với ưuthế diện tích rộng, vị trí đặt công ty tại thành phố được xếp là đô thị loại 1, điềukiện giao thông lại được đảm bảo Đây chính là một môi trường hấp dẫn cho cácnhà đầu tư nước ngoài nhất là trong giai đoạn hội nhập sắp tới Để có thể huyđộng được các nhà đầu tư đặc biệt là nhà đầu tư nước ngoài công ty cần phải cónhững chiến lược hợp lý để các nhà đầu tư thấy được sự thuận lợi và những thếmạnh của công ty.

2 Tình hình sử dụng máy móc thiết bị:

a Ngành sợi:

Bảng 2: Bảng báo cáo tình hình máy móc thiết bị - Thiết bị sợi

Loạithiết bị

Nhà sản

Máy sợi con Roberts Model-M1 1962 26máy 400 40kg/ca/máyMáy sợi con Marzoli NFS/2L 1980 3 máy

6 máy

150kg/ca/máyMáy sợi con Savio FTG 1990 10 máy 1088 155kg/ca/máyTổng số cọc 45 máy 30208

Về hiện trạng của sợi, thiết bị của dây chuyền cũ hầu hết được chế tạo ởthập kỷ 60- 90, qua nhiều năm sử dụng nên nay đã xuống cấp nghiêm trọng, lạchậu, tất yếu năng suất thấp và cho ra những sản phẩm chất lượng không cao, sẽkhông đáp ứng được nhu cầu của những đối tác khó tính đặt ra

Tuy nhiên, năm 2006 công ty đã có những kế hoạch sửa chữa nâng cấpthay thế phụ tùng vật tư cho thiết bị sợi, trên cơ sở đó đã thực hiện khá tốt côngtác bảo toàn thiết bị, công tác quản lý sản xuất và quản lý kỹ thuật

b Ngành may:

Bảng 3: Bảng báo cáo tình hình thiết bị may

thiết kế

1 Máy kim các loại 250 Nhật,HQ,TQ 1997-2004 200W-400W2 Máy vắt gấu 28 Trung Quốc 1997-2005 250W3 Máy mổ túi tự động 7 Trung Quốc 2002 400W4 Máy may Ctrình 7 Trung Quốc 2002 400W5 Máy đánh bông 95 Nhật bản 1997-2005 250W6 Máy tra passan tự động 40 Nhật bản 1997-2005 250W7 Máy đính cúc 41 Nhật bản 2002-2005 250W-400W8 Máy khuy 44 NB -TQ 1997-2005 200W-400W9 Máy đính bọ 48 TQ-Hà Lan 2004-2005 400W10 Máy vắt sổ 232 Trung Quốc 2002-2005 350W11 Máy dập nút 59 Đài Loan 1997-2004 100W-250W12 Máy cắt 69 Mỹ-Đ.Loan 2001-2003 200W-400W13 Bộ trợ lực 36 Nhật 1997-2004 100W14 Máy kiểm vải 4 Việt Nam 1997 750W15 Máy lỗn cổ 8 Đài Loan 1997-2002 60KW

16 Nồi hơi 4 Ý,Mỹ,Nhật 1997-2002 750W-100W17 Bàn ủi 139 Nhật 2002-2005 100W

18 Bàn hút chân không 13 Nhật 1997 250W19 Các máy chuyên dụng 89 Đài Loan 2002-2004 100-1000W20 Các hệ thống máy khác 100 ĐL-TQ-Đức-

3.Tình hình sử dụng nguồn nhân lực của công ty : a.Tình hình sử dụng lao động :

Trong xu thế hội nhập như hiện nay muốn tạo lợi thế cạnh tranh lâu dàidoanh nghiệp không chỉ dựa vào nguồn vốn, máy móc thiết bị chất lượng sản

phẩm dịch vụ, mạng lưới phân phối rộng rãi, giá cả mẫu mã mà điều cốt lõi là cólực lượng lao động nồng cốt,nhiệt tình, năng nổ Bởi nhân tố này ành hưởng rấtlớn đến hoạt động kinh doanh của công ty, không những thế có còn chi phối vàquyết định đến mọi hoạt động của toàn bộ quá trình sản xuất, kinh doanh Thấyđược tầm quan trọng của nhân tố này, công ty không ngừng sử dụng nguồn lựcvốn có của công ty nhằm giúp công ty đứng vững trên nền móng của mình Côngty đã tăng cường đào tạo đội ngũ công nhân viên, các cử nhân, các kỹ sư, côngnhân có tay nghề cao nhằm phát huy hơn nữa thế mạnh của công ty trên thịtrường trong nước cũng như nước ngoài Sau đây là bảng tình hình sủ dụng laođộng tại công ty CP dệt may Hoà Thọ :

2 Trình độ LĐ

+ Đại học 84 2.1 86 1.9 115 2.3 2 1.02 29 1.34 + Cao đẳng 142 3.5 154 3.5 155 3.1 12 1.08 1 1.01 + Trung cấp 29 0.7 32 0.7 55 1.1 3 1.10 23 1.72 + Lao động PT 3802 93.7 4191 93.9 4658 93.5 389 1.10 467 1.11

3 Giới tính

+ Nữ 3359 82.8 3710 83.1 4123 82.7 351 1.10 413 1.11 + Nam 698 17.2 753 16.9 860 17.3 55 1.08 107 1.14

động không dừng ở đó mà 2007 tiếp tục tăng thêm 12% so với năm 2006 và bâygiờ tổng số lao động hiện là 4983 lao động Đây là một dấu hiệu tốt, cho tìnhhình hạt động kinh doanh của công ty, nguyên nhân chính của sự tăng lao độngnhư vậy là do trong thời gian vừa qua, công ty đã mở rộng quy mô sản xuất trongngành may mặc Hơn nữa ban lãnh đạo của công ty cũng chú ý tuyển mới mộtlực lượng lao động nhằm chuẩn bị cho quá trình hội nhập kinh tế

Xét về trình độ lao động, do đặc trưng của ngành dệt may không đòi hỏitrình độ lao động cao, chủ yếu là lao động phổ thông (đây là bộ phận chiếm đa sốtrong công ty) nên số lượng này chiếm tỷ trọng lớn trên tổng số lao động Năm2005 lao động phổ thông chiếm 93,7% tổng số lao động, qua các 3 con số này đãtăng lên nhưng xét về tỷ trọng thì tỷ lệ này đã giảm xuống 2% và chiếm 93,5%trong năm 2007 Trong khi đó số lượng lao động có trình độ cao thì tăng lên34% Điều này được lý giải là do trong quá trình hội nhập, thị trường ngày càngmở rộng, nhu cầu về trình độ chuyên môn như ngoại giao, ngoại ngữ là nhu cầucần thiết, vì vậy bên cạnh việc mở rộng quy mô sản xuất, ban lãnh đạo của côngty đã hướng đến tuyển mới những lao động có trình độ cao, đặc biệt quan tâmhơn đến trình độ lao động của nhân viên hơn trước Điều đó thể hiện mối quantâm của công ty về trình độ lao động khi nền kinh tế đang có những bước thayđổi.

Xét về giới tính thì ta nhận thấy rằng, vì công ty hoạt động trong nghành dệtmay đòi hỏi cần phải có tính cần cù nhẫn nại và chịu khó nên hầu hết số lao độnglà nữ giới, chiếm đến 83% tổng số lao động, còn lại là nam giới Tuy nhiên,những người này lại làm viêc tại văn phòng điều hành, tổ cơ khí, điện máy hoặctại nhà máy dệt

Còn nếu đánh giá về tình hình lao đông làm hợp đồng hiện nay thì số laođộng làm việc trong biên chế đang được gia tăng, trong khi số lao động làm việcngắn hạn thì giảm đi, lý do là vì một số lao động làm việc tốt nên được chuyểnqua làm hợp đồng dài hạn với công ty, số còn lại thì cho nghỉ nếu không làm tốtcông việc được giao

b.Tình hình thực hiện chính sách cho người lao động

*Tình hình tiền lương và tiền thưởng (thu nhập) tại công ty :

Công ty thực hiện trả tiền lương theo 2 cách :Bộ phận gián tiếp : hưởng lương theo thời gian

Bộ phận trực tiếp : hưởng lương theo sản phẩm làm ra của từng đơn vị Với quan điểm nguồn nhân lực là quyết định cho sự thành công, Công ty CPdệt may Hòa Thọ đã đưa ra khẩu hiệu hành động: “Thu nhập của người lao độnglà thước đo năng lực và đạo đức của cán bộ lãnh đạo và quản lý” Điều này thểhiện rất rõ qua mức tăng của chỉ tiêu về thu nhập bình quân của công nhân viêncông ty qua các năm:

Bảng 5: Bảng mức lương và thu nhập bình quân của CBCNVC (Đvt : đồng/ tháng)

Thu nhập bq của NV trong công ty 1.124.000 1.386.000 1.655.084 Lương bình quân cho nhân viên trong công ty đã dần được cải thiện liên tục quacác năm Điều này có được do nhu cầu sinh hoạt cơ bản tăng và công ty đã áp dụng mức lương cơ bản mới cho lao động

Bên cạnh đó, nhằm động viên cho tinh thần làm việc công nhân cũng nhưmong muốn kích thích tăng năng suất lao động đảm bảo tiến độ giao hàng Ngoàitiền lương, đối với công nhân, công ty còn áp dụng chế độ thưởng năng suất chấtlượng cho cá nhân, thưởng hoàn thành mã hàng sớm cho tập thể, cuối nămthưởng tháng lương thứ 13.

Ngoài ra vào các dịp lễ tết, còn có thưởng hoặc quà tặng hiện vật cho từngcông nhân viên ưu tú

c Công tác đãi ngộ nhân sự

Chúng ta ai cũng biết nếu không có những người lao động thì công ty khôngthể đứng vững đựơc Ngoài tiền lương hàng tháng quỹ khen thưởng không ngừngđược bổ sung, vào các ngày lễ, công ty thường tổ chức liên hoan và thưởng tiềncho các cá nhân xuất sắc hoặc các con em của cán bộ công nhân viên Nói mộtcách khác đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để thực hiện những mục tiêu của côngty

- Việc thực hiện các chế độ BHXH và BHYT đối với CBNV được công ty tríchđóng, mua và đối chiếu thanh toán dứt điểm với BHXH, BHYT thành phố hàngquý và đã thực hiện các bảo hiểm trên qua các năm Ngoài ra công ty còn muabảo hiểm rủi ro 24/24 (Bảo Việt) cho CBNV hàng năm, cấp đồng phục choCBNV một năm hai lần.

- Ngoài việc lo các chế độ chính sách tổ chức công đoàn cũng đã phối hợp vớichính quyền kịp thời thăm hỏi, xét trợ cấp cho CBNV hoặc người nhà khi đauốm Tổ chức các đợt tham quan ở nước ngoài và trong nước cho nhân viên ưu tú.

Chính làm công tác đãi ngộ nhân sự mà mối quan hệ giữa ban lãnh đạo vànhân viên luôn tạo được bầu không khí làm việc cởi mở chân thành, điều đó cótác động rất lớn cho từng nhân viên

4 Tình hình tài chính của công ty:

Bảng 6: Bảng cân đối kế toán công ty dệt may Hoà Thọ

(ĐVT: 1.000 đ)

I TÀI SẢN 232.580.819.035 229.836.686.437 286.602.205.5211 TSLĐ&ĐTNH 97.363.327.688 108.444.864.375 158.095.159.560

1.2 Các khoản phải thu 40.145.012.219 28.542.201.288 48.276.353.9131.3 Hàng tồn kho 52.948.800.934 77.068.931.756 103.921.959.6031.4 Tài sản lưu động khác 733.276.688 679.169.756 2.958.028.8082.TSCĐ& ĐTDH 135.487.491.347 125.075.230.235 128.507.009.961

2.1 TSCĐ 110.807.021.915 116.262.954.913 122.939.832.4332.2 Đầu tư tài chính dài hạn 500.000.000 500.000.000 500.000.0002.3 Chi phí XDCB dỡ dang 21.473.504.403 1.425.837.993 5.067.177.5282.4 Chi phí trả trước dài hạn 2.706.965.029 3.203.029.156

II NGUỒN VỐN232.850.819.035 229.836.686.437 286.602.205.521

1 Nợ phải trả 221.396.689.513 217.010.633.542 244.503.248.3371.1 Nợ ngắn hạn 79.938.210.229 113.395.901.416 167.364.201.5771.2 Nợ dài hạn 129.491.261.921 103.614.732.126 77.139.046.760

2.Nguồn vốn chủ sở hữu 11.454.129.522 12.826.052.895 42.098.957.1842.1 Nguồn vốn kinh doanh 9.511.664.851 9.748.431.000 41.102.893.3322.2 Nguồn vốn khác+ Qũy 1.942.464.671 3.077.621.895 996.063.852

Nhìn bảng số liệu trên ta thấy, trong những năm qua,Tài sản và Nguồnvốn của Công ty có sự thay đổi đáng kể Năm 2007 có tổng số TSLĐ và Đầu tưngắn hạn là 158.095.159.560 đồng tăng hơn so với 2006 (là108.444.864.375đồng ) gần 1,5 lần.

TSCĐ qua các năm cụ thể là năm 2005 là 135.487.491.347 đồng, đến năm2006 là 125.075.230.235 đồng và 2007 là 128.507.009.961 đồng Chứng tỏ rằng,Công ty đã đầu tư xây dựng nhà xưởng để mở rộng sản xuất, mua sắm thiết bịdây chuyền sản xuất tiên tiến, hiện đại, trong đó năm 2005 là đầu tư nhiều nhất

Bên cạnh đó, Công ty đã Xây dựng được chương trình công nghệ thôngtin vào quản lý hành chính, thực hiện tốt công tác báo cáo số liệu qua mạng giữa

Công ty và Tổng Công ty.Thuê kiểm toán độc lập kiểm tra định kỳ quyết toán tàichính Công ty.

III TÌNH HÌNH SẢN XUẤT, KINH DOANH VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNGKINH DOANH

1 Tình hình sản xuất, đầu tư phát triển KHCN và quản lý chất lượng sản phẩm:

a Tình hình sản xuất

Bảng 7: Bảng năng suất lao động của các đơn vị:

May I

NmáyMay II

Nmáymay TT

CT mayĐBàn

CT mayH.An

CT mayQNam

Doanh thu bình quân USD/tháng 280.000 310.000 235.000 290.000 250.000 300.000Năng suất bình quân DT/người/Công Lđ 6,9 6,5 4,5 5,8 5 8,23Lương BQ từng đơn vị đ/người /tháng 946.000 900.000 780.000 850.000 796.000 1.020.000

(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)

 Nhận xét: Hiện tại, trong khuôn viên của công ty có 3 đơn vị may và một 1 đơn

vị sợi Năng suất lao động giữa các đơn vị có phần chêch lệch, đơn vị có năngsuất lao động cao và ổn định là nhà máy May II, I và May Quảng Nam nhờ trìnhđộ quản lý, điều hành cũng như trình độ tay nghề chuyên môn của công nhân caonên năng suất lao động cao Đơn vị có năng suất lao động thấp là nhà máy maythời trang, vì mới được hoạt động trong 3 năm gần đây, máy móc thiết bị còn ítnên doanh thu tạo ra tại đơn vị chưa cao so với các đơn vị khác.

b Tình hình tổ chức sản xuất - đầu tư phát triển khoa học kỹ thuật

- Công ty đã tổ chức sửa đổi, xây dựng bổ xung và ban hành lịch bảo toàn thiếtbị, các tiêu chuẩn bán chế phẩm và thành phẩm Triển khai di dời, xắp xếp cácthiết bị tại các gian máy bông của nhà máy sợi, để thuận tiện trong việc bố trí sảnxuất theo chuyên môn hóa Xây dựng quy trình và tổ chức vận hành khá tốt hệthống thông gió tại nhà máy sợi nên đã giữ vững sự ổn định và tạo được sự thôngthoáng trong các gian máy, đã góp phần nâng cao năng xuất và chất lượng sợi - Tiếp tục tổ chức sản xuất theo chuyên môn hóa, ngành sợi đã bố trí các mặthàng ổn định trến các vùng máy Ngành may đã quy hoach từng cụ thể từngchủng loại theo số lượng khách hàng, nghiên cứu chế tạo nhiều gá, cử, trập thiết