Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Bài 5: Chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Bài 5: Chiến lược và cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế tìm hiểu khái niệm chiến lược và các căn cứ lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế của các doanh nghiệp; các chiến lược mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế có thể lựa chọn để cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu; bản chất cơ chế phân cấp quản lý theo chiều dọc trong phạm vi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế.

Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế BÀI CHIẾN LƯỢC VÀ CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ Hướng dẫn học Để học tốt này, sinh viên cần tham khảo phương pháp học sau:  Học lịch trình mơn học theo tuần, làm luyện tập đầy đủ tham gia thảo luận diễn đàn  Đọc tài liệu: Nguyễn Thị Hường (Chủ biên) (2001), Giáo trình Kinh doanh quốc tế, Tập 1, Nhà xuất Thống kê, Hà Nội Nguyễn Thị Hường (Chủ biên) (2003), Giáo trình Kinh doanh quốc tế, Tập 2, Nhà xuất Lao động – Xã hội, Hà Nội Ball D A, Geringer J M, Minor M S, McNett J M, (2010), International Business – The Challenge Of Global Competition, McGraw – Hill/Irwin Hill, Charles W T (2001), Kinh doanh toàn cầu ngày nay, Sách biên dịch, Nhà xuất Thống kê, Hà Nội Wild, J J, Kenneth L Wild, J C Y Han (2000), International Business: An Integrated Approach, Prentice Hall, New Jersey 07458  Sinh viên làm việc theo nhóm trao đổi với giảng viên trực tiếp lớp học qua email  Trang Web môn học Nội dung Bài giới thiệu vấn đề chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Cụ thể, xem xét chiến lược kinh doanh khác nhau, cấu trúc tổ chức mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế lựa chọn để cạnh tranh thành công môi trường kinh doanh quốc tế đầy biến động Ngồi ra, cịn đề cập đến vấn đề lựa chọn chế phối hợp, kiểm soát hoạt động phạm vi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Mục tiêu Sau học xong này, sinh viên cần có hiểu biết kỹ sau đây:  Hiểu khái niệm chiến lược lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế doanh nghiệp  Nắm nội dung chiến lược mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế lựa chọn để cạnh tranh phạm vi toàn cầu  Nắm chất chế phân cấp quản lý theo chiều dọc phạm vi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế  Nắm khái niệm ưu nhược điểm cấu trúc tổ chức mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế lựa chọn 90 IBS101_Bai5_v1.0013110214 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Tình dẫn nhập Thay đổi chiến lược P&G Procter & Gamble (P&G) tập đoàn kinh doanh hàng tiêu dùng hàng đầu Mỹ, với doanh số bán hàng năm 50 tỷ USD, khoảng 54% tạo ngồi nước Mỹ P&G bán 300 nhãn hiệu hàng hóa tới 160 quốc gia giới Trong thời gian dài, P&G theo đuổi chiến lược phù hợp – hoạt động phát triển sản phẩm thực đại doanh Cincinnati (Mỹ), việc sản xuất, marketing phân phối sản phẩm giao cho chi nhánh có quyền bán tự chủ thực nước khác giới Các chi nhánh thường có sở sản xuất riêng thiết kế khâu đóng gói, xây dựng thương hiệu thơng điệp marketing phù hợp với sở thích, thị hiếu địa phương Trong nhiều năm, chiến lược giúp P&G đảm bảo nguồn cung sản phẩm ổn định, có mức tăng trưởng doanh số bán lợi nhuận cao Tuy nhiên đầu năm 1990, mức tăng trưởng lợi nhuận P&G bắt đầu sụt giảm Nguyên nhân cốt lõi mức chi phí P&G cao Trong bối cảnh rào cản thương mại giới giảm mạnh năm 1980 khách hàng P&G Walmart, Tesco, Carrefour vươn lên trở thành tập đoàn lớn tầm cỡ toàn cầu, P&G phải đối mặt với áp lực lớn việc cắt giảm chi phí để giảm giá bán Trong năm 1990, P&G thực chương trình tái cấu sâu rộng, với khoảng 30 nhà máy nằm rải rác khắp giới bị đóng cửa Cấu trúc tổ chức cũ cồng kềnh thay cấu trúc bao gồm đơn vị kinh doanh toàn cầu toàn quyền tự chủ sản xuất, marketing, kể công tác phát triển sản phẩm – hoạt động mà trước hồn tồn cơng ty mẹ Mỹ thực Mỗi đơn vị có nhiệm vụ hợp lý hóa sản xuất, tích tụ sản xuất số nhà máy lớn, xóa bỏ khác biệt sách marketing thị trường, phối hợp phát triển sản phẩm phạm vi toàn cầu với chi phí thấp Kết mức chi phí tiết kiệm hàng năm P&G lớn, đạt 800 triệu USD P&G sử dụng khoản chi phí cắt giảm để giảm giá bán tăng kinh phí cho hoạt động marketing nhằm giành thêm thị phần Chiến lược mà P&G theo đuổi mang lại kết tích cực – năm 2000, doanh số bán lợi nhuận P&G gia tăng mạnh mẽ Chiến lược mà P&G theo đuổi trước tái cấu chiến lược gì? Chiến lược mà P&G theo đuổi thực tái cấu chiến lược gì? Tại P&G chuyển sang theo đuổi chiến lược mới? IBS101_Bai5_v1.0013110214 91 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế 5.1 Chiến lược kinh doanh quốc tế 5.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp tập hợp mục tiêu hành động nhằm đạt tới mục tiêu doanh nghiệp Đối với phần lớn doanh nghiệp, mục tiêu cao tối đa hóa lợi nhuận, để đạt mục tiêu đó, doanh nghiệp cần theo đuổi chiến lược để gia tăng lợi nhuận thông qua giảm chi phí và/hoặc tăng giá trị sản phẩm (dưới góc độ khách hàng) Nói chung, doanh nghiệp thu lợi nhuận (P–C) chi phí (C) thấp (một cách tương đối) so với giá bán (P) Nếu tăng giá trị sản phẩm khách hàng (V) doanh nghiệp tăng giá bán, từ gia tăng lợi nhuận Tuy nhiên, giá bán sản phẩm thường thấp giá trị sản phẩm khách hàng để đảm bảo khách hàng hưởng thặng dư tiêu dùng (V–P) Tạo giá trị P–C V P C • • • • • C = Chi phí sản xuất P = Giá bán P–C = Lợi nhuận V = Giá trị sản phẩm (đối với khách hàng) V–P = Thặng dư tiêu dùng Doanh nghiệp tăng giá trị cho sản phẩm khía cạnh chất lượng sản phẩm, mẫu mã, kiểu dáng, thiết kế, dịch vụ khách hàng, thương hiệu, thích nghi sản phẩm theo thị hiếu đa dạng người tiêu dùng Nói cách khác, doanh nghiệp làm cho sản phẩm có khác biệt so với sản phẩm loại đối thủ cạnh tranh, nhờ mà khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao cho sản phẩm doanh nghiệp so với mức giá trả cho sản phẩm đối thủ cạnh tranh Chuỗi giá trị Cơ sở hạ tầng tổ chức doanh nghiệp Quản trị nhân lực Các hoạt động hỗ trợ Phát triển công nghệ (R&D) Mua sắm Cung ứng đầu vào Sản xuất/ gia công/ lắp ráp Cung ứng đầu Marketing & bán hàng Dịch vụ Các hoạt động Có thể sử dụng mơ hình chuỗi giá trị (Value chain) để xem xét cách thức doanh nghiệp cần áp dụng để giảm chi phí và/hoặc tăng giá trị sản phẩm Chuỗi giá trị bao gồm hoạt động tạo giá trị, phân thành nhóm hoạt động (Primary activities) hoạt động hỗ trợ (Support activities) 92 IBS101_Bai5_v1.0013110214 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế  Các hoạt động gồm có hoạt động cung cấp đầu vào (inbound logistics) hoạt động phục vụ đầu (outbound logisties), sản xuất/lắp ráp, marketing bán hàng, dịch vụ khách hàng  Các hoạt động hỗ trợ hoạt động tiến hành để đảm bảo hoạt động thực cách tốt – bao gồm sở hạ tầng doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ mua sắm Mỗi hoạt động cung cấp đầu vào sở hạ tầng theo yêu cầu hoạt động Doanh nghiệp giảm chi phí tăng giá trị sản phẩm nhờ thực hoạt động hoạt động hỗ trợ cách hiệu Chẳng hạn doanh nghiệp kiểm tra q trình sản xuất, phân tích chúng tìm phương pháp sản xuất cho phép giảm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm Mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng tăng thêm nhờ việc cải tiến hoạt động cung ứng đầu vào – đầu ra, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm đến người mua, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt Các doanh nghiệp hạ thấp chi phí việc tăng cường ứng dụng tự động hoá vào trình sản xuất Bên cạnh đó, việc thực tốt hoạt động quản trị nguồn nhân lực làm tăng hiệu hoạt động sản xuất, marketing, bán hàng, dịch vụ sau bán hàng doanh nghiệp Khâu mua sắm có ảnh hưởng đến việc phát nguyên liệu thô sản phẩm trung gian chất lượng cao, rẻ bảo đảm cung cấp kịp thời cho sở sản xuất Cuối cùng, sở hạ tầng tốt không cải tiến hệ thống liên lạc nội bộ, mà hỗ trợ cho văn hoá tổ chức hoạt động tạo giá trị doanh nghiệp 5.1.2 Căn lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế 5.1.2.1 Áp lực giảm chi phí Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế ngày phải đối mặt với áp lực giảm chi phí nhiều mặt hàng nhiều nơi giới Điều buộc doanh nghiệp phải giảm bớt chi phí hoạt động tạo giá trị thông qua việc tập trung sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn hố số địa điểm tốt giới nhằm khai thác tính kinh tế địa điểm hiệu ứng đường kinh nghiệm Áp lực giảm chi phí lớn ngành có giá vũ khí cạnh tranh Đó thường ngành cung cấp sản phẩm có nhu cầu phổ biến, chẳng hạn đường ăn, xăng dầu, sắt thép, máy tính cá nhân, hình tinh thể lỏng, lốp xe tơ… Ngồi ra, ngành mà đối thủ cạnh tranh thiết lập hoạt động địa điểm có chi phí thấp, ngành có cơng suất dư thừa, ngành mà người tiêu dùng có vị mặc cao Q trình tự hóa thương mại đầu tư thập kỷ gần thúc đẩy cạnh tranh quốc tế làm gia tăng áp lực giảm chi phí doanh nghiệp Khi đối mặt với áp lực giảm chi phí cao, doanh nghiệp thường di chuyển sản xuất đến nơi có chi phí thấp, tung sản phẩm tiêu chuẩn hố tồn cầu để khai thác hiệu ứng đường kinh nghiệm IBS101_Bai5_v1.0013110214 93 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế 5.1.2.2 Áp lực thích ứng với địa phương Áp lực thích ứng với địa phương bắt nguồn từ khác biệt thị trường khía cạnh sau đây:  Sự khác biệt sở thích thị hiếu tiêu dùng Áp lực thích ứng cao địa phương xuất sở thích thị hiếu tiêu dùng có khác đáng kể quốc gia – yếu tố lịch sử văn hoá Trong trường hợp vậy, doanh nghiệp cần thích ứng sản phẩm thơng điệp quảng cáo để tạo lơi sở thích thị hiếu người tiêu dùng địa phương Để làm điều đó, chi nhánh nước ngồi thường trao quyền thực chức sản xuất marketing Ví dụ, người tiêu dùng Bắc Mỹ có nhu cầu lớn loại xe bán tải, hộ gia đình sử dụng rộng rãi Trong châu Âu, xe bán tải sử dụng đơn loại xe chở hàng, chủ yếu doanh nghiệp sử dụng Do đó, việc cung cấp sản phẩm chuyển tải thông điệp marketing cần phù hợp với khác biệt nhu cầu Bắc Mỹ châu Âu  Sự khác biệt hoá sở hạ tầng tập quán tiêu dùng Áp lực thích ứng với địa phương cịn xuất phát từ khác biệt sở hạ tầng tập quán tiêu dùng quốc gia Trong trường hợp này, việc thích nghi sản phẩm tập quán sở hạ tầng quốc gia khác địi hỏi phải giao chức sản xuất cho chi nhánh nước ngồi Ví dụ, Bắc Mỹ dùng điện 110 vơn, số nước châu Âu, điện tiêu chuẩn 240 vôn Ở số quốc gia Anh, Thái Lan… phương tiện giao thông chạy đường bên trái nên tay lái ô tô đặt bên phải buồng lái  Sự khác biệt kênh phân phối Chiến lược marketing doanh nghiệp phải phù hợp với khác biệt kênh phân phối quốc gia Điều địi hỏi phải trao chức marketing cho chi nhánh hoạt động quốc gia khác Ví dụ Brazil siêu thị chiếm tới 36% lượng thực phẩm bán lẻ, Ba Lan số 18%, Nga 2% Ở Đức có năm tổ hợp bán lẻ kiểm sốt 65% thị trường sản phẩm bột giặt, nước láng giềng Italia khơng tổ hợp kiểm sốt 2% thị trường Trong ngành dược phẩm, hệ thống phân phối Anh Nhật Bản khác hoàn toàn với hệ thống phân phối Mỹ Vì thế, hoạt động thị trường này, công ty dược phẩm phải lựa chọn biện pháp marketing khác với kinh doanh Mỹ  Những yêu cầu phủ nước sở Các yêu cầu kinh tế trị phủ nước sở đặt buộc doanh nghiệp phải thích ứng với điều kiện địa phương Chẳng hạn, công ty dược phẩm thường đối tượng quy định thuốc chữa bệnh, thủ tục đăng ký, định giá sản phẩm Do phủ quan phủ kiểm sốt phần lớn ngân sách chăm sóc y tế hầu hết quốc gia nên họ có quyền lực lớn việc đặt yêu cầu công ty dược phẩm 94 IBS101_Bai5_v1.0013110214 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế 5.1.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế Áp lực thích ứng với địa phương khiến doanh nghiệp khơng thể khai thác kinh tế quy mô, tác động học hỏi kinh tế địa điểm Doanh nghiệp phục vụ thị trường toàn cầu từ địa điểm chi phí thấp thơng qua việc sản xuất sản phẩm chuẩn hố tồn cầu tung tồn giới để giảm chi phí khai thác hiệu ứng đường kinh nghiệm Ngồi ra, áp lực thích ứng với địa phương hàm ý doanh nghiệp chuyển giao sản phẩm kỹ cốt lõi từ nước sang nước khác Kể doanh nghiệp coi chuyên kinh doanh sản phẩm chuẩn hố tồn cầu McDonald's phải thích nghi hố sản phẩm với khác biệt sở thích thị hiếu quốc gia Xuất phát từ mức độ áp lực giảm chi phí áp lực thích ứng với địa phương, doanh nghiệp thường lựa chọn áp dụng chiến lược để cạnh tranh môi trường quốc tế chiến lược toàn cầu, chiến lược đa quốc gia, chiến lược xuyên quốc gia chiến lược quốc tế Cao Chiến lược xuyên quốc gia Chiến lược tồn cầu Áp lực giảm chi phí Chiến lược đa quốc gia Chiến lược quốc tế Thấp Thấp Cao Áp lực thích ứng với địa phương 5.1.3.1 Chiến lược tồn cầu (Global Strategy) Chiến lược toàn cầu chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận sở cắt giảm chi phí phạm vi tồn cầu Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu thường tung sản phẩm giống sử dụng chiến lược marketing tất thị trường Từng hoạt động tạo giá trị sản xuất, marketing, phát triển sản phẩm tập trung thực số địa điểm giới nhằm khai thác kinh tế quy mô kinh tế địa điểm Đây chiến lược phổ biến doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm mang tính chuẩn hóa, cạnh tranh chủ yếu dựa chi phí – linh kiện điện tử, bán dẫn, bán thành phẩm… Những tập đồn lớn ngành cơng nghiệp bán dẫn Intel, Motorola, Texas Instruments coi ví dụ điển hình doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu Ưu điểm chiến lược toàn cầu tiết kiệm chi phí sản phẩm tiêu chuẩn hoá sử dụng chiến lược marketing Chi phí tiết kiệm cho phép doanh nghiệp bán sản phẩm với giá thấp đối thủ cạnh tranh so với mức giá IBS101_Bai5_v1.0013110214 95 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế trước đây, từ giúp doanh nghiệp mở rộng thêm thị phần đoạn thị trường Chiến lược tồn cầu cho phép nhà quản trị chia sẻ kinh nghiệm kiến thức có thị trường với nhà quản trị thị trường khác Chiến lược phù hợp nơi mà sức ép giảm chi phí lớn yêu cầu phản ứng địa phương nhỏ Nhược điểm chủ yếu chiến lược toàn cầu làm cho doanh nghiệp không ý đến khác biệt quan trọng sở thích thị hiếu người mua thị trường khác Chiến lược tồn cầu khơng cho phép doanh nghiệp thay đổi sản phẩm mình, trừ thay đổi khơng đáng kể bề ngồi màu sắc, đóng gói… Điều tạo hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu bị bỏ trống người tiêu dùng, từ tạo thị trường Chiến lược không thích hợp nơi có u cầu thích ứng với địa phương cao 5.1.3.2 Chiến lược đa quốc gia (Multinational Strategy) Chiến lược đa quốc gia chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng giá trị sản phẩm (từ gia tăng lợi nhuận) doanh nghiệp cách thích ứng sản phẩm với thị trường nước ngồi Để đáp lại áp lực thích ứng, chi nhánh nước thực hầu hết tất hoạt động tạo giá trị quan trọng sản xuất, marketing, phát triển sản phẩm… Chiến lược phù hợp có khác biệt đáng kể thị trường sở thích, thị hiếu, áp lực giảm chi phí khơng cao Ưu điểm chủ yếu chiến lược đa quốc gia cho phép doanh nghiệp nghiên cứu kỹ sở thích người tiêu dùng thị trường quốc gia khác nhau, từ đáp ứng nhanh chóng có hiệu trước thay đổi sở thích người tiêu dùng Kết mà doanh nghiệp mong đợi đưa sản phẩm người tiêu dùng cảm nhận giá trị cao so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa quốc gia định giá cao hơn, giành thị phần lớn Nhược điểm chiến lược đa quốc gia khơng cho phép doanh nghiệp khai thác kinh tế qui mô việc phát triển, sản xuất đưa sản phẩm thị trường Việc theo đuổi chiến lược đa quốc gia làm tăng chi phí doanh nghiệp, buộc doanh nghiệp phải định giá bán cao để bù đắp chi phí Bởi vậy, chiến lược đa quốc gia thường khơng thích hợp với ngành nơi công cụ cạnh tranh chủ yếu giá Mặt khác, tính độc lập cao hoạt động chi nhánh làm giảm hội chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm phạm vi doanh nghiệp Cơ cấu chi phí cao với chép nhà máy sản xuất làm cho chiến lược khơng thích hợp ngành có áp lực giảm chi phí cao 5.1.3.3 Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy) Chiến lược xuyên quốc gia chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận thông qua cắt giảm chi phí phạm vi tồn cầu, đồng thời gia tăng giá trị cách thích 96 IBS101_Bai5_v1.0013110214 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế ứng sản phẩm với thị trường Các đơn vị kinh doanh có quyền tự chủ cao thực hoạt động kinh doanh sản xuất, marketing (để thích ứng tốt), đồng thời có phối hợp chặt chẽ với (để giảm chi phí) Chiến lược xuyên quốc gia lựa chọn doanh nghiệp đối mặt với áp lực lớn giảm chi phí thích ứng với điều kiện địa phương Ưu điểm bật chiến lược xuyên quốc gia giúp doanh nghiệp khai thác kinh tế địa điểm, kinh tế quy mô hiệu ứng đường kinh nghiệm, thực hợp tác chiến lược toàn cầu, chia sẻ, chuyển giao qua lại kỹ cốt lõi, kiến thức, kinh nghiệm nguồn lực hữu hình công ty mẹ, đơn vị kinh doanh, chi nhánh hoạt động nước khác giới Tuy nhiên, việc theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia phức tạp mặt tổ chức, chủ yếu xuất phát từ mâu thuẫn yêu cầu giảm chi phí với yêu cầu thích ứng – việc thích ứng thường làm tăng chi phí, dẫn đến triệt tiêu nỗ lực giảm chi phí Trên thực tế, doanh nghiệp giải vấn đề thông qua tái cấu hoạt động (như trường hợp P&G), áp dụng công nghệ sản xuất thích hợp, chẳng hạn cơng nghệ sản xuất tinh gọn (Lean production), thiết lập tổ máy linh hoạt (Flexible machine cells) (xem Bài 6) 5.1.3.4 Chiến lược quốc tế (International Strategy) Chiến lược quốc tế chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận cách chuyển giao khai thác sản phẩm kỹ vượt trội doanh nghiệp thị trường nước Sản phẩm thiết kế, phát triển, sản xuất tiêu thụ thị trường nội địa nước ngồi với thích ứng khơng đáng kể; sản phẩm thiết kế hoàn toàn nước, việc sản xuất tiêu thụ giao cho chi nhánh nước thực Chiến lược quốc tế phù hợp với doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm có nhu cầu phổ biến khơng có, có ít, đối thủ cạnh tranh, áp lực giảm chi phí áp lực thích ứng với địa phương nhỏ (Ví dụ sản phẩm máy photocopy Xerox năm 1960, phần mềm Microsoft) Tuy nhiên, áp lực thích ứng cao sức ép phản ứng địa phương cao, công ty theo đuổi chiến lược bị thua thiệt so với công ty đặt trọng tâm lớn vào việc thích nghi hóa chiến lược tiếp thị phù hợp với điều kiện địa phương Do có chép hoạt động, nên doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế có xu hướng đối mặt với chi phí cao Vì vậy, chiến lược khơng thích hợp với ngành sản xuất nơi có áp lực giảm chi phí cao 5.1.4 Chuyển đổi chiến lược doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Đối với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế chiến lược đa quốc gia, trỗi dậy đối thủ cạnh tranh khiến doanh nghiệp bị thị phần cấu chi phí cao Vì vậy, cạnh tranh gia tăng chiến lược quốc tế chiến lược đa quốc gia trở nên khơng cịn phù hợp, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược buộc phải cân nhắc chuyển sang theo đuổi chiến lược khác, cụ thể chiến lược toàn cầu chiến lược xuyên quốc gia IBS101_Bai5_v1.0013110214 97 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Cao Chiến lược xuyên quốc gia Chiến lược tồn cầu Áp lực giảm chi phí Chiến lược đa quốc gia Chiến lược quốc tế Thấp Thấp Cao Áp lực thích ứng với địa phương 5.2 Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Cấu trúc tổ chức cách thức phân chia hoạt động sở riêng biệt doanh nghiệp thực phối hợp hoạt động sở với Nếu cấu trúc tổ chức doanh nghiệp phù hợp với kế hoạch chiến lược việc đạt tới mục tiêu doanh nghiệp diễn cách có hiệu 5.2.1 Phân cấp quản lý theo chiều dọc Phân cấp quản lý theo chiều dọc phân bổ thẩm quyền định phạm vi tổ chức (theo chế tập trung hay chế phân cấp) Quản lý tập trung (Centralized dicision making) hình thức theo định đưa cấp quản lý cao nhất, chẳng hạn trụ sở Ngược lại, phân cấp quản lý (decentralized dicision making) trường hợp việc định thực cấp quản trị thấp hệ thống quản lý, thường chi nhánh nước Phân cấp quản lý thường mang lại cho chi nhánh nước quyền tự chủ lớn việc quản lý hoạt động Trên thực tế, doanh nghiệp thực quản lý tập trung hay phân cấp quản lý hoàn tồn, mà thường tìm kiếm cách tiếp cận hiệu Doanh nghiệp thực quản lý tập trung số khu vực thị trường, thực phân cấp thị trường khác Thông thường, có nhà quản trị cao người có quyền hoạch định, xây dựng chiến lược phát triển tổng thể doanh nghiệp Ngược lại, họ đưa định thường ngày chi nhánh nước 5.2.1.1 Các lập luận ủng hộ quản lý tập trung  Thứ nhất, quản lý tập trung tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp Chẳng hạn, cơng ty có chi nhánh sản xuất bán thành phẩm Đài Loan chi nhánh 98 IBS101_Bai5_v1.0013110214 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế lắp ráp Mexico Hai chi nhánh cần phối hợp hoạt động với để đảm bảo trình sản xuất lắp ráp diễn cách sn sẻ Điều đạt định sản xuất – lắp ráp đưa trụ sở  Thứ hai, quản lý tập trung giúp đảm bảo định đưa thích hợp với mục tiêu tổng thể doanh nghiệp Khi định phân cấp cho cấp quản lý thấp cấp định khơng phù hợp với mục tiêu cấp quản lý cao Việc định quan trọng tập trung cấp quản lý cao giảm thiểu khả xảy tình trạng  Thứ ba, việc tập trung quyền lực thẩm quyền cho cá nhân nhóm nhà quản trị cấp cao cho phép người có cơng cụ để thực thay đổi chủ yếu cần thiết cấu tổ chức  Thứ tư, quản lý tập trung tránh trùng lặp hoạt động phận khác tổ chức thực cơng việc tương tự Ví dụ, nhiều doanh nghiệp tập trung chức nghiên cứu phát triển hai địa điểm để đảm bảo hoạt động không bị trùng lắp Tương tự, hoạt động sản xuất tập trung số địa điểm quan trọng lý 5.2.1.2 Các lập luận ủng hộ phân cấp quản lý  Thứ nhất, nhà quản trị cấp cao phải làm việc tải trao thẩm quyền đưa tất định, điều dẫn đến định sai lầm Sự phân cấp quản lý cho phép cấp quản lý cao có đủ thời gian để tập trung vào vấn đề cốt yếu uỷ quyền cho cấp quản lý thấp xử lý vấn đề thông thường  Thứ hai, việc nghiên cứu động người thiên tán đồng cho việc phân cấp quản lý Các nhà khoa học hành vi từ lâu cho người làm việc tốt họ có mức độ tự cá nhân mức độ kiểm soát công việc cao  Thứ ba, việc phân cấp quản lý tạo linh hoạt cao – cụ thể phản ứng nhanh với biến động mơi trường, định không thiết lúc phải “đệ trình lên cấp cao hơn”, trừ trường hợp ngoại lệ  Thứ tư, phân cấp quản lý dẫn tới định có chất lượng tốt chúng đưa cá nhân có thơng tin tốt so với nhà quản trị cấp cao  Thứ năm, phân cấp quản lý giúp tăng cường kiểm sốt Có thể sử dụng việc phân cấp quản lý để thiết lập phận nhỏ có tính độc lập tương đối phạm vi tổ chức Các nhà quản lý đơn vị phải chịu hoàn toàn trách nhiệm hoạt động Nếu trách nhiệm họ định đưa cao có lý để họ phủ nhận trách nhiệm hoạt động yếu đơn vị IBS101_Bai5_v1.0013110214 99 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế 5.2.1.3 Khi nên thực quản lý tập trung Ra định tập trung giúp cho việc kết hợp hoạt động chi nhánh nước diễn cách thuận lợi Đây vấn đề quan trọng doanh nghiệp hoạt động nhiều ngành, nhiều sản phẩm nhiều thị trường quốc tế, đầu chi nhánh đầu vào chi nhánh khác Trong trường hợp vậy, việc phối hợp hoạt động từ cấp quản lý cao có hiệu 5.2.1.4 Khi nên phân cấp quản lý Phân cấp định thích hợp môi trường kinh doanh quốc gia thay đổi nhanh chóng, dẫn đến gia tăng áp lực thích ứng với địa phương Do nhà quản trị chi nhánh nước ngồi thường có mối liên hệ chặt chẽ với văn hố, trị, luật pháp kinh tế địa phương, dễ nhận thấy thay đổi môi trường nhà quản trị trụ sở việc phân cấp quản lý giúp tạo sản phẩm thích hợp với nhu cầu sở thích người tiêu dùng địa phương 5.2.2 Phân cấp quản lý theo chiều ngang Phân công theo chiều ngang việc chia tổ chức thành đơn vị nhỏ (như phận kinh doanh, phòng ban, chi nhánh) Có nhiều cách khác để doanh nghiệp tổ chức thực hoạt động kinh doanh quốc tế Tuy nhiên, có loại cấu trúc tổ chức phổ biến doanh nghiệp kinh doanh quốc tế lựa chọn áp dụng 5.2.2.1 Cấu trúc phân ban quốc tế (International Division Structure) Cấu trúc phân ban quốc tế cấu trúc tổ chức có tách biệt hoạt động kinh doanh quốc tế với hoạt động kinh doanh nội địa cách thành lập phận quốc tế riêng biệt có người quản lý riêng Trong đó, phận quốc tế lại chia thành đơn vị tương ứng với nước nơi doanh nghiệp hoạt động Ở nước có người phụ trách chung hoạt động sản xuất marketing cho sản phẩm doanh nghiệp Mỗi sở nước thường tiến hành tất hoạt động thông qua phận chức (marketing bán hàng, tài chính, sản xuất) Do cấu trúc phân nhánh quốc tế tập trung kỹ quốc tế vào phận, nhà quản lý phận trở thành chuyên gia nhiều hoạt động ngoại hối, chứng từ xuất khẩu, vận động phủ sở Bằng việc giao hoạt động quốc tế cho phận đơn nhất, doanh nghiệp giảm chi phí, tăng hiệu ngăn ngừa khả hoạt động quốc tế tác động xấu đến hoạt động nội địa Đây yếu tố quan trọng doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế, với doanh nghiệp có hoạt động quốc tế chiếm tỷ trọng nhỏ toàn hoạt động kinh doanh 100 IBS101_Bai5_v1.0013110214 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Trụ sở Bộ phận nội địa Bộ phận nội địa Bộ phận nội địa Bộ phận quốc tế Phụ trách nhóm sản phẩm A Phụ trách nhóm sản phẩm B Phụ trách nhóm sản phẩm C Phụ trách nhóm sản phẩm theo nước Các đơn vị chức Quốc gia Quốc gia Phụ trách nhóm sản phẩm A/B/C Phụ trách nhóm sản phẩm A/B/C Các đơn vị chức Bên cạnh đó, cấu trúc phân ban quốc tế gây vấn đề sau:  Các nhà quản trị phụ trách phận quốc tế thường phụ thuộc vào nhà quản trị nước nguồn lực tài bí kỹ thuật đem lại cho doanh nghiệp lợi cạnh tranh quốc tế Việc phối hợp khơng tốt nhà quản trị làm tổn hại hoạt động không phận quốc tế mà cịn tồn doanh nghiệp  Người phụ trách phận quốc tế thường chịu trách nhiệm hoạt động tất nước Mặc dù sách tạo điều kiện cho việc phối hợp hoạt động, lại làm giảm quyền hạn nhà quản trị quốc gia Sự ganh đua hợp tác yếu người phụ trách chung người phụ trách phận quốc gia ó thể gây tác hại cho hoạt động nói chung doanh nghiệp 5.2.2.2 Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu (Wordwide area Structure) Cấu trúc khu vực địa lý cấu trúc tổ chức toàn hoạt động toàn cầu doanh nghiệp tổ chức theo nước hay theo khu vực Nếu doanh nghiệp hoạt động nhiều nước khả doanh nghiệp tổ chức theo khu vực lớn thay cho việc tổ chức theo nước Thông thường, nhà quản trị giao nhiệm vụ phụ trách hoạt động nước khu vực Theo cấu trúc này, phận theo khu vực địa lý hoạt động đơn vị độc lập, với hầu hết định đưa người phụ trách khu vực quốc gia Mỗi đơn vị có phịng ban riêng phịng cung ứng, sản xuất, marketing bán hàng, nghiên cứu phát triển, kế tốn… Mỗi đơn vị có xu hướng thực hầu hết công tác lập kế hoạch chiến lược riêng Trụ sở đưa định chiến lược tổng thể doanh nghiệp phối hợp hoạt động sở khác IBS101_Bai5_v1.0013110214 101 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Trụ sở Khu vực Bắc Mỹ Khu vực châu Âu Khu vực Mỹ La tinh Đức Pháp Khu vực Trung Đông châu Phi Khu vực Viễn Đông Anh Cấu trúc theo khu vực địa lý phù hợp doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia coi thị trường khu vực hay quốc gia Cấu trúc đặc biệt có ích quốc gia hay khu vực có khác biệt lớn văn hố, trị hay kinh tế Khi người phụ trách khu vực quốc gia trao quyền định mơi trường hoạt động họ họ trở thành chuyên gia hiểu biết sâu nhu cầu khách hàng Tuy nhiên, cấu trúc khu vực địa lý tồn cầu dẫn đến việc phân bổ nguồn lực hoạt động bị trùng lặp, làm gia tăng chi phí Hơn cấu trúc gây chia rẽ phận địa lý, hợp tác chiến lược, chuyển giao kỹ năng, kiến thức phận hạn chế 5.2.2.3 Cấu trúc nhóm sản phẩm tồn cầu (Wordwide product Division Structure) Cấu trúc nhóm sản phẩm tồn cầu cấu trúc tổ chức toàn hoạt động toàn cầu doanh nghiệp tổ chức theo nhóm sản phẩm Mỗi nhóm sản phẩm chia thành đơn vị nội địa quốc tế Mỗi đơn vị thực chức sản xuất, phát triển sản phẩm, marketing… Do khắc phục số hạn chế phối hợp cấu trúc phân ban quốc tế nên cấu trúc nhóm sản phẩm tồn cầu tỏ thích hợp với doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ đa dạng Do trọng tâm sản phẩm nên hai người phụ trách hoạt động nước hoạt động nước phải phối hợp chặt chẽ hoạt động họ với nhau, không để xảy xung đột Đối với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu chiến lược quốc tế, mức độ phân tán hoạt động cao nên cấu trúc nhóm sản phẩm tồn cầu thường doanh nghiệp lựa chọn Trụ sở Nhóm sản phẩm tồn giới B Nhóm sản phẩm tồn giới A Khu vực 102 Nhóm sản phẩm tồn giới C (Nội địa) Khu vực (Quốc tế) Các đơn vị chức Các đơn vị chức IBS101_Bai5_v1.0013110214 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế 5.2.2.4 Cấu trúc ma trận toàn cầu (Global Matrix Structure) Cấu trúc tổ chức tồn hoạt động tồn cầu doanh nghiệp tổ chức đồng thời vừa theo khu vực địa lý vừa theo nhóm sản phẩm Người phụ trách nhà máy phải có trách nhiệm báo cáo với người cấp – người phụ trách khu vực địa lý người phụ trách nhóm sản phẩm Mục đích cấu trúc ma trận nhằm kết hợp người phụ trách khu vực địa lý phụ trách nhóm nhánh sản phẩm việc định Tính phổ biến cấu trúc ma trận ngày cang tăng doanh nghiệp cố gắng đáp ứng nhu cầu địa phương, giảm chi phí phối hợp hoạt động toàn giới Cấu trúc phù hợp với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia Trụ sở Khu vực Khu vực Khu vực Nhóm sản phẩm A Nhóm sản phẩm B Nhóm sản phẩm C Nhà quản lý chịu trách nhiệm trước người lãnh đạo Nhóm SP B Khu vực Cấu trúc ma trận tránh số nhược điểm cấu trúc tổ chức khác, đặc biệt thông qua việc cải thiện giao tiếp phận tăng hiệu suất đội ngũ nhân cơng có chun mơn cao Cấu trúc ma trận đồng thời cải thiện phối hợp mức độ thích ứng với địa phương Tuy nhiên, cấu trúc ma trận tồn cầu có hai hạn chế chủ yếu:  Thứ nhất, hình thức ma trận cồng kềnh Nhiều họp tổ chức đơn giản để phối hợp hoạt động người phụ trách phận khác nhau, bỏ qua hoạt động phạm vi phận Nhu cầu phối hợp phức tạp có xu hướng kéo dài thời gian định, làm chậm việc đưa biện pháp phản ứng kịp thời  Thứ hai, trách nhiệm cá nhân trở nên mơ hồ cấu trúc ma trận Do có chia sẻ trách nhiệm nên người phụ trách khu vực địa lý nhóm sản phẩm đổ lỗi kết hoạt động yếu Hơn nữa, việc xác định nguồn gốc vấn đề cách thức khắc phục cấu trúc ma trận khó khăn 5.2.3 Cơ chế phối hợp kiểm soát 5.2.3.1 Cơ chế phối hợp Phối hợp việc thiết lập chế nhằm liên kết hoạt động đơn vị, phận doanh nghiệp Các chế có mang tính thức khơng thức Nhu cầu phối hợp đơn vị khác tùy thuộc vào chiến lược doanh nghiệp Với công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia, nhu cầu phối hợp thấp nhất, tiếp đến doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu, cao doanh nghiệp theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia IBS101_Bai5_v1.0013110214 103 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia chủ yếu quan tâm tới việc thích ứng với điều kiện địa phương, thường hoạt động với cấu trúc khu vực địa lý khắp giới, khu vực có độc lập đáng kể chức tạo giá trị riêng Do khu vực hoạt động độc lập nên nhu cầu phối hợp thấp Đối với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế phối hợp cần thiết để khuyến khích việc chuyển giao kỹ sản phẩm từ công ty mẹ sang chi nhánh nước Nhu cầu phối hợp tăng lên doanh nghiệp cố gắng khai thác kinh tế địa điểm lợi ích đường kinh nghiệm, cụ thể doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu Để đạt mục tiêu khai thác kinh tế địa điểm lợi ích đường kinh nghiệm, doanh nghiệp phải phân tán hoạt động tạo giá trị địa điểm khác toàn giới, hoạt động cần có phối hợp với để đảm bảo dòng đầu vào đưa vào chuỗi giá trị, dòng bán thành phẩm qua chuỗi giá trị, dòng thành phẩm đưa thị trường khắp giới cách thuận lợi Nhu cầu phối hợp doanh nghiệp theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia lớn Các doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu khai thác kinh tế địa điểm lợi ích đường cong kinh nghiệm, thực hợp tác chiến lược toàn cầu, chuyển giao kỹ năng, kiến thức đơn vị, đồng thời phải thích ứng cao với điều kiện địa phương Điều đòi hỏi mức độ phối hợp phải cao so với chiến lược toàn cầu chiến lược quốc tế Hơn nữa, chi nhánh nước hoạt động tạo giá trị phân bổ khắp toàn cầu doanh nghiệp đòi hỏi phối hợp chặt chẽ để đảm bảo sản phẩm tung thị trường chiến lược marketing tương ứng điều chỉnh phù hợp với điều kiện địa phương  Các chế phối hợp thức Các chế thức sử dụng nhằm phối hợp đơn vị đa dạng, từ hình thức tiếp xúc trực tiếp, liên lạc định kỳ tới tổ công tác cấu trúc ma trận Tiếp xúc trực tiếp Liên lạc định kỳ Tổ công tác Cấu trúc ma trận Mức độ phức tạp tăng dần chế phối hợp Khi nhu cầu phối hợp tăng lên chế phối hợp thức trở nên phức tạp Sự tiếp xúc trực tiếp nhà quản trị chi nhánh chế phối hợp đơn giản Họ cần liên hệ với có mối quan tâm chung Tuy nhiên, chế phối hợp khơng hiệu nhà quản trị có định hướng quan tâm khác 104 IBS101_Bai5_v1.0013110214 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Liên lạc định kỳ hình thức phối hợp phức tạp Khi mối liên hệ đơn vị tăng lên phối hợp cải thiện cách đơn vị trao trách nhiệm cho cá nhân việc gặp gỡ phối hợp với đơn vị khác cách định kỳ Thơng qua hình thức phối hợp này, mối liên hệ lâu dài thiết lập người có liên quan Khi nhu cầu phối hợp tăng lên, doanh nghiệp có xu hướng sử dụng tổ công tác tạm thời lâu dài bao gồm nhiều cá nhân đến từ đơn vị có nhu cầu phối hợp Hình thức thường sử dụng để phối hợp việc phát triển giới thiệu sản phẩm mới, có ích trường hợp khác đòi hỏi phối hợp từ hai đơn vị trở lên Khi nhu cầu phối hợp trở nên cấp thiết, doanh nghiệp áp dụng hình thức phối hợp kiểu cấu trúc ma trận, tất phận gắn kết với Cấu trúc thiết kế để tối đa hoá phối hợp đơn vị Như đề cập trên, ma trận thông dụng xây dựng dựa phận khu vực địa lý phận sản phẩm toàn cầu Trên thực tế, ma trận phức tạp thiết kế dựa liên kết phận địa lý, phận sản phẩm phận chức Tuy nhiên, cấu trúc ma trận có xu hướng quan liêu, khơng linh hoạt, mang tính chất xung đột phối hợp Việc sử dụng giải nhiều vấn đề, đồng thời tạo khơng vấn đề phát sinh Để phát huy tác dụng, cấu trúc ma trận cần có tính linh hoạt, hỗ trợ chế phối hợp phi thức  Các chế phối hợp phi thức o Mạng quản lý (Management Networks) Mạng quản lý hệ thống mối liên hệ phi thức nhà quản trị doanh nghiệp Để mạng tồn tại, nhà quản trị địa điểm khác tổ chức phải có mối liên hệ với nhau, liên hệ gián tiếp Chẳng hạn mạng lưới quan hệ đơn giản bao gồm nhà quản trị công ty đa quốc gia, nhà quản lý A, B C có quen biết cá nhân, tương tự nhà quản trị D, E, F Mặc dù nhà quản trị B không quen biết F, họ liên hệ với thông qua quen biết nhà quản trị C D) Vì vậy, nói nhà quản trị từ A tới F phần hệ thống, cịn nhà quản trị G khơng Bất kỳ nhà quản trị số từ A đến F gặp phải vấn đề nhà quản trị khác mạng tự nguyện tham gia tìm cách giải quyết, người đưa giải pháp thích hợp B C A IBS101_Bai5_v1.0013110214 E G D F 105 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế o 5.2.3.2 Tuy nhiên, để mạng quản lý hoạt động có hiệu số lượng nhà quản trị tham gia nhiều tốt Chẳng hạn nhà quản trị G gặp phải vấn đề chưa tự giải người dựa vào mạng quản lý được, mà phải sử dụng đến chế phối hợp thức Việc thành lập mạng lưới tồn cơng ty khó, doanh nghiệp ln mong muốn thiết lập chế phối hợp phi thức hữu ích Có thể sử dụng cơng cụ để thiết lập mạng quản lý xây dựng hệ thống thơng tin, sách phát triển quản lý hình thành văn hóa tổ chức Ngày nay, doanh nghiệp sử dụng hệ thống kết nối máy tính viễn thơng để cung cấp sở hạ tầng cho việc xây dựng mạng hệ thống thơng tin phi thức Việc sử dụng thư điện tử, hội nghị trực tuyến, hệ thống truyền liệu tốc độ cao giúp cho nhà quản trị toàn cầu biết tới dễ dàng Bên cạnh đó, doanh nghiệp cịn sử dụng chương trình phát triển quản lý để xây dựng mạng phi thức Các biện pháp áp dụng bao gồm việc thuyên chuyển nhà quản trị thuộc phận khác doanh nghiệp cách định kỳ để họ tự thiết lập mối liên hệ khơng thức, mở khóa đào tạo quản trị để tạo điều kiện cho nhà quản trị gặp gỡ nhau, từ hình thành mối liên hệ Một biện pháp quan trọng để phát huy hiệu mạng quản lý xây dựng văn hóa tổ chức Văn hoá tổ chức (Organization Culture) Để mạng quản lý (và cấu trúc ma trận) vận hành có hiệu quả, nhà quản trị cần chia sẻ cam kết chung việc đạt tới mục tiêu Nếu nhà quản trị khơng sẵn sàng có thiện chí hỗ trợ người khác mạng quản lý bị tê liệt Để khắc phục điều này, nhà quản trị cần cần nắm bắt chấp nhận hệ thống tiêu chuẩn giá trị chung – văn hoá tổ chức Trên sở giá trị chuẩn mực đó, nhà quản trị sẵn lịng tạm gác qua bên lợi ích đơn vị để tập trung vào lợi ích toàn doanh nghiệp Họ sẵn sàng hợp tác với nhà quản trị khác mạng quản lý để giải vấn đề phát sinh Hệ thống kiếm soát Các hệ thống kiểm soát hệ thống nhà quản trị cấp cao sử dụng để đạo kiểm soát đơn vị nhỏ  Kiểm sốt trực tiếp Kiểm sốt trực tiếp hình thức kiểm sốt thơng qua tiếp xúc cá nhân nhà quản trị cấp đơn vị cấp Loại hình kiểm sốt có xu hướng doanh nghiệp nhỏ sử dụng nhiều Tuy vậy, nhiều nhà quản trị cấp cao công ty đa quốc gia lớn áp dụng Chẳng hạn, tổng giám đốc điều hành tiếp xúc với nhà quản trị phụ trách phận sản phẩm hay khu vực địa lý toàn cầu để kiểm tra hoạt động họ 106 IBS101_Bai5_v1.0013110214 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế  Kiểm soát hành Kiểm sốt hành kiểm sốt thơng qua hệ thống quy định, dẫn, thủ tục đơn vị cấp dưới, quan trọng quy định ngân sách vốn sử dụng vốn đơn vị đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ nhà quản trị Công ty mẹ thường sử dụng việc cấp vốn để tác động tới hoạt động đơn vị Nếu đơn vị chi tiêu nhiều vào dự án kinh phí dành cho dự án khác Vì vậy, đơn vị cần có kế hoạch chi tiêu thích hợp phạm vi ngân sách cấp Việc cấp vốn thường thực sở thỏa thuận trụ sở đơn vị Việc khuyến khích hay hạn chế tăng trưởng số đơn vị thực thông qua điều chỉnh ngân sách vốn Cơng cụ kiểm sốt thứ hai kiểm sốt việc vốn chi tiêu đơn vị Các thủ tục cấp vốn quy định trụ sở phải phê duyệt mức chi tiêu vốn đơn vị vượt ngưỡng định Các nhà quản trị cao không thông qua yêu cầu chi tiêu vốn không phù hợp với mục tiêu chung doanh nghiệp  Kiểm soát đầu Kiểm soát đầu bao gồm việc đặt tiêu kiểm tra đánh giá việc thực tiêu đơn vị Các tiêu phổ biến bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng, thị phần, sản phẩm mới, suất, chất lượng… Các tiêu đặt đơn vị phụ thuộc vào vai trò đơn vị dó cơng ty Các phận phụ trách sản phẩm hoạt động độc lập, chi nhánh nước thường giao tiêu lợi nhuận, tăng trưởng doanh số thị phần Các đơn vị chức thường giao tiêu liên quan đến hoạt động họ – ví dụ tiêu phát triển sản phẩm phận R&D, suất chất lượng phận sản xuất, thị phần phận marketing Tương tự kiểm sốt ngân sách, thơng thường mục tiêu thường thiết lập sở thỏa thuận đơn vị trụ sở Thơng thường, trụ sở đặt mục tiêu có tính thách thức có tính khả thi để đơn vị đạt mà khơng bị áp lực đến mức phải dựa vào biện pháp khác thường đạt tiêu Kiểm soát đầu thúc đẩy hệ thống “quản lý ngoại lệ” – đơn vị đạt tiêu đề không bị động chạm đến Nếu đơn vị không đạt tiêu phải lý giải với trụ sở Nếu khơng có lý giải thỏa đáng trụ sở can thiệp vào hoạt động đơn vị, thay người phụ trách tìm cách cải thiện tình hình  Kiểm sốt văn hoá Kiểm soát văn hoá tồn tất thành viên nhận thức chấp nhận hệ thống giá trị chuẩn mực chung doanh nghiệp, từ có xu hướng tự kiểm sốt hành vi mình, tự giác thực đầy đủ chức trách, nhiệm vụ, từ giúp giảm bớt nhu cầu hình thức kiểm sốt khác IBS101_Bai5_v1.0013110214 107 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Tóm lược cuối  Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp bao gồm cách thức làm để giảm chi phí và/hoặc tăng giá trị sản phẩm, từ gia tăng lợi nhuận  Tuỳ vào tương quan áp lực giảm chi phí áp lực thích ứng với địa phương mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế lựa chọn chiến lược toàn cầu, chiến lược đa quốc gia, chiến lược xuyên quốc gia, chiến lược quốc tế  Phân cấp theo chiều dọc việc phân chia trách nhiệm định sở tập trung (quản lý tập trung) hay phân cấp (quản lý phân cấp) Phân cấp theo chiều ngang việc phân chia doanh nghiệp thành đơn vị nhỏ  Có bốn dạng cấu trúc tổ chức mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế lựa chọn cấu trúc phân ban quốc tế, cấu trúc khu vực địa lý tồn cầu, cấu trúc nhóm sản phẩm tồn cầu cấu trúc ma trận toàn cầu  Doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phối hợp hoạt động đơn vị thông qua chế phối hợp thức tiếp xúc trực tiếp, liên lạc định kỳ, tổ công tác, cấu trúc ma trận, chế phối hợp phi thức mạng quản lý văn hóa tổ chức  Để đảm bảo quán với hoạt động đơn vị kinh doanh với mục tiêu chiến lược chung, doanh nghiệp kinh doanh quốc tế áp dụng hệ thống kiểm soát kiểm soát trực tiếp, kiểm soát hành chính, kiểm sốt đầu kiểm sốt văn hóa 108 IBS101_Bai5_v1.0013110214 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Câu hỏi ơn tập Chiến lược kinh doanh gì? Làm để doanh nghiệp đạt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận? Chuỗi giá trị gì? So sánh khác hoạt động hoạt động hỗ trợ Trình bày lựa chọn chiến lược doanh nghiệp kinh doanh quốc tế áp lực giảm chi phí áp lực thích ứng với địa phương Thế chiến lược tồn cầu? Phân tích ưu nhược điểm chiến lược Thế chiến lược đa quốc gia? Phân tích ưu nhược điểm chiến lược Thế chiến lược quốc tế? Phân tích ưu nhược điểm chiến lược Thế chiến lược xuyên quốc gia? Phân tích ưu nhược điểm chiến lược Trình bày nguyên nhân xu hướng chuyển đổi chiến lược doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Thế là: i) Phân cấp theo chiều dọc? ii) Quản lý tập trung? Iii) Phân cấp quản lý? Trình bày ưu điểm quản lý tập trung phân cấp quản lý 10 Cấu trúc phân ban quốc tế gì? Trình bày ưu, nhược điểm cấu trúc 11 Cấu trúc khu vực địa lý tồn cầu gì? Trình bày ưu, nhược điểm cấu trúc 12 Cấu trúc nhóm sản phẩm tồn cầu gì? Trình bày ưu, nhược điểm cấu trúc 13 Cấu trúc ma trận toàn cầu gì? Trình bày ưu, nhược điểm cấu trúc 14 Trình bày chế phối hợp thức mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế áp dụng 15 Trình bày chế phối hợp phi thức mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế áp dụng 16 Trình bày chế kiểm sốt mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế áp dụng IBS101_Bai5_v1.0013110214 109 ... IBS101_Bai5_v1.0013110214 97 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Cao Chiến lược xuyên quốc gia Chiến lược toàn cầu Áp lực giảm chi phí Chiến lược đa quốc gia Chiến lược quốc tế Thấp... doanh nghiệp kinh doanh quốc tế 5.1 Chiến lược kinh doanh quốc tế 5.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp tập hợp mục tiêu hành động nhằm đạt tới mục tiêu doanh nghiệp. .. đến doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu, cao doanh nghiệp theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia IBS101_Bai5_v1.0013110214 103 Bài 5: Chiến lược cấu trúc tổ chức doanh nghiệp