Vì sao hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định?

Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, chọn lựa phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đó. Điều đáng lưu ý là, hoạch định chiến lược đều nhắm vào việc thực hiện mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp là gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI (Return on Investment). Và, nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là hoạch định đường đi để đến đích đã vạch ra.

VÌ SAO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH  LÀ YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH? Trong điều kiện kinh tế  và mơi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp (DN)   Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là thực hiện   chiến lược một cách nhất qn trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống cịn với nhiều DN Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định   các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, chọn lựa phương thức hành động và  phân bổ các tài ngun thiết yếu của DN để thực hiện các mục tiêu đó Điều đáng lưu ý là, hoạch định chiến lược đều nhắm vào việc thực hiện mục tiêu cốt lõi của   DN là gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI (Return on Investment). Và, nội dung cơ  bản của chiến lược kinh doanh của DN là hoạch định đường đi để đến đích đã vạch ra Thất bại nếu khơng có chiến lược kinh doanh Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, số DN thua lỗ cao, trong đó có cả các DN  quy mơ lớn, thậm chí, nhiều tập đồn kinh tế nhà nước cũng trở nên yếu sức đi rất nhiều, khi   những lĩnh vực đầu tư (ngồi ngành chính) bị ảnh hưởng bởi các quyết định đầu tư dàn trải,   khơng được kiểm sốt Tuy nhiên, bức tranh u ám trên đã được dự báo trước, khi các chun gia kinh tế khơng nhìn   thấy sự bài bản, nhất qn trong xây dựng, hoạch định chiến lược, cũng như cách thức thực  hiện chiến lược đó. Thậm chí, nhiều DN mắc phải những sai lầm trong q trình xây dựng   chiến lược, như thiếu tầm nhìn, sứ mệnh khơng rõ ràng, khơng chú trọng xây dựng năng lực   cốt lõi…  Kèm theo đó cịn là những quyết định đầu tư theo phong trào, khơng kiên định với định hướng  ngành nghề kinh doanh chính, do đó, DN đã bị thua lỗ do khơng kiểm sốt được các danh mục   đầu tư… Vì thế, có thể xem nhiều DN có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng khơng làm theo  hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, khơng nghiên cứu kỹ  lưỡng cũng có thể  xem như khơng   có chiến lược kinh doanh. Điều đó, đồng nghĩa với việc, trong những năm qua, rất nhiều DN  Việt Nam khơng có chiến lược kinh doanh. Và, đó chính là ngun do dẫn tới thất bại của   DN Thứ nhất, về cơng tác nghiên cứu thị trường Thực tế, có thể thấy, nhiều DN khơng thực hiện nghiên cứu thị trường khơng thường xun,  định kỳ; khơng làm kỹ  lưỡng, chun sâu. Xây dựng chiến lược kinh doanh vội vàng; đơn  giản khơng dựa trên những căn cứ xác đáng. Điều này thể hiện trên những mặt sau: Khơng nắm được chiến lược kinh doanh đang thực hiện và sắp tới của đối thủ  cạnh tranh  của mình? Sản phẩm đơn vị sản xuất ra có đáp ứng nhu cầu thị trường? Điển hình như việc nhiều đơn vị  kinh doanh bất động sản thời gian qua tập trung xây dựng  căn hộ cao cấp trong khi nhu cầu cần của thị tr ường là căn hộ  bình dân giá thấp. Kết quả là   căn hộ cao cấp sản xuất ra khơng bán được; thị trường bất động sản “đóng băng” cũng một   phần xuất phát từ ngun nhân này Khơng dựa trên điều tra; nghiên cứu; số lượng cụ thể… chỉ ước lượng đại khái, cảm tính Thứ hai, nhiều đơn vị kinh doanh đa ngành, trong khi năng lực (vốn tự có, nhân lực…) chỉ  đủ khả năng kinh doanh ngành cốt lõi. Trong q trình hoạt động, có đơn vị chạy theo phong  trào, kinh doanh thêm chứng khốn; đầu tư  xây dựng bất động sản; ngân hàng… dẫn tới   khơng kiểm sốt được hoạt động của DN Nhiều DN Việt Nam muốn “ngay lập tức” phát triển thành tập đồn khổng lồ, trong khi tại  các nước, phải mất đến hàng trăm năm mới có thể phát triển thành tập đồn vững vàng. DN  nào cũng đề ra hướng phát triển đa ngành, hướng tới trở thành tập đồn đa ngành, đầu tư vào   mọi lĩnh vực, trong khi khả năng tài chính lại chỉ ở mức vừa phải. Do đó, dẫn tới tình trạng  “ăn xổi”, dễ thất bại Hoặc có những DN chỉ phù hợp hoạt động, quy mơ hoạt động trong địa phương (tỉnh, thành  phố), nhưng với tâm lý muốn khuếch trương bằng mọi giá, đã mở rộng hoạt động trên phạm   vi cả nước… Hiện trạng này dẫn đến nhiều khó khăn; chia cắt sức lực, tăng chi phí rất lớn  dẫn đến giảm lợi nhuận Thứ ba, DN chưa chú trọng xây dựng lợi thế cạnh tranh. Trong dài hạn, nếu khơng chú trọng  tạo sự khác biệt của cơng ty; dễ bị cạnh tranh; từng thời gian thua kém đơn vị cùng ngành Thứ tư, về kế hoạch sử dụng vốn. Từ việc khơng có kế hoạch kinh doanh, dẫn đến khơng  có kế hoạch sử dụng vốn cụ thể và khơng thể chủ động về nguồn vốn. Cụ thể: Sử  dụng vốn “vay ngân hàng” vượt q sức doanh nghiệp. Có DN do “bị  động” chạy theo   kinh doanh đa ngành, trong khi thực lực lại vừa phải, do đó đa phần sử dụng vốn “vay ngân   hàng”. Trong bối cảnh khó khăn triền miên, lại phải trả  lãi suất cao (tại Việt Nam qua các  năm 2009­2010 lãi suất cao có đến 17%/ năm)…, nên hết sức khó khăn.  Hơn nữa, do khơng thể chủ động về nguồn vốn, nên DN khơng có kế hoạch trả vốn. Nhiều   đơn vị đã sử dụng vốn vay ngân hàng gấp hàng chục lần vốn điều lệ; thay vì tối đa chỉ được  phép gấp 2 lần. Đây chính là đầu mối dẫn đến doanh nghiệp phải đóng cửa, phá sản… Sử dụng vốn ngắn hạn, đầu tư  dài hạn. Phát triển một dự  án bất động sản từ  3 năm đến 5  năm, nhưng vay ngân hàng chỉ 6 tháng, 1 năm dẫn đến phải “đáo nợ” liên tục, tăng chi phí rất   nhiều. Đồng thời, giảm rất nhiều thời gian dành cho kinh doanh Khơng quan tâm dịng tiền mặt, khơng có nguồn tiền dự  phịng. Gặp khủng hoảng kinh tế  tồn cầu, bất  ổn kinh tế vĩ mơ trong nước kéo dài, việc khơng chủ động dịng tiền mặt, quỹ  dự phịng…, nhiều DN đã phải vay nợ “xã hội đen” và phải trả giá rất lớn Thứ  năm, kế  hoạch xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Nhiều đơn vị  khơng chủ  động  (khơng có kế  hoạch) kế  hoạch bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, mà chỉ  đơn thuần  quan tâm đến trả lương cho cán bộ, cơng nhân viên, nên khả năng mất người khi: (i) Có đơn  vị khác trả lương cao hơn; (ii) Gặp khi đơn vị gặp khó khăn Thực tế, khó có thể có người giỏi, nếu khơng có kế hoạch chi tiết đào tạo, những người làm  việc tại chỗ, gắn bó nhiều năm với cơng ty. Bên cạnh đó, cần cấm kỵ việc sử dụng họ hàng,  thân quen năng lực rất yếu vào những vị  trí chủ  chốt của DN. Từ việc sử dụng này, dễ  tạo  khơng khí làm việc thiếu cạnh tranh, người giỏi khó được đề  bạt, khiến họ  nản chí khơng  muốn cống hiến. Tinh thần làm việc tồn doanh nghiệp khơng cao Bên cạnh đó, việc khơng có kế hoạch chú trọng tuyển bổ sung những người thực sự có năng   lực chun ngành, nhất là đối với những cán bộ chủ chốt, phó phụ trách tài chính, phụ trách  marketing…, nên phải giữ những người ban đầu kiêm nhiệm q lâu. Điều đó, dẫn đến kết   kinh doanh nhiều hạn chế. Trong q trình cạnh tranh, đây cũng là ngun nhân khiến   DN bị thua sút đối thủ Những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lược Q trình điều hành hoạt động doanh nghiệp hơn 25 năm trên cương vị  là người đứng đầu  doanh nghiệp liên tục tại nhiều  đơn vị  khác nhau  đã đúc rút cho tơi nhiều bài học kinh  nghiệm q. Vì thế, theo tơi, doanh nghiệp cần tập trung vào một số vấn đề quyết định sau: Một là, về cơng tác nghiên cứu thị trường Hoạch định chiến lược kế  hoạch kinh doanh phải dựa trên cơ  sở  tiến hành cơng tác nghiên   cứu thị trường tỷ mỷ, nắm vững nhu cầu thực tế của thị trường; đối thủ cạnh tranh của mình  là ai? phương thức, cách thức kinh doanh của họ ra sao? Thời gian qua, có nhiều doanh nghiệp thất bại vì cơng tác nghiên cứu thị  trường làm khơng  kỹ lưỡng, khơng chun sâu. Do đó, quyết định đầu tư ngành sản phẩm khơng đúng, kết quả  là sản xuất dư thừa, hàng hóa bán khơng được; sản xuất khơng theo nhu cầu của thị trường Hai là, xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu Vấn đề  mang ý nghĩa quyết định cho sự  thành cơng của cơng ty là cách thức tổ  chức bán   hàng; kênh phân phối hàng hóa. Nhiều doanh nghiệp thành cơng khi xây dựng cách thức tổ  chức bán hàng tối  ưu bằng các chiến lược tiếp thị  sản phẩm tốt, đưa sản phẩm đến tay   người tiêu dùng qua các đại lý, các điểm bán hàng trên khắp các tỉnh, thành. Có thể nêu ở đây  một số điển hình như cơng ty Vissan với hơn 300.000 điểm bán hàng, Vinamilk xây dựng trên  500.000 điểm bán hàng trên cả nước… Ba là, xác định kinh doanh chun ngành hay đa ngành? Sau một thời gian thử  nghiệm, cơng ty Vinamilk quyết định bỏ  sản xuất mặt hàng cà phê   (bán tồn bộ  dây chuyền sản xuất cà phê), mà tập trung nguồn lực cho sản phẩm chính là  “sữa”. Kết quả doanh thu các năm đều tăng vượt lên, lợi nhuận tăng lên, ngay cả  trong thời   kỳ  khủng hoảng kinh tế  thế giới và bất  ổn kinh tế  vĩ mơ trong nước kéo dài. Trong khi đó,   nhiều doanh nghiệp khác thất bại chỉ  vì ngồi ngành chính, đầu tư  thêm chứng khốn, Bất   động sản, ngân hàng… Bốn là, nguồn vốn kinh doanh. Chúng ta kinh doanh dựa trên nguồn vốn nào? Cần xác định   vay nợ  hay không? Mức độ  nợ  tỷ  lệ % trên vốn chủ sở  hữu? Hoặc nhắm đến mời gọi hợp   tác nguồn vốn để kinh doanh; hoặc từ nguồn mời gọi cổ đơng (phát hành cổ phần); hay phát  hành trái phiếu doanh nghiệp, trái phiếu chuyển đổi… cũng như  lộ  trình đưa doanh nghiệp   niêm yết trên thị trường chứng khốn có cần hay khơng?  Đó là các vấn đề mà DN cần quan   tâm và trả lời bằng được trong q trình phát triển của mình Năm là, xây dựng lợi thế cạnh tranh của DN. Hãng tư vấn chiến lược BCG danh tiếng của   Mỹ  đã đưa ra: “Đối thủ  muốn duy trì thế  cạnh tranh lâu dài phải giữ  vững lợi thế  độc đáo   bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác. Quản trị sự khác biệt này chính là tinh hoa của   chiến lược kinh doanh dài hạn”. Vì thế, hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải chứng   minh điểm khác biệt giữa cơng ty mình và các đối thủ cạnh tranh có thể qua: mẫu mã, bao bì,   chất lượng, giá thành sản phẩm… Ví dụ: Cơng ty Cổ phần Đầu tư Nam Long xác định sự khác biệt, đầu tư dịng sản phẩm căn   hộ  bình dân: dịng sản phẩm Ehome. Tồn bộ  thiết kế  tập trung tạo căn hộ  hữu dụng, sử  dụng diện tích ít nhưng tiện dụng; giá thành sản phẩm rất thấp hợp nhu cầu người dân. Kết  quả là Ehome 1,2,3,4 … hàng khơng đủ bán dù thị trường bất động sản đang “đóng băng” Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi mơi trường kinh doanh   biến động mạnh, doanh nghiệp có thể  phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của   mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị  trường, phù hợp với điều kiện, năng  lực mới. DN cũng cần thường xun tái cấu trúc, giảm thiểu chi phí, tăng thêm thị  phần và   lợi nhuận để tạo nền móng chuẩn bị cho thời kỳ hồi phục của nền kinh tế  ... đầu tư…? ?Vì? ?thế, có thể xem nhiều DN có đề ra? ?chiến? ?lược? ?kinh? ?doanh? ?nhưng khơng làm theo  hoặc? ?chiến? ?lược? ?kinh? ?doanh? ?sơ sài, khơng nghiên cứu kỹ  lưỡng cũng có thể  xem như khơng   có? ?chiến? ?lược? ?kinh? ?doanh.  Điều đó, đồng nghĩa với việc, trong những năm qua, rất nhiều DN ... đã đúc rút cho tơi nhiều bài học? ?kinh? ? nghiệm q.? ?Vì? ?thế, theo tơi,? ?doanh? ?nghiệp cần tập trung vào một số vấn đề? ?quyết? ?định? ?sau: Một? ?là,  về cơng tác nghiên cứu thị trường Hoạch? ?định? ?chiến? ?lược? ?kế ? ?hoạch? ?kinh? ?doanh? ?phải dựa trên cơ... bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác. Quản trị sự khác biệt này chính? ?là? ?tinh hoa của   chiến? ?lược? ?kinh? ?doanh? ?dài hạn”.? ?Vì? ?thế,? ?hoạch? ?định? ?chiến? ?lược? ?kinh? ?doanh? ?cần phải chứng   minh điểm khác biệt giữa cơng ty mình và các đối thủ cạnh tranh có thể qua: mẫu mã, bao bì,