Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên là cách làm đòi hỏi người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được những kỹ năng mới. Tuy giới kinh doanh đã coi phương pháp này là công cụ phát triển nghề nghiệp từ lâu, nhưng gần đây các giám đốc công nghệ thông tin (CIO) mới bắt đầu áp dụng nó rộng rãi.

CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC  TRONG DOANH NGHIỆP Việc giao các nhiệm vụ  vượt q khả  năng của nhân viên là cách làm địi hỏi người  nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được những kỹ năng   mới. Tuy giới kinh doanh đã coi phương pháp này là cơng cụ phát triển nghề nghiệp từ  lâu, nhưng gần đây các giám đốc cơng nghệ  thơng tin (CIO) mới bắt đầu áp dụng nó   rộng rãi 1. Cách huấn luyện cho nhân viên nâng cao năng lực Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả  năng của nhân viên để  giúp họ  nâng cao năng lực sẽ  mang lại lợi ích cho cả hai bên, miễn là bạn làm đúng cách Việc giao các nhiệm vụ  vượt quá khả  năng của nhân viên là cách làm địi hỏi người nhân  viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được những kỹ  năng mới. Tuy   giới kinh doanh đã coi phương pháp này là cơng cụ phát triển nghề nghiệp từ lâu, nhưng gần   đây các giám đốc cơng nghệ thơng tin (CIO) mới bắt đầu áp dụng nó rộng rãi Mục tiêu của phương pháp này là giúp những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển có cơ  hội trau dồi thêm kinh nghiệm cơng tác. Nhà quản lý có thể thực hiện điều này bằng cách u  cầu người nhân viên phải sử dụng một cơng nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhóm các   khách hàng có trình độ cao. Trên lý thuyết, cả cơng ty lẫn nhân viên đều có lợi. Cơng ty sẽ có   thêm nhiều nhân viên tài năng. Cịn nhân viên sẽ có thêm triển vọng phát triển nghề  nghiệp  của mình Tuy nhiên, trong thực tế, nhà tư  vấn kỳ  cựu kiêm lập trình viên Ron Jeffries cho rằng cách  giao việc q khả năng thường là một “cuộc chiến có nhiều rủi ro”. Ơng Jeffries, người cũng    phụ   trách   trang   web     lập  trình   XProgramming.com,   cho  biết   mặc   dù   ý   định   của  phương pháp này đã rõ rệt, nhưng nhiều CIO lại thường nhầm lẫn bằng cách giao những  nhiệm vụ bất khả thi, để rồi sau đó trách mắng nhân viên khi họ khơng thể hồn thành chúng   Ơng nói: “Nếu bạn bảo một lập trình viên ‘Tơi đánh cược là từ giờ đến thứ Ba anh khơng thể  làm xong chương trình biên dịch này’, thì đây khơng thể gọi là cách làm mang mục tiêu nâng  cao năng lực một cách đúng đắn.” Vậy thế nào là một mục tiêu nâng cao năng lực đúng đắn? Với nhiều CIO, nếu biết giao các  nhiệm vụ vượt q khả  năng một cách hợp lý, phương pháp này sẽ  trở  thành một thứ  cơng  cụ  quản trị  q giá. Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy có những điều nên và khơng nên làm  như sau: Chọn đúng người Điều đầu tiên cần lưu ý là phải chọn đúng người có khả  năng hồn thành một nhiệm vụ  vượt       lực       Murray   Horwitz,   CIO     Công   ty   bao   bì   Uline   Shipping  Supplies, cho rằng “những người đã phụ trách một cơng việc suốt một thời gian dài và đang  cảm thấy chán cơng việc đó” xứng đáng làm ứng viên để bạn chọn Theo ơng Horwitz, Cơng ty Uline ln chủ  động giao nhiệm vụ  để  giúp các nhân viên rèn  luyện năng lực và đã có một số  thành cơng đáng chú ý. Ví dụ  như  trước đây Uline có một  nhân viên vận hành máy vi tính AS/400 làm việc ca hai. Vì thấy anh có tài và có ý chí vươn   lên, ban giám đốc đã thử thách, giao cho anh tìm hiểu HTML và Visual Basic. Hiện nay, anh là  tay lập trình web giỏi nhất Uline Khuyến khích đúng cách Với các nhân viên cơng nghệ thơng tin (CNTT), việc hồn thành tốt một nhiệm vụ vượt q  khả năng đồng nghĩa với việc họ có thể được đề bạt lên những vị trí có mức lương cao hơn   Tuy nhiên, khơng phải ai cũng háo hức khi được giao nhiệm vụ nặng hơn. Thực tế cho thấy   có một số  người cần được đốc thúc, một số  khác lại khơng đủ  khả  năng hay khơng muốn  đương đầu với các nhiệm vụ mới lạ Ơng Horwitz kể có lần ơng phải thuyết phục một nhân viên để anh này chịu nhận một cơng   việc vượt q khả năng của anh ta. Ơng nói: “Anh ta là một kỹ thuật viên máy tính rất thơng   minh. Anh ta có thể  sửa được bất kỳ  trục trặc nào trong phần cứng.” Và để  tận dụng thời   gian làm việc của người này, ban giám đốc muốn anh học cách viết script cho các cơng cụ  quản lý máy tính từ xa, chẳng hạn như phần mềm Update của Hãng PatchLink Ơng Horwitz nói: “Lúc đầu, anh ta khơng muốn làm chuyện đó.” Anh ta chỉ thấy thoải mái khi   sửa chữa từng máy tính một nên cứ  khất lần nhiệm vụ. Horwitz phải chỉ ra cho anh cái lợi   của việc có thể  cập nhật hàng chục máy tính cùng lúc. Ơng bảo: “Tơi đã khun anh ta nên  nhận nhiệm vụ  này vì tương lai nghề  nghiệp của mình.” Anh nhân viên kia hiểu ra và cuối  cùng đã học tốt kỹ năng viết script Giao đúng việc Khi đã chọn được ứng viên cho việc giao nhiệm vụ vượt q khả năng, kế tiếp bạn phải xác   định đúng cơng việc để giao. Đây khơng phải là những nhiệm vụ bất khả thi núp dưới những   cái tên đầy hứa hẹn như mọi người vẫn làm. Ơng Jeffries nói: “Nếu tơi huấn luyện một lập  trình viên, đầu tiên tơi sẽ cố tìm ra những kỹ năng mà người đó cịn thiếu ­ một thứ gì đó mà  anh ta sẽ có lợi nếu anh ta chịu học. Sau đó, tơi sẽ thử thách anh ta bằng cách giao cho anh ta   một đề án thú vị và khó khăn nhưng có thể làm được.” Ban giám đốc cũng cần trợ giúp và cung cấp các cơng cụ cần thiết để những nhân viên đang  nhận những nhiệm vụ vượt q năng lực có nhiều cơ  may thành cơng hơn. Cịn ngược lại,   nếu khơng giúp họ thì đó chỉ là cách quản lý bỏ mặc họ dưới nước, khơng biết bơi thì chìm ­   một truyền thống lâu năm vốn khơng vẻ vang gì trong giới CNTT Đồng nghiệp của những người đang nhận nhiệm vụ vượt q năng lực cũng có thể trợ giúp   cho họ. Một CIO của một bộ  phận trong Cơng ty General Electric (GE) cho biết ơng từng   nhận một cơng việc vượt q khả năng khi lãnh triển khai các phần mềm tài chính theo luật   tài chính Sarbanes­Oxley (SOX). Khi đó, hơn hai mươi đồng nghiệp của ơng   các bộ  phận   khác đã giúp ơng hồn thành bài tập phát triển năng lực này. Vị giám đốc muốn giấu tên nói:   “Trong cơng ty cịn có những giám đốc khác phụ  trách về  SOX có nhiều kinh nghiệm hơn   Tơi ln được khuyến khích nên liên lạc với họ.”  Ở  Cơng ty GE, phương tiện để  các nhân   viên có thể giúp đỡ lẫn nhau là Trung tâm hỗ trợ (Support Central). Theo vị giám đốc này, đó   là nơi mà “với bất cứ  vấn đề  nào, bạn cũng tìm thấy được cộng đồng những người cùng  quan tâm đến nó.” Ngồi ra, những nhân viên đang nhận nhiệm vụ  vượt q khả  năng cũng cần có người cố  vấn. Bà Diane Morello, chun viên phân tích của Hãng nghiên cứu Gartner, nói: “Người cố  vấn khơng nên là người mà các nhân viên này có trách nhiệm báo cáo tình hình cơng việc.”  Ngun nhân là người cố vấn sẽ phải vạch ra những điểm họ cịn thiếu sót, chẳng hạn như  khả năng giao tiếp, theo một cách mà cấp trên trực tiếp của họ khó có thể làm được Chấp nhận nếu thất bại Vị giám đốc của GE cho biết trong bộ phận của ơng, mọi nhân viên đều phải tham gia các bài  tập rèn luyện năng lực như vậy. Trong thực tế, GE là cơng ty tiên phong, thường xun đào   tạo nhân viên theo cách này. Ơng cho rằng các dự  án giao nhiệm vụ  vượt q năng lực bao   giờ cũng khó nhưng lại là cách tốt để học các kỹ năng mới, tạo các mối quan hệ bên ngồi và   thăng tiến trong sự nghiệp Tuy nhiên, có người cho rằng phương châm đào tạo “khơng tiến bộ thì coi như hỏng” của GE   là sai lầm. Họ lập luận rằng nhân viên CNTT phải hiểu rằng thất bại trong bài tập nâng cao  năng lực khơng phải là dấu chấm hết trong sự nghiệp. Ơng Horwitz nói: “Chúng tơi từng chịu  nhiều thất bại.” Nếu điều đó xảy ra, “bạn phải đánh giá xem lý do là người nhân viên kia  khơng đủ  năng lực hay anh ta khơng muốn vươn mình ra khỏi những kỹ  năng quen thuộc.”   Theo kinh nghiệm của ơng, lý do thứ hai thường là ngun nhân dẫn đến thất bại. Quan trọng  là bạn phải cho người nhân viên đó biết anh ta vẫn góp phần quan trọng trong sự phát triển   của cơng ty. Có như thế, nhân viên của bạn sẽ khơng sợ thất bại để rồi một ngày nào đó họ  lại tham gia vào các bài tập rèn luyện năng lực 2. Đào tạo thế nào cho hiệu quả? Đào tạo thế nào? Theo các chun gia tư vấn nhân lực, kết quả đầu tiên về đào tạo có thể thấy là nhân viên sẽ  cải thiện kỹ năng giao tiếp trong cơng ty. Đây khơng phải là vấn đề ngơn ngữ, mà là chuyện  trao đổi và tiếp nhận thơng tin sao cho mạch lạc, thơng suốt giữa đồng nghiệp, các cấp với  nhau. Kế  đến, việc đào tạo sẽ  giúp doanh nghiệp phát hiện ra những tài năng “ẩn mình”.  Đơn giản là vì các khóa đào tạo cho doanh nghiệp thường được thiết kế trên các tình huống   gắn với thực tế, qua đó nhân viên dễ  bộc lộ  những kỹ  năng riêng trong giải quyết vấn đề,  nhất là những người vì cần việc đã xin vào làm ở những vị trí khơng phù hợp với năng khiếu   hoặc trái chun mơn. Các lợi ích tiếp theo của đào tạo đã được chứng minh như: làm việc  nhất qn, tập trung vào cơng việc; tăng cường tinh thần làm việc với đội nhóm; có hứng   khởi và động lực làm việc; tăng năng suất làm việc… Để đạt được những kết quả trên, doanh nghiệp phải chọn cho mình một địa chỉ đào tạo đáng  tin cậy. Các tiêu chí để  chọn một dịch vụ  đào tạo chất lượng bao gồm: chương trình học,  danh sách giảng viên, lĩnh vực chun mơn, danh sách khách hàng của dịch vụ, ý kiến phản  hồi từ các khách hàng. Bên cạnh đó, việc chọn dịch vụ đào tạo khơng nên dựa trên mức học  phí thấp; chương trình học nặng tính hàn lâm; giảng viên là những tên tuổi về bằng cấp học   thuật nhưng thiếu kinh nghiệm làm việc… Theo ơng Võ Văn Huy, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu và Hỗ  trợ  đào tạo quản trị  doanh   nghiệp, trường Đại học Bách khoa TPHCM, doanh nghiệp nên chọn các khóa học ngắn hạn,   mời  giảng  viên  có  bằng  cấp  chun  mơn  khơng    cao  nhưng  nhất  thiết  phải  có   kinh  nghiệm thực tế, biết cách nắm bắt các vấn đề  thời sự để  giảng dạy thì chất lượng đào tạo   sẽ cao hơn Bên cạnh đó, cá nhân theo học các chương trình đào tạo cần có thái độ tích cực để việc học  đạt kết quả trọn vẹn. Trước tiên, đó phải là những người biết tìm kiếm các cơ  hội đào tạo   Có nhân viên cho rằng đã làm việc lâu năm ở cơng ty, biết rành rẽ mọi chuyện thì khơng cần   phải học nữa. Những người này nếu được chọn đào tạo sẽ  chỉ  thụ  động tham gia và sẽ  chẳng có thay đổi tích cực gì sau đào tạo. Có lẽ các doanh nghiệp chỉ nên ưu tiên cho những   nhân viên dám chủ  động đưa ra đề  nghị  với lãnh đạo: “Hãy đào tạo tơi để  tơi làm việc tốt   hơn”! Kế đến, đó phải là những người biết đặt ra mục tiêu cá nhân Các chun gia về  nhân lực đã đưa ra những bước phát triển kỹ  năng của con người thơng  qua đào tạo. Theo đó, chúng ta sẽ khởi đầu ở mức “khơng biết mình khơng có kỹ năng”, tiến  đến “biết mình khơng có kỹ năng”, rồi phát triển lên “biết mình có kỹ năng” và sau cùng đạt  ngưỡng “khơng biết mình có kỹ  năng”. Vì thế, một dịch vụ  đào tạo hiệu quả  sẽ  có những   khóa học thích hợp để  đáp  ứng nhu cầu của từng tầng kỹ năng này. Doanh nghiệp rất nên   đầu tư vào các chương trình kỹ năng và phát triển cá nhân. Cá nhân qua đào tạo sẽ được tiếp  động lực, làm việc có hiệu quả  và năng suất cao hơn trong tinh thần phối hợp đội nhóm   Chính nhân tố này sẽ giúp phát triển một mơi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức doanh   nghiệp Thơng thường đối với những kiến thức học được trong đợt tập huấn, khơng phải là   một phút chốc là có thể  ghi lại được hồn tồn. Do vậy, thường xun tiến hành bồi  dưỡng kỹ năng cho nhân viên là việc làm rất quan trọng, cũng rất cần thiết 3. Tiến hành tập huấn và tái tập huấn cho nhân viên Thơng thường đối với những kiến thức học được trong đợt tập huấn, khơng phải là một phút  chốc là có thể  ghi lại được hồn tồn. Do vậy, thường xun tiến hành bồi dưỡng kỹ  năng  cho nhân viên là việc làm rất quan trọng, cũng rất cần thiết Ngồi ra, tập huấn phải tiếp tục duy trì, xun suốt, chứ khơng phải là gián đoạn Đương nhiên, tiến hành bồi dưỡng cho nhân viên khơng nhất thiết phải tiến hành trong phịng  học chính thức. Trong nội bộ một tổ chức, phương thức bồi dưỡng tốt nhất cho nhân viên là  bồi dưỡng theo hình thức lấy nhóm làm đơn vị, hoặc tiến hành giao lưu từng cặp giữa đồng   nghiệp Tơi từng làm giám đốc tại một cơng ty cơng trình cơng cộng. Khi đó, trước khi đi vào hoạt   động, người quản lý của các ban ngành đều phải dùng khoảng thời gian mất 10 phút để nhắc   nhở nhân viên phải ứng dụng kỹ năng, và chú ý đến những hành vi thích hợp, trong q trình   phục vụ  khách hàng. Giống như  huấn luyện viên u cầu các vận động viên cấp cao phải  vận động cho người nóng lên, nhà quản lý giỏi u cầu tiến hành huấn luyện và tái huấn   luyện thường xun cho nhân viên, cách làm này cũng thu được hiệu qủa rất tốt Điều đáng đề  cập là huấn luyện khơng chỉ  là phải nói với nhân viên nên làm như  thế  nào,   hơn nữa cịn có thể  đem lý luận  ứng dụng vào thực tiễn, sau đó lại tổng kết kinh nghiệm,  tiếp theo lại đem những lý luận thu được  ứng dụng vào thực tiễn, như  vậy giống như  tiến   vào một q trình tuần hồn như thế này “lý luận ­ thực tiễn ­ lý luận” Ví dụ: Cửa hàng muốn bố trí cho một người thợ mới vào nghề  một người thợ cả  giàu kinh   nghiệm để chỉ đạo và hướng dẫn anh ta. Một mặt, người mới vào nghề có thể học được rất   nhiều kỹ năng và kỹ xảo dưới sự chỉ đạo của người thợ cả Mặt khác, người mới vào nghề có thể n tâm mình khơng thể làm sai việc gì, bởi vì có thợ   bên cạnh hướng dẫn, nếu có vấn đề, họ  sẽ  kịp thời nhắc nhở  mình. Đối với nhân viên  giàu kinh nghiệm, hướng dẫn người mới vào nghề chính là một sự khẳng định đối với cơng  việc của họ, huống hồ họ cũng có thể cảm nhận được một cảm giác về vai trị quản lý. Đây   là việc làm cùng thu được danh tiếng và lợi ích, anh ta có thể khơng thích làm hay khơng? Trong trường hợp thơng thường, nhân viên có thể phát hiện thấy họ hồn thành đa số nhiệm  vụ  được giao trong trường hợp có thể. Nhưng trong một số  trường hợp, họ  lại khơng biết  nên làm thế nào. Để  khai thác và mở  rộng phạm vi kỹ năng nghề nghiệp, để  nâng cao năng   lực, họ cần phải tìm phương pháp giải quyết vấn đề, đồng thời thử những kỹ năng mới Đối với một cơng ty, giám đốc nên cố gắng cổ vũ nhân viên đưa ra những vấn đề  họ  muốn  giải quyết, hoặc những kỹ năng muốn nắm vững, hoặc nâng cao năng lực. Ba loại hình vấn   đề đưa ra dưới đây giúp nhân viên trả lời những vấn đề này: * Về trình tự xử lý cơng việc của ban ngành hoặc tổ chức * Về sản phẩm tiêu thụ của tổ chức, hoặc cung cấp phục vụ * Về hiệu suất tiếp đãi khách hàng Cổ vũ nhân viên việt ra những vấn đề của mình để giao cho lãnh đạo quản lý. Sau đó hai bên  cũng thảo luận vấn đề này, đồng thời lập kế hoạch bồi dưỡng thích ứng Lên sàn diễn một phút bằng mười năm cơng phu tập luyện đây cũng là một chân lý rất đúng   Nhưng chỉ  có thơng qua tập luyện thì mới có thể  nắm vững, nâng cao kỹ  năng tri thức của   chúng ta. Nếu khách hàng hưởng thụ sự phục vụ chun nghiệp, họ  sẽ có một cảm giác an   tồn, từ đó cũng có thể tạo niềm tin đối với sản phẩm và sự phục vụ của chúng ta Nhân viên phục vụ khách hàng giỏi ln khơng hài lịng với tình hình hiện tại, mà họ  khơng   ngừng học hỏi, tổng kết kinh nghiệm, để  hướng tới những điều tốt đẹp hơn. Họ  biết nắm  bắt nhịp đập của thời đại, đồng thời để cho tính quan trọng của tổ chức, sản phẩm, sự phục   vụ và trình tự ln đuổi kịp với trào lưu của thời đại. Biết cải tiến kỹ năng; trách nhiệm của   yếu tố tự thân và giá trị kỹ năng chun mơn cuối cùng sẽ rơi trên đơi vai của họ Tháng trước, tơi tới cửa hàng mua máy khoan. Sau khi bước vào một cửa hàng, tơi cảm thấy   rất vui, bởi vì   đó tìm thấy một chiếc máy khoan rất thích hợp. Nhưng khi tơi cầm chiếc  máy khoan này ra thanh tốn, tơi phát hiện thấy trên chiếc máy khoan này khơng dán tem giá   cả, điều càng khiến tơi buồn là, chung quanh lại khơng có một nhân viên marketing nào! Tiếp theo tác giả kể lại câu chuyện xảy ra ngày hơm đó. Bà nói, vơ tình bà đã nghe thấy một   nhân viên marketing nói với một vị khách hàng, tốt nhất ơng tới cửa hàng khác mua sản phẩm  tương tự như thế này, bởi giá sản phẩm ở đó rất rẻ, và họ cịn bán hạ giá! Khi tơi tìm kiếm sự  giúp đỡ  của nhân viên marketing đó, bà nói: “Ồ, sản phẩm này khơng   thuộc phạm vi chức trách của tơi”. Nhưng cuối cùng bà đã đồng ý giúp đỡ  tơi. Bà giành   khoảng 10 phút để  chọn ra một sản phẩm từ một đống hàng lớn đặt lộn xộn. Song tơi xem  xét rất kỹ lưỡng sản phẩm này, nó khơng hề giống như sản phẩm tơi cần Sau đó, giám đốc cửa hàng vội chạy tới giúp đỡ  khách hàng. Sau một hồi tìm kiếm vất vả,   ơng cũng khơng thể tìm thấy chiếc máy khoan khách hàng muốn mua. Tiếp đó, giám đốc đề  nghị, nếu khách hàng khơng để  ý, ơng sẽ  bán cho khách hàng chiếc máy khoan đó với giá  39,95 đơ la, điều này khiến khách hàng rất bức xúc: Giá cả của sản phẩm này được quyết định bởi giám đốc có cấp bậc cao hoặc do người chủ  quyết định có thích hợp hơn một chút khơng? Vì nóng lịng muốn ra khỏi cửa hàng này, thế là  tơi liền đồng ý giá của giám đốc đưa ra Khi khách cầm máy khoan đó tới quầy thu ngân thanh tốn, nhân viên thu ngân nhập mã số  của sản phẩm. Tới lúc này, khách mới biết giá của máy khoan này là 69,95 đơ la. Người   khách có ý thể  hiện mình khơng mua sản phẩm này nữa, thế  là nhân viên thu ngân tiếp lời  nói: “Đúng vậy, tơi nghĩ bà cũng có lý lẽ của riêng mình, quả thực là q đắt” Thế là tơi đã kết thúc thời gian một tiếng khó qn ở cửa hàng này. Tơi nghĩ, đây cũng là lần  tới thăm cửa hàng này cuối cùng của tơi Để  nhấn mạnh mức độ  tốt xấu về  chất lượng phục vụ  và mối quan hệ  giữa mức độ  cao   thấp về tố chất của nhân viên và độ  tất xấu về  hoạt động kinh doanh của cửa hàng. Khách   hàng đưa ra ví dụ  để  nói rõ điều này, tức là: Một cửa hàng dây chuyền kinh doanh giày và   trang phục thể thao ra sức cố gắng thay đổi chất lượng phục vụ, nâng cao tố  chất của nhân  viên. Cửa hàng này để  tất cả  người quản lý trong cửa hàng dây chuyền tiến hành tập huấn  hồn tồn trong thời gian 12­ 18 tháng Những tri thức nhân viên học được mang tính tồn diện, từ cơ cấu của phần chân tới kỹ năng   ghi chép từng sản phẩm bán ra, tới vấn đề  giới thiệu sản phẩm cho lứa tuổi nhi đồng như  thế nào. Chỉ dựa vào những tri thức này vẫn chưa đủ. Mỗi cửa hàng dây chuyền cịn chuẩn bị  một chiếc đầu ghi hình, dùng để truyền phát hàng loạt những băng từ tập huấn chun mơn   Giám đốc cửa hàng cịn nhận được cuốn sách liên quan tới vấn đề thể thao và y học từ tổng   giám đốc. Như vậy họ có thể tìm hiểu tình hình sức khoẻ của khách hàng và những vấn đề  tồn tại khác Trọng điểm khác biệt giữa hai đối tượng trên chính là vấn đề tập huấn và tái tập huấn. Bạn  muốn tới cửa hàng nào mua đồ? 4. 5D – Bí quyết huấn luyện hiệu quả Người xưa có câu “diên tài thụ chức”, tức là tùy vào tài năng mà giao việc. Các nhà quản lý   ngày nay sáng tạo hơn, họ đào tạo tài năng để giao việc Trả  lời phỏng vấn tạp chí Fortune, nữ  lãnh đạo Amy W. Schuman của cơng ty luật DLA  Piper ­ một hãng luật danh tiếng hàng đầu thế giới, cho biết: để thành cơng, bà làm việc miệt  mài 12 tiếng mỗi ngày, xử lý hơn 600 thư điện tử. Dù có đến hai thư ký riêng giúp việc trong  2 ca, bà vẫn thừa nhận rằng mọi người đều có giới hạn của mình dù khả năng tổ chức cơng  việc có tốt đến đâu. Bà quả quyết: “Để thành cơng, phải biết giao việc”. Kết luận này thực   ra khơng có gì mới nhưng trên thực tế hầu như ai cũng gặp khó khăn khi giao việc cho cấp   Có nhà quản lý thấy cấp dưới làm chậm q hoặc khơng được tốt như mong muốn nên đã tự  làm ln cả những việc đáng ra có thể giao được. Chị  Minh, phụ trách đội tiếp thị  viên gần  20 em chân dài   Cơng ty Quảng cáo Mai Cát thường bảo: “Trơng tụi nó làm mà ngứa cả  mắt. Thà mình làm ln, vừa nhanh vừa đỡ  bực”. Làm như  vậy, khơng những chị  đã để  lỡ  mất cơ  hội huấn luyện nhân viên mà cịn làm cho họ  thêm dựa dẫm vào sếp của mình. Có   nhà quản lý lại khơng có đủ thời gian để huấn luyện thêm cho nhân viên vì sức ép cơng việc,   nhất là những việc mới hoặc tương đối khó. Họ  sợ  nếu dành thời gian hướng dẫn rồi để  nhân viên tự làm sẽ khơng kịp tiến độ  của dự án và chất lượng lại khơng bảo đảm. Tự làm   vẫn là giải pháp nhanh và tiết kiệm nhất của họ  khi đó. Làm như  vậy, nhân viên sẽ  khơng   biết cách xử  lý các tình huống mới cịn nhà quản lý thì càng bị  trói chặt vào các sự  vụ  phát  sinh hàng ngày Để tự tin giao việc cho cấp dưới, nhà quản lý cần biết cách huấn luyện nhân viên thật hiệu  quả. Bí quyết ấy nằm ở 5 chữ D dưới đây Define ­ Chia việc Đây là phần lập kế  hoạch cho việc huấn luyện. Nhân viên mỗi người một tính, một sở  trường, sở  đoản khác nhau. Là sếp giỏi bạn cần hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của từng   nhân viên để  chia cơng việc cần làm thành nhiều phần, phù hợp với khả  năng tiếp thu của  họ. Tùy theo u cầu kinh doanh mà bạn có thể sắp xếp các phần việc cho một hoặc nhiều   nhân viên nhưng mỗi phần việc sẽ tương ứng với một bài huấn luyện. Cách huấn luyện cho  từng nhân viên có thể  khác nhau, phụ  thuộc vào thời gian của bạn và tính chất cơng việc   Điều quan trọng là bạn phải xác định rõ thời gian huấn luyện là bao lâu và sau khi huấn  luyện xong, nhân viên đó phải làm được những gì với mức độ hăng hái ra sao Describe ­ Chỉ dẫn Đây là phần quan trọng nhất trong q trình huấn luyện. Kết quả  làm việc của mỗi người   phụ thuộc 1% vào tài năng, 14% vào huấn luyện và kinh nghiệm, 85% vào tinh thần làm việc   Trước khi truyền đạt kiến thức và kỹ  năng mới cho nhân viên, bạn cần truyền cho họ  lịng  hăng hái muốn hồn thành nhiệm vụ, sự phấn thích khi được giao phó trọng trách mới. Hãy  truyền lửa trước, rồi mới đến kiến thức và kỹ năng. Khi hướng dẫn nhân viên các kiến thức    lý thuyết, hãy lồng vào đó kinh nghiệm riêng của bạn. Việc này làm cho nhân viên hào  hứng với việc tìm hiểu lý thuyết, nhớ  kiến thức được lâu hơn và tránh được những sai sót   của người đi trước Demo ­ Làm thử Đây là lúc lý thuyết và thực tiễn gặp nhau. Trăm nghe khơng bằng một thấy, bạn cần làm thử  trước cho nhân viên xem. Tay làm, miệng giải thích. Hãy cho nhân viên thấy lý thuyết được  triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của họ trước khi để nhân viên làm thử.  Các kỹ năng khi đã thành thói quen thì rất khó thay đổi nên ở giai đoạn này bạn cần theo sát,  chú ý từng chi tiết nhỏ  nhặt nhất và uốn nắn các sai sót để  tạo thói quen tốt ngay từ  đầu   Bạn có thể để nhân viên tự làm nếu tạm hài lịng về kỹ năng của họ Do it ­ Thực hiện Đây là giai đoạn nhân viên tự  thực hiện cơng việc để  tích lũy kinh nghiệm riêng cho bản   thân. Bạn khơng cần phải theo sát nhân viên tới từng chi tiết cụ thể nhưng vẫn cần theo dõi   tiến độ và kết quả cơng việc để có thể can thiệp kịp thời khi cần thiết. Trong giai đoạn này,   hãy tiếp tục động viên và khen ngợi các thành quả ban đầu của nhân viên để  giúp họ duy trì   tinh thần hăng hái và mau chóng hồn thiện các kỹ năng mới học Discuss – Thảo luận Đây là phần kết thúc của q trình huấn luyện khi nhân viên của bạn đã thành thạo kỹ năng   mới. Hãy đưa ra các lời nhận xét tích cực và khen ngợi kết quả  cơng việc. Bạn có thể  cùng  nhân viên xem xét lại q trình học hỏi và luyện tập của họ  để  qua đó kích thích khả  năng   sáng tạo, động viên họ tìm cách mới để thực hiện cơng việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn   Việc thảo luận cũng giúp bạn đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình Nếu nói tài năng là tài sản q giá nhất của doanh nghiệp thì việc đào tạo thêm nhiều tài  năng cho cơng ty là cơng việc quan trọng nhất của nhà quản lý. Chúc bạn thành cơng với bí  quyết 5D Q trình giúp nhân viên mới được tuyển dụng làm quen và thích nghi với mơi trường   mới thường được gọi theo tiếng Anh là “onboarding” (tạm dịch là q trình đào tạo  nhập mơn), bao gồm tồn bộ những việc mà doanh nghiệp cần làm để  giúp một nhân   viên mới cảm thấy tự tin khi thực hiện cơng việc 5. Đào tạo nhập mơn cho nhân viên mới Việc định hướng và huấn luyện cho các nhân viên mới đóng vai trị rất quan trọng, quyết   định đến hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh nghiệp và  đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng Q trình giúp nhân viên mới được tuyển dụng làm quen và thích nghi với mơi trường mới   thường được gọi theo tiếng Anh là “onboarding” (tạm dịch là q trình đào tạo nhập mơn),  bao gồm tồn bộ những việc mà doanh nghiệp cần làm để giúp một nhân viên mới cảm thấy   tự tin khi thực hiện cơng việc Q trình đào tạo nhập mơn khơng chỉ  đơn thuần là dừng lại   việc dẫn nhân viên mới đi   giới thiệu với tất cả các nhân viên cũ và trình bày tóm tắt cho họ những nhiệm vụ chính của  mình. Những người giám sát trực tiếp của các nhân viên mới cịn phải giúp họ làm quen, tìm   hiểu cơng việc của các phịng ban khác nhau, để  từ  đó họ  có cảm giác rằng mình có nhiều  liên quan đến cơng việc chung. Các chun gia trong lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực đưa ra  những lời khun dưới đây giúp các doanh nghiệp thực hiện q trình đào tạo nhập mơn có   hiệu quả Trải thảm chào đón các nhân viên mới Việc giới thiệu các nhân viên mới với những người giám sát trực tiếp của họ rất quan trọng   Khơng nên chỉ  dừng lại   việc giới thiệu tên và những thơng tin cá nhân, mà cần mở  rộng   việc giới thiệu thành một cuộc trị chuyện, thân mật, thoải mái. Có thể  mời các nhân viên   mới đi ăn trưa hoặc tham dự một bữa tiệc thân mật để giới thiệu họ với mọi người Sau đó, nên thơng báo để  nhân viên cũ biết và chào đón nhân viên mới (trên bảng tin nội bộ  hoặc trong phịng nghỉ). Trong thơng báo nên có tên, hình  ảnh, chức vụ  của nhân viên mới   Nếu doanh nghiệp có một trang web, nên tạo ra một trang được bảo mật bằng mật mã cá  nhân (password) để giới thiệu các nhân viên mới một cách thân thiện và mang tính nội bộ Quy trình đào tạo nên đơn giản                                                                                       Việc tổ  chức đào tạo nhập mơn một cách bài bản thường giảm được tỷ  lệ  nhân viên nghỉ  việc, giảm được chi phí phải đào tạo lại nhân viên sau này. Thêm vào đó, các nhân viên có   năng lực thường sẽ  làm cho khách hàng thỏa mãn hơn. Do đó, quy trình đào tạo nhập mơn  nên bắt đầu bằng việc giới thiệu một bức tranh tổng qt về  hoạt động của doanh nghiệp  nhưng khơng nên đẩy q trình này đi q nhanh Nếu chưa có sẵn hồ sơ giới thiệu chức năng của các phịng ban, có thể in một số tài liệu giới   thiệu về lịch sử thành lập và tổng quan về hoạt động của cơng ty, các quy định, ngun tắc,  chính sách đối với nhân viên để các nhân viên mới tham khảo khi cần Hiện nay, với sự hỗ trợ của Internet, một số doanh nghiệp đã tổ  chức các chương trình đào  tạo trực tuyến để  các nhân viên mới tự  tìm hiểu những thơng tin cần thiết. Ngồi ra, các   doanh nghiệp bán lẻ  có thể  tổ  chức các buổi huấn luyện kỹ  năng bán hàng, giao tiếp với  khách hàng để giúp các nhân viên mới làm quen với quy trình bán hàng của doanh nghiệp, sau   đó cho họ thực tập ở các cửa hàng để giúp họ khơng bị bỡ ngỡ khi bước vào thực tế Giúp nhân viên mới có một bức tranh tổng quan Bên cạnh những kỹ  năng chun mơn cần thiết đối với từng nhân viên mới và có liên quan  trực tiếp đến cơng việc của họ, doanh nghiệp cũng cần truyền đạt cho họ  những kiến thức,  kỹ  năng cơ  bản của các bộ  phận khác có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến cơng việc   của họ, chẳng hạn như kỹ năng xây dựng quan hệ với khách hàng, kiến thức về  sản phẩm  và hàng tồn kho, kiến thức về các thiết bị  và cơng nghệ  được sử  dụng trong doanh nghiệp,   các chính sách và quy trình làm việc của từng phịng ban, các biện pháp an ninh và an tồn lao   động Hoạch định cho tương lai Ngay giai đoạn đào tạo nhập mơn, doanh nghiệp nên có những bước chuẩn bị  để  giúp các  nhân viên có thể phát triển nghề nghiệp theo đúng nhu cầu, nguyện vọng của họ và vạch ra   hướng đi cho những nhân viên xuất sắc. Việc đào tạo chéo, tức là tạo điều kiện cho các nhân  viên được học hỏi nhiều cơng việc khác nhau ngồi cơng việc hiện tại của họ  là một cách  làm được nhiều doanh nghiệp thực hiện nhằm tạo ra một nguồn nhân lực vững mạnh, giúp   doanh nghiệp duy trì hoạt động ổn định khi một bộ  phận nào đó có những lỗ  hổng về nhân   Cũng trong q trình đào tạo nhập mơn, doanh nghiệp có thể phát hiện ra những nhân viên có  tiềm năng trở thành một nhà quản lý hoặc làm việc tốt hơn  ở các lĩnh vực chun mơn khác   để từ đó định hướng, hỗ trợ cho họ phát triển nghề nghiệp Cuối cùng, điều quan trọng nhất trong q trình đào tạo nhập mơn là sự tương tác mang tính   cá nhân. Doanh nghiệp cần phải tạo ra cho các nhân viên mới một cảm giác thân thiện, thoải  mái để họ nhanh chóng hịa nhập vào tập thể 6. Đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp Sau q trình tuyển dụng, bước tiếp theo thực sự quan trọng đối với doanh nghiệp là đào tạo  nhân viên mới để họ thích nghi với cơng việc, tự tin hơn và làm việc hiệu quả Q trình đào tạo nhân viên mới của doanh nghiệp quyết định rất nhiều vào năng suất làm   việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ  với tổ  chức. Doanh nghiệp lưu ý là đào   tạo nhân viên mới khơng chỉ là về kỹ năng chun mơn trong cơng việc của họ mà cả những  cơng việc ở những phịng ban khác nhau để họ có thể thấy được bản thân cũng liên quan đến  cơng việc chung của cả doanh nghiệp Những bước cơ bản khi đào tạo nhân viên mới vào làm có thể hình dung trong những ý sau: Quy trình làm việc Bạn hãy cho nhân viên thời gian để  làm quen trước cơng việc, hoặc có thể  chuẩn bị  sẵn  những tài liệu liên quan đến cơng việc và doanh nghiệp để nhân viên có thể hình dung được   những cơng việc sẽ phải làm. Cần thiết thì bạn có thể tổ chức buổi huấn luyện kỹ năng cho   họ. Giúp nhân viên làm thử cơng việc của họ một vài lần. Điều này giúp họ có thể biết được  những điều bạn muốn hoặc khơng muốn trong khi thực hiện cơng việc sắp tới của họ Phổ biến những thơng tin cơ bản Khơng nên bắt nhân viên mới phải nhớ tất cả thơng tin, nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết ngay   trong ngày mới vào. Họ sẽ chỉ cảm thấy áp lực và “sợ” cơng việc bạn giao mà thơi Tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên Tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những cơng việc khác  ngồi cơng việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để giúp họ  có thể thăng tiến và   phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn. Có những kế  hoạch, hướng đi cho những nhân   viên xuất sắc để tạo cho chính doanh nghiệp mình một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn  định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự Mỗi doanh nghiệp đều có những cách thức và phương pháp đào tạo nhân viên mới khác nhau.  Tuy vậy, nhìn chung thì họ sẽ sử dụng những khóa học ngắn hạn, mời những chun gia về  lĩnh vực cần đào tạo… Ngồi ra, có thể  sử  dụng những nhân viên cũ có kinh nghiệm làm   thầy dạy những kỹ  năng cần nắm bắt cho nhân viên mới. So với những hình thức khác thì   cách này là hiệu quả nhất, vì nhân viên cũ có kiến thức về hoạt động của doanh nghiệp cũng  như kinh nghiệm trong chun mơn. Tuy vậy, sự cạnh tranh rất lớn trong doanh nghiệp khiến   các nhân viên đố  kỵ  hoặc lo sợ  mất chỗ  làm khiến hình thức đào tạo này cũng trở  nên khó   khăn Hình thức, phương pháp đào tạo hiệu quả  có thể  giúp doanh nghiệp nhìn nhận được những   nhân tài, những nhà quản lý giỏi trong tương lai. Chỉ  cần tạo cho những người mới ngồi  những kiến thức chun mơn, kỹ năng cần có là cảm giác thân thiện khi mới gia nhập doanh   nghiệp, giúp họ hịa đồng với tập thể, có chính sách và hỗ trợ những nhân viên này phát triển  nghề nghiệp thì đã là rất thành cơng trong việc đào tạo nhân viên mới 7. Đào tạo nhân viên hiệu quả Khơng phải tự nhiên mà có được các nhân viên hồn hảo. Để sở hữu được những nhân tài đó,   trước hết phải biết cách đào tạo họ. Đào tạo nhân viên giống như một chiến lược kinh doanh   quan trọng 1. Đào tạo như một sự đầu tư Hãy coi đây là một sự đầu tư lớn, lâu dài, đầu tư chắc chắn có lời. Phát triển nguồn nhân lực   của mỗi một cơng ty là nhiệm vụ vơ cùng quan trọng và cần thiết, vì vậy đừng tiếc những  khoản chi phí đào tạo trước mắt nhé! 2. Quyết định thứ mình cần Khơng cần đạo tạo mọi kỹ  năng cho mọi nhân viên. Hãy nhấn mạnh vào mỗi nhân viên  chun mơn chính của họ, như thế vừa hiệu quả vừa tiết kiệm được thời gian và tiền bạc Trước khi bắt đầu một khóa đào tạo, hãy tự  hỏi xem nó đem lại cho bạn lợi ích gì? Nhân   viên nào cần được đào tạo? Đào tạo cho họ chun mơn gì? 3. Khuyến học Trong nền kinh tế thị trường phát triển như vũ bão, khơng học hỏi đồng nghĩa với việc thụt   lùi. Hãy ln bày tỏ rõ ràng quan điểm của mình về tầm quan trọng của việc đào tạo và thể  hiện cho nhân viên biết điều đó. Chắc chả có nhân viên nào học tập một cách say mê khi sếp  lại thờ ơ với chính nhiệm vụ đó cả. Đồng thời cũng nên có những chính sách hỗ trợ cho cơng   tác đào tạo để giúp nhân viên nỗ lực hết mình. Chẳng hạn như đi học vẫn được nhận lương,  học tập tốt sẽ được thưởng, 4. "Ln ln lắng nghe, ln ln thấu hiểu" Ln lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để  biết được điểm yếu cũng như  thế  mạnh  của chương trình đào tạo. Liệu nó đã thực sự phù hợp chưa, nhân viên thích được đào tạo ở  lĩnh vực nào? Đừng áp đặt, hãy để tự nhân viên chọn lựa khóa học 5. Chọn người huấn luyện hồn hảo Cho dù đó là một chun gia thực sự hay là một nhân viên ưu tú thì bạn cũng đừng chỉ  quan  tâm đến chun mơn của người đó. Hãy để tâm đến cả những yếu tố khác như sự nhiệt tình,   khả năng truyền đạt, khả  năng hịa đồng với học viên,  Chọn được một người huấn luyện   “chuẩn” giúp khóa đào tạo cầm chắc 50% thành cơng 6. Chọn khơng gian hợp lý Đừng thấy cơng ty cịn dư phịng nào là "tống" nhân viên vào đó đào tạo. Hãy chọn một phịng  thật n tĩnh, rộng rãi, trang bị  bàn ghế, vi tính, máy chiếu… đầy đủ. Điều này ảnh hưởng  rất nhiều đến tâm lý nhân viên, thái độ học tập và hiệu quả cơng việc 7. Soi đường chỉ lối Đâu phải nhân viên nào cũng nhận ra giá trị  của việc đào tạo chun mơn. Bạn cần phải có  cơng tác tư tưởng giúp nhân viên nhìn thấy sợi dây kết nối việc đào tạo với cơng việc, đừng   để  họ  thấy tốn thời gian khi chiều nào cũng phải   lại “nghe giảng”. Nên có chút phần  thưởng nho nhỏ cho những ai hồn thành khố đào tạo 8. Mở rộng địa bàn Chỉ  đào tạo mỗi nhân viên mới thơi là một tư  tưởng sai lầm. Những  ứng dụng cơng nghệ  mới, phương pháp mới cũng rất cần thiết đối với nhưng “lão làng”, vừa giúp họ  duy trì kĩ  năng đồng thời trang bị thêm những kiến thức mới 9. Đánh giá kết quả Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải ln chú ý xem việc đào tạo đó có thu được   lợi ích gì khơng chứ  khơng phải cứ  triền miên qua năm này đến năm khác. Nhận thấy hiệu    cơng việc sẽ  khuyến khích thêm cơng tác đào tạo. Và ngược lại, nếu khơng thấy hiệu   qủa thì cũng cần phải xem xét lại và tìm hướng đi phù hợp. Đầu tư  thì cũng phải hiệu quả  chứ khơng phải đầu tư “vơ tội vạ” Chương trình đào tạo cần được đánh giá để xem lại mục tiêu đặt ra của chương trình  đã đạt được đến mức độ nào 3.5­ Ðánh giá kết quả đào tạo Sau khi học viên học xong một phần hoặc tồn bộ  chương trình đào tạo, chương trình đào   tạo cần được đánh giá để xem lại mục tiêu đặt ra của chương trình đã đạt được đến mức độ  nào. Ðánh giá kết quả đào tạo cần được thực hiện theo 3 bước cơ bản: 3.5.1 Thí nghiệm kiểm tra Ðó là phương pháp kiểm tra kết quả  của chương trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm:­   Nhóm được đào tạo­ Nhóm kiểm tra (khơng được đào tạo)Hai nhóm này được đánh giá, so   sánh theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng cơng việc…  Ðối với nhóm  được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gian đào tạo. Theo cách  này có thể  đánh giá được phạm vi, mức độ   ảnh hưởng của q trình đào tạo đối với thực   hiện cơng việc 3.5.2 ­ Ðánh giá hiệu quả đào tạo Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản: 1. Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ có  thích chương trình khơng? 2.  Học thuộc: Doanh nghiệp có thể  kiểm tra xem học viên đã nắm vững các ngun tắc, kỹ  năng, các yếu tố cần phải học 3. Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đào tạo 4.  Kết quả: Ðây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt được mục tiêu đào tạo   khơng? Có làm giảm tỷ lệ thun chuyển khơng? Số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm  khơng? 3.5.3 Ðánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào   tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm. Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ  yếu: ­ Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường sở, trang bị kỹ  thuật, ngun vật liệu sử dụng trong q trình giảng dạy ­ Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên  hướng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có) ­ Tổng chi phí được quy về chi phí đồng thời trong đào tạo ­ Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo cơng thức: T: Thời gian thu hồi vốn đào tạoK: Chi phí đồng thời trong đào tạoP: Lợi ích tăng thêm hàng   năm do kết quả  đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh  nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo.  IV­ Khái niệm và q trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị.  4.1­ Khái niệm ­ Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị  là sự  cố  gắng để  nâng cao khả  năng quản trị  bằng   cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ  năng thực hành của  nhà quản trị ở các cấp ­ Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị bao gồm các chương trình hay khố học đào tạo các  kiến thức chun mơn. Các khố thực tập kèm cặp tai nơi làm việc, ln phiên thay đổi cơng   việc, các cuộc hội thảo chun đề.  4.2 Q trình thực hiện Q trình thực hiện nâng cao năng lực quản trị điển hình có các bước sau: 1. Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phịng ban dựa trên các   yếu tố cơ bản như các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh  2 Phịng nhân sự xem xét lại các bản hồ sơ tóm tắt năng lực cá nhân để xác định kỹ năng của   mỗi nhân viên. Các bản tóm tắt này có thể thu thập dựa trên các dữ  liệu về các vấn đề  như  trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, giấy bảo lãnh, các kết quả đánh giá thực hiện cơng  việc 3. Xây dựng biểu đồ thun chuyển. Xác định tiềm năng phát triển cho các chức vụ quản trị  cũng như nhu cầu được tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị  của các nhân viên, các  nhà quản trị cấp dưới và cấp trên.   4.3 u cầu phát triển năng lực quản trị ở cấp quản trị khác nhau 4.3.1. Phân loại các cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp + Cấp 1: Cấp thực hành: Gồm các nhà quản trị  hàng đầu phụ  trách cơng tác chỉ  đạo đường  lối chiến lược, điều hành tổng qt hoạt động của tồn bộ tổ chức + Cấp 2: Cấp trung: Gồm những nhà quản trị trung gian chỉ đạo việc thực hành đường lối do  nhà quản trị cấp điều hành đề ra cho một ngành chun mơn của tổ  chức. Chỉ đạo các hoạt  động chính trong một ngành chun mơn nhất định. Quản trị  cấp trung gọi là nhà quản trị  chấp hành + Cấp 3: Cấp thấp: Bao gồm các quản trị gia chỉ đạo thực hiện các cơng tác cụ thể, cịn gọi  là quản trị gia thực hiện. Các cấp quản trị khác nhau có các u cầu phát triển năng lực khác   nhau. Ở cấp dưới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ thuật. Ở cấp  điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung. (Xem bảng 4.3) Cấp điều hành Quản trị thời gian Họach   định,   tổ  chức Ðánh giá việc thực  Cấp trung Ðánh   giá   việc   thực   hiện  công việc của nhân viên Khích lệ người khác Xếp đặt mục tiêu và thứ  Cấp thấp Khích lệ nhân viên Ðánh   gía   việc   thực   hiện  công việc của nhân viên Khả năng thủ lĩnh Giải     những  khó khan Hiểu  tính  cách con  người Tự phân tích Khích   lệ   người  khác Quản trị tài chính Dự thảo ngân sách 10 Xếp   đặt   mục   tiêu  và thứ tự ưu tiên 11 Triệu   tập     điều  tự ưu tiên Giao tiếp (miệng và viết) Khả năng giao tiếp miệng Hiểu     tính   cách   con  người Họach định và tổ chức Hiểu tính cách con người Quản trị thời gian Phát triển và đào tạo cộng  Xếp đặt mục tiêu và thứ  Xây dựng đội ngũ Thực         họp  có hiệu quả 10 Phát triển và đào tạo cộng  11 Chọn lựa nhân viên 12 Khả năng ra quyết định hành các cuộc họp tự ưu tiên Kỷ luật Họach định và tổ chức 10 Quản trị thời gian 11 Kèm cặp nhân viên 12 Chọn lựa nhân viên 13 Ra quyết định 12 Giao tiếp miệng và  viết 13 Quan hệ quản trị 14 Chiến   lược   và  chính sách Bảng 4.3: u cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau.  Ghi chú: Số thứ tự của các kỹ năng thể hiện vai trị khác nhau.  4.4 Các phương pháp đào tạo nhà quản trị tại nơi làm việc 4.4.1 Ln phiên thay đổi cơng việc Ln phiên thay đổi cơng việc là một phương pháp đào tạo nhà quản trị  bằng cách chuyển   các thực tập viên từ phịng ban này sang phịng ban khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc và  xác định những điểm mạnh yếu của họ. Thực tập viên quản trị  là những người sắp tốt   nghiệp đại học, có thể lưu giữ lại một thời gian  ở mỗi phịng ban của doanh nghiệp. Họ sẽ  học được phương pháp kinh doanh, phương pháp thực hiện cơng việc của mỗi phịng ban  bằng cách trực tiếp Phương pháp này có các ưu điểm: ­ Giúp cho thực tập viên tránh được tình trạng trì trệ  do thường xun được giới thiệu về  những điểm mới, những cách nhìn khác nhau của mỗi phịng ban ­ Sự thay đổi cơng việc theo chu kỳ góp phần phát triển quan hệ hợp tác giữa các phịng ban Ðể nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo ln phiên thay đổi cơng việc cần lưu ý: ­ Chương trình đào tạo khơng phải là mẫu chuẩn để  áp dụng thống nhất cho tất cả  mọi  người, nên thay đổi chương trình thực tập cho phù hợp với khả năng của từng thực tập viên ­ Thời gian thực tập phụ thuộc vào yếu tố chủ yếu là thực tập viên nắm vững được các vấn   đề, biết cách giải quyết các vấn đề nhanh hay chậm. Các nhà quản trị được giao trách nhiệm  phụ  trách các thực tập viên cần được huấn luyện đặc biệt để  có thể  thu nhận được các   thơng tin phản hồi từ thực tập viên và hướng dẫn thực tập viên một cách hứng thú dễ hiểu 4.4.2 Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc Thực tập viên làm việc trực tiếp với người mà họ  sẽ  thay thế. Người này có trách nhiệm   hướng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm.  Ðiều này giúp các nhà quản trị  bớt được một số  trách nhiệm. Cịn thực tập viên học được  cách giải quyết thực tế. Các nhà quản trị  sẽ n tâm khi vắng mặt trong những trường hợp   nhất định. Phương pháp này thường được áp dụng để  đào tạo các nhà quản trị  cấp cao của  doanh nghiệp 4.4.3 Ðào tạo giám đốc trẻ Ðào tạo giám đốc trẻ  là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị  cấp trung về  các   kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của cơng ty bằng cách mời họ vào vị trí của các   giám đốc trẻ và đưa ra đường lối chính sách của doanh nghiệp. Mục đích của phương pháp   này giúp các thực tập viên nắm được kinh nghiệm ra quyết định, lập chính sách và phân tích   các vấn đề của doanh nghiệp ở cương vị các giám đốc điều hành của doanh nghiệp 4.4.4 Học tập qua hành động Ðây là phương pháp đào tạo quản trị, trong đó các thực tập viên được phép giành tồn bộ thời  gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn đề trong các phịng ban khác hoặc doanh nghiệp  khác. Các thực tập viên sinh hoạt theo nhóm đề tài khoảng từ 4 đến 5 người, họ gặp nhau sau   một khoảng thời gian nhất định để thảo luận, đánh giá các kết quả đã đạt được Ưu điểm của phương pháp này là: ­ Giúp cho các học viên có các kinh nghiệm trong việc giải quyết các vấn đề  thực tế, góp  phần phát triển năng lực tổ chức, hoạch định và phân tích các vấn đề ­ Có thể tạo nên sự hợp tác tốt đẹp giữa các phịng ban trong doanh nghiệp Nhược điểm của phương pháp này là giải phóng thực tập viên, cho phép họ làm việc với các  đề án bên ngồi doanh nghiệp, do đó các nhà quản trị thường phải tốn nhiều thời gian làm các  cơng việc mà lẽ  ra các thực tập viên có thể  giúp họ  thực hiện đồng thời, các thực tập viên  thường cảm thấy khó khăn khi trở về cương vị cơng tác cũ của họ  ... liên quan đến cơng việc chung.? ?Các? ?chun gia? ?trong? ?lĩnh vực? ?đào? ?tạo? ?nguồn? ?nhân? ?lực? ?đưa ra  những lời khun dưới đây giúp? ?các? ?doanh? ?nghiệp? ?thực hiện q trình? ?đào? ?tạo? ?nhập mơn có   hiệu quả Trải thảm chào đón? ?các? ?nhân? ?viên mới... trao đổi và tiếp nhận thơng tin sao cho mạch lạc, thơng suốt giữa đồng? ?nghiệp, ? ?các? ?cấp với  nhau. Kế  đến, việc? ?đào? ?tạo? ?sẽ  giúp? ?doanh? ?nghiệp? ?phát hiện ra những tài năng “ẩn mình”.  Đơn giản là vì? ?các? ?khóa? ?đào? ?tạo? ?cho? ?doanh? ?nghiệp? ?thường được thiết kế trên? ?các? ?tình huống... lại tham gia vào? ?các? ?bài tập rèn luyện năng? ?lực 2.? ?Đào? ?tạo? ?thế nào cho hiệu quả? Đào? ?tạo? ?thế nào? Theo? ?các? ?chun gia tư vấn? ?nhân? ?lực,  kết quả đầu tiên về? ?đào? ?tạo? ?có thể thấy là? ?nhân? ?viên sẽ  cải thiện kỹ năng giao tiếp? ?trong? ?cơng ty. Đây khơng phải là vấn đề ngơn ngữ, mà là chuyện