Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Viễn thông thành phố Hồ Chí Minh

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Viễn thông thành phố Hồ Chí MinhNội dung của bài luận văn được trình bày thành ba chương về tổng luận các vấn đề liên quan đến đánh giá Nội dung của bài luận văn được trình bày thành ba chương về tổng luận các vấn đề liên quan đến đánh giá Nội dung của bài luận văn được trình bày thành ba chương về tổng luận các vấn đề liên quan đến đánh giá

MỞ ĐẦU M I LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Con người yếu tố vô quan trọng, định thành công hay thất bại tổ chức Chính vậy, nhà quản lý, điều hành đặt mối quan tâm người lên hàng đầu chiến lược xây dựng phát triển tổ chức Trong vai trò nhà quản lý, thử nhìn lại tổng thể cơng ty trả lời câu hỏi sau : đội ngũ nhân viên có phải cội nguồn thành cơng cơng ty ? Nhân viên cơng ty có tận tâm với mục tiêu, công việc công ty ? Cơng ty có tạo hội để nhân viên thể lực thân ? Công việc nhân viên có mang tính chất thách thức khả tiến triển theo thời gian khơng? Nhân viên có trì tinh thần động lực làm việc tích cực ? Nếu tất câu trả lời “Có”, điều chứng tỏ cơng ty có triển vọng phát triển tốt; ngược lại, đa số câu trả lời “Không”, cần phải xem lại công tác quản lý hiệu suất làm việc nhân viên việc đánh giá nhân viên Nhân tố then chốt liên quan đến thành công dài hạn tổ chức khả đo lường mức độ thực công việc nhân viên Đánh giá nhân viên công cụ hữu dụng mà tổ chức thường sử dụng để trì thúc đẩy hiệu suất cơng việc thực trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược tổ chức Đánh giá nhân viên đóng vai trị quan trọng việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực công việc quán với chiến lược công ty Đánh giá thực cơng việc cịn cơng cụ sử dụng để củng cố giá trị văn hoá tổ chức Trong tất tập trung vào tiến trình, thủ tục đánh giá thức tiến trình quản lý đánh giá thực cơng việc thật tiến hành theo cách khơng thức Hầu hết nhà quản lý giám sát cách thức làm việc nhân viên định lượng để cách thức làm việc nhân viên phù hợp với yêu cầu tổ chức Họ tạo cho nhân viên ấn tượng giá trị tương đối nhân viên tổ chức tìm kiếm cách thức để tối đa hố đóng góp cá nhân nhân viên Để việc đánh giá đạt hiệu cao, nhà quản lý thường áp dụng hai hình thức đánh giá thức khơng thức Với lợi ích việc đánh giá nhân viên nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu ngày phát triển, Viễn thông TP Hồ Chí Minh khơng thể khơng thực đánh giá nhân viên Tuy nhiên, thực chất công tác đánh giá nhân viên Viễn thơng TP Hồ Chí Minh cịn mang tính chất hình thức cảm tính Vì việc đánh giá mang tính chất hình thức cảm tính ? Nguyên nhân tồn chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên đặc biệt nhân viên làm việc khối chức Viễn thông Thành phố Do chưa có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên việc đánh giá nhân viên khơng thể xác, khơng hiệu quả, khơng đạt mục đích mong muốn cấp lãnh đạo Viễn thông Thành phố Từ việc đánh giá nhân viên khơng xác, ảnh hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực : khen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt… Chính từ việc đánh giá khơng xác dẫn đến khen thưởng, tăng lương khơng cơng bằng, đào tạo không người; việc đề bạt không đạt mục đích phát triển nhân viên, khơng tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt Do khơng có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên đánh giá nhân viên, lãnh đạo thường có khuynh hướng bình quân chủ nghĩa để tránh thắc mắc từ nhân viên, việc đánh giá thường mang tính “dĩ hồ vi quý” Với cách đánh trên, nhân viên làm việc không hiệu quả, thiếu trách nhiệm thường tích cực ủng hộ, ngược lại, nhân viên tích cực làm việc, có trách nhiệm với cơng việc thường có tâm lý bất mãn tất “như nhau” chắn giảm hiệu suất làm việc Qua tìm hiểu, tham khảo đề tài nghiên cứu khoa học ngành bưu – viễn thơng, người viết nhận thấy vấn đề đánh giá nhân viên chưa nghiên cứu nhiều chuyên sâu Một vài đề tài nghiên cứu đề cập đến nội dung vài phương pháp đánh giá Tuy nhiên, hoạt động đánh giá nhân viên đạt hiệu hay không phụ thuộc nhiều yếu tố : quan điểm cấp lãnh đạo đánh giá nhân viên, hệ thống tiêu chuẩn đánh giá xác, việc lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp ra, người lãnh đạo phải nắm bắt phương pháp đánh giá nhân viên Do đó, với mục tiêu hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên Viễn thơng Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả định chọn đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên Viễn thơng thành phố Hồ Chí Minh” II MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU Mục đích nghiên cứu nhằm đề xuất giải pháp sát với thực tế, thiết thực, thật mang lại hiệu cho công tác đánh giá nhân viên khối chức Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh III NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ƒ Nghiên cứu số vấn đề liên quan đến đánh giá nhân viên ƒ Nguyên nhân làm cho việc đánh giá nhân viên không hiệu Viễn thông TP Hồ Chí Minh ƒ Tìm hiểu quan điểm việc đánh giá nhân viên từ góc độ nhà lãnh đạo từ góc độ người nhân viên ƒ Đề xuất áp dụng số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên có xét đến yếu tố phù hợp với điều kiện thực tế Viễn thơng TP Hồ Chí Minh Tất nội dung nêu nhằm hướng tới đề xuất giải pháp khả thi, phù hợp thực tế đồng thời phục vụ cho khâu khác công tác quản trị nguồn nhân lực : khen thưởng công bằng, tăng lương, đào tạo nhu cầu, đề bạt người việc IV ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu chủ yếu đề tài vấn đề đánh giá nhân viên Viễn thơng TP Hồ Chí Minh Ngoài ra, để vấn đề nghiên cứu giải pháp đưa mang tính khái quát cao, tiếp cận nhiều góc độ khác nhau, người viết vấn, lấy ý kiến số lãnh đạo tiếp cận, khảo sát thêm số đơn vị hoạt động lĩnh vực viễn thông địa bàn thành phố Hồ Chí Minh V PHƯƠNG PHÁP Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát thực tế, người viết áp dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu : phương pháp quan sát thực tiễn; phương pháp điều tra phiếu khảo sát; phương pháp thu thập, đọc tài liệu tổng hợp; phương pháp chuyên gia Các phương pháp nêu giúp người viết tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ : từ lý thuyết đến thực tiễn Với phương thức tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, người viết tránh quan điểm đánh giá phiến diện giải pháp đề xuất sát thực tiễn, mang tính khả thi cao VI KẾT CẤU ĐỀ TÀI Nội dung nghiên cứu trình bày thành ba chương : Chương I : Tổng luận vấn đề liên quan đến đánh giá nhân viên Chương II : Hiện trạng công tác đánh giá nhân viên Viễn thông TP Hồ Chí Minh Chương III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên Viễn thơng TP Hồ Chí Minh VII GIỚI HẠN ĐỀ TÀI Đánh giá nhân viên thực thông qua nhiều giải pháp Tuy nhiên, để đạt hiệu quả, giải pháp đưa phải xuất phát từ thực tế khách quan, phải phù hợp với điều kiện tổ chức Với thời gian nghiên cứu có hạn, người viết không mong mỏi đưa giải pháp hoàn thiện tuyệt đối, đề xuất vài giải pháp bản, quan trọng, thiết thực cần áp dụng điều kiện Viễn thông TP Hồ Chí Minh nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá nhân viên Viễn thơng TP Hồ Chí Minh Với giới hạn nêu trên, đề tài nghiên cứu tiếp tục nghiên cứu chuyên sâu mở rộng đối tượng áp dụng lãnh đạo (Trưởng Phịng, Phó Trưởng Phịng) Phịng, Ban chức Viễn thơng TP Hồ Chí Minh CHƯƠNG I TỔNG LUẬN CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN 1.1 KHÁI LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ 1.1.1 Khái niệm đánh giá nhân viên 1.1.1.1 Khái niệm đánh giá nhân viên Qua tham khảo nhiều tài liệu, định nghĩa việc đánh giá nhân viên tiến trình đánh giá mức độ hồn thành cơng việc nhân viên theo mục tiêu đặt giai đoạn Thơng tin phản hồi từ đánh giá nhân viên giúp nhân viên biết mức độ hồn thành cơng việc họ so sánh với tiêu chuẩn, mục tiêu mà tổ chức đề Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thực công việc nhân viên : NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Perf = f (A, M, E) ĐỘNG LỰC - Tham vọng nghề nghiệp - Xung đột nhân viên - Sự bất mãn - Sự cơng bằng/Sự hài lịng - Mục tiêu/Kỳ vọng MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC - Thiết bị/Vật dụng - Thiết kế công việc - Điều kiện kinh tế - Các hiệp đoàn - Qui định sách - Sự hỗ trợ quản lý - Luật qui tắc KHẢ NĂNG - Các kỹ kỹ thuật - Các kỹ kết nối cá nhân - Các kỹ giải vấn đề - Các kỹ phân tích - Các kỹ truyền đạt, thơng tin - Những giới hạn thể chất Hình 1.1 Mơ hình nhân tố ảnh hưởng đến thực công việc nhân viên [19] 1.1.1.2 Tầm quan trọng đánh giá nhân viên Đánh giá nhân viên hoạt động quan trọng quản trị nguồn nhân lực Trên thực tế, hầu hết doanh nghiệp cố gắng thực việc đánh giá nhân viên thông qua sở sau : ƒ Phân tích cơng việc, thiết kế mô tả công việc, xây dựng tiêu chuẩn thực công việc ƒ Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực công việc nhân viên ƒ Đánh giá nhân viên nhằm phục vụ cho việc khen thưởng, tăng lương, đào tạo, phát triển đề bạt Đánh giá nhân viên có lợi ích sau : ƒ Truyền đạt mục tiêu chiến lược tổ chức đến Phòng, Ban, cá nhân nhân viên ƒ Nhân viên thông tin phản hồi lực, hiệu suất làm việc cá nhân họ ƒ Công ty nắm bắt thông tin kịp thời để biết liệu cơng ty đạt mục tiêu chiến lược đặt ƒ Gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức phát triển cá nhân nhân viên ƒ Tạo mối quan hệ chặt chẽ lãnh đạo nhân viên thực công việc để đạt mục tiêu đề 1.1.1.3 Mục đích việc đánh giá nhân viên Có nhiều nghiên cứu đặt câu hỏi “Đánh giá nhân viên nhằm mục đích gì?” Đánh giá việc thực công việc cần thiết giúp cho việc quản lý hiệu đánh giá nhân viên Đánh giá giúp phát triển cá nhân, làm cho hoạt động tổ chức tốt giúp cho việc hoạch định kế hoạch kinh doanh Đánh giá thực công việc thông thường thường thực hàng năm nhân viên tồn cơng ty Mỗi nhân viên người quản lý trực tiếp đánh giá Giám đốc CEO đánh giá đồng thời Chủ tịch người làm chủ Công ty đánh giá CEO tùy theo qui mô cấu tổ chức Đánh giá thực công việc hàng năm giúp cho việc quản lý giám sát việc thực tiêu chuẩn, qui định; tạo đồng thuận mục tiêu kỳ vọng đặt cho công ty việc ủy quyền thực trách nhiệm nhiệm vụ Đánh giá nhân viên thiết lập nhu cầu đào tạo cá nhân giúp cho việc phân tích hoạch định nhu cầu đào tạo Công ty Đánh giá thực công việc thông thường giúp cho việc đánh giá hệ thống trả lương hàng năm Cơng ty rà sốt lại việc định mức lương, thông thường trùng với việc hoạch định kinh doanh cho năm Đánh giá thực công việc thông thường nhằm để xem xét lại việc thực công việc cá nhân nhân viên so với mục tiêu đặt tiêu chuẩn đặt năm; tiêu chuẩn thường thỏa thuận họp đánh giá trước Đánh giá thực công việc cần thiết cho việc hoạch định phát triển nghề nghiệp thăng tiến cá nhân, công việc trọng yếu cho tồn cơng ty Đánh giá thực công việc quan trọng việc động viên nhân viên, việc phát triển hành vi thái độ nhân viên, truyền đạt thông tin định hướng mục tiêu cá nhân tổ chức, tăng cường mối quan hệ tích cực cấp quản lý nhân viên Đánh giá thực hiệc công việc cung cấp đánh giá thức việc thực công việc cá nhân hoạch định cho việc phát triển tương lai Đánh giá thực cơng việc – dù hình thức – yếu tố sống giúp quản lý việc thực công việc người tổ chức Như vậy, đánh giá nhân viên nhằm phục vụ cho nhiều mục đích gộp thành hai nhóm sau : a Phát triển nhân viên Đánh giá nhân viên thực thông qua nhiều cách thức khác nhau; đánh giá nhân viên không dừng lại việc đánh giá kỹ nhiệm vụ mà cịn đánh giá tồn diện nhằm định hướng phát triển đào tạo nhân viên ƒ Duy trì hiệu suất làm việc thành tích nhân viên : Việc lãnh đạo nhận biết nỗ lực nhân viên việc hồn thành cơng việc giao khen thưởng xác đáng động viên tinh thần làm việc nhân viên, nhân viên cố gắng trì thành tích đó; mặt khác, nhân viên khác cố gắng nhiều để khen thưởng tương lai Sự đánh giá cơng xác đáng mức độ hồn thành công việc nhân viên (với thông tin, liệu chứng minh rõ ràng) mang tính thuyết phục cao nhân viên khác, không tạo mâu thuẫn nhân viên việc đánh giá không rõ ràng, khơng trung thực ƒ Nâng cao thành tích nhân viên : sở đánh giá mức độ hồn thành cơng việc thời điểm, lãnh đạo định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất thành tích cao thời gian tới Người lãnh đạo giúp nhân viên nhận biết điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyên nhân thất bại cơng việc, từ đó, xác định nhân viên cần phải làm để khắc phục làm tốt Ngồi ra, người lãnh đạo thảo luận thống với nhân viên mục tiêu công việc tương lai phương thức thực để đạt mục tiêu ƒ Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên : họp đánh giá nhân viên dịp để lãnh đạo nhân viên thảo luận mục tiêu kế hoạch phát triển dài hạn nhân viên Dựa kỹ tại, kết hồn thành cơng việc thời gian qua, người lãnh đạo đề xuất cách thức nhân viên cần thực để đạt hiệu suất cơng việc thành tích cao Người lãnh đạo cần định hướng cho nhân viên thấy rõ gắn kết, ảnh hưởng lẫn thành tích cá nhân với lợi ích chung tổ chức ƒ Xác định nhu cầu đào tạo : đánh giá thực công việc nhằm phục vụ cho việc xác định nhu cầu thiết lập kế hoạch đào tạo tổ chức Nếu nhân viên không đạt yêu cầu thực công việc, chương trình đào tạo giúp họ hiệu chỉnh kỹ nghiệp vụ cần thiết thiếu hụt kiến thức Với nhân viên hoàn thành cơng việc mức u cầu, đưa vào chương trình đào tạo CEO để chuẩn bị cho việc đề bạt vào vị trí cao Đánh giá mức độ hồn thành cơng việc giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu đào tạo chun sâu Ví dụ, nhân viên chăm sóc khách hàng khơng tốt, họ đào tạo thêm kỹ giao tiếp b Quản trị nguồn nhân lực hiệu Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thực cơng việc cịn nhằm phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung ƒ Kết nối khen thưởng với thành tích : đánh giá thực công việc yếu tố cấu thành hệ thống thưởng – phạt tổ chức Các nhân viên, người nhận kết đánh giá tốt có xu hướng nhận phần thưởng vật chất tổ chức : tăng lương, khen thưởng Những nhân viên bị đánh giá nhận hình phạt tổ chức : khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức cuối sa thải Mục tiêu kết nối đánh giá thực công việc với công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực công việc tốt Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với thưởng “nói dễ thực hiện” Bởi đánh giá thực cơng việc phải xác, phần thưởng phải có giá trị thực với nhân viên tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, đảm bảo công nhân viên Hệ thống thưởng – phạt tác dụng sai mục đích người nhân viên cảm nhận khen thưởng ban phát, khen thưởng khơng dựa thành tích, lực thực mà dựa thiên vị, ưu nhằm mục đích trị ƒ Đánh giá sách chương trình quản trị nguồn nhân lực : thông tin đánh giá thực công việc góp phần việc đánh giá mức độ hiệu sách chương trình quản trị nguồn nhân lực Việc đánh giá thực công việc thực đan xen với chương trình sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp điều chỉnh sách chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc biệt sách đào tạo đề bạt nhân viên 1.1.2 Tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên 1.1.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá a Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá sở phân tích cơng việc mơ tả cơng việc 64 nhiều” (mức 5) đến “Hồn tồn đồng ý” (mức 7) chiếm : 86,3% (Bảng 26 - Phụ lục - Kết khảo sát) Vì vậy, để nâng cao hiệu cơng tác đánh giá nhân viên, người lãnh đạo cần kết hợp nhiều phương pháp đánh giá, cụ thể : phương pháp MBO, phương pháp BOS, phương pháp viết nhận xét, phương pháp định lượng Phương pháp MBO phương pháp lãnh đạo sử dụng việc đánh giá nhân viên mục tiêu kết hồn thành công việc Kết khảo sát với tỷ lệ mức độ từ “Đồng ý nhiều” (mức 5) đến “Hoàn toàn đồng ý” (mức 7) chiếm : 84% (Bảng 29 - Phụ lục - Kết khảo sát) cho thấy phương pháp MBO ưu chuộng Phương pháp BOS phương pháp viết nhận xét phương pháp áp dụng để lãnh đạo chọn nhân viên làm việc hiệu quả, có thành tích điển hình công việc Phương pháp định lượng (phân phối trọng số) giúp lãnh đạo dễ dàng lựa chọn nhân viên trội số nhân viên có kết thành tích gần ngang Phương pháp viết nhận xét phương pháp phụ, thực kết hợp với phương pháp nêu Đây phương pháp mà lãnh đạo thường sử dụng để ghi nhận đặc điểm trội nhân viên mà nhân viên khác khơng thể có (xem Phụ lục - Mẫu biểu đánh giá nhân viên đề xuất áp dụng Viễn thông TP Hồ Chí Minh) 3.2.5 Giải pháp : Áp dụng công nghệ thông tin việc quản lý thực cơng việc nhân viên Đa phần nhân viên có khuynh hướng khơng thích bị giám sát q chặt chẽ Do đó, giám sát thực cơng việc nhân viên cần có phương pháp khéo léo người lãnh đạo để người nhân viên không cảm thấy bị “theo dõi” bị áp lực Một số phương pháp hiệu mà cơng ty nước ngồi thường sử dụng để giám sát hoạt động nhân viên : qua hoạt động máy tính cá nhân (phần mềm PC Anywhere), qua hoạt động Internet (phần mềm Little Brother, Web Monitor), qua việc sử dụng hệ thống email, qua việc sử dụng thiết bị văn phòng hệ 65 (máy facisimile, máy photocopy), qua việc sử dụng thẻ điện tử cá nhân, qua việc sử dụng công nghệ GPS Hiện nay, số doanh nghiệp hợp đồng với cơng ty lập trình để thiết kế chương trình quản lý phù hợp với đặc điểm hoạt động đơn vị Ví dụ : phần mềm CareerTracker hãng KENEXA theo dõi vẽ sơ đồ suất nhân viên dựa hệ thống phân loại tiêu chuẩn Kenexa Với sở liệu ghi nhận thành tích khả chun mơn nhân viên, chương trình phần mềm đánh giá nhân viên phù hợp với công việc họ cần tuyển dụng chương trình đào tạo cần thiết cho nhân viên Chương trình mang tính khoa học, cho phép lãnh đạo không nhận nhân viên có suất cao mà cịn biết lý khiến nhân viên trở thành người làm việc xuất sắc Bản thân nhân viên sử dụng liệu để đánh giá đường nghiệp phù hợp Với xu hướng Quản lý điện tử (E-Management), Viễn thông TP Hồ Chí Minh cần nghiên cứu phương pháp quản lý việc thực công việc nhân viên chương trình phần mềm chương trình CareerTracker Cơng ty KENEXA Việc ứng dụng chương trình phần mềm giúp cho người lãnh đạo bớt thao tác quản lý thủ công nhân viên cảm thấy thoải mái khơng bị “giám sát”, “theo dõi” cách lộ liễu Để thiết lập Hệ thống Thông tin nguồn Nhân lực (HRIS) chương trình quản lý cơng việc nhân viên phù hợp, cần có phối hợp chặt chẽ Phịng TCCB-LĐ Cơng ty Tin học Bưu Điện Phịng TCCB-LĐ có trách nhiệm xây dựng mơ hình quản lý tổng qt, chuẩn hoá định nghĩa, liệu cần thu thập Cơng ty Tin học Bưu điện có trách nhiệm mã hố cấu trúc liệu để đưa vào chương trình phần mềm quản lý công việc nhân viên Hệ thống Thông tin Nguồn Nhân lực Mục tiêu Hệ thống Thơng tin Nguồn Nhân lực chương trình quản lý thực công việc nhân viên xây dựng sở liệu nhân viên cập nhật trực tuyến nhanh chóng, xác, phục vụ cho việc trả lương, khen thưởng, đánh giá, đề bạt tìm kiếm ứng viên phù hợp cho vị trí cơng việc bị khuyết cách kịp thời 66 3.2.6 Giải pháp : Đào tạo phương pháp đánh giá nhân viên cho cấp lãnh đạo Viễn thơng TP Hồ Chí Minh Một yếu điểm việc đánh thực công việc nhân viên Viễn thơng TP Hồ Chí Minh lãnh đạo cấp người giám sát không tập huấn đầy đủ việc phản hồi thông tin cho nhân viên khơng hiệu Bởi lãnh đạo người giám sát hồn tồn thiếu tiêu chuẩn rõ ràng để đánh giá nhân viên không phát triển kỹ quan sát phản hồi thông tin cần thiết, đánh giá họ thường khơng định hướng cho nhân viên vơ nghĩa Vì vậy, đào tạo phương pháp đánh giá cho người lãnh đạo giúp cải thiện tiến trình đánh giá nâng cao hiệu đánh giá Kết khảo sát ý kiến “Lanh dao can hoc phuong phap danh gia nhan vien” cho thấy mức độ từ “Đồng ý nhiều” (mức 5) đến “Hoàn toàn đồng ý” (mức 7) chiếm : 90,4% (Bảng 25 - Phụ lục - Kết khảo sát) Kết khẳng định : lãnh đạo cần phải đào tạo phương pháp đánh giá Sau số nội dung tác giả đề xuất nên đào tạo cho cấp lãnh đạo để nâng cao hiệu đánh giá nhân viên : 3.2.6.1 Kỹ giao tiếp tiếp nhận phản hồi từ nhân viên Chương trình đào tạo đánh giá nhân viên cho lãnh đạo cần cung cấp điểm tổng quát cách xem xét để hoạch định điều hành buổi vấn cho nhân viên phản hồi thông tin Phỏng vấn cung cấp cho nhân viên hiểu biết định kết đánh giá họ mà cho phép người lãnh đạo nhân viên thảo luận vấn đề thiết lập mục tiêu cho tương lai Đào tạo kỹ chuyên môn nên tập trung lĩnh vực sau : (1) giao tiếp hiệu quả, (2) chẩn đoán nguyên nhân gốc vấn đề thực công việc (3) thiết lập mục tiêu mục đích 3.2.6.2 Cách thức tăng cường hiệu suất làm việc nhân viên Trong phạm vi đó, vấn đánh giá sở để xác định khiếm khuyết nhân viên xử lý công việc để hoạch định hướng khắc phục khiếm khuyết Đánh giá lãnh đạo cần tạo ý nhân viên khiếm khuyết để nhân viên khắc phục, không, khiếm khuyết 67 nhân viên tiếp tục tái diễn việc tồi tệ Ngoài ra, sau kỳ đánh giá, mục tiêu, nhiệm vụ thay đổi cần xác định rõ cần có thống lãnh đạo nhân viên để giúp nhân viên chủ động xử lý công việc, khắc phục khiếm khuyết Sau số nội dung tác giả đề xuất lãnh đạo cần thực để nâng cao hiệu suất làm việc nhân viên: • Xác định nguyên nhân nhân viên thực công việc không hiệu Kết khảo sát ý kiến “Lanh dao can biet cach phan tich va tim nguyen nhan nhan vien khong hoan cong viec” vi cho thấy tỷ lệ mức độ từ “Đồng ý nhiều” (mức 5) đến “Hoàn toàn đồng ý” (mức 7) chiếm : 89,6% mức độ “Hồn tồn đồng ý” chiếm đến 57,3% (Bảng số 31 - Phụ lục - Kết khảo sát) Thực công việc chức bị ảnh hưởng nhiều yếu tố có lẽ chủ yếu tập trung vào ba vấn đề liên quan yếu sau : lực, động viên môi trường làm việc Mỗi cá nhân nhân viên có điểm mạnh điểm yếu ảnh hưởng định Nhưng nhân viên có tài mà động viên khuyến khích thường khơng có khả thành cơng Ngồi yếu tố mơi trường cơng việc – kể mơi trường bên ngồi cá nhân, gia đình cộng đồng – ảnh hưởng tiêu cực tích cực đến thực công việc nhân viên Những nhà nghiên cứu khuyến nghị lãnh đạo chẩn đoán nguyên nhân làm việc yếu nhân viên nên tập trung vào ba nhân tố nêu Nếu nhân viên thực công việc khơng đạt tiêu chuẩn đặt ra, ngun nhân xuất phát từ vấn đề kỹ nhân viên (trình độ, lực, thơng thạo kỹ thuật); nguyên nhân xuất phát từ vấn đề nỗ lực thân (hãy xem lại động viên khuyến khích), vấn đề phát sinh từ điều kiện bên ngồi cơng việc (điều kiện phát triển kinh tế thấp, vấn đề thiếu hàng cung ứng, khu vực bán hàng có nhiều khó khăn) Bất kỳ vấn đề nêu tác nhân việc nhân viên khơng hồn thành cơng việc • Chẩn đốn mức độ hồn thành cơng việc nhân viên Mặc dù hệ thống đánh giá thực cơng việc cho biết nhân viên làm việc không tốt cho lãnh đạo biết nguyên nhân Như vậy, làm để giúp người lãnh đạo chẩn đoán nguyên nhân khơng 68 hồn thành cơng việc nhân viên ? Và cụ thể hơn, làm lãnh đạo xác định nguyên nhân gốc để tìm giải pháp khắc phục, nâng hiệu suất công việc nhân viên Bằng cách sử dụng nhiều cách đo lường khác nhau, lãnh đạo ý tưởng gạch ngun nhân làm cho nhân viên khơng hồn thành công việc Những cách đo lường hành vi xử lý cơng việc thường bị ảnh hưởng áp lực bên Do nhân viên thực tất phương thức để xử lý công việc không đạt kết mong muốn người lãnh đạo cần hiểu cách logic ngun nhân khơng hồn thành cơng việc là yếu tố khách quan bên Những cách chẩn đốn khác thực thơng qua việc so sánh, đo lường mức độ thực công việc khác Lãnh đạo cần xác định có chẩn đốn ngun nhân khơng hồn thành cơng việc lãnh đạo nhân viên hy vọng khắc phục khiếm khuyết việc hoàn thành cơng việc nhân viên • Quản lý ngun nhân khơng hồn thành cơng việc nhân viên Khi xác định ngun nhân khơng hồn thành cơng việc nhân viên, loạt hành động lãnh đạo hoạch định thực : việc đào tạo nhằm bổ sung kiến thức/kỹ để thực cơng việc hiệu Có thể ln chuyển cơng việc chuyển sang Phịng, Ban khác để nhân viên có hội trở thành người nhân viên động công ty Hoặc cách khác, lãnh đạo ý đến cách động viên cá nhân nhân viên Nếu tình trạng khơng hồn thành cơng việc tiếp diễn, lúc này, người lãnh đạo cần luân chuyển nhân viên, kỷ luật sa thải Cho dù sử dụng hình thức để giải tình trạng khơng hồn thành cơng việc nhân viên, người lãnh đạo cần thực với tinh thần khách quan, công cần nhận biết cảm nhận cá nhân nhân viên Một điểm lưu ý cuối quản lý vấn đề liên quan đến hồn thành cơng việc : qua tham khảo kết nghiên cứu, tác giả nhận thấy đa phần lãnh đạo cho nhân viên khơng hồn thành cơng việc lực thiếu động viên Trong đó, nhân viên lại thường đổ lỗi cho nhân tố bên 69 ngồi Điều dẫn đến vịng lẩn quẩn cách xử lý Lãnh đạo cho nhân viên khơng hồn thành cơng việc khơng có động lực làm việc khơng có lực vậy, lãnh đạo chuyển sang thực biện pháp giám sát chặt theo dõi để bắt lỗi Điều thật giảm động lực làm việc nhân viên làm cho nhân viên nản chí Khi nhìn thấy vậy, lãnh đạo lại khẳng định thêm nhận định ban đầu họ nhân viên không “cầu tiến” [19] Hội chứng “chuẩn-bị-cho-thất-bại” dẫn đến việc “tự biên tự diễn” lãnh đạo việc đánh giá nhân viên Đây vấn đề lãnh đạo cần tránh trình đánh giá nhân viên 3.2.6.3 Trình bày lỗi nhà lãnh đạo cần tránh đánh giá nhân viên Kết khảo sát ý kiến “Lanh dao can biet va tranh nhung loi chu quan qua trinh danh gia nhan vien” với tỷ lệ mức độ từ “Đồng ý nhiều” (mức 5) đến “Hoàn toàn đồng ý” (mức 7) chiếm : 91,4% (Bảng 30 - Phụ lục - Kết khảo sát) Điều cho thấy hầu hết lãnh đạo Viễn thơng TP Hồ Chí Minh mắc phải lỗi chủ quan việc đánh giá nhân viên Đối với ý kiến khảo sát “Lanh dao can tranh tinh thien vi danh gia”, tỷ lệ mức độ từ “Đồng ý nhiều” (mức 5) đến “Hoàn toàn đồng ý” (mức 7) chiếm : 92,6% mức độ “Hồn tồn đồng ý” chiếm 55,3% (Bảng 32 - Phụ lục - Kết khảo sát) Cho dù sử dụng phương pháp đánh giá nào, đa phần lãnh đạo mắc phải lỗi đánh giá Chính vậy, việc lỗi thường mắc phải việc đánh giá tác hại lỗi giúp lãnh đạo cấp Viễn thơng TP Hồ Chí Minh khắc phục, hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên từ cải thiện mối quan hệ làm việc lãnh đạo nhân viên 3.2.6.4 Cách điều hành buổi Phỏng vấn đánh giá Chắc chắn khơng có qui tắc chung hướng dẫn cách điều hành buổi vấn đánh giá nên Tuy nhiên, tác giả đề xuất lãnh đạo Viễn thông TP Hồ Chí Minh tham khảo số vấn đề sau nhằm tăng cường chấp nhận phản hồi từ nhân viên, tạo hài lòng sau buổi vấn đánh giá đồng thời giúp lãnh đạo có khả thuyết phục nhân viên khắc phục khiếm khuyết, thất bại để tiến : 70 • Yêu cầu nhân viên tự đánh giá Việc yêu cầu nhân viên tự đánh giá trước tiến hành vấn đánh giá hữu ích Ngay thông tin tự đánh giá không sử dụng thức, việc tự đánh giá bước khởi đầu giúp nhân viên suy nghĩ thành cơng việc Để thực việc tự đánh giá, người lãnh đạo phải đảm bảo nhân viên nắm bắt rõ tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá họ tránh ngạc nhiên từ nhân viên lãnh đạo thực việc đánh giá Những nghiên cứu gần dẫn chứng cho thấy nhân viên cảm thấy hài lòng nhìn nhận hệ thống đánh cơng việc mang tính thủ tục họ tham gia vào tiến trình đánh giá Khi nhân viên tự đánh giá thành cơng việc buổi vấn đánh giá tập trung vào kết đánh lãnh đạo nhân viên kết luận khác để tìm giải pháp khắc phục • Khuyến khích nhân viên tham gia vào buổi vấn đánh giá Mục đích vấn đánh giá thực công việc nhằm thực đối thoại nhằm giúp nhân viên khắc phục khiếm khuyết thực cơng việc Do đó, nhân viên thành viên cần tham gia tích cực buổi vấn đánh giá Lãnh đạo nhân viên cần xác định nguyên nhân cốt lỏi khó khăn thực cơng việc để đưa giải pháp khắc phục cụ thể hiệu Ngoài ra, nghiên cứu cho thấy tham gia nhân viên vào trình đánh giá làm cho nhân viên cảm thấy hài lịng họ biết rõ kết đánh giá, làm cho nhân viên cảm thấy việc đánh giá hồn tồn cơng có lợi cho cá nhân họ từ nhân viên quan tâm đến việc nâng cao hiệu suất làm việc khắc phục khiếm khuyết thực công việc Theo kinh nghiệm, người lãnh đạo nên dành 30-35% thời gian buổi vấn để trao đổi Phần thời gian lại, nên lắng nghe nhân viên trả lời câu hỏi • Bày tỏ đánh giá cao lãnh đạo nhân viên Khen ngợi hình thức động viên khuyến khích nhân viên hiệu đặc biệt hiệu buổi vấn đánh giá nhân viên ln mong mỏi nhận thơng tin phản hồi tích cực Vì vậy, bắt đầu buổi vấn đánh giá, người lãnh đạo nên bắt đầu cách tỏ quan tâm khen ngợi mà 71 nhân viên làm tốt Bằng cách này, nhân viên giảm bớt thái độ đối phó cởi mở việc trình bày vấn đề khó khăn công việc họ Tuy nhiên, người lãnh đạo nên tránh sử dụng liên tục “kỹ thuật bánh mì kẹp thịt” lộ liễu thể qua việc câu chê xen kẻ câu khen kết thúc câu khen Cách tiếp cận kỹ thuật nêu khơng mang lại hiệu nhiều lý Khen ngợi báo hiệu cho lời phê bình đến Lời nhận xét tích cực lời phê bình làm cho nhân viên nghĩ khơng cịn lời phê bình Nếu lãnh đạo sử dụng biểu đánh giá trình vấn đánh giá, tránh vấn đề thường mắc phải sử dụng “kỹ thuật bánh mì kẹp thịt” • Tối thiểu hố trích, phê bình Những nhân viên có mối quan hệ tốt với lãnh đạo lèo lái phê bình lãnh đạo tốt người khơng có mối quan hệ tốt Tuy nhiên, nhân viên giỏi chịu đựng phê bình có lúc phản ứng lại Nếu nhân viên có nhiều vấn đề cần phải khắc phục, lãnh đạo nên tập trung vào vài vấn đề mang tính định, ảnh hưởng nhiều đến kết công việc Sau tác giả đề xuất vài cách thức phê bình mang tính xây dựng : a Cân nhắc có thật cần thiết phê bình : thái độ thất vọng với việc nhân viên khơng hồn thành cơng việc đơi dẫn đến việc phê bình mà lãnh đạo “xả giận” nhiều Trước phê bình, cần chắn việc phê bình tập trung vào vấn đề lặp lặp lại hành vi xử lý cơng việc chưa khắc phục b Không nên cường điệu : lãnh đạo khơng thích phê bình bắt đầu phê bình lại có khuynh hướng cường điệu lỗi nhân viên Đôi cường điệu để tăng sức thuyết phục để chứng minh cho vấn đề đề cập đến Hãy cố gắng giữ việc phê bình đơn giản, thực tế, vào vấn đề Tránh dùng từ “ln ln”, “hồn tồn” “khơng bao giờ” c Thúc đẩy mục tiêu : lãnh đạo cần định hướng rõ việc khắc phục khiếm khuyết thực cơng việc Việc phê bình cần với hỗ trợ khắc phục từ lãnh đạo • Thay đổi hành vi xử lý, không thay đổi người 72 Lãnh đạo thường có khuynh hướng đóng vai trị nhà tâm lý, cố gắng “phác hoạ” nguyên nhân nhân viên lại hành động Tuy nhiên đối mặt với hậu khơng hồn thành cơng việc nhân viên, người lãnh đạo cần xác định rõ hậu thân người nhân viên mà hành vi thực công việc Lãnh đạo nên tránh đề nghị thay đổi đặc điểm tính cách nhân viên mà nên đề nghị cách thích hợp để cải tiến cơng việc Ví dụ, thay tập trung vào “tính cách khơng đáng tin cậy” cá nhân, lãnh đạo nên tập trung vào việc cụ thể : nhân viên “đi làm trễ lần tháng này” Tóm lại, lãnh đạo cần xác định : thay đổi hành vi thực công việc nhân viên, khơng thay đổi tính cách nhân viên • Tập trung xử lý vấn đề tồn Khi tâm vào vấn đề liên quan đến hoàn thành cơng việc, người ta thường bị rơi vào “trị chơi quy trách nhiệm” người lãnh đạo nhân viên bị vào tranh cãi không dứt lý phát sinh vấn đề Thơng thường, để giải vấn đề địi hỏi phải có phân tích nguyên nhân tốt buổi vấn đánh giá nên hướng vào việc nghĩ giải pháp để giải vấn đề • Ln thể tinh thần hỗ trợ nhân viên Một kỹ thuật tốt để lôi nhân viên vào trình giải vấn đề người lãnh đạo cần đặt câu hỏi “Tơi cần làm để hỗ trợ ?” Nhân viên thường có khuynh hướng viện dẫn lý khơng hồn thành cơng việc khó khăn, vướng mắc có thật nhận thức nhân viên Ví dụ : thủ tục hành rườm rà, phức tạp không đủ nguồn lực Với tính cách gợi mở thiện ý hỗ trợ, người lãnh đạo thể cho nhân viên thấy cố gắng tháo gỡ rào chắn bên làm việc với nhân viên để đạt kết cao • Thiết lập mục tiêu Vì mục đích vấn đánh giá hoạch định để nâng cao hiệu suất làm việc việc hướng ý nhân viên vào tương lai quan trọng việc tập trung vào việc khứ Kết khảo sát thực tế ý kiến “Lanh dao 73 can biet cach xac dinh muc tieu cho nhan vien” cho thấy mức độ từ “Đồng ý nhiều” (mức 5) đến “Hoàn toàn đồng ý” (mức 7) chiếm : 88,7% (Bảng 22 - Phụ lục - Kết khảo sát) Tỷ lệ “Hoàn toàn đồng ý” chiếm 53%, tỷ lệ đồng ý tuyệt đối cao Sở dĩ, nhân viên đồng ý với nhận định tại, đa phần lãnh đạo Viễn thơng TP Hồ Chí Minh khơng biết cách xác định mục tiêu công việc cho nhân viên, giao công việc vụ, công việc phát sinh Điều dẫn đến tâm lý nhân viên cảm thấy nản chí khơng thấy định hướng phát triển nghề nghiệp cá nhân Kết khảo sát ý kiến “Muc tieu thuc hien cong viec can thong nhat giua lanh dao va nhan vien” cho thấy mức độ từ “Đồng ý nhiều” (mức 5) đến “Hoàn toàn đồng ý” (mức 7) chiếm : 87,1% (Bảng 23 - Phụ lục - Kết khảo sát) Như vậy, mục tiêu công việc đặt cho nhân viên cần thống lãnh đạo nhân viên, khơng nên mang tính chất áp đặt, lãnh đạo cần quan tâm đến việc phân cơng cơng việc có phù hợp với trình độ chun môn nhân viên, quan tâm đến điều kiện làm việc nhân viên (phạm vi quyền hạn, trách nhiệm, môi trường làm việc, hỗ trợ vật chất cần thiết…) Vì vậy, thiết lập mục tiêu cho nhân viên, lãnh đạo cần lưu ý điểm sau : ƒ Nhấn mạnh điểm mạnh mà nhân viên cần phát huy tốt tập trung vào điểm yếu cần khắc phục ƒ Tập trung vào hội để phát triển có phù hợp với cơng việc vị trí nhân viên ƒ Thu hẹp kế hoạch phát triển, tập trung vào vài cơng việc hồn tất khoảng thời gian hợp lý ƒ Thiết lập kế hoạch hành động cụ thể cho thấy mục tiêu đạt Kế hoạch hành động danh sách người liên hệ, nguồn lực biểu thời gian để theo dõi • Giám sát công việc ngày Phản hồi kết thực công việc nhân viên nên phần công việc người lãnh đạo Sự phản hồi hữu ích cụ thể thời điểm Cách tiếp cận tốt lãnh đạo nên có buổi trao đổi định kỳ, 74 khơng thức cơng việc với nhân viên để theo dõi vấn đề đặt buổi vấn đánh giá có thực mong muốn 3.2.6.5 Tiến trình chuẩn bị thực cơng việc đánh giá nhân viên • Chuẩn bị : chuẩn bị tất tài liệu, ghi nhận thực cơng việc, thành tích, kiện, báo cáo, v…v… liên quan đến thực cơng việc thành tích dĩ nhiên phải bao gồm kết đánh giá công việc trước mô tả công việc Nếu biểu mẫu đánh giá có phần tự đánh giá ý kiến phản hồi cần đảm bảo phần chuyển cho nhân viên đánh giá trước đánh giá thức phải đảm bảo nhân viên hướng dẫn cách thức hoàn tất phần tự đánh giá • Thơng báo : thơng báo cho nhân viên thời điểm địa điểm thực đánh giá (có thể thay đổi thấy cần thiết); làm rõ mục đích cách thức đánh giá – tạo điều kiện cho nhân viên có hội thu thập liệu, thơng tin, kết thành tích vấn đề liên quan đến thực công việc Nếu biểu mẫu đánh giá khơng thể trình tự đánh giá, người lãnh đạo nên cung cấp chương trình, nội dung buổi vấn đánh giá • Địa điểm : cần đảm bảo chỗ tổ chức họp để đánh giá chuẩn bị sẳn phù hợp – chỗ biệt lập không bị quấy rầy – riêng tư điểm để tổ chức đánh giá cần thiết • Cách trí : trí phịng chỗ ngồi yếu tố quan trọng cần chuẩn bị Cách trí ảnh hưởng đến bầu khơng khí trạng thái : khơng khí trạng thái phải thoải mái thân mật, giúp gỡ bỏ rào cản Lãnh đạo đánh giá, không nên ngồi ghế dành cho Sếp nhân viên cảm thấy tự tin bị đặt khiêm nhường vị trí đối diện bên bàn Lãnh đạo phải tạo bầu khơng khí thật thoải mái, ngồi vng góc với người đối diện – thơng thường 90o lý tưởng – tránh ngồi trực diện đối đầu • Mở đầu : làm cho nhân viên đánh giá cảm thấy thoải mái – bắt đầu câu nói có ý nghĩa tích cực, mỉm cười, nồng ấm thân thiện Hãy 75 tạo khung cảnh – giải thích cách đơn giản xảy – khuyến khích trao đổi nhiều tốt từ phía nhân viên – nói với nhân viên họp họ, lãnh đạo Xác định thời gian đặc biệt thời gian kết thúc Nếu thuận lợi phù hợp, bắt đầu thảo luận việc nên thực công việc tránh sâu nghiệp vụ… Hãy hỏi nhân viên cần bổ sung thêm nội dung ghi nhận lại để bổ sung hồn tất • Rà sốt cơng việc đo lường : rà soát lại tất hoạt động, nhiệm vụ, mục tiêu thành tích một, phân định việc rõ ràng – tránh lạc đề vào quan điểm khơng cụ thể, mù mờ Nếu có phát sinh không liên quan đến vấn đề đánh giá công việc, người lãnh đạo cần ghi nhận lại nói với nhân viên đề cập vấn đề sau (nhưng phải đảm bảo lãnh đạo đề cập lại) Tập trung vào thơng tin xác, đầy đủ, rõ ràng, chứng rành mạch – tránh đoán, chuyện vụn vặt ý kiến không cụ thể đặc biệt ý kiến nhân viên Khách quan yêu cầu khó khăn người lãnh đạo đặc biệt vấn đánh giá Người lãnh đạo cần tránh xét đoán nhân viên theo hình ảnh đầu theo cách nghĩ chủ quan – thơng tin đầy đủ, xác, rõ ràng tảng tốt cho việc thảo luận, tránh thành kiến ý kiến cá nhân Nếu lãnh đạo khơng có liệu đáng tin cậy khơng thể đánh giá nên hỗn vấn đánh giá Nếu trình đánh giá, phát sinh vấn đề gây tranh cãi, lãnh đạo phải có kiện để tháo gỡ trước đến định đánh giá cuối cần thiết, nên hỗn vào ngày khác • Thống kế hoạch hành động : kế hoạch tổng quát cần thống với nhân viên kế hoạch phải phù hợp với trách nhiệm, phù hợp với nguyện vọng nghề nghiệp nhân viên, Phòng, Ban ưu tiên tổ chức có tính đến điểm mạnh, yếu sau rà soát lại Kế hoạch thiết lập với kỳ vọng ngắn, trung dài hạn quan trọng kế hoạch phải thống thực tế 76 • Thống mục tiêu cụ thể : Đối với nhiệm vụ giao hay mục tiêu thống cần gắn với qui tắc SMARTER – cụ thể, đo lường, thống nhất, thực tế, gắn với thời gian thực hiện, tạo thú vị dễ ghi nhận Nếu không, đừng đề cập đến Mục tiêu dù phải mang lại lợi ích cá nhân làm cho người thực cảm thấy vui vẻ cam kết thực Khi giúp nhân viên phát triển, người lãnh đạo không nên giới hạn mục tiêu liên quan đến công việc đa phần mục tiêu đặt • Thống hỗ trợ cần thiết : hỗ trợ cần thiết cho nhân viên để đạt mục tiêu bao gồm đào tạo nhiều hình thức (ngoại khố, hội thảo, nội khố, huấn luyện, truyền đạt kinh nghiệm, biệt phái, theo dõi, học từ xa, đọc tài liệu, xem video, dự họp, hội thảo, hướng dẫn, tài liệu hướng dẫn, có liên quan hữu ích giúp nhân viên phát triển hướng tới tiêu chuẩn nhiệm vụ thống nhất) Lãnh đạo cần xem xét vấn đề đào tạo phát triển liên quan đến “sự phát triển tồn diện” ngồi việc phát triển kỹ cơng việc Có thể thú tiêu khiển tài mà nhân viên muốn phát triển Phát triển toàn diện theo hướng mang lại lợi ích cho vai trò họ, tăng động lực trung thành doanh nghiệp • Gợi ý cho nhân viên trình bày điểm có câu hỏi khác : đảm bảo lãnh đạo phải nắm bắt vấn đề mà nhân viên trình bày • Kết thúc với thái độ tích cực : lãnh đạo cần cảm ơn nhân viên đóng góp họ buổi đánh giá nỗ lực họ suốt năm qua cam kết hỗ trợ họ hình thức • Ghi nhận mục tiêu, nội dung cơng việc thống lãnh đạo nhân viên : việc ghi nhận xác nhận lãnh đạo nhân viên mục tiêu nội dung công việc thời gian tới cần thiết Đây sở phục vụ cho kỳ đánh giá tiếp theo, đồng thời sở giúp cho Phòng TCCB-LĐ xem xét, đào tạo, tăng lương, đề bạt thực sách liên quan 77 KẾT LUẬN Đánh giá xác hiệu công việc việc đơn giản khơng có nghĩa khơng thể thực lãnh đạo cấp cao Phòng TCCB-LĐ Viễn thơng TP Hồ Chí Minh tâm thực Để thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hồn chỉnh, mang tính khả thi, cần có nghiên cứu đầy đủ, hướng tham khảo ý kiến chuyên gia, “quân sư” lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực nước Ngồi ra, q trình thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cho chức danh công việc, cần có phối hợp hỗ trợ từ Phịng, Ban chức chuyên môn nhằm đảm bảo tiêu chuẩn đánh giá khơng bị khiếm khuyết, có tính bao qt cao áp dụng thực tế, thuận lợi cho lãnh đạo Phòng, Ban chức thực mang lại hiệu cao Trong thời gian tới, có thay đổi mặt tổ chức, nhân Viễn thông TP Hồ Chí Minh Do đó, dịp để lãnh đạo cấp cao xem xét, chấn chỉnh lại việc đánh giá nhân viên Việc đánh giá nhân viên phải vào thực chất, phải tạo tin cậy động lực làm việc cho nhân viên; cần chấm dứt hình thức đánh giá chung chung, qua loa cho xong Từ tiêu chuẩn đến phương pháp, đối tượng thời gian thực đánh giá cần đồng thuận nhân viên lãnh đạo Lãnh đạo Phịng, Ban chức cần chấm dứt hình thức đánh giá theo kiểu “bỏ phiếu” cổ điển, không hiệu trước cách để né tránh trách nhiệm đánh giá nhân viên người lãnh đạo Lãnh đạo - người giao việc, phân công công việc cho nhân viên - phải quản lý nội dung cách thức xử lý công việc nhân viên để đưa nhận định đánh giá hợp tình, hợp lý Tiêu chuẩn đánh giá cần giải thích, hướng dẫn cho nhân viên nhân viên nhân tố tiến trình đánh giá Lãnh đạo nên lơi nhân viên vào tiến trình đánh giá, vậy, nhân viên dễ chấp nhận kết đánh giá tạo cho nhân viên cảm nhận cơng đánh giá Tóm lại, để triển khai thực vấn đề trên, Viễn thông TP Hồ Chí Minh cần tổ chức Nhóm chun trách thực Nhóm chuyên trách bao gồm chuyên viên chuyên trách tổ chức lao động lãnh đạo phịng, ban chức 78 năng, cơng ty trực thuộc Viễn thơng TP Hồ Chí Minh Nhóm Chuyên trách có nhiệm vụ khảo sát, phân tích cơng việc, xây dựng mơ tả cơng việc Trên sở mơ tả cơng việc, Phịng TCCB-LĐ xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên triển khai thực Viễn thông TP Hồ Chí Minh ... giá nhân viên Chương II : Hiện trạng công tác đánh giá nhân viên Viễn thông TP Hồ Chí Minh Chương III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên Viễn thơng TP Hồ Chí Minh. .. phương pháp đánh giá nhân viên Do đó, với mục tiêu hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên Viễn thơng Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả định chọn đề tài nghiên cứu ? ?Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt. .. HIỆN TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI VIỄN THƠNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 2.1.1 Mơ hình tổ chức Viễn thơng TP Hồ Chí Minh thành lập theo