Ứng dụng khung năng lực vào quản trị nhân sự tại công ty cổ phần viễn thông đông dương

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐỖ TÚ LÂM ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG ĐÔNG DƢƠNG Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS LÊ QUÂN XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN Hà Nội – 2016 i MỤC LỤC: DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi DANHMỤCCÁCBIỂUBẢNG vii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ viii PHẦN MỞ ĐẦU ii Tính cấp thiết đề tài ii Câu hỏi nghiên cứu iii Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu .iii Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu iv Những đóng góp luận văn iv CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG KHUNGNĂNG LỰC VÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ vi 1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài vi 1.2 Khung Năng lực ix 1.2.1 Năng lực ix 1.2.2 Khung Năng lực xi 1.2.3 Cấu trúc Khung Năng lực xi 1.2.4 Các cấp độ lực xii 1.3 Cán Bộ Quản Lý xiii 1.3.1 Mộtsốkháiniệmvề Cán Quản lý xiii 1.3.2.Phân loại Cán Quản lý xiv 1.3.3 Các yêu cầu Cán Quản lý doanh nghiệp xv ii 1.4.Ứng dụng Khung Năng lực dành cho Cán Quản lý xvi 1.4.1 Ứng dụng Khung Năng lực nói chung quản trị nhân xvi 1.4.2 Ứng dụng Khung Năng lực vào Quản trị nhân cho Cán Quản lý doanh nghiệp xvii 1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng Khung Năng lực vào quản trị nhân Error! Bookmark not defined 1.5.1 Cácyếutốchủquan Error! Bookmark not defined 1.5.2 Cácyếutố kháchquan Error! Bookmark not defined TỔNG KẾT CHƢƠNG Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ĐỐI VỚI CÁN BỘ QUẢN LÝ Error! Bookmark not defined 2.1 Quy trình nghiên cứu Error! Bookmark not defined 2.2 Phương pháp nghiên cứu định tính Error! Bookmark not defined 2.2.1 Phươngphápnghiêncứutàiliệu Error! Bookmark not defined 2.2.2 Phương pháp 360 độ Error! Bookmark not defined 2.2.3 Phương pháp điều tra (sử dụng bảng hỏi).Error! Bookmark not defined 2.2.4 Phương pháp vấn Error! Bookmark not defined TỔNG KẾT CHƢƠNG Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG ĐÔNG DƢƠNG Error! Bookmark not defined 3.1 Giới thiệu chung Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương Error! Bookmark not defined 3.1.1 Lĩnh vực hoạt động Error! Bookmark not defined 3.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty Error! Bookmark not defined iii 3.1.3 Mục tiêu chiến lược sứ mệnh Error! Bookmark not defined 3.1.4 Năng lực công ty Error! Bookmark not defined 3.1.5 Nguồn nhân lực công ty Error! Bookmark not defined 3.2 Cơ sở để Ứng dụng Khung Năng lực vào Quản trị nhân Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương Error! Bookmark not defined 3.3 Ứng dụng Khung Năng lực để đánh giá thực trạng lực Cán quản lý Công ty Error! Bookmark not defined 3.3.1 Phương pháp triển khai Error! Bookmark not defined 3.3.2 Giớithiệumẫukhảosát Error! Bookmark not defined 3.3.3 Khung Năng lực dành cho Cán Quản lý doanh nghiệp Error! Bookmark not defined 3.3.4.Ứng dụng Khung Năng lực vào Quản trị nhân chovịtrícấp Trưởng phịng Error! Bookmark not defined 3.4 Đánh giá việc Ứng dụng Khung Năng lực vào Quản trị nhân Công ty Error! Bookmark not defined 3.4.1 Quytrìnhđề xuất áp dụngKhung Năng lực chungvà riêng Error! Bookmark not defined 3.4.2 Vềcông tácđánhgiácán bộquảnlýtạidoanh nghiệpError! Bookmark not defined TỔNG KẾT CHƢƠNG Error! Bookmark not defined CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰCVÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNGĐÔNG DƢƠNGError! Boo 4.1 Định hướng phát triển Công ty chiến lược nâng cao lực cán quản lý Error! Bookmark not defined 4.1.1 Định hướng phát triển Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương đến năm 2020 Error! Bookmark not defined iv 4.1.2 Chiến lược nâng cao lực cán quản lý Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương Error! Bookmark not defined 4.2 Một số giải pháp nhằm ứng dụng Khung Năng lực vào Quản trị nhân Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương Error! Bookmark not defined 4.2.1 Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá lực Quản trị nhân cán quản lý Công ty Error! Bookmark not defined 4.2.2 Đề xuất mơ hình ASK vào Quản trị Nhân doanh nghiệp Error! Bookmark not defined 4.2.3.Ứng dụng Khung Năng lực xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng cán Error! Bookmark not defined 4.2.4 Xây dựng số KPIs (Key Performance Indicators) làm sở đánh giá cán Quản lý Công ty Cổ phần Viễn thông Đông DươngError! Bookmark not defined 4.2.5 Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp Error! Bookmark not defined 4.2.6 Gắn quy hoạch, đào tạo phát triển cán với đánh giá cán doanh nghiệp Error! Bookmark not defined 4.2.7 Tăng cường sử dụng kết đánh giá đãi ngộ tài Error! Bookmark not defined 4.2.8 Nâng cao nhận thức lực đánh giá cán quản lý lãnh đạo doanh nghiệp Error! Bookmark not defined TỔNG KẾT CHƢƠNG Error! Bookmark not defined KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO xxv PHỤ LỤC Error! Bookmark not defined v DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Từviếttắt Nguyên nghĩa CBQL CánbộQuảnlý QTNS Quản trị Nhân vi DANHMỤCCÁCBIỂUBẢNG STT Bảng Bảng 1.1 Nội dung Trang Một số khái niệm lực Bảng 1.2 Năng lực bố trí sử dụng nhân 17 Bảng 1.3 Năng lực tạo dựng đội ngũ 18 Bảng 1.4 Năng lực gây dựng niềm tin 19 Bảng 1.5 Năng lực tạo động lực cho cấp 20 Bảng 1.6 Năng lực đào tạo phát triển cấp 21 Bảng 1.7 Năng lực Kiểm tra giám sát cấp 22 Bảng 3.1 Kết hoạt động cơng ty năm 2014-2015 39 Bảng 3.2 Trình độ Cán Quản lý Công ty 40 10 Bảng 3.3 Cơ cấu nhân công ty 40 11 Bảng 3.4 Cơ cấu theo độ tuổi Công ty 41 12 Bảng 3.5 Cơ cấu theo chuyên môn phịng ban 41 13 Bảng 3.6 Ví dụ lực cấp Trưởng phịng Hành – Nhân 44 14 Bảng 3.7 Khung Năng lực cho Cán Quản lý 45 15 Bảng 3.8 Khung Năng lực cho cấp Trưởng phòng 48 16 Bảng 3.9 Thangđiểm củaLikert 49 17 Bảng 3.10 Tổnghợpphiếuđiềutra 50 18 Bảng 3.11 Bảng tổng hợp đánh giá 51 19 Bảng 3.12 20 So sánh lực thực tế với yêu cầu Trưởng phòng hành nhân 52 Bảng 3.13 So sánh lực thực tế với yêu cầu Trưởng phòng kinh doanh 52 21 Bảng 3.14 So sánh lực thực tế với yêu cầu Trưởng phòng kỹ thuật 52 22 Bảng 3.15 So sánh lực thực tế với u cầu Trưởng phịng kế tốn 53 23 Bảng 4.1 Ví dụ xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng chức danh Trưởng phịng Hành – Nhân 61 vii STT Hình Hình 2.1 Hình 2.2 Hình 3.1 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Nội dung Quy trình nghiên cứu Phỏng vấn chuyên sâu mức độ đáp ứng lực Sơ đồ tổ chức viii Trang 29 32 38 PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Con người yếu tố quan trọng định tới thành công hay thất bại doanh nghiệp Do việc quản trị nhân vấn đề chiến lược công ty Đòi hỏi việc quản lý phải khoa học, linh hoạt hiệu Tại với công việc, điều kiện nhau, có người làm việc hiệu cịn người khác khơng? Các nghiên cứu ba mươi năm qua cho thấy cá nhân có thành tích vượt trội sử dụng hành vi khác để hồn thành cơng việc Các nghiên cứu cá nhân có thành tích vượt trội sử dụng kết hợp nhiều phương pháp hành vi so với cá nhân khác khơng phải hành vi Cáccơngtrìnhnghiêncứutrênthếgiớivàtrongnướcvềnănglực, Khung Năng lực,ứngdụngKhung Năng lực vàđánhgiánhânsựquảnlýkhánhiều Tuynhiên ứng dụng cịn chung chung, chưa cụ thể cho loại doanh nghiệp, chủ yếu ứng dụng lĩnh vực hành cơng Các ứng dụng đưa doanh nghiệp cịn hạn chế, chưa có nhiều cơng trình nghiên cứu vấn đề này.Tại Việt Nam hầu hết doanh nghiệp chưa có tiêu chuẩn đánh giá Khung Năng lực Phương pháp quản lý dựa lực phương pháp xác định, chuẩn hóa áp dụng hành vi tạo khác biệt hiệu cá nhân xuất sắc người bình thường đảm bảo cách hiểu thống nói hành vi quan trọng gắn với công việc Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương Doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực Viễn thông Ban lãnh đạo xác định Nguồn nhân lực tài sản quý báu Doanh nghiệp, nhân tố quan trọng định tới thành công Doanh nghiệp Do ln mong muốn có cách quản trị hiệu Xuất phát từ quan điểm tác giả chọn đề tài là: “Ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dƣơng”để làm luận văn tốt nghiệp cho ii Câu hỏi nghiên cứu Để hồn thiện luận văn tác giả đưa câu hỏi cần giải sau: - Tại với công việc, điều kiện nhau, có người làm việc hiệu cịn người khác khơng ? - Khung Năng lực CBQL nói chung cấp Trưởng phịng nói riêng QTNS doanh nghiệp thể ? - Giải pháp thực để QTNS hiệu sở ứng dụng Khung Năng lực ? Với việc áp dụng cho CBQL đề cập chi tiết mục phạm vi nghiên cứu luận văn Với nội dung câu hỏi nghiên cứu làm rõ Khung Năng lực việc ứng dụng Khung Năng lực vào QTNS doanh nghiệp ? Để từ đưa giải pháp khắc phục Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu: Làm rõcơsởlýthuyếtvềKhung Năng lựcvàứngdụngKhung Năng lựcvào QuảntrịNhânsự tạiCông ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương Nghiên cứuthíđiểmKhung Năng lựccho CBQLtại Cơng ty Cổ phần Viễn thơng Đơng Dương, cụ thể cấp trưởng phịng Trêncơsởđóứng dụngKhung Năng lựcvàoquản trị nhân áp dụng cho CBQL Từđóđềxuấtgiảipháp nhằm ứngdụngKhung Năng lựcvào QTNSđạtkếtquảtốttại doanh nghiệp Nhiệm vụ nghiên cứu: - Tổng hợp tài liệu nghiên cứu vềKhung Năng lực: Giáo trình, sách, tạp chí, trang mạng,…… - Đưa tiêu chuẩn, số đánh giá ứng dụng Khung Năng lựcđể làm tiêu chí đánh giá - Giải vấn đề thắc mắc ứng dụng Khung Năng lựcvào QTNS doanh nghiệp - Ứng dụng phù hợp vào việc QTNS Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương iii chuyên gia Khung Năng lựccủa vị trí chức danh khơng cho biết tên gọi định nghĩa lực mà yêu cầu cấp độ chuẩn củ lực có dấu hiệu nhận biết cấp độ chuẩn 1.3.Cán Bộ Quản Lý 1.3.1 Mộtsốkháiniệmvề Cán Quản lý Quản lýlàsựtácđộngcótổchứccủachủthểquảnlýlênđốitượngquảnlý nhằmđạtđượcmụctiêuđặtra trongđiềukiệnbiếnđộngcủa mơitrường.Hoạtđộng quảnlýtrongdoanhnghiệplàtổnghợpcáchoạtđộngđượcthựchiệnnhằmđạt đượcmụcđích(đảm bảohồnthànhcơngviệc)thơngquasựnỗlực(sựthựchiện) củanhữngngườikhác.Hay“ quảnlýlàhoạtđộngcủamộthaynhiềungườicùng điềuchỉnhcơngviệccủanhiềungười khác đểđạtđượchiệuquảcơng việcmà cá nhânmộtngườikhơngthểlàmđược” CBQLcónhữngđặcđiểmsau: - Chỉđạocảnhóm - Chịu tráchnhiệmvềcơngviệcchung - Sửdụngnănglựcchunmơn/kỹthuậtvà nănglựcquảnlý CóthểhiểuCBQL làngườichịutráchnhiệm quảnlýmộtđơn vị/bộphậntrongtổ chức.CBQL chịu tráchnhiệmtổchức, phâncơng,phốihợphoạtđộngcủacácnhânviênnhằm đượcđạtmụctiêucủađơn vị.Dođóngườiquảnlýlàngườichỉđạo,chịutráchnhiệmchungvềkếtquảhoạt độngcủađơnvị,ngồinănglựcchunmơnphảicónănglựcquảnlý Theocáchtiếp cậnqtrình,CBQLđượchiểunhữngngườihoạchđịnh, tổchức,lãnhđạovàkiểmsốthoạtđộngtrongdoanhnghiệpnhằmđạtđượcmụctiêu chung Theocáchtiếpcậntác nghiệp,CBQLlànhữngngườiđảmnhậnchứcvụ nhấtđịnhtrongdoanhnghiệp,điềukhiểncôngviệccủacácbộphận,cánhândướiquyền vàchịutrách nhiệmtrướckếtquả hoạtđộngcủahọ.Dovậy,CBQLcủadoanh nghiệplàchủthể tronghệ thốngquảnlývà làngườiđưara cácquyếtđịnhtrongdoanh xiii nghiệp.HọcóthểlàGiámđốc,Phógiámđốc,trưởng phócácphịngban,bộphận Nhưvậy,CBQLcủadoanhnghiệpbaogồmtấtcảnhữngcánhân thựchiệnchứcnăngquảnlývàhoạtđộngtrongbộmáyquảnlýcủadoanhnghiệp 1.3.2.Phân loại Cán Quản lý Trongdoanhnghiệp,cónhiềucấpđộquảnlýkhácnhau.Phântheocấpđộ, cánbộquảnlýcủadoanhnghiệpthươngmạiđượcchiathànhbacấp Cánbộquảnlýcấpcao:Lànhữngngườichịutráchnhiệm quảnlýtồnbộ doanhnghiệp.Họlànhữngngườigiữchứcvụ,vịtrí hàngđầutrongtổchức.Họ đưaracácchỉdẫn,phươnghướngmangtínhchiếnlượctrongsựcânnhắcnguồn lựccủatổchức,cơhộivànguycơtừmơitrườngbênngồi.Nhàquảntrịcấpcao cầncókhảnăngnhậnthức,phánđốnđểxửlýđượclượngthơngtinlớntừmơi trườngbêntrongvàbênngồitổchức.Cácchứcdanhcủanhàquảntrịcấpcao thườnglà:ChủtịchhoặcPhóChủtịchHộiđồngquảntrị,ỦyviênHộiđồngquản trị,TổngGiámđốchoặcPhóTổngGiámđốc Cánbộquảnlýcấptrung:Làcácnhàquảntrị hoạtđộngởdướicácnhàquản trịcấpcaonhưngởtrêncácnhàquảntrịcấpcơsở Họtrựctiếpgiámsát,kiểm tra cácnhàquảntrịcấpcơsở CBQLcấptrunglàngườichịutráchnhiệm lập kếhoạchvàtổchứcthựchiệncácmụctiêu,nhiệmvụcủabộphận/đơnvị;phân cơngcơngviệcvàgiámsátcánbộcấpdướiđểđảmbảohồnthànhnhiệm vụđược giaovàlàđầumốithammưuchoBanlãnhđạovềlĩnhvựcđượcphâncơng.Các chứcdanhcủanhàquảntrịcấptrungtrongdoanhnghiệpthườnglà:Giámđốc,Phó giámđốc,TrưởngPhócácphịng,ban,bộphận Cán quản lý cấp sở(hay cấp thấp): Là người trực dõi, giám sát kiểm tra công việc người thừa hành đảm bảo công việc thực theo kế hoạch đề Họ thường người trực tiếp tham gia hoạt động tác nghiệp nhân viên quyền, chí có khả làm tốt cơng việc mà người thừa hành phải làm Các chức danh nhà quản trị cấp sở doanh nghiệp thường là: Quản đốc, đội trưởng, giám sát, trưởng gian hàng xiv 1.3.3.Các yêu cầu Cán Quản lý doanh nghiệp Hệ thống doanh nghiệp trụ cột kinh tế, muốn có kinh tế phát triển trước hết hệ thống doanh nghiệp phải phát triển vững Việt Nam xây dựng kinh tế thị trường theo hướng mở cửa hội nhập, kinh tế nước ta trở thành phân hệ mở hệ thống lớn kinh tế giới Nền kinh tế thị trường đặt yêu cầu đội ngũ quản lý khác so với trước Trong hoạt động kinh tế, CBQL giữ vai trò quan trọng, nhân tố định thành công hay thất bại phát triển kinh tế doanh nghiệp Tuy nhiên, hệ thống doanh nghiệp nước ta yếu, chưa thực trở thành trụ cột, đầu tầu cho kinh tế Để doanh nghiệp đảm nhận vai trị cách thực có hiệu quả, phát triển vững kinh tế thị trường việc cần phải làm tập trung cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp Đây vừa trách nhiệm toàn xã hội vừa trách nhiệm lợi ích tổ chức Trước yêu cầu kinh tế thị trường hội nhập quốc tế, cần nhanh chóng hình thành đội ngũ CBQL doanh nghiệp hội đủ tài, đức Tùy theo lình vực khác vị trí quản lý khác mà địi hỏi yêu cầu khác Tuy nhiên theo quan điểm tác giả CBQL doanh nghiệp phải đáp ứng đượccác yêu cầu sau: - CBQL phải người có quan điểm lập trường vững vàng, trung thực, có ý chí vượt qua khó khăn, kiên định với mục tiêu mà tổ chức đặt Là người đoán, dám đổi dám chịu trách nhiệm - CBQL phải người có đạo đức, có uy tín với cấp dưới, biết tạo uy quyền cho để lơi người khác thực cơng việc hiệu Có đạo đức kinh doanh kinh doanh theo pháp luật - Có tác phong nhanh nhẹn, chuyên nghiệp, phù hợp với môi trường tổ chức, thể qua lối ứng xử quan hệ với người - Có kiến thức chun mơn sâu lĩnh vực, biết sử dụng tập hợp cán chuyên môn quyền cách phù hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy khả chuyên môn cho nhiệm vụ chung - CBQL phải người có tầm nhìn, chiến lược, nắm bắt xu xã hội Cấp CBQL cao yêu cầu lực lớn - Phải có kiến thức kinh tế thị trường; nắm vững chất, chế vận động để ứng xử, lựa chọn kinh doanh Luôn so sánh doanh nghiệp với đối thủ xv đối tác thị trường Sẵn sàng điều chỉnh chiến lược kinh doanh, cách thức quản lý để trụ vững thị trường - Phải có kiến thức khoa học quản lý đại Trong hoạt động quản lý phải xuất phát từ thực tiễn sản xuất-kinh doanh, thực tế đời sống kinh tế-xã hội để tìm lời giải, biến pháp cụ thể, thiết thực, khả thi - Có trình độ ngoại ngữ, khả sử dụng công nghệ thông tin phục vụ có hiệu u cầu cơng việc - Có kiến thức luật pháp, hiểu biết phong tục tập quán nước đối tác nhằm sản xuất hàng hóa, dịch vụ phương thức bán hàng thích hợp, xóa bỏ cách biệt, rảo cản văn hóa quốc gia - Có lực thích nghi, thích ứng làm việc mơi trường đa văn hóa, đa sắc tộc, đa tơn giáo 1.4 Ứng dụng Khung Năng lựcdành cho Cán Quản lý 1.4.1.Ứng dụng Khung Năng lựcnói chung quản trị nhân - Khung Năng lựclàmộtphươngphápquảnlýnhânsựtổnghợpnhằmứng dụngchorấtnhiềucáchoạtđộngquảnlýnguồnnhânlực - Khung Năng lựccó thể sử dụng làm sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý cán có lực làm sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch cán lãnh đạo – quản lý Các lực Khung Năng lựccó thể sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên Khác với tiêu chuẩn tuyển dụng thông thường, doanh nghiệp ấn định lực cần thiết phải đánh giá tuyển dụng cấp độ tối thiểu mà ứng viên tuyển chọn Như người tuyển dụng có tranh tồn diện u cầu cơng việc Nó giúp người tuyển dụng phân biệt lực đào tạo lực khó phát triển phải đáp ứng tuyển Khi đánh giá ứng viên, kết hợp với công cụ vấn trung tâm đánh giá doanh nghiệp xác định lực ứng viên cấp độ yêu cầu khác Nhờ vậy, người tuyển dụng đảm bảo vấn có tính hệ thống khả tuyển người có khả thành cơng với cơng việc cao - Khung Năng lựclàcơsởquantrọnghoạtđộngđàotạo,cụthểlàxácđịnh nhucầuđàotạo,nộidungchươngtrìnhđàotạopháttriểnđộingũCBQLvàlãnh đạo.Khixây xvi dựng Khung Năng lực,tổchứcsẽphảixácđịnhđượcyêucầuvềloại nănglựcvà cấpđộởtừngnănglựcchoCBQLvà nhânviên.Khicó haidữ liệunày, việcxácđịnh aicầnđàotạonănglựcgì,đào tạoởcấpđộnàotrởnênvơcùngđơn sánhmứcđộđápứngvàucầunănglực,kiếnthứcvà giảnkhiso đặcđiểmcó hưởngđếnhiệuquảvàdođókhaitháchiệuquảthờigianvàtiềnbạcdành ảnh chođào tạovàpháttriển BêncạnhđóKhung Năng lựccũngthiếtlậpđượcmộtnềntảngquantrọng choviệcxây dựnghệthốngquảnlýthànhtíchvàđãingộdànhchođốitượngquản lývàlãnhđạotrongtổchức.Đốivớihoạtđộngquảnlýthànhtích, nhờKhung Năng lựcmàhọcócáchhiểuchungvềnhữnggìsẽđượckiểm sốtvàđolường.Nógiúp ngườiquảnlýxácđịnhnhững gìcầntậptrungvàthúcđẩytrongthảoluậnđánhgiá thànhtích.Đốivớiviệcvậnhànhhệthống lương,việcquyếtđịnhmộtngườiởbậc lươngnàotrongmộtthánglươngsẽdễdànghơnvàcócơsởrõràngvìdoanh nghiệpchỉcầnsosánhmứcđộđápứngvàucầunănglực 1.4.2.Ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị nhân cho Cán Quản lý doanh nghiệp Cơ sở để ứng dụng Khung Năng lực vào QTNS doanh nghiệp thường vào yếu tố là: Chức danh vị trí mơ tả cơng việc cho vị trí phòng ban Trong doanh nghiệp Việt Nam việc QTNS theo Khung Năng lực thường bao gồm gồm lực sau: - Bố trí sử dụng nhân - Tạo dựng đội ngũ - Gây dựng niềm tin - Tạo động lực cho cấp - Đào tạo phát triển cấp - Kiểm tra, giám sát cấp Dựa vào cấp độ lực, từ áp dụng việc QTNS cho Lãnh đạo, Quản lý Mỗi lực bao gồm cấp độ, biểu từ thấp tới cao, đưa yêu cầu lực cấp độ tương ứng Chúng thể cụ thể sau : xvii Bố trí sử dụng nhân : làkhả nhận diện điểm mạnh, hạn chế, động lực, mục tiêu phát triển từ đưa xếp nhân phù hợp với vị trí cơng việc (Nguồn: Lê Qn 2015) Đây bước việc QTNS Việc bố trí sử dụng nhân hợp lý yếu tố vơ quan trọng cho việc hồn thành cơng việc vị trí, phịng ban việc phát nhân tài cho doanh nghiệp Khung Năng lựcthể cụ thể theo bảng 1.2 sau: xviii Bảng 1.2: Năng lực bố trí sử dụng nhân Cấp độ Cấp độ Cấp độ - Cấp độ - Cấp độ Cấp độ - - Bố trí sử dụng nhân Liệt kê mô tả sơ quy định, nguyên tắc huy động sử dụng nguồn nhân lực công ty Hiểu rõ kế hoạch, công việc phận Có đầy đủ biểu cấp độ Xác định nguồn nhân lực cần thiết để huy động Mơ tả tình trạng nguồn nhân lực để thực cơng việc phụ trách Có đầy đủ biểu cấp độ Tổ chức xếp, phân công công việc cho nhân viên dựa lực nguyện vọng họ Biết đưa tiêu chílàm việc sở cho việc lựa chọn cơng việc Có khả sử dụng quyền hạn, chức để huy động nguồn nhân lực để thực cơng việc theo kế hoạch Có khả cân đối việc sử dụng nguồn nhân lựctrong khn khổ kế hoạch Có đầy đủ biểu cấp độ Có khả sử dụng quyền hạn, chức để huy động nguồn nhân lực theo kế hoạch quý, dài hạn đề Khả cân đối việc sử dụng nguồn nhân lực Có khả đề xuất cách thức, công cụ để kiểm sốtviệc sử dụng nguồn nhân lực phụ trách Có khả đề xuất sáng kiến cơng cụ hữu ích Có đầy đủ biểu cấp độ Có khả chia sẻ kinh nghiệm hướng dẫn phận khác quản lý nguồn nhân lực với hiệu suất cao (Nguồn : Lê Quân 2015) Tạo dựng đội ngũ: Đâylàkhả nhận diện nhu cầu nhân lực theo chức nhiệm vụ đơn vị, phận thu hút tạo dựng đội ngũ làm việc (Nguồn: Lê Quân 2015) Khung Năng lựcáp dụng cho lực thể cụ thể theo bảng 1.3 sau : xix Bảng 1.3: Năng lực tạo dựng đội ngũ Cấp độ Cấp độ Cấp độ Cấp độ Cấp độ Cấp độ Tạo dựng đội ngũ - Truyền đạt rõ ràng mục tiêu, kế hoạch, nhiệm vụ, nguồn lực phòng ban trách nhiệm người tham gia - Cung cấp thơng tin phản hồi mang tính xây dựng - Các biểu cấp độ - Truyền đạt rõ ràng sứ mệnh định hướng tổ chức đến nhân viên tổ chức - Giao tiếp tương tác thường xuyên với đội ngũ nhân viên, hỗ trợ thực mục tiêu đề - Xác định rõ mơ hình hoạt động phịng ban giúp người nhìn thấy vai trị họ - Các biểu cấp độ - Phân tích khối lượng cơng việc cách cẩn trọng, phân công việc phù hợp cho nhân viên hỗ trợ cần thiết - Chuyển tải ưu tiên chiến lược thành mục tiêu rõ ràng phòng ban, phận - Luôn kết hợp định hướng hoạt động mục tiêu tổ chức - Thúc đẩy hợp tác truyền cảm hứng cho cấp dưới, đồng nghiệp, chia sẻ trách nhiệm mục tiêu chung tổ chức - Các biểu cấp độ - Nhận biết sử dụng tài nhóm để đạt hiệu cao - Thể niềm tin mạnh mẽ truyền tải cách thuyết phục vềsứ mệnh, định hướng tổ chức để tạo phấn khích, nhiệt tình, cam kết mục tiêu chung - Các biểu cấp độ - Truyền cảm hứng cho công viên chức để họ có đóng góp tích cực vào phòng ban, đơn vị - Định hướng hoạt động đơn vị nhằm trì tập trungvào nhiệm vụ cốt lõi không bị ảnh hưởng thách thức bên - Thiết lập sứ mệnh, định hướng mục tiêu có sức thuyết phục để tạo niềm tin cho người nâng cao hình ảnh, tín nhiệm tổ chức - Thay đổi phong cách lãnh đạo cho phù hợp với tình hình, hồn cảnh xx (Nguồn : Lê Quân 2015) - Gây dựng niềm tin: khả tạo hiệu ứng lan truyền thành viên khác tổ chức tin tưởng vào chiến lược, kế hoạch giá trị hoạt động tổ chức đồng thời tin tưởng vào cấp sẵn sàng thực thi nhiệm vụ giao với trách nhiệm cao (Nguồn: Lê Quân 2015).Khung Năng lựcứng dụng thể theo bảng 1.4 sau: Bảng 1.4: Năng lực gây dựng niềm tin Cấp độ Cấp độ Cấp độ Cấp độ Cấp độ Cấp độ Gây dựng niềm tin - Có chứng kiến cơng việc, nghề nghiệp,mục tiêu hướng tới cách rõ ràng phù hợp với văn hóa tổ chức - Chia sẻ chứng kiến với đồng nghiệp tạo cho họ nhìn, cách hiểu thống chứng kiến thân - Tin tưởng vào giá trị bày tỏ, thể niềm tin vào lựa chọn cá nhân cách hoàn thành công việc với trách nhiệm trái tim - Các biểu cấp độ - Chia sẻ phân tích, tạo dựng cách thống giá trị chung giúp họ hiểu xây dựng niềm tin truyền tải niềm tin cá nhân thành niềm tin nhóm - Có khả trì niềm tin xây dựng nhóm làm việc cách chủ động tự nguyện tuân thủ giá trị thông qua việc thực công việc - Các biểu cấp độ - Có khả chọn lọc, tổng hợp lựa chọn chiến thuật xây dựng niềm tin cá nhân, phận thành hệ thống hoàn chỉnh - Phát kịp thời biến dị khơng có lợi trong tổ chức từ đưa giải pháp cụ thể - Các biểu cấp độ - Gắn kết giá trị văn hóa, mục tiêu chiến lược vào tồn nhóm giá trị tinh thần - Tạo sở vật chất: quy trình, quy định, phương tiện, cho nhân viên để họ biến giá trị thành kết mong đợi - Có khả điều chỉnh thái độ, hành vi, tôn vinh thái độ, hành vi mong đợi thông qua việc biểu dương củng cố niềm tin cá nhân - Các biểu cấp độ - Xây dựng chiến lược truyền tải thông điệpniềm tin đơn vị, biểu vật chất giá trị niềm tin xã hội - Trở thành hình mẫu giá trị niềm tin sở hữu, xxi gương cho đơn vị khác noi theo, tạo mô hình riêng chuẩn mực cho nội xã hội (Nguồn : Lê Quân 2015) - Tạo động lực cho cấp dƣới: Là khả năng dẫn dắt, khuyến khích cấp phát huy lực tin tưởng vào thân để đạt mục tiêu chung tổ chức mục tiêu riêng cá nhân (Nguồn: Lê Quân 2015) Ứng dụng Khung Năng lựcthể theo bảng 1.5 sau: Bảng 1.5: Năng lực tạo động lực cho cấp dƣới Cấp độ Cấp độ Cấp độ Cấp độ Cấp độ Cấp độ Tạo động lực cho cấp dƣới - Trình bày khái niệm động lực yếu tố có tác động đến việc tăng giảm động lực cán viên chức cấp - Trình bày sơ biện pháo cần thiết để tăng cường động lực làm việc cho cán cấp - Các biểu cấp độ - Có thể trình bày tầm quan trọng yếu tố có ảnh hưởng tới việc tăng giảm động lực làm việc cán viên chức cấp - Có khả nhận biết sơ nhu cầu, mong muốn cấp - Có khả ứng dụng số biện pháp nhằm thúc đẩy động lực cho cán cấp - Các biểu cấp độ - Có khả nhận biết, phân tích đánh giá sâu nhu cầu mong muốn cấp chủ động áp dụng biện pháp làm tăng động lực làm việc thông qua thảo mãn nhu cầu mong muốn họ - Biết tiến hành điều chỉnh cần thiết biện pháp, hình thức áp dụng nhằm tăng cường động lực làm việc cho cấp điều kiện công việc, môi trường làm việc, nhu cầu cán cấp có thay đổi - Các biểu cấp độ - Có khả phân tích, dự báo trước vấn đề phát sinh cấp ảnh hưởng động lực làm việc tới kết công việc để đề biện pháp khắc phục phòng ngừa tiến hành hiệu chỉnh cần - Có khả xem xét đánh giá tổng thể hiệu công việc tạo động lực cho cán cấp để truyền đạt cho cá nhân, đồng nghiệp khác tổ chức thực - Có khả truyền cảm hứng, lôi kéo cấp quản lý thuộc phận, đơn vị khác thực biện pháp tăng động lực làm việc cho cấp - Có khả biên soạn, soạn thảo hướng dẫn nắm bắt nhu cầu tạo động lực cho cán cấp - Các biểu cấp độ - Hiểu biết sâu rộng vấn đề tạo động lực cho cán viên chức cấp xxii để hướng dẫn, hỗ trợ, đào tạo cho người khác hiểu thực - Có khả tổ chức, thiết lập vận hành hệ thống nguyên tắc tạo động lực cho cán cấp (Nguồn : Lê Quân 2015) - Đào tạo phát triển cấp dƣới: Khả đối thoại nhằm giúp cấp xác định rõ mục tiêu nghề nghiệp cam kết gắn bó với tổ chức, khả hỗ trợ cấp học tập kiến thức, kỹ đáp ứng yêu cầu công việc tương lai (Nguồn: Lê Quân 2015).Ứng dụng Khung Năng lựcthể theo bảng 1.6 sau: Bảng 1.6: Năng lực đào tạo phát triển cấp dƣới Cấp độ Cấp độ Cấp độ Cấp độ Cấp độ Đào tạo phát triển cấp dƣới - Hiểu khái niệm đào tạo phát triển - Thảo luận với cấp để xác định lĩnh vực cần phát triển - Thường xuyên cung cấp thông tin phản hồi công việc cấp - Các biểu cấp độ - Hiểu rõ nhu cầu phát triển cấp - Khuyến khích cấp tham gia vào chương trình học tập, bồi dưỡng để cải thiện lực cá nhân - Thực kèm cặp cấp trường hợp cụ thể - Các biểu cấp độ - Chủ động thảo luận với cấp để xác định cách thức nhằm giúp đỡ họ đạt mục tiêu phát triển đề - Tạo hội cho cấp tham gia vào chương trình học tập, bồi dưỡng cải thiện lực nhân - Cùng với cấp xác định hoạt động phát triển lộ trình phát triển phù hợp - Các biểu cấp độ - Tạo mơi trường khuyển khích cấp học hỏi thông qua đảm bảo cung cấp nguồn lực hỗ trợ nỗ lực phát triển cấp - Tạo hội cho cấp phát triển thông qua việc ủy quyền, giao nhiệm vụ, hỗ trợ cấp vượt qua trở ngại học tập - Kiểm sốt q trình phát triển tiến cấp Tích cực chủ động phản hồi thực cơng việc có liên quan tới mục tiêu phát triển thiết lập xxiii Cấp độ - Các biểu cấp độ - Tạo dựng thúc đẩy giá trị văn hóa phận, trực tiếp thúc đẩy thực hoạt độngphát triển lực cấp đảm bảo đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực để thực mục tiêu, chiến lược tổ chức (Nguồn : Lê Quân 2015) Kiểm tra giám sát cấp dƣới: Là khả giám sát trình hoạt động cấp nhằm phát kịp thời sai lệch kết thực công việc với tiêu chuẩn kế hoạch đề xuất tổ chức thực giải pháp nhằm đảm bảo hoạt động cấp (Nguồn: Lê Quân 2015) Đây khâu cuối QTNS Việc kiểm tra giám sát cấp đòi hỏi người Cán Quản lý phải linh động, sáng tạo, không cứng nhắc Ứng dụng Khung Năng lựcthể theo bảng 1.7 sau: Bảng 1.7 : Năng lực Kiểm tra giám sát cấp dƣới Cấp độ Cấp độ Cấp độ Cấp độ Cấp độ Kiểm tra giám sát cấp dƣới Biết quy định liên quan đến hoạt động kiểm tra giám sát đơn vị - Mô tả quy trình kiểm tra giám sát cơng việc cấp - Các biểu cấp độ - Nắm rõ quy trình phối hợp phận tổ chức - Nắm rõ tiêu chuẩn mục tiêu cấp - Xác định đối tượng cần kiểm tra, giám sát - Nắm rõ kế hoạch thực công việc hàng tháng, quý, năm cấp - Có khả tự kiểm tra, giám sát thực công việc thân - Các biểu cấp độ - Thiết lập/ xây dựng công cụ để theo dõi tiến độ thực công việc cấp - Ghi chép lại thơng tin cụ thể tình hình thực công việc cảu cấp thuộc phạm vị quản lý - Phát sai lệch nhỏ tình hình thực cơng việc tiêu chuẩn đặt với chứng thuyết phục - Kịp thời đưa biện pháp chấn chỉnh cấp - Các biểu cấp độ - Nắm rõ phương pháp đo lường thực công việc cấp so với mục tiêu thực công việc đề - Phát sai lệch nghiêm trọng cấp với xxiv Cấp độ chứng thuyết phục - Chủ động phản hồi trao đổi với cấp sai lệch - Kịp thời đưa biện pháp hữu hiệu nhằm điều chỉnh sai lệch trình thực cơng việc cấp - Tổ chức thực biện pháp điều chỉnh phạm vi trách nhiệm quyền hạn giao - Dự đốn yếu tố ảnh hưởng tới q trình thực cơng việc cấp từ điều chỉnh mục tiêu, kế hoạch thực cần thiết - Các biểu cấp độ - Tư vấn truyền đạt cho cấp công cụ cách thức tự quản lý trình thực công việc nhằm đạt mục tiêu (Nguồn: Lê Quân 2015) DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Đỗ Minh Cương, 2011 Phát triển nguồn nhân lực giáo dục đại học Việt Nam Hà nội: NXB Chính trị Quốc gia Đỗ Minh Cương cộng sự, 1996 Các học thuyết quản lý Hà Nội: NXB Chính trị Quốc gia Nguyễn Thị Doanh đồng (1996), Các học thuyết quản lý, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà nội Trần Kim Dung, 2005 Quản trị nguồn nhân lực Hà Nội: NXB Thống kê Chu Tuấn Hải, 2015 Ứng dụng Khung Năng lựcvào công tác đào tạo nhân lực công ty cổ phần đầu tư dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO) Luận văn Thạc sĩ Trường ĐH Kinh tế - ĐH Quốc Gia Hà Nội Hoàng Văn Hải, 2010 “Đổi sách đãi ngộ nhân doanh nghiệp Việt Nam sau gia nhập WTO” Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ĐHQGHN, mã số QK.08.04 Hà Văn Hội, 2009 Văn hóa quản trị nhân lực Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 25(2009) 92-98 Phạm Thị Thanh Hằng, 2014 NghiêncứuứngdụngKhung Năng lựcvàođánhgiácán bộquảnlýtại NgânhàngThương mại Cổ phầnTiênPhong Luận xxv văn Thạc sĩ Trường ĐH Kinh tế - ĐH Quốc Gia Hà Nội Lê Quân, 2016.Khung Năng lựclãnh đạo, quản lý khu vực hành cơng Hà Nội: NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội 10 Lê Quân, 2015 Lãnh Đạo Doanh Nghiệp Việt Nam Hà Nội: NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội Tiếng Anh 11 Bernard Wynne and David Stringer, 1997.Competency Based Approach to Training and Development 12 Dennis J.Kravetz, 1997.Building a Job Competency Database: What the the Leader 13 George C.Sinnot, George H.Madison, George E.Pataki,2002 Report of the Competencies Workgroup 14 Jim Kochanski, 1997.Competency-Based management, Training Development Website: 15 http://www.hrlink.vn/diendan/index.php?showtopic=2394 16 http://quantridoanhnghiep.biz/quan-ly-va-phat-trien-nguon-nhan-luc-dua-trenkhung-nang-luc.html xxvi & 27 ... rõcơsởlýthuyếtv? ?Khung Năng lựcvàứngdụngKhung Năng lựcvào QuảntrịNhânsự tạiCông ty Cổ phần Viễn thơng Đơng Dương Nghiên cứuthíđiểmKhung Năng lựccho CBQLtại Cơng ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương, cụ... tài ? ?Ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương? ?? Tác giả mong muốn tổng hợp ứng dụng Khung Năng lựcvào quản trị nhân nghiên cứu sẵn có để áp dụng vào việc quản. .. kế nghiên cứu ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân cho Cán Quản lý Chương 3: Phân tích thực trạng ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân iv Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương Chương 4: