Hoàn thiện hoạt động thương mại điện tử tại công ty cổ phần sản xuất thương mại XNK viễn thông a

Công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A là mộttên tuổi lớn trong thị trường bán lẻ điện tử tiêu dùng cùng với các công ty khác nhưThế Giới Di Động, FPT Shop, Viet

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ HẢI THƯ

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI XUẤT NHẬP KHẨU VIỄN THÔNG A

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

PHẠM THỊ HẢI THƯ

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI XUẤT NHẬP KHẨU VIỄN THÔNG A

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN THẾ HOÀNG

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu nêu trong luận văn này được thu thập từ các nguồn thực tế,được công bố trên các báo cáo của cơ quan nhà nước; được đăng tải trên các tạp chí,báo chí, các website hợp pháp Các giải pháp, kiến nghị là của cá nhân tôi rút từ quátrình nghiên cứu lý luận và thực tiễn

Người thực hiện luận văn

Phạm Thị Hải Thư

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MÔ HÌNH KINH DOANH THƯƠNG

MẠI ĐIỆN TỬ 6

1.1 Định nghĩa thương mại điện tử 6

1.2 Định nghĩa mô hình kinh doanh thương mại điện tử 7

1.2.1 Định nghĩa mô hình kinh doanh 7

1.2.2 Định nghĩa mô hình kinh doanh thương mại điện tử 7

1.3 Các nhân tố cấu thành mô hình kinh doanh thương mại điện tử 8

1.3.1 Tuyên ngôn giá trị doanh nghiệp 8

1.3.2 Mô hình doanh thu

10 1.3.3 Cơ hội thị trường

11 1.3.4 Chiến lược thị trường

11 1.3.5 Môi trường cạnh tranh

12 1.3.6 Lợi thế cạnh tranh

13 1.3.7 Cơ cấu tổ chức

14 1.3.8 Đội ngũ quản trị

14

1.4 Vai trò của mô hình kinh doanh thương mại điện tử đối với doanh nghiệp 151.5 Phân loại các mô hình kinh doanh thương mại điện tử 161.6 Một số điểm đáng học tập trong mô hình kinh doanh thương mại điện tử của

các công ty kinh doanh thương mại điện tử thành công 20

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu VTA 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty Viễn Thông A

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất

nhập khẩu Viễn Thông A từ năm 2011 đến 2014 252.2 Thiết kế nghiên cứu và thiết kế khảo sát hoạt động thương mại điện tử của

công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A 262.2.1 Thiết kế nghiên cứu hoạt động thương mại điện tử của công ty cổ phần SảnXuất Thương Mại Xuất Nhập Khẩu Viễn Thông A 262.2.2 Thiết kế khảo sát hoạt động thương mại điện tử của công ty cổ phần Sản

Xuất Thương Mại Xuất Nhập Khẩu Viễn Thông A 272.2.2.1 Xây dựng thang đo hoạt động thương mại điện tử trong lĩnh vực bán lẻ

điện tử tiêu dùng 272.2.2.2 Xác định mẫu nghiên cứu 282.2.2.3 Phương pháp xử lý dữ liệu 282.3 Thực trạng hoạt động thương mại điện tử tại công ty cổ phần sản xuất thươngmại xuất nhập khẩu Viễn Thông A từ năm 2011 đến quý I – 2015 29

2.3.1 Về tuyên ngôn giá trị doanh nghiệp

2.3.3 Về cơ hội thị trường

2.5.1 Những thành công cần phát huy 542.5.2 Những tồn tại, hạn chế cần khắc phục và cải thiện 55Tóm tắt chương 2 55

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI XUẤT NHẬP KHẨU VIỄN THÔNG A 56

3.1 Mục tiêu và định hướng hoạt động thương mại điện tử của công ty cổ phần sảnxuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A từ nay đến năm 2020 56

3.1.1 Mục tiêu hoạt động TMDT của VTA từ nay đến năm 2020

56

3.1.2 Định hướng hoạt động thương mại điện tử của công ty cổ phần sản xuất

thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A từ nay đến năm 2020

3.2.6 Giải pháp về lợi thế cạnh tranh

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 1.2: Các mô hình B2C chính 18Bảng 2.1: Kết quả hoạt động KD của công ty 25Bảng 2.2: Bảng đánh giá tuyên ngôn giá trị của Công ty CP SX TM XNK Viễn

Thông A 31Bảng 2.3: Bảng đánh giá MHDT của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A 34Bảng 2.4: Bảng đánh giá cơ hội thị trường của Công ty CP SX TM XNKViễn Thông A 39Bảng 2.5: Bảng đánh giá chiến lược thị trường của Công ty CP SX TM XNK ViễnThông A 41Bảng 2.6: Bảng đánh giá môi trường cạnh tranh của Công ty CP SX TM XNK ViễnThông A 45Bảng 2.7: Bảng đánh giá lợi thế cạnh tranh của Công ty CP SX TM XNK Viễn

Thông A 48Bảng 2.8: Bảng đánh giá cơ cấu tổ chức của Công ty CP SX TM XNK Viễn ThôngA 50Bảng 2.9: Trình độ đội ngũ quản trị của công ty 51Bảng 2.10: Bảng đánh giá đội ngũ quản trị của Công ty CP SX TM XNK Viễn

Thông A 52

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu hoạt động TMĐT của Công ty CP SX TM XNK

Viễn Thông A 26

Hình 2.2: DT mảng thương mại điện tử của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A năm 2014 chia theo sản phẩm 33

Hình 2.3: Lợi nhuận mảng TMĐT của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A năm 2014 chia theo sản phẩm 33

Hình 2.4: So sánh số lượng tài khoản 3G và 2G 38

Hình 2.5: Tỷ lệ thời gian truy cập Internet trung bình mỗi ngày 39

Hình 2.6: DT của một số DN bán lẻ hàng điện tử, điện máy lớn 43

Hình 2.7: Biểu đồ thị phần bán lẻ điện thoại di động tại Việt Nam 44

: LPK: Mô hình doanh thu: Mô hình kinh doanh: Ngân hàng

: Công ty Cổ phần đầu tư Thế Giới Di Động: Thương mại điện tử

: Thị trường

lẻ hàng hóa của cả nước Trong đó 60% tập trung vào các mặt hàng là đồ công nghệ

và điện tử Bên cạnh đó, ưu thế cơ cấu dân số vàng với 40% dân số có độ tuổi trẻ từ

10 đến 24 tuổi đã đưa Việt Nam vào nhóm các quốc gia có tỷ lệ dân số mua hàngtrực tuyến qua thiết bị di động tương đối cao lên đến 15% “Miếng bánh” thương

mại điện tử tại Việt Nam vẫn còn rất lớn và hấp dẫn, đây là cơ hội vàng để cácdoanh nghiệp có thể phát triển và thành công với thương mại điện tử

Trên thị trường bán lẻ diện tử tiêu dùng, các “đại gia” như Thế Giới DiĐộng, FPT Shop liên tục mở rộng chuỗi bán lẻ và phát triển hoạt động thương mạiđiện tử để chiếm lĩnh thị trường Nếu doanh thu qua kênh bán hàng trực tuyến củaThế Giới Di Động năm 2013 là 450 tỉ đồng, thì doanh số bình quân trong năm 2014khoảng 70 tỉ đồng/ tháng Bình quân hoạt động doanh thu online của FPT Shop là

30 tỉ đồng/tháng, chiếm khoảng 7% tổng doanh thu của hệ thống Với tốc độ đầu tư

và tăng trưởng nhanh như vũ bão như hiện nay, việc doanh nghiệp trong ngành bán lẻđiện tử tiêu dùng ngày càng hoàn thiện và tự phát triển hệ thống thương mại điện tử củabản thân là cực kỳ cấp thiết

Công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A là mộttên tuổi lớn trong thị trường bán lẻ điện tử tiêu dùng cùng với các công ty khác nhưThế Giới Di Động, FPT Shop, Viettel Store, … Doanh thu hàng năm của ViễnThông A trong bốn năm trở lại đây tăng từ 1,5 đến 2 ngàn tỷ đồng Tuy nhiên,doanh thu và lợi nhuận các năm có tốc độ tăng chậm, năm 2012 chỉ tiêu doanh thu

và lợi nhuận của công ty đều không đạt Tình hình có khả quan hơn trong năm

2013, 2014 nhưng đến quý I năm 2015 các chỉ tiêu này lại tiếp tục không đạt đượcmục tiêu đã được đề ra Số doanh thu tuyệt đối có tăng nhưng thị phần trên thịtrường lại dần giảm sút Các công ty như Thế Giới Di Động, FPT Shop lại đang có

doanh thu tăng vượt bậc trong năm các năm gần đây, và thương mại điện tử đã gópcông sức không nhỏ trong sự tăng trưởng này Trong khi đó, doanh thu thương mạiđiện tử tại Viễn Thông A hiện mới tương đương với doanh thu trung bình của mộtcửa hàng trong chuỗi siêu thị Viễn Thông A, và chiếm chưa tới 1% tổng doanh thutrên toàn hệ thống Hơn nữa, hoạt động thương mại điện tử của Viễn Thông A đangnhận được khá nhiều đánh giá không tốt từ khách hàng, nội bộ công ty Theo báocáo nội bộ của công ty, 60% khách hàng mua hàng trên thương mại điện tử tại công

ty không quay lại mua hàng tiếp, chỉ có 30% khách hàng mua hàng hài lòng vớidịch vụ, 70% còn lại phản ánh chưa hài lòng, hoặc rất không hài lòng vì một số lý

do như giao hàng chậm, nhân viên tư vấn chưa nhiệt tình, thời gian xử lý đơn hàngquá lâu, hàng bị lỗi đổi trả gặp khó khăn từ bộ phận hậu mãi, … Tỷ lệ nghỉ việc tại

bộ phận này tăng đột biến vào đầu năm 2014, tương tự cho năm 2015 chứng tỏ môitrường làm việc đang có vấn đề

Nhận biết được cơ hội thị trường, tiềm năng của việc phát triển thương mạiđiện tử cũng như những điểm chưa tốt, chưa hoàn thiện trong hoạt động thương mạiđiện tử của công ty mình, Viễn Thông A đã có định hướng lâu dài về phát triểnthương mại điện tử Và nhằm góp phần vào sự hoàn thiện, phát triển của thương mại

điện tử tại Viễn Thông A, tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện hoạt

động thương mại điện tử tại công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A” hy vọng đóng góp được các giải pháp khả thi để giúp công ty

hoàn thiện hoạt động thương mại điện tử và đạt được hiệu quả kinh doanh tốt

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Phân tích thực trạng: Phân tích thực trạng hoạt động thương mại điện tử của Công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A dựa trên

8 yếu tố cấu thành mô hình thương mại điện tử, từ đó thấy được điểm mạnh, điểmyếu, cũng như nguyên nhân của những tồn tại đang có trong hoạt động thương mại

điện tử tại công ty Viễn Thông A;

Đề xuất giải pháp: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động thương mại điện tử của Công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn ThôngA

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động thương mại điện tử tại công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A

- Đối tượng khảo sát để thu thập thông tin là đội ngũ cán bộ công nhân viênđang làm việc tại công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A vàkhách hàng của công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A

Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A

- Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn 5 năm từ năm 2010 – 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn này tác giả sử dụng phương pháp định tính, tiến hành khảosát với đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng như khách hàng về thực trạng mô hìnhkinh doanh thương mại điện tử của công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhậpkhẩu Viễn Thông A, cụ thể như sau:

Trong chương 1: Tác giá thu thập các tài liệu như sách tham khảo, giáo

trình, nghiên cứu về mô hình kinh doanh, về thương mại điện tử từ nhà sách, thưviện, sử dụng các trang thông tin điện tử như http://www.lib.ueh.edu.vn/http://www.emeraldinsight.com/, http://search.proquest.com/, các luận văn thạc sĩtiến sĩ đã thực hiện về đề tài thương mại điện tử, đồng thời khảo sát sơ bộ một sốcán bộ công nhân viên, khách hàng để xác định các yếu tố chính trong mô hình kinhdoanh thương mại điện tử của công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩuViễn Thông A nói riêng, xác định các lý thuyết chính cần thu thập về mô hình kinhdoanh thương mại điện tử nói chung

Trong chương 2: Để đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh thương mại

điện tử của công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A từ

đó xác định vấn đề tồn tại và nguyên nhân, tác giả sẽ:

- Thu thập các thông tin thứ cấp như số liệu kinh doanh của toàn công ty vàriêng bộ phận thương mại điện tử, vốn đầu tư, tình trạng nhân sự, … thông qua cácphòng, bộ phận và Ban Giám Đốc

- Dùng công cụ thu thập và phân tích dữ liệu định tính để thu thập thông tin

sơ cấp về hoạt động thương mại điện tử của công ty cổ phần sản xuất

thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A cùng lúc đó phân tích thực trạng hoạt động thương mại điện tử của công ty

Trong chương 3: Tác giả nêu định hướng phát triển hoạt động thương mại

điện tử của công ty đến năm 2020, đồng thời căn cứ vào những ưu nhược điểm vànhững nguyên nhân yếu kém được chỉ ra ở chương 2, tác giả sử dụng phương pháp

so sánh, đối chiếu và suy luận logic để đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạtđộng thương mại điện tử của công ty từ nay đến năm 2020

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả muốn thông tin đến các nhà quản lý biếtđược thực trạng về hoạt động thương mại điện tử tại công ty cổ phần sản xuấtthương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A, từ đó thực hiện các bước điều chỉnh hợp

lý để có thể hoàn thiện hoạt động thương mại điện tử và đạt được thành công trongkinh doanh

6 Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và mục lục, kết cấu chínhcủa đề tài bao gồm 3 chương

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH KINH DOANH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

Chương 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI XUẤT NHẬP KHẨU VIỄN THÔNG A

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI XUẤT NHẬP KHẨU VIỄN THÔNG A TỪ NĂM 2015 ĐẾN NĂM 2020

đó ví dụ như những yêu cầu của khách hàng muốn được cung cấp thêm nhiều thôngtin hơn cũng được coi là một phần của TMĐT Kalakota và Whinston (1997) đề cậpđến một loạt các quan điểm khác nhau đối với TMĐT như sau:

Với góc nhìn từ truyền thông – việc cung cấp thông tin, các sản phẩmhay dịch vụ hoặc thanh toán bằng các phương tiện điện tử

Với góc nhìn từ quá trình kinh doanh – các ứng dụng của công nghệ theohướng tự động hóa

Với góc nhìn từ dịch vụ - cho phép cắt giảm chi phí đồng thời làm giatăng tốc độ và chất lượng cung cấp dịch vụ

Với góc nhìn từ trực tuyến – việc mua, bán sản phẩm và thông tin trêntrực tuyến

Chính phủ Anh còn sử dụng một định nghĩa rộng hơn, giải thích phạm vicủa TMĐT: TMĐT và việc trao đổi thông tin qua mạng lưới điện tử, ở bất kỳ giaiđoạn nào trong chuỗi cung ứng, cho dù là trong một tổ chức, giữa các DN, giữa các

DN với người tiêu dùng hoặc giữa khu vực công và khu vực tư nhân, bất kể là đãthanh toán hay chưa thanh toán

Những định nghĩa này cho thấy TMĐT không chỉ giới hạn trong việc muavàbán hàng thực tế, mà còn bao gồm các hoạt động trước khi bán và sau bán hàngtrong toàn bộ chuỗi cung ứng

TMĐT được hỗ trợ bởi một loạt các công nghệ kỹ thuật số cho phép truyềnthông qua kỹ thuật số Những công nghệ này bao gồm truyền thông trực tuyếnthông qua các trang web và e-mail cũng như các phương tiện truyền thông kỹ thuật

số khác như các thiết bị không dây, điện thoại di động và phương tiện truyền thông

để cung cấp truyền hình kỹ thuật số chẳng hạn như cáp và vệ tinh

Tóm lại, tất cả các trao đổi thông tin trung gian qua điện tử giữa một tổchức và các bên liên quan bên ngoài của nó được gọi là TMĐT (Nguyễn VănHùng, 2014)

1.2 Định nghĩa mô hình kinh doanh thương mại điện tử

1.2.1 Định nghĩa mô hình kinh doanh

Mô hình kinh doanh miêu tả khung sườn cơ bản của một DN Đó chính làphương pháp kinh doanh giúp một công ty có thể tạo ra DT để duy trì hoạt động Nócũng xác định các phân khúc TT đang được công ty nhắm tới (ai), các dịch vụ đangđược cung cấp (cái gì), các cách thức để có được các dịch vụ đó (như thế nào), vàcách mà công ty đó để kiếm ra tiền khi nhìn về lâu về dài MHKD của một công tycũng cần mô tả DN được định vị như thế nào trong chuỗi giá trị của cả ngành côngnghiệp đang tham gia Timmers định nghĩa MHKD như là một bản thiết kế cho cácsản phẩm, dịch vụ, và các luồng thông tin, bao gồm một bản mô tả đa dạng cácthành phần của hoạt động kinh doanh và vai trò của chúng, một mô tả về những lợiích tiềm năng cho các thành phần của hoạt động kinh doanh, và một bản mô tả vềnguồn DT

1.2.2 Định nghĩa mô hình kinh doanh thương mại điện tử

Mô hình kinh doanh thương mại điện tử là MHKD sử dụng và tận dụng mộtcách tối đa lợi ích từ internet và website Tương tự như MHKD thông thường,MHKD TMĐT mô tả khung sườn cơ bản của một DN kinh doanh qua điện tử, làphương pháp kinh doanh qua điện tử giúp công ty có thể tạo ra DT và duy trì hoạtđộng MHKD thương mại điện tử cũng xác định các phân khúc thị trường mà công

ty đang nhắm tới, các dịch vụ đang được cung cấp và các cách thức để có thể có

được các dịch vụ đó, và cách mà công ty đó dùng internet để kiếm ra tiền khi nhìn

về lâu về dài (Dava Chaffey, 2008)

1.3 Các nhân tố cấu thành mô hình kinh doanh thương mại điện tử

Các nhà đầu tư sẽ yêu cầu tám yếu tố chính trong MHKD để nhìn ra đượcchiến lược kinh doanh điện tử của một tổ chức: tuyên ngôn giá trị doanh nghiệp, môhình DT, cơ hội TT, chiến lược TT, môi trường cạnh tranh, sự phát triển của tổchức, đội ngũ quản lý (Timmers, 1998) Trong đó tuyên ngôn giá trị DN và mô hình

DT là hai nhân tố quan trọng nhất (Dava Chaffey, 2008)

8 nhân tố này cùng nhau tác động và ảnh hưởng đến MHKD của DN:

Tuyên ngôn giá trị DN: đây là nhân tố cốt lõi của một MHKD Sau khihiểu rõ tuyên ngôn giá trị của một DN chúng ta có thể tự trả lời cho câu hỏi: tại saokhách hàng nên mua hàng của DN? hay cụ thể hơn là: tại sao khách hàng nên muahàng tại DN này mà không phải là DN khác?

Mô hình DT: đây là nhân tố cơ bản của MHKD Mô hình DT của DN sẽcho chúng ta biết cách DN kiếm tiền là như thế nào

Cơ hội TT: nhân tố này trả lời cho câu hỏi: TT mà DN nhắm tới là gì và

độ lớn của TT này là như thế nào?

Chiến lược TT: nghiên cứu về nhân tố này, chúng ta sẽ hiểu được kếhoạch xúc tiến sản phẩm hay dịch vụ mà DN cần áp dụng để thu hút khách hàng làgì?

Môi trường cạnh tranh: nhân tố này nêu ra còn có những ai trong TT làđối thủ cạnh tranh của DN

Lợi thế cạnh tranh: nhân tố này cho thấy những lợi thế đặc biệt mà DN

có thể mang ra để cạnh tranh trên TT

Sự phát triển của tổ chức: nêu ra những loại hình cấu trúc tổ chức mà DNphải áp dụng để thực hiện tốt kế hoạch kinh doanh của DN

Đội ngũ quản lý: nhân tố này chỉ ra những kinh nghiệm và nền tảng nào

là tối cần thiết đối với đội ngũ quản lý của công ty

1.3.1 Tuyên ngôn giá trị doanh nghiệp

Hiện tại có các quan điểm khác nhau về tuyên ngôn giá trị, một vài ý kiếnthu hẹp phạm vi ý nghĩa truyền thống của “tuyên ngôn giá trị” và có thể được ápdụng cho môi trường trực tuyến

Một quan điểm thông thường về tuyên ngôn giá trị đã được cung cấp bởiKnox et al (2003) trong bản xem xét các phương pháp quản lý khách hàng của họ

Họ nói rằng một tuyên ngôn giá trị là: “Một đề nghị bán hàng được xác định dựavào đối tượng mục tiêu, lợi ích được đưa ra cho những khách hàng đó, và giá cảđược tính toán có dựa vào các đối thủ cạnh tranh”

Tương tự như vậy, Rayport và Jaworski (2004) đưa ra rằng việc xây dựngmột tuyên ngôn giá trị cần phải xem xét (1) Các phân khúc khách hàng mục tiêu, (2)Lợi ích trọng tâm của khách hàng, (3) Nguồn lực để cung cấp các gói lợi ích bằngmột cách vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, những người ủng hộ choviệc xây dựng thương hiệu tin rằng tuyên ngôn giá trị còn có ý nghĩa hơn tổng thểnhững đặc điểm sản phẩm, giá cả và lợi ích Họ cho rằng nó bao gồm toàn bộ nhữngtrải nghiệm mà khách hàng đã có được khi lựa chọn, mua hàng và sử dụng sảnphẩm Chúng ta sẽ thấy rằng trải nghiệm của khách hàng và chất lượng dịch vụcũng rất quan trọng trên trực tuyến Ví dụ, Molineux (2002) tuyên bố rằng: “tuyên

bố giá trị mô tả trải nghiệm của khách hàng với công ty và với các đối tác liên minhcủa công ty qua thời gian, hơn là chỉ giới hạn tại việc truyền thông tại các điểm bánhàng”

Sản phẩm hoặc dịch vụ đưa ra kinh doanh và trải nghiệm hình thành nêntuyên ngôn giá trị trực tuyến phải được dựa trên nghiên cứu sâu sắc về những

yếu tố chi phối hành vi mua hàng và lòng trung thành và được đúc rút theo các trảinghiệm thực tế về tuyên ngôn giá trị trực tuyến của khách hàng

Ngoài việc phải có nội dung tốt, được cập nhật thường xuyên, dễ dàng tải

và sử dụng, một công ty kinh doanh thương mại điện tử cần phải có tuyên ngôn định

vị trực tuyến rõ ràng và mạnh mẽ Tuyên ngôn định vị trực tuyến đòi hỏi rất nhiềusuy nghĩ và kinh nghiệp đúc rút ra Tất cả những khó khăn này sẽ dược đền đápbằng một tuyên ngôn giá trị tốt có thể giúp phân biệt DN của bạn với những DNkhác, đồng thời giúp bạn tập trung các nỗ lực tiếp thị cũng như tâm trí của kháchhàng

1.3.2 Mô hình doanh thu

Mô hình doanh thu sẽ cho biết chính xác cách thức mà DN dùng để kiếmtiền Mỗi DN có một cách thức kinh doanh và tìm kiếm lợi nhuận khác nhau vì vậyMHKD của các DN đều khác nhau Mô hình DT là cách thức giúp DN gặt hái được

DT và lợi nhuận của mình, và mức lợi nhuận từ vốn đầu tư lớn hơn so với các hìnhthức đầu tư khác Điều này có nghĩa là một DN được xem là thành công khi tạo ramức lợi nhuận lớn hơn so với các hình thức đầu tư khác (ví dụ như gửi tiết kiệm tại

NH, mua trái phiếu, …)

Có năm mô hình doanh thu thương mại điện tử chính là mô hình DT bánhàng, mô hình DT quảng cáo, mô hình DT liên kết, mô hình DT đăng ký và môhình DT phí giao dịch Trong đó, mô hình DT bán hàng là mô hình DT truyềnthống DN có DT từ nguồn bán hàng hóa và dịch vụ đến tay khách hàng Trong môitrường kinh doanh truyền thống, DN bán hàng thông qua các cửa hàng có trưng bàysản phẩm thực của DN Nhưng trong môi trường trực tuyến, DN bán hàng thôngqua website, sản phẩm và dịch vụ được mô tả chi tiết trên website của DN Ví dụnhư một trong những website bán sách trực tuyến đầu tiên tại Việt Nam ra đời vàonăm 2004 – Vinabook.com Mô hình DT của website này là mô hình DT bán hàng.Doanh thu chính của Vinabook đến từ việc bán hàng là sách và tạp chí

1.3.3 Cơ hội thị trường

Cơ hội thịt rường là những tiềm năng thị trường, cơ hội tài chính mà DN cókhả năng gặt hái được tại TT đó Xác định cơ hội TT chính là xác định được TTmình nhắm tới là TT nào và độ lớn của TT đó như thế nào trong hiện tại và cả trongtương lai Và khi cung càng ít hơn cầu thì cơ hội TT của DN càng lớn

Các yếu tố của cơ hội TT:

Nhu cầu: là nhu cầu phát sinh của con người, DN phải là người tự tìm hiểu,nắm bắt được và tìm cách đáp ứng nhu cầu đó

Các phương tiện để thỏa mãn nhu cầu: một khi đã xác định được nhu cầu,

DN phải chuẩn bị được các nguồn lực để hỗ trợ cho việc thỏa mãn nhu cầu đó Ví

dụ như nhân lực, tài chính, …

Phương pháp phối hợp phương tiện này nhằm thỏa mãn các nhu cầu:

phương pháp quản lý các phương tiện, phương pháp tối ưu hóa các phương tiện, …

Phương pháp thu được lợi nhuận từ việc thỏa mãn nhu cầu

1.3.4 Chiến lược thị trường

Chiến lược thị trường là kế hoạch dài hạn nhằm xúc tiến sản phẩm và dịch

vụ của DN để thu hút khách hàng Chiến lược TT đúng đắn sẽ giúp cho DN kinhdoanh tốt và ngày một phát triển Tùy vào mức độ phát triển và ứng dụng internetvào kinh doanh mà chiến lược TT sẽ khác nhau

Nếu muốn kinh doanh thương mại điện tử thành công qua mạng Internet,

DN cần xây dựng một kế hoạch mang tính chiến lược gồm ba bước sau:

Bước 1: Phát triển sản phẩm

Vì internet là một siêu thị toàn cầu, nên phát triển sản phẩm có khả năngđáp ứng một TT đa dạng về mặt địa lý là mục tiêu nên hướng tới Một sản phẩmđích thực phải thỏa mãn một nhu cầu hoặc một khát vọng nhất định và mang lại chongười sử dụng sự hài lòng ngay lập tức Trước khi phát triển sản phẩm, DN nên làmmột cuộc nghiên cứu xem chính xác khách hàng muốn gì và phát triển sản phẩmtheo hướng đó Yếu tố quan trọng nhất khi phát triển một sản phẩm chính là chấtlượng Sản phẩm của DN sẽ tuyệt vời hơn nếu không chỉ dừng lại ở mức độ thể hiện

những gì DN đã cam kết với khách hàng mà còn mang lại cho khách hàng những lợiích khác, hơn cả những gì họ mong đợi khi sử dụng.

Bước 2: Thiết kế trang web

Khi đã chuẩn bị xong sản phẩm, bước kế tiếp là thiết kế website phục vụcho công tác bán hàng qua mạng Tất cả những gì hiện diện trên trang web đềunhằm mục tiêu duy nhất là thuyết phục khách đến viếng thăm trang web mua hàng

DN phải thể hiện rõ cho khách hàng biết chính xác những gì họ sẽ nhận được khi sửdụng sản phẩm của DN, giải thích tại sao sản phẩm lại cần thiết như thế

Bước 3: Xây dựng chiến lược tiếp thị trực tuyến và truyền thống

Chiến lược tiếp thị là bước cuối cùng trong kế hoạch Kế hoạch đó bao gồm

cả chiến lược ngắn hạn và dài hạn để đảm bảo bạn sẽ đi đến thành công Các chiếnlược ngắn hạn hợp lý sẽ góp phần tăng vọt doanh số bán trong những thời điểm nhấtđịnh DN nên chú ý tới các công cụ để thực hiện chiến lược marketing ngắn hạngồm: Quảng cáo bán hàng, thông báo của công ty và các công cụ tìm kiếm

Để xây dựng chiến lược dài hạn, DN phải thu thập đầy đủ thông tin liênquan đến sản phẩm và khách hàng, phân loại khách hàng, phân khúc TT, lựa chọnnhững chính sách bán hàng phù hợp với những đối tượng khách hàng và từng khuvực TT Chiến lược tiếp thị dài hạn sẽ giúp DN đạt được những mục tiêu lâu dài,tiến tới những khách hàng ổn định và thị phần ổn định

Bằng cách thiết kế và thực hiện một chiến lược marketing hài hoà giữa ngắnhạn và dài hạn, DN sẽ thực hiện tốt mục tiêu kinh doanh của mình

1.3.5 Môi trường cạnh tranh

Môi trường cạnh tranh của DN là phạm vi hoạt động của các DN kinhdoanh các sản phẩm cùng loại trên cùng TT Môi trường cạnh tranh của DN sẽ chịutác động của bốn yếu tố sau:

Số lượng đối thủ cạnh tranh đang hoạt động trong TT: số lượng đối thủcạnh tranh càng nhiều thì môi trường cạnh tranh càng gay gắt

Phạm vi hoạt động của các đối thủ cạnh tranh: phạm vi hoạt động củađối thủ cạnh tranh càng lớn thì môi trường cạnh tranh càng gay gắt

Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: là các DN hoạt động trên cách lĩnh vựckhác nhau nhưng vẫn cạnh tranh gián tiếp với nhau.

Môi trường cạnh tranh là căn cứ quan trọng để đánh giá tiềm năng của TT.Nếu trên một TT có quá nhiều đối thủ cạnh tranh, điều này là dấu hiệu của việc TT

đã bão hòa và khi DN tham gia vào sẽ chịu sự cạnh tranh gay gắt, khó có thể thuđược lợi nhuận cao Ngược lại nếu TT có ít đối thủ cạnh tranh thì đó có thể là dấuhiệu của một TT tiềm năng hay cũng có thể là dấu hiệu của một TT không có khảnăng đem lại lợi nhuận cho DN

1.3.6 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghệp là những gì DN có và là điểm mạnh của

DN, là giá trị mà bản thân DN có ưu thế và lợi thế hơn so với những DN khác

Lợi thế cạnh tranh của DN có thể ở một trong các dạng sau:

Bất đối xứng – khi một DN trong TT có nhiều nguồn lực hơn so với cácđối thủ cạnh tranh khác Lợi thế của DN có thể là những điều kiện thuận lợi liên quađến nhà cung ứng, nhà vận chuyển, hoặc nguồn lao động Cũng có thể là sự vượttrội so với các đối thủ kinh doanh về tri thức, kinh nghiệm, văn hóa DN, … Hoặc lợithế cạnh tranh cũng có thể là bằng sáng chế của một sản phẩm, nguồn lực tài chínhmạnh hay DN sở hữu một biểu tượng mà không có DN nào khác có thể bắt chước,làm theo được Khi DN có nhiều lợi thế hơn so với các DN khác thì tính bất đốixứng được thành lập Sự bất đối xứng này mang lại cho DN khả năng cung cấp ra

TT những sản phẩm dịch vụ tốt hơn, nhanh hơn, độc đáo hơn hay rẻ hơn so với tất

cả các đối thủ cạnh tranh khác

Lợi thế của người dẫn đầu – lợi thế này có được do một DN là người đầutiên bước vào kinh doanh trong TT DN đi tiên phong trong một lĩnh vực kinhdoanh hoặc là DN đầu tiên cung cấp dịch vụ sẽ có những lợi thế cạnh tranh mànhững DN đi sau khó có thể có được Những lợi thế này có thể được duy trì trongmột thời gian dài Tuy nhiên, nếu DN đi tiên phong thiếu những nguồn lực cần thiết

để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình thì lợi thế lại thuộc về những DN đi sau

Lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở bất bình đẳng - xảy ra khi một DN pháttriển lợi thế cạnh tranh dựa trên một yếu tố mà các DN khác không thể mua được, ví

dụ như các yếu tố về chính sách, quy định của một quốc gia hay khu vực…

Lợi thế cạnh tranh của DN còn có tính chất đòn bẩy Lợi thế này có đượckhi DN sử dụng các lợi thế cạnh tranh hiện có để có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh

ở các TT phụ cận Tính chất đòn bẩy này giúp DN ngày càng mở rộng phạm

vi hoạt động cũng như mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình

1.3.7 Cơ cấu tổ chức

Để có một DN tăng trưởng, phát triển tốt và bền vững, đặc biệt với các DNTMĐT, cần phải có đủ các nguồn lực và có một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh.Nói cách khác, DN cần phải có một hệ thống tổ chức đảm bảo cho việc thực thi cóhiệu quả các kế hoạch và chiến lược kinh doanh Chính vì vậy phải lựa chọn cơ cấu

tổ chức phù hợp với MHKD của DN

Cơ cấu tổ chức của một DN thông thường không thích hợp với TMĐT.TMĐT đặt ra một yêu cầu rất cao về tốc độ xử lý bao gồm: xử lý thông tin kháchhàng, xử lý đơn đặt hàng, giao hàng và dịch vụ hậu mãi Để đạt được điều này, DNphải có một số vị trí nhân sự đặc thù và cơ cấu tổ chức mới phân nhiệm rõ ràngphục vụ cho kênh bán hàng Cùng với sự phát triển của DN đòi hỏi DN phải thuêchuyên gia thay vì những người có nghiệp vụ và kinh nghiệm cho vị trí đó

1.3.8 Đội ngũ quản trị

Đội ngũ quản trị của DN chịu trách nhiệm quản lý, điều hành DN, xây dựngcác mẫu công việc trong DN và đưa ra các quyết định thay đổi hoặc tái cấu trúcMHKD nếu cần thiết

Đội ngũ quản trị bao gồm: Những nhà quản trị cấp cao và những nhà quảntrị cấp bộ phận chức năng Nhà quản trị cấp cao là: tổng giám đốc, chủ tịch hội đồngquản trị; nhà quản trị cấp bộ phận chức năng là: giám đốc tiếp thị, giám đốc kinhdoanh, giám đốc tài chính,…

Người đứng đầu đội ngũ quản trị là là những quản trị cao cấp và chính kỹnăng, trình độ của họ sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh chủ yếu cho DN

Đối với một giám đốc TMĐT, kiến thức về TMĐT là điều tối quan trọng,

kỹ năng cần thiết là kỹ năng giao tiếp với nhân viên, khách hàng, đối tác, kỹ năngphối hợp với các phòng ban khác trong DN, nắm bắt thông tin nhanh và xử lý tìnhhuống kịp thời Ngoài ra còn cần kinh nghiệm giám sát, điều hành hoạt động kinhdoanh, khả năng đàm phán, ký kết hợp đồng để thu hút các nguồn lực tài chính từbên ngoài về cho DN

1.4 Vai trò của mô hình kinh doanh đối với doanh nghiệp

Tiếp cận toàn cầu: trong môi trường TMĐT, cửa hàng của DN có thể đượcthay thế bằng webiste Các khách hàng và DN cung ứng, đối tác đều có thể dễ dàngbiết đến và giao dịch với DN Vì vậy, DN có thể tiếp cận với khách hàng trên phạm

vi toàn cầu, đồng thời các nhà cung cấp cũng có thể tìm thấy DN để chào hàngnhiều hơn, cho phép DN có cơ hội tìm được nguồn cung cấp tốt hơn, đồng thời mở

rộng quan hệ hợp tác với nhiều đối tác

Giảm chi phí: các chi phí mà TMĐT có thể giúp DN giảm thiểu gồm: chiphí tạo lập, xử lý, phân phối, bảo quản và hiển thị thông tin; chi phí xây dựng, duytrì và quản lý các cửa hàng vật lý; chi phí xử lý và quản trị đơn hàng; tiết kiệm chiphí thông qua việc áp dụng hình thức thanh toán trực tuyến

Hoàn thiện chuỗi cung ứng: với sự trợ giúp của TMĐT, khách hàng có thểtruy cập vào webiste của công ty đặt hàng và được giao hàng hết sức nhanh chóng.Việc tồn kho, chậm trễ trong phân phối được tối thiểu hóa trong TMĐT

Đáp ứng được nhu cầu cá biệt hóa của khách hàng: TMĐT cho phép DNnắm bắt nhu cầu, sản xuất hàng hóa và dịch vụ theo đơn hàng của khách hàng vớichi phí không cao, qua đó có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh của các DN theo đuổichiến lược này.

Xây dựng các MHKD mới: Là một lĩnh vực mới, TMĐT mở ra cơ hội chocác DN tạo ra các MHKD mới và sáng tạo, từ đó DN có thể tạo ra thêm các lợi thếchiến lược hoặc lợi ích cho DN

Chuyên môn hóa: TMĐT cho phép DN chuyên môn hóa ở mức độ cao dokhả năng giúp cho DN tiếp cận được với nhiều khách hàng hơn, phạm vi mở rộnghơn

Rút ngắn thời gian triển khai ý tưởng: TMĐT giúp giảm thời gian từ khi bắtđầu một ý tưởng đến khi thương mại hóa ý tưởng đó nhờ các quá trình truyền thông

và hợp tác được cải thiện

Tăng hiệu quả mua hàng: Hiệu quả mua hàng được đo lường bằng thời gianmua hàng và chi phí khách hàng phải bỏ ra để mua hàng hóa đó Thời gian và chiphí này càng thâp thì hiệu quả mua hàng càng cao Với TMĐT, thời gian mua hàngđược rút ngắn, chi phí mua hàng cũng được giảm thiểu tối đa, và điều này làm tănghiệu quả mua hàng một cách rõ rệt

Cải thiện quan hệ khách hàng: thông qua mạng internet, các DN ngày càng

có khả năng tương tác chặt hơn với khách hàng của mình Truyền thông, sản phẩm

và dịch vụ đều được cho phép cá nhân hóa, từ đó cải thiện quan hệ khách hàng vàtăng lòng trung thành của khách hàng

Cập nhật hóa tư liệu công ty: Tư liệu của công ty thông qua intenet vàwebsite đều có thể được cập nhật một cách nhanh chóng, chính xác

Các lợi ích khác như cải thiện hình ảnh DN, cải thiện dịch vụ khách hàng,đơn giản hóa các quá trình, nâng cao năng suất lao động, …

1.5 Phân loại các mô hình kinh doanh thương mại điện tử

MHKD TMĐT được phân chia theo đối tượng tham gia, theo mức độ số

hóa, theo mô hình DT, theo phương thức kết nối và theo giá trị đem lại cho khách

Mô hình B2C là mô hình thương mại điện tử mà tại đó DN sẽ cung cấp dịch

vụ và hàng hóa cho các cá nhân mua hàng Quy mô và tốc độ tăng trưởng của TT

B2C tăng liên tục Một số mô hình B2C chính như: mô hình cổng thông itn, mô

hình bán lẻ trực tuyến, mô hình nhà cung cấp nội dung, mô hình môi giới giao dịch,

mô hình người tạo lập TT, mô hình nhà cung cấp dịch vụ, mô hình người tạo lập

cộng đồng

Cổng Cổng Yahoo.com tìm kiếm nội dung, tin tức, phí thuê

thông tin Aol.com email, chat, tải nhạc, xem bao, phí

film, lịch, … giao dịch

Cửa hàng bán lẻ trực tuyếnNhà bán nơi khách hàng có thể mua

lẻ trực Amazon.com hàng vào mọi lúc mà không Bán hàngtuyến phải đi ra khỏi nhà hoặc văn

DN bán

LilianVernon.co

mcatalog

Nhà sản

xuất phân Dell.com Nhà sản xuất phân phối trực

Bán hàngphối trực Sony.com tiếp qua môi trường mạng

tiếp

Đưa ra những dịch vụ tìm Quảng cáo,

kiếm

liên kết

Nhà CNN.com Các nhà cung cấp thông tin Quảng cáo,

cấp nội báo chí, trang web thể thao… bao, liên

những thông tin cập nhật thiệucũng như những thông tin

phát huy năng lực cạnh tranh

của khách hàng bằng cáchdịch

giúp họ có thể tiến hành cácgiao dịch với tốc độ nhanhhơn và chi phí rẻ hơn

Phí giaotạo lập eBay.com mạng bằng cách sử dụng

thiệu

(Nguồn: Dava Chaffey và PR Smith, 2008 E-marketing excellence London:

Butterworth-Heinemann.)

1.6 Một số điểm đáng học tập trong mô hình kinh doanh thương mại điện tử

của các công ty kinh doanh thương mại điện tử thành công:

1.6.1 Walmart:

Walmart là nhà bán lẻ lớn nhất trên thế giới với hơn 10.000 cửa hàng trêntoàn cầu và DT thường niên lên tới 500 tỷ đô la Hiện tại, mảng kinh doanh trực tuyếnđang chiến một tỷ trọng rất nhỏ so với toàn bộ quy mô của công ty (ít hơn 3% tổngDT) Từ khi Walmart đạt gần đến mức bão hòa tại Mỹ, việc phát triển kinh doanh trựctuyến đã trở thành ưu tiên hàng đầu của Walmart để đảm bảo tăng trưởng DT trongnhững năm tiếp theo

Walmart đã triển khai một vài bước đầu trong việc bán lẻ đa kênh channel để kéo khách hàng đến với trang web của Walmart cũng như tăng tỷ lệ

omni-chuyển đổi Ngoài ra, Wal-Mart đang tìm cách để tăng thêm hiệu quả phân phối của mình để giữ khách hàng quan tâm đến kênh TMĐT của mình Công ty đang có

kế hoạch để hồi sinh kinh doanh hàng tạp hóa trực tuyến – mảng này hứa hẹn sẽ có lợi nhuận trong một thời gian dài

Bán lẻ đa kênh (Omni channel): Walmart có kế hoạch xây dựng “hệ thốnghoàn tất đơn hàng mới” bằng cách sử dụng các cửa hàng, trung tâm phân phối hiện cócủa mình, cũng như các phương tiện mới Chiến lược này được gọi là phương phápbán hàng đa kênh Omni channel và đang được các nhà bán lẻ truyền thống áp dụng đểphát triển các cửa hàng cũng như kênh TMĐT Đã có thêm một vài cách giao hàngsáng tạo như đặt hàng trực tuyến và đến cửa hàng nhận hàng, đặt hàng trực tuyến vàtrả tiền tại cửa hàng, cũng như nhận hàng chuyển từ cửa hàng đến Những cách giaohàng này khá có lợi, ví dụ khách hàng đến cửa hàng để lấy những mặt hàng họ đã đặthàng trực tuyến và mua thêm những mặt hàng khác

Mở thêm các trung tâm hoàn tất đơn hàng: trước đây, nhà bán lẻ này chỉ cómột trung tâm hoàn tất đơn hàng dành riêng cho các đơn hàng trực tuyến so với 40kho hàng của Amazon trên khắp cả nước Walmart đã mở 2 trung tâm hoàn tất đơnhàng, trung tâm đầu tiên nằm ở Pennsylvania và trung tâm còn lại nằm ở Georgia –mục đích hoạt động của hai trung tâm này là để kiểm soát toàn bộ các đơn hàng đặthàng trực tuyến một cách trơn tru hơn, đẩy nhanh việc giao hàng và hoạt động mạnhnhất vào các dịp lễ Việc này nhằm mục đích cung cấp được dịch vụ giao hàng chỉ

Mỹ và Cannada Mỗi trung tâm có diện tích rộng đến 1.2 triệu bộ vuông, với số lượngnhân công khoảng từ 300 đến 400 người Số lượng kho hàng của công ty chưa đượccông bố, nhưng Walmart đã thông báo số lượng này sẽ tăng cùng với đà phát triểnkinh doanh của công ty.

Giảm tối thiểu thời gian giao hàng: phương pháp chuyển hàng từ cửa hàng làđiểm khác biệt của Walmart so với Amazon, và giúp giảm thời gian giao hàng cònkhoảng 90 phút Công ty hiện có hơn 80 cửa hàng cung cấp hàng hóa cho các đơn đặthàng trực tuyến, so với năm trước chỉ có 35 cửa hàng Nhân viên tại các cửa hàng nàylấy hàng và đóng gói, sau đó chuyển những gói hàng này đến các xe tải giao hàng củaFedEx hoặc UPS Phương pháp này giúp giảm chi phí kho bãi, và quan trọng hơn nữa,

nó còn là cách lấy lòng khách hàng khá tốt vì đã cung cấp được dịch vụ giao hàng gầnnhư là lập tức Walmart đã chi tiêu đến 430 triệu đô la Mỹ vào “nền tảng công nghệtoàn cầu” này, và nền tảng này sẽ giúp cho nhà bán lẻ quản lý việc phân phối hàng hóacho các đơn hàng một cách hiệu quả Walmart giao hầu hết các đơn đặt hàng giaotrong ngày tiếp theo của công ty qua các dịch vụ chuyển hàng trong đêm có tính phí,

vì vậy mở ra các trung tâm hoàn tất đơn hàng một cách có chiến lược và sử dụngphương pháp chuyển hàng từ cửa hàng sẽ giảm chi phí một cách đáng kể BrentBeabout, Giám đốc cấp cao bộ phận TMĐT của Walmart tuyên bố rằng công ty sẽ cóthể cung cấp dịch vụ giao hàng trong ngày tiếp theo đến khoảng 65% khách hàng vàogiữa năm nay

Thêm mảng kinh doanh hàng tạp hóa online:

Khi Webvan cố gắng bán hàng tạp hóa trên Internet, công ty đã bị phá sản chỉtrong vòng 2 năm kinh doanh Người tiêu dùng tại Mỹ không thích ý tưởng mua hàngtạp hóa trực tuyến vì các vấn đề liên quan đến chất lượng cũng như độ tươi mới củasản phẩm Khi mua sắm các mặt hàng dễ hư hỏng như trái cây và thịt, một khách hàngthường có thể xem mặt hàng này này còn tươi hay không dựa vào việc nhìn cũng nhưngửi mùi, và việc này thì họ không thể kiểm tra trên internet được Hơn nữa, hàng tạphóa cũng là mặt hàng kinh doanh có lợi nhuận biên khá thấp, giá trực tuyến cũngthường giống như giá tại cửa hàng Vì thế, thuận lợi về chi phí của mảng kinh doanhtạp hóa trực tuyến rất ít, không như những hạng mục khác

Tuy nhiên, Walmart rất quan tâm đến việc làm sống lại việc kinh doanh hàngtạp hóa trực tuyến tại Mỹ Vào tháng 10 năm 2014, nhà bán lẻ đã mở rộng việc bánhàng tạp hóa trực tuyến (đặt hàng trực tuyến và nhận hàng từ cửa hàng) tại Denver vànhận được rất nhiều phản hồi tốt từ khách hàng Hơn 90% khách hàng đánh giá dịch

vụ này từ mức trung bình đến mức rất tốt Nếu Walmart vẫn duy trì việc bán hàng tạphóa trực tuyến và mở rộng dịch vụ này trên khắp nước Mỹ, doanh số kinh doanh trựctuyến sẽ tăng đáng kể, đưa mảng kinh doanh hàng tạp hóa chiếm đến 50% donah thucủa nhà bán lẻ này

Các sáng kiến khác: Walmart đang xúc tiến các thương vụ mua lại để thúc đẩytăng trưởng TMĐT của công ty Công ty đã thực hiện hơn một tá thương vụ mua lạitrong vòng 3 năm trở lại đây – gần đây nhất là Luvocracy, đây là một cộng đồng trựctuyến giúp mọi người khám phá các sản phẩm được gia đình, bạn bè, và các nguồnkhác khuyên dùng Walmart cũng quan tâm đến việc thu mua các công ty in 3D, vìcông nghệ này có thể giúp ích cho việc quản lý kho và giảm chi phí Walmart cũngđang thử nghiệm các lựa chọn trong việc bán tạp hóa online, đây cũng là một thửthách vì các sản phẩm này dễ hỏng và có lợi nhuận thấp Thử nghiệm này nhận đượcphản hồi rất mạnh mẽ từ khách hàng, hơn 90% khách hàng đánh giá dịch vụ với điểm

từ trung bình đến nổi bật Nếu Walmart có thể tạo ra một TT hàng tạp hóa trực tuyếncủa riêng công ty, việc này có thể mở ra một con đường phát triển mới cực kỳ tốt chocông ty

1.6.2 Thegioididong.com:

Thegioididong.com là thương hiệu thuộc Công ty Cổ phần TGDD, tên tiếngAnh là Mobile World JSC, một tập đoàn bán lẻ tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanhchính là bán lẻ điện thoại di động, thiết bị số và điện tử tiêu dùng Theo nghiên cứucủa EMPEA, Theo thống kê thị phần bán lẻ điện thoại di động tại Việt Nam năm 2014thì TGDD hiện chiếm 25% và là DN lớn nhất trong lĩnh vực của mình

Theo nghiên cứu của Trường quản trị kinh doanh Haas thuộc đại học UCBerkeley, khoản đầu tư vốn cổ phần vào DN tư nhân chưa niêm yết - Private Equitycủa Mekong Capital vào TGDD đã đóng vai trò quan trọng trong những bước pháttriển ấn tượng của công ty này

lượng truy cập hơn 1.200.000 lượt ngày, cung cấp thông tin chi tiết về giá cả, tínhnăng kĩ thuật của hơn 500 model điện thoại và 200 model laptop của tất cả các nhãnhiệu chính thức tại Việt Nam DT từ TMĐT của TGDD đang chiếm từ khoảng 8%tổng DT của toàn công ty Ngay từ khi thành lập vào năm 2004 đến nay, chưa bao giờcông ty rời bỏ mục tiêu phát triển TMĐT Việc nâng cấp website hay mở rộng cácdịch vụ cung cấp qua mạng nằm trong định hướng nâng doanh số mảng TMĐT trongtổng cơ cấu DT.

Công ty liên tục cải tiến và hoàn thiện webiste của mình, vào giữa tháng 5năm 2013, Công ty cổ phần TGDD đã đưa phiên bản nâng cấp của trang webthegioididong.com vào hoạt động Mục đích của việc nâng cấp này là phục vụ kháchhàng truy cập trang web từ thiết bị di động Sau khoảng thời gian chạy thử nghiệm,công ty ghi nhận lượng truy cập từ thiết bị di động của khách đã tăng hơn 200%

Mục tiêu trong ngắn hạn của công ty là DT trong lĩnh vực TMĐT củathegioididong.com sẽ là 20% Cụ thể cho việc này là gia tăng giá trị, lợi ích cho kháchhàng khi họ đến với thegioididong.com, đi từ ý tưởng khách hàng là trung tâm vàkhiến họ hài lòng để không có lý do rời bỏ công ty

Về luật, công ty quy định sự tưởng thưởng cho nhân viên chính là mức độ hàilòng của khách hàng chứ không phải doanh số là điều đầu tiên

Về văn hóa, công ty kiên trì xây dựng việc làm hài lòng cho khách hàngkhông chỉ là tiêu chí được quy định cứng nhắc, mà là việc làm hằng ngày và truyền nóđến nhân viên ngay từ những ngày đầu tiên mới thành lập

Tóm tắt chương 1

Trong chương này tác giả giới thiệu những định nghĩa về TMĐT, mô hình kinh doanh TMĐT, trình bày những điểm nổi bật trong mô hình kinh doanh TMĐT của một vài DN thành công tại Việt Nam cũng như trên thế giới.

Đối với các yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh TMĐT, tác giả ttrình bày tám yếu tố cơ bản bao gồm: tuyên ngôn giá trị DN, mô hình DT, cơ hội TT, chiến lược TT, môi trường cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, cơ cấu tổ chức và đội ngũ quản trị.

Những lý luận cơ bản trong chương này sẽ là cơ sở để phân tích và đánh giá về tình trạng hoạt động TMĐT tại công ty VTA trong chương sau.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY CP SX TM XNK VIỄN THÔNG A 2.1 Tổng quan về Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A

Ngày 27/5//2010 Công ty Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A tăng vốnđiều lệ lên mức 65,020,000,000 đồng (sáu mươi lăm tỷ không trăm hai mươi triệuđồng)

Ngày 15/3/2012, căn cứ văn bản số 820/UBCK-QLPH của Ủy Ban ChứngKhoán Nhà Nước về việc phát hành cổ phần riêng lẻ, công ty đã phát hành thànhcông 1.500.000 cổ phần với tổng giá trị 15.000.000.000 đồng cho các cổ đông lớncủa công ty, tăng vốn điều lệ lên 80.020.000.000 đồng

2.1.2 Sản phẩm và dịch vụ của công ty: (xem Phụ lục 8: Ngành, nghề đăng ký

kinh doanh của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý: (xem Phụ lục 9: Sơ đồ tổ chức của Công ty CP SX

TM XNK Viễn Thông A)

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP SX TM XNK

Viễn Thông A từ năm 2012 đến 2014

Do công ty hoạt động trong lĩnh vực KD bán lẻ thiết bị điện tử di động và

cung cấp các dịch vụ gia tăng kèm theo, nên DT và lợi nhuận của công ty phụ thuộc

nhiều vào sản lượng tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ và sản lượng tiêu thụ phụ thuộc

vào nhiều yếu tố như: giá thành sản phẩm, nhu cầu TT và diễn biến của nền kinh tế

Trong bối cảnh đó, hoạt động KD của công ty đạt được kết quả KD như

(Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A)

Với sự nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty, nhìn chung tình

hình KD của công ty qua các năm khá tốt, liên tục giữ vững DT và lợi nhuận năm

sau cao hơn năm trước, thu nhập trung bình của người lao động (lương và thưởng)

tương đối ổn định

VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU:

Hoạt động TMĐT của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Đưa ra những giải pháp hoàn thiện hoạt động TMĐTcủa Công ty CP SX TM

XNK Viễn Thông A

Hệ thống cơ sở lý thuyết về hoạt động kinh doanh TMĐT vàXác định các yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh TMĐT

Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh

TMĐT của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A

- Khảo sát về thực trạng hoạt động kinh doanh thương mại điện tử của Công ty

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu hoạt động TMĐT của

Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A

2.2.2 Thiết kế khảo sát hoạt động TMĐT của Công ty CP SX TM XNK Viễn

Thông A

2.2.2.1 Xây dựng thang đo hoạt động TMĐT của Công ty CP SX TM XNK Viễn

Thông A

Trong nghiên cứu này, thang đo nghiên cứu được kế thừa từ các thang đo

đã được kiểm định trong các bài nghiên cứu trước đây và được điều chỉnh thông quaquá trình thảo luận với chuyên gia để phù hợp với doanh nghiệp trong lĩnh vực bán

lẻ điện tử tiêu dùng

Tác giả đưa ra 8 yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh thương mại điện tửtrong lĩnh vực bán lẻ điện tử tiêu dùng như sau:

1/ Tuyên ngôn giá trị;

2/ Mô hình doanh thu;

3/ Cơ hội thị trường;

4/ Chiến lược thị trường;

5/ Môi trường cạnh tranh;

quan sát Trong đó, tác giả thiết lập một bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến chuyên giavới 32 biến quan sát (phụ lục 1) và một bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến khách hàngvới 12 biến quan sát (phụ lục 2) Đối tượng khảo sát được đề nghị cho điểm từngyếu tố cấu thành theo thang đo Likert 5 bậc với các mức: 1 (rất yếu), 2 (yếu), 3(trung bình), 4 (khá mạnh), 5 (mạnh)