ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Đề cương quản trị kênh phân phối 1/ Các dòng lưu chuyển kênh phân phối unilever (1) Dòng lưu chuyển hh:Sp cty thành phẩm đc đóng gói đống thùng, sau đc chuển vào kho theo lô hàng Từ kho cty hàng đc chuyển đến kho đại lý họ có nhu cầu lấy hàng (đc update thường xuyên nhờ hệ thống quản lý lượng hàng: đại lý xuất hàng cần nhập vào hệ thống, hệ thống tự động tổng hợp tính lượng hàng cần pp tuần) Hàng hóa chảy từ nhà pp đến trung gian đến NTD Việc chuyển chở phận vận tải cty thực Hệ thống kho cty thuận lợi cho việc chuyên chở phí cho dịng chảy chiếm tỷ trọng lớn tổng chí phí pp, cty giảm thiểu hạn chế chi phí phát sinh k đáng kể (2) Dòng chuyển quyền sở hữu:HH cty dc cung cấp cho nhà pp qua đơn hàng điện tử (hệ thống tự tính duwajtreen lượng hàng đc xuất ra) hàng tuần cty xuất hàng in hóa đơn chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho nhà pp dòng chảy tiếp tục từ nhà pp ua ng buôn bán đến ng bán lẻ tới NTD cuối (3) Dòng lưu chuyển tiền tệ, toán: Sau quyền sở hưu hh đc chuyển cho NTD cuối dịng chảy tốn chảy ngược lại từ NTD qua trung gian đến nhà pp chảy cty Việc tốn cty nhà pp thơng qua giao dịch ngân hàng Hệ thống chuyển tiền nhanh thông qua ngân hàng cty định, nhà pp phải thực giao dịch ngân hàng thẻ vip ngân hàng định cấp thông qua ngân hàng đối tác địa phương Ngân hàng định đảm bảo tienf nhà pp đc chuyển vào tài khoản cty time phù hợp đối vs nhà pp k thể giao dịch thông qua ngân hàng định , họ cthe chuyển khoản ngân hàng đc cty cộng thêm 1-3 ngày vào ngày đáo hạn để cthe đc hưởng tiền thưởng toán hạn cung cấp hh cho nhà pp, ng bán buôn, bán lẻ, cty thường k đc toán mà cho họ time thnah toán định Thời hạn vs nhà pp 10 ngày kể từ ngày nhận hàng, vs nhà bán buôn, siêu thị ngày kể từ ngày nhận hàng (4) Dịng chuyển thơng tin: việc qly dịng chảy thơng tin cty tốt thông tin liên lạc giá cả, thông tin hàng hóa, thơng tin hỗ trợ, …Bất kỳ co thông tin cần trao đổi, cty gửi trực tiếp thông tin xuống nhà pp mail, fax (5) Dịng lưu chuyển xúc tiến, qc: hơc trợ truyền bá thông tin sp cho đại lý hình thức qc, xúc tiến bán đc cty quan tâm cách chi tiết hđ c khuyến đc tổ chức thực rầm rộ, liên tục vs mật độ dày đặc có hiệu cao Các hđ KM đc áp dụng cho tất nhà bán buôn, bán lẻ, NTD cách xen kẽ liên tục ngành hàng Unilever Giải mâu thuẫn kênh phân phối Những mâu thuẫn kênh phân phối thường gây trở ngại cho việc vận hành có hiệu hoạt động phân phối sản phẩm doanh nghiệp Nhưng có số mâu thuẫn tạo nên cạnh tranh lành mạnh hoạt động kênh Chúng địi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho động thích ứng linh hoạt với mơi trường thay đổi Vấn đề không loại bỏ mâu thuẫn, mà quản lý tốt mâu thuẫn -Giải pháp quan trọng để quản lý mâu thuẫn có hiệu chấp nhận mục tiêu Các thành viên kênh phân phối phải thỏa thuận với mục tiêu mà họ theo đuổi Mục tiêu tồn tại, gai tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng -Một cách khác để xử lý mâu thuẫn tiến hành việc trao đổi người hai hay nhiều cấp kênh phân phối, tức người cấp này(ví dụ người sản xuất ) làm việc cấp khác (ví dụ đại lý độc quyền) hay ngược lại Như họ hiểu thông cảm với quan điểm công việc hợp tác -Khi mâu thuẫn trở nên nghiêm trọng, thành viên kênh phân phối phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa bên thành viên cử nhóm người để gặp gỡ đại diện phía bên để thương lượng nhằm tìm giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải sử dụng bên thứ ba trung lập đứng hòa giải quyền lợi hai bên Đưa trọng tài phân xử hai bên đồng ý trình bày luận điểm mìnhcho bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) chấp nhận định phân xử trọng tài -Cuối để toàn kênh phân phối hoạt động tốt, cần chun mơn hóa vai trị thành viên xung đột phải điều giải cách hiệu Sự hợp tác, chun mơn hóa vai trò điều giải xung đột kênh phân phối thực doanh nghiệp có cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối hoạt động tốt có máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý kênh, có quyền phân cơng nhiệm vụ giải mâu thuẫn Các kiểu mâu thuẫn kênh 1/ Mâu thuẫn theo chiều ngang: Là mâu thuẫn trung gian cấp độ phân phối kênh.Ví dụ: Mâu thuẫn nhà bán buôn mặt hàng với định giá khác bán hàng khu vực lãnh thổ phân chia 2/Mâu thuẫn theo chiều dọc: Là mâu thuẫn xảy thành viên kênh cấp độ phân phối khác Hoặc mâu thuẫn công ty với đại lý ngun nhân sau: -Người bán sỉ khơng hăng hái kích thích tiêu thụ sản phẩm hàng hóa cơng ty mà hành động người tiếp nhận đơn hàng - Các đại lý không đảm bảo đủ hàng dự trữ, khơng đảm bảo thực kịp thời đơn hàng khách - Các đại lý không cung cấp cho công ty tin tức cập nhật thị trường đối thủ cạnh tranh Ví dụ: Mâu thuẫn người sản xuất người bán buôn định giá, cung cấp dịch vụ quảng cáo 3/Mâu thuẫn đa kênh: Mâu thuẫn xảy kênh khác công ty Đánh giá chung, ta thấy để kênh phân phối hoạt động tốt cần phân định rõ vai trò thành viên điều hành tốt, có máy có quyền lực nhằm phân chia cơng việc kênh hợp lí giải mâu thuẫn Chiến lược phân phối cty Honda 1/Phân phối độc quyền: Đây phouwng thức phân phối sản phẩm mà dịng sp cao cấp xe máy SH đc pp cho cwo sở lớn Honda quản lí, thường thành phố lớn thủ HN, TPHCM Các sp k đc pp cho đại lý bán lẻ hãng honda k tốn nhiều chi phí để kiểm sốt địa điểm bán hàng 2/ PP rộng rãi.: Honda tìm nhiều địa điểm bán hàng thuận lợi cho KH dễ tìm kiếm sp Honda sx khả kiểm sốt hệ thống bán hàng trở nên khó khăn xa đại lý Đối với kiểu đại lý Honda có buộc cam kết phân phối hàng cho đại lý, để đảm bảo sp đc bán vs giá Honda quy định Xét thời điểm tại, Honda pp sp thông qua mạng lưới cửa hàng Honda ủy nhiệm cửa hàng bán xe dịch vụ Honda ủy nhiệm (gọi tắt HEAD) đc xây dựng khắp nc nhằm cung cấp sp hiệu Honda, để KH cthe dễ dàng mua đc sp hiệu Honda dịch vụ sau bán hàng tới tận tay NTD Hiện hệ thông HEAD phát triển khăp 63 tỉnh thành, đay kênh pp cty , cụ thể kênh pp truyền thống kênh pp ngắn , qua trung gian *Hạn chế: -Mối qhe Honda hệ thông HEAD chưa rõ ràng, lằng nhằng tạo nên việc gây a/h nghiêm trọng đến uy tín hãng -chính sách sx pp sp chưa phù hợp, dòng sp đc ưa chuộng k sx kịp để cung ứng cho thị trường -honda giao hết trách nhiệm cho HEAD sau giao sp cho HEAD, vạy rủ ro, hư hỏng HEAD chịu trách nhiệm -những áp lực mà Honda tạo cho HEAD gây nên khó khăn việc bán hàng *Giai pháp: -XĐ lại rõ chức hệ thống Honda HEAD, HEAD nên chịu trách nhiệm bán hàng -tăng số lg sx dòng sp chiếm lĩnh xu thị trường nay, đc NTD ưa chuộng.cụ thể dòng xe tay ga Bên cạnh đó, nên giảm tải số lg mẫu sp tình trạng bão hịa -nên có sách hỗ trợ BH phù hợp hơn, giảm tải áp lực BH cho HEAD, k nên tiếp tcuj để tình trạng “ mua đứt bán đoạn” -về dịch vụ hậu chăm sodc KH hướng dẫn use, bảo hành đích thân hond phải đứng chịu phần trách nhiệm việc này, k nên giao hết trách nhiệm cho HEAD Honda nên cử chuyên gia kỹ thuật có tay nghề cao, kinh nghiệm làm việc lâu năm đến làm việc HEAD để cthe dễ dàng xử lý có khó khăn * Quản trị kênh pp nhãn hàng sunsilk unilever -sunsilk sp chăm sóc cá nhân, kênh pp có khác biệt so vs mặt hàng khác, để tăng mức độ bao phủ thị trường VN unilever tổ chức kênh pp trực tiếp dẫn gián tiếp + kênh trực tiếp: từ ng sx bán trực tiếp cho NTD cuối NTD có long tin đinh vào giới thiệu nhà sx thông qua phouwng tiện truyền thông đại chúng Do loại hình thơng tin đại chúng bao gồm phát thanh, truyền hình, báo chí, internet trở nên phổ biến có a/h mạnh đến việc tiêu dùng dân chúng Chính cty đưa vào use lực lượng bán hàng tận nhà, hay bán hàng qua thư, …hình thức cho phép NTD mua sp nhờ phouwng tiện thông tin qc mà k cần gặp trực tiếp ng bán +thứ 2, thông qua kênh gián tiếp trung gian nằm ng sx NTD, nhà p, đại lý bán lẻ, hệ thống siêu thị -Các thành viên kênh tạo thành cấu trúc kênh pp dọc bao gồm nhà, hệ thống nhà pp + nhà pp: thành viên chịu trách nhiệm nhận sp từ nhà sx để pp cho hệ thống siêu thị bán lẻ theo vùng ký kết vs nhà sx Bao gồm nhà pp cho hệ thống đại lý, hệ thống điểm bán lẻ, nhà pp siêu thị,…nhà pp KD mặt hàng cty unilever cung cấp k đc bán lẻ sp +hệ thống siêu thị : hệ thống siêu thị toàn quốc dc nhập hàng từ nhà pp siêu thị riêng biệt bao gồm hệ thống siêu thị bigc, metro,… +điểm bán lể: bao gồm hàng bán lẻ, tạp hó, cửa hàng mỹ phẩm,…họ nhận hàng trực tiếp từ nhà pp thông qua hệ thống pp lẻ or qua đại lý pp *quản trị hệ thống kênh pp nhãn hàng sunsilk unilever 1/ sách tuyển chọn thành viên kênh unilever đặt mục tiêu hđ cho kênh pp sp sunsilk nhưu sau: -tăng trường độ bao phủ thị trường -giảm thiểu tối đa chi phí Việc vận chuyển hh cty nhà pp phải đc phối hợp liên kết chặt chẽ vs cty vận chuyển đảm bảo time vận chuyển, lưu thông hh nhanh -tổ chức hệ thống pp ngày đại phát riển hệ thống pp cũ thêm chuyên nghiệp để phục vụ cho hđ pp thêm hiệu - kích thích tiêu thụ sp từ trung gian bán hàng qly nhân hđ pp -nâng cao hiệu tạo khác biệt kênh pp vs đối thủ khác để KH lựa chọn sp sunsil -tạo mối qhe ngày thân thiết, gắn bó chặt chẽ vs trung gian pptrong hệ thông pp -Hỗ trợ tạo điều kiện cho trung gian pp hợp tác phát triển Vì unilever lựa chọn kênh pp dựa theo tiêu chí như: doanh số, khả bao phụ thị trường, pp, hàng tồn kho, nhân viên BH , sở vật chất, trưng bày, thành tích khả qly Để đánh giá tiêu chí này, cty dựa bao cáo hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hay theo chu kỳ đc thực nv bán hàng or nhà pp 2/chính sach động viên thành viên kênh Một ưu điểm đáng ghi nhận sunsilk thành công sách pp, quan tâm, đầu tư cho địa lý, trung gian pp Chẳng hạn điểm bán lẻ đc cấp tử bày hàng năm sử dụng tối đa k gian cửa hàng họ tính bắt mắt sp Ngồi rcty cịn giúp đỡ hãng pp giàn xếp khoản cho vay mua phương tiện lại, đào tạo qly tổ chức BH điều tạo niềm tin trung thành họ đ/vs cty Một kênh pp liên kết sở khác lại lợi ích chung Mỗi thành viên kênh Phương pháp bán hàng chủ động bị động Các doanh nghiệp Việt Nam, doanh nghiệp vừa nhỏ, lâu chủ yếu bán hàng theo phương thức bán hàng thụ động Phương thức bán hàng có đặc điểm là: nhà sản xuất làm nhiệm vụ sản xuất, khâu bán hàng hồn tồn nhà bán bn thực hiện, lấy hàng gì, bao nhiêu, vào lúc nhà bán buôn chủ động Nhà sản xuất biết gửi hàng cho nhà bán buôn, ghi số tiền chờ Nhà bán buôn giao hàng cho nhà bán lẻ lại… chờ Bao nhà bán lẻ bán hết hàng, thu hết tiền, toán cho nhà bán buôn, nhà bán buôn thu hết tiền nhà bán lẻ toán cho nhà sản xuất Về nguyên tắc, giá bán buôn, giá bán lẻ nhà tự đặt, nhà sản xuất khơng có quyền chi phối Với phương thức này, động tác “bán hàng” thật đem hàng gửi kho nhà bán bn, tiền bán hàng họ tốn nào… bán xong hàng Với phương thức bán hàng này, ưu điểm chi phí bán hàng gần như… không Nhưng nhược điểm thấy rõ thị phần khó tăng vịng quay vốn lưu động thường chậm Muốn tăng doanh số, Nhà sản xuất buộc phải tăng vốn lưu động gần tỉ lệ thuận với hàng hố bán để khơng biết đến thu hồi Phương thức bán hàng chủ động phương thức bán hàng qua hệ thống Nhà phân phối, phương thức bán hàng đại Tâm điểm phương thức vùng (thường tỉnh) có (hoặc 2-3) nhà phân phối (thực chất đối tác bình đẳng với Nhà sản xuất, nhà phân phối bỏ tiền đầu tư để chia sẻ lợi nhuận với nhà sản xuất) Điều kiện để làm nhà phân phối là: chịu khó đầu tư để làm Nhà phân phối kiên đoạn tuyệt với phương thức bán hàng thụ động, tương đối có tiềm lực tài để tốn trước lấy hàng nhà sản xuất; có kho để chứa hàng cho chu kỳ lấy hàng; có phương tiện thích hợp để vận chuyển hàng tới nhà bán lẻ, có sổ sách máy tính để hàng ngày cập nhật tình hình bán hàng hàng tháng kiểm kê hàng hoá tồn kho Nhà phân phối cần người có tâm cao, hiểu rõ nhà sản xuất đối tác mình, hội chia sẻ lợi nhuận trách nhiệm, chung lưng đấu cật thị trường với Với phương thức bán hàng chủ động, từ nhà phân phối đến nhà bán lẻ không tự ý định đoạt giá bán Giá bán nhà sản xuất đưa Nhà phân phối đại lý hưởng tỷ lệ phần trăm định cho khâu có tỷ lệ phần trăm định cho phần cơng việc cần khuyến khích (tuỳ theo tương quan cung cầu cạnh tranh thời kỳ) *lợi ích phương pháp bán hàng chủ đôg Phương thức bán hàng chủ động phương thức tăng cường tối đa “sức đẩy cung” để tạo “sức kéo cầu” cách trực tiếp, điều kiện có nhiều đối thủ cạnh tranh Phương thức bán hàng thích hợp với nhà sản xuất khơng dồi tài đến mức theo đuổi chương trình quảng cáo báo, đài, tivi tổ chức kiện lớn Các cơng ty vừa nhỏ hồn tồn áp dụng Phương thức bán hàng có làm tăng chi phí bán hàng, so với lợi to lớn nhiều mặt mang lại, chi phí nói nhỏ Thực tế cho thấy, phương thức có lợi ích: Thứ nhất, bảo đảm cho Công ty phát triển nhanh, phát triển vững chắc, giảm thiểu hẳn thiệt hại rủi ro khơng đáng có nhờ chủ động, riết bán hàng chăm sóc khách hàng Thứ hai, nhờ có đội ngũ nhân viên bán hàng, quản lý bán hàng tồn guồng máy lưu thơng, cầu nối tích cực khách hàng, nhà phân phối, người tiêu dùng với Nhà sản xuất nên Nhà sản xuất luôn cập nhật ý kiến so sánh sản phẩm đối thủ cạnh tranh (từ nguyên vật liệu, kết cấu, công nghệ sản xuất, đến bao bì đóng gói vv…) Do đó, Nhà sản xuất có khả cải tiến nhanh sản phẩm theo nhu cầu khách hàng (nhà bán lẻ người tiêu dùng), cải tiến hệ thống phân phối, giá cả… cách linh hoạt tùy theo tình hình cung, cầu, cạnh tranh Có thể nói, phương thức bán hàng chủ động phương thức quan trọng để xây dựng thương hiệu Thứ ba, với phương thức bán hàng chủ động, nhà sản xuất có khả mở rộng nhanh thị phần giải hiệu khó khăn vốn lưu động (áp dụng phương thức này, nhà sản xuất có khả tăng vốn lưu động , tăng vòng quay vốn lưu động đó, có điều kiện mở rộng sản xuất cách nhanh chóng) Áp dụng cnghe vào kênh phân phối Cuối tháng 12/2017, Thế giới Di động (MWB) mở nhà thuốc An Khang thức đánh dấu tham gia vào lĩnh vực Dược phẩm Đây nhiều biểu cho thấy tham gia “Ơng” lớn Cơng nghệ vào thị trường Dược phẩm đầy tiềm trước FPT Retail hay Digital World tới Nguyễn Kim Có lẽ chưa ngành nhận quan tâm lúc nhiều công ty chuyên cung cấp sản phẩm cơng nghệ Dù khơng có kinh nghiệm lĩnh vực đầy đặc thù nhờ nguồn nội lực mạnh khả xây dựng kênh phân phối, doanh nghiệp công nghệ đầy tự tin khai thác thị trường 5,2 tỷ USD vốn khơng có thủ lĩnh Điều gợi nhớ lại Thế giới di động nhảy vào thị trường bán lẻ điện thoại, lúc thị trường manh mún, khơng có trật tự, chơi dường có FPT “một chợ” Và sau thời gian ngắn, MWB vươn lên chiếm tới 40% thị phần thiết bị di động Một điểm yếu doanh nghiệp Dược Việt Nam nằm khâu phân phối sản phẩm Hiện phần lớn doanh nghiệp phụ thuộc vào hệ thống bán buôn – dù việc bán hàng nhẹ nhàng (vì giao cho số đầu mối đảm nhiệm việc phân phối) tính lệ thuộc cao dễ tạo sốt giá ảo khiến khách hàng quay lưng Nếu mối quan hệ với nhà phân phối có trục trặc, việc kinh doanh gián đoạn Chính vậy, doanh nghiệp cần liên tục thay đổi chiến lược đưa sản phẩm thị trường Phân phối thông qua Siêu thị thuốc: Đây mơ hình kinh doanh phổ biến Philipines, Mỹ, Canada kết hợp bán thuốc với sản phẩm hóa dược, thiết bị y tế hình thức siêu thị tự chọn Dù có số đơn vị Mediacare, Guardian triển khai chắn mơ hình phân phối đại nở rộ tương lai Mới vào tháng 12/2017 Dược Trường Thọ bên cạnh kênh truyền thống đẩy mạnh việc phân phối tới hệ thống Siêu thị thuốc Việt địa bàn Hà Nội nhằm tăng khả cạnh tranh trước việc có nhiều doanh nghiệp nhảy vào lĩnh vực Tuy nhiên, thách thức cho mơ hình người Việt Nam quen mua thuốc lẻ, viên (mỗi loại – viên; không mua theo hộp) khơng có thói quen mua dược phẩm kết hợp mỹ phẩm Vì yếu tố quan trọng giúp thúc đẩy phát triển bán lẻ dược phẩm đại nói chung qua kênh siêu thị nói riêng người tiêu dùng phải thay đổi nhận thức thói quen Đồng thời khơng phải thuốc bán siêu thị, cho phép bán loại thuốc thông thường, không cần kê đơn thuốc cảm, sổ mũi, vitamin… Xây dựng đội ngũ trình dược viên kết nối với dược sĩ: Khác biệt hoàn toàn với FMCG, Dược phẩm lĩnh vực có tính bất đối xứng thông tin cao người cung cấp thuốc (bác sĩ, dược sĩ) người sử dụng, nên tính lệ thuộc bệnh nhân vào thầy thuốc cao Nghĩa họ khơng có quyền thương lượng giao dịch khám chữa bệnh thân; biết ngày uống lần, trước hay sau ăn Vì vậy, bác sĩ dược sĩ người định thuốc có bán hay khơng, cịn mắt xích kênh phân phối làm nhiệm vụ trung gian đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Để đối tượng chiếu cố công ty dược cần phải có đội ngũ tiếp thị (trình dược viên) có khả giao tiếp khoản “trà nước” để gia tăng sức thuyết phục Cũng cần nói vai trị trình dược viên tích cực khơng có độ ngũ cung cấp kiến thức thuốc, bác sĩ khó mà cập nhật tình hình thay đổi nhanh chóng cơng nghệ hóa dược App người tiêu dùng: Người tiêu dùng hồn tồn tra cứu thơng tin liên quan đến tính năng, xuất xứ, so sánh giá cả… loại thuốc, vật tư – thiết bị y tế, thực phẩm chức Tìm kiếm thơng tin bác sĩ chun khoa uy tín, địa bệnh viện, đặt lịch hẹn; hay đăng ký tham gia hội thảo quan tâm Đặc biệt ứng dụng nhắc uống thuốc giờ, giúp nâng cao hiệu điều trị bệnh… Website thương mại điện tử: Cung cấp đầy đủ thông tin lĩnh vực dược phẩm, giá thành loại thuốc tương quan so sánh với thị trường Người truy cập trực tiếp khiếu nại xin tư vấn loại bệnh, đội ngũ bác sĩ chuyên trách hỗ trợ – giải đáp vấn đề Quay trở lại với doanh nghiệp Dược phẩm truyền thống, quan niệm “mình sản xuất; việc bán quảng bá công việc nhà phân phối” nên họ khơng có đầu tư cho trải nghiệm người dùng Website nghèo nàn thơng tin gần khơng có hoạt động thời gian dài, thiếu thông tin sản phẩm, thiếu kết nối Khi sức ép từ doanh nghiệp “ngoại lai” ngày lớn, doanh nghiệp Dược phẩm buộc phải thay đổi để cạnh tranh trước thị trường bị chiếm lĩnh Quan tâm đến trải nghiệm người dùng, ứng dụng công nghệ để kết nối, công khai minh bạch giá, sẵn sàng giải đáp thắc mắc – khiếu nại… số giải pháp cần làm trước bị đá khỏi chơi giành thị phần Câu hỏi: Với việc áp dụng công nghệ phần phối vào kênh phần phối này, nhà thuốc Anh Khang có lợi thách thức gì? Và nên đối mặt với thách thức nào? Trả lời: - Lợi thế: Tự động hóa tồn quy trình viếng thăm khách hàng, giảm thiểu tối đa thao tác thủ công đặt đơn hàng; kiểm kho; quản lý trưng bày sản phẩm Dữ liệu phải gửi cho nhà quản lý theo thời gian thực; vừa giảm thiểu độ trễ đơn hàng vừa xóa bỏ tình trạng liệu ảo Khách hàng tìm hiểu thơng tin cách đầy đủ nhất, họ hồn tồn tra cứu thơng tin liên quan đến tính năng, xuất xứ, so sánh giá cả… loại thuốc, vật tư – thiết bị y tế, thực phẩm chức Tìm kiếm thơng tin bác sĩ chuyên khoa uy tín, địa bệnh viện, đặt lịch hẹn; hay đăng ký tham gia hội thảo quan tâm Cung cấp đầy đủ thông tin lĩnh vực dược phẩm, giá thành loại thuốc tương quan so sánh với thị trường Người truy cập trực tiếp khiếu nại xin tư vấn loại bệnh, đội ngũ bác sĩ chuyên trách hỗ trợ – giải đáp vấn đề  Từ khách hàng thu nguồn thơng tin khách quan nhất, khoảng cách nhà cung cấp sản phẩm khách hàng gần hơn, tạo độ tin cậy cho khách hàng tìm hiểu mua sản phẩm - Thách thức: Địi hỏi cơng nghệ cao, đội ngũ nhân viên phải tìm hiểu thêm cơng nghệ ứng dụng Chi phi áp dụng cao, làm ảnh hưởng tới giá phân phối tới khách hàng Khách hàng quen với cách phân phối cũ, lượng khách hàng tiếp cận bị hạn chế - Giải pháp: Công ty phải chuẩn bị đội ngũ nhân viên đáp ứng với cơng nghệ cơng ty áp dụng, để áp dụng công nghệ cách hiệu Xây dựng, thay đổi nhận thức thói quen khách hàng từ kênh phân phối cũ, truyền thống chuyển dần sang kênh phân phối công nghệ qua chiến dịch truyền thông Công ty sữa đậu nành Vinasoy doanh nghiệp tập trung vào phát triển thị trường chuyên sản phẩm sữa đậu nành Việt Nam, thành công chiếm thị phần lớn chiến lược nép góc thị trường, đánh vào thị trường trống có nhu cầu sử dụng sữa đậu nành cao Vào cuối năm 2016, Vinasoy chiếm thị phần đạt 84,5% phân khúc sữa đậu nành có thương hiệu bỏ cách xa đối thủ cạnh tranh nhiều Sức mạnh thương hiệu, vị trí thị trường Vinasoy làm thành công nhờ chiến lược phân phối rộng rãi hợp lý, hợp thời điểm Tuy nhiên, kênh phân phối Vinasoy rộng rãi bị chồng chéo lên nhau, gây tranh cãi gay gắt thành viên kênh, lợi dụng tình hình dối thủ cạnh tranh mua chuộc thành viên kênh gây ả/h lớn đến cấu trúc kênh phan phối cơng ty Trước tình hình đó, Viansoy có nên thay đổi chiến lược kênh phân phối hay có biện pháp khác để tránh tình trạng tiếp tục xảy ra? Vinasoy thực chiến lược nép góc thị trường, thâm nhập vào thị trường trống bị đối thủ bỏ lơ có sức tiêu thụ lớn để dần bành chướng kênh phân phối rộng rãi Nhờ đó, Vinasoy có thành cơng chiếm lĩnh thị phần lớn phân khúc sữa đậu nành có thương hiệu Nên đứng góc độ nhà quản trị, đổi chiến lược phân phối cơng ty, ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối, mục tiêu chiến lược lâu dài cơng ty Vấn đề nằm lịng trung thành thành viên kênh bị lung lay trước lời dụ dỗ dối thủ cạnh tranh, mà Vinasoy cần phải làm việc nhiều để khuyến khích thành viên kênh phấn phối sách phân phối, như:  Chính sách chiết khấu: chiết khấu phần trăm hoa hồng theo đơn hàng, chiết khấu thưởng, chiết khấu bán thẳng chênh lệch giá, chiết khấu tốn,…  Chính sách cơng nợ: Đây điều kiện để giữ chân nhà phân phối, thể hỗ trợ tài Doanh nghiệp cho phép đối tác toán sau khoảng thời gian định Với việc tốn cơng nợ, nhà phân phối doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nên cần có quy định chặt chẽ toán nhằm tạo mối quan hệ cơng kinh doanh  Chính sách đổi trả hàng: Nhà phân phối có quyền thay đổi sản phẩm trả hàng sản phẩm có lỗi thuộc đơn vị sản xuất  Chính sách hỗ trợ thương mại: Các chương trình giới thiệu sản phẩm điểm bán, vật dụng trưng bày, POSM,…  Chính sách hỗ trợ giá: Nếu tăng giá bán phải thông báo trước, tối thiểu 45-60 ngày Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích trung gian, hỗ trợ họ cách liên tục để đối tác thấy rõ sẵn sàng giúp đỡ họ hồn cảnh nhằm tăng thêm lịng trung thành họ doanh nghiệp *sự khác trang mạng điện tử  Quy mô web bán hàng nhỏ nhiều so với website thương mại điện tử: thường website bán hàng bán loại sản phẩm lĩnh vực sản phẩm cụ thể (như: Web mỹ phẩm, web điện thoại, website máy tính, website áo trẻ em, ) Website thương mại điện tử ngược lại đa dạng hơn, cung cấp nhiều dịch vụ, nhiều lĩnh vực sản phẩm (VD: Amazon, Alibaba, Lazada )  Các tính web thương mại điện tử tích hợp nhiều (để đáp ứng cho nhiều loại mặt hàng đối tượng khác hàng Tính tốn web TMĐT thực nhiều bước thường phải theo chuẩn chung Đối với web bán hàng tùy vào yêu cầu để đưa thiết kế tối giản (hay nói cách khác đơn giản bước)  Chi phí: Tất nhiên Web bán hàng có chi phí nhỏ nhiều so với Web TMĐT Đối với web bán hàng phát triển số mã nguồn mở có sẵn như: Opencart, Nukeviet Shop chí Wordpress, joomla xây dựng website bán hàng Nhưng website TMĐT thường xây dựng cách độc lập công ty thiết kế website chuyên nghiệp thực ngôn ngữ như: Asp.net, PHP Cocacola 1/quy trình thiết kế kênh B1: xđ nhu cầu thiết kế kênh: thực CL chung toàn cty vs việc pitch, đánh giá kết qua, hiệu pp đại lý tập trung cách thương xuyên Nhân thấy hiệu đại lý tập trung thấp, lại có xung đột kênh + xung đột theo chiều dọc đại lý tập trung cty cty có vấn đề tốn chiết khấu,… +xung đột thao chiều ngang đại lý tập trung vs nhằm tranh giành thị trường, tranh giành nhà bán lẻ Bên cạnh việc cạnh tranh ngày gay gắt coca đối thủ cạnh tranh khác => nhận thấy cần thay đổi, cải tiến hệ thống kênh pp B2: phân tích biến số a/h đến cấu trúc kênh: - đặc điểm KH/ thị trường mục tiêu: coca xây dựng cho đội ngũ KH trung thành ms mang phong cách động hài hước để công vào phân khúc mà đối thủ pepsi chọn từ đầu đa số đối tượng trẻ tuổi k phân biệt tầng lớp - địa lý thị trường: miền bắc nhà máy sx đóng chai đặt Hà tây, điều cho thấy k/c từ nhà sx đến thị trường tương đối xa, mặt khác chiến lược coca bao phủ thị trường=>cty phải sử dụng loại trung gian để pp sp - Đặc điểm sp: sp có mức độ tiêu chuẩn hóa ca, mức độ y/c dịch vụ kèm thấp đo cty cần phải qtam đến khả tiếp cận KH mục tiêu qua kênh pp - Đặc điểm coca: cty có quy mơ lớn, tiềm lực tài mạnh, lại có mục tiêu chiến lược bao phủ thị trường, kênh pp cty phải dài rộng để tiếp cận vs KH mục tiêu B3: mục tiêu pp đối v strung gian cấp 1: -quy mô lô hàng: 48 két vs loại sp đóng chai or 120 thùng vs sp lon)/ đặt hàng -thời gian chờ ngày sau đặt hàng -địa điểm thuận lợi nhất: nhà pp nằm tâm vịng trịn KH nhằm tối thiểu hóa k/c từ họ đến KH -các trung gian tiêu thụ tất sp có danh mục sp cty -dịch vụ hỗ trợ: +coca=> trung gian cấp 1: vận chuyển, vật dụng trưng bày, cách xếp hàng kho, hỗ trợ tài chính,… +Trung gian cấp 1=> nhà bán lẻ: trưng bày hàng hoastheo chuẩn vị trí, đổi hàng hết hạn use B4: Từ kq phan tích để đạt đc mục tiêu pp đặt cty xđ cần use đồng thời nhiều kênh pp khác Những kênh đc lựa chọn kênh cấp kênh cấp,k sử dụng đại lý tập trung chi phí pp cao mà khả hiệu lại k cao -Kênh pp cấp: đữa coca đên all siêu thị, quán ăn, quán uống đạt đến mức doanh số định trở thành key account -Kênh pp cấp: đối vs nhà pp độc quyền có xđ số lg trước vào khu vực địa lý, ước lg KH/ khu vực, ; wholesaler nhà bán buôn, KD nhiều mặt hàng B5: sau xđ loại trung gian pp kênh, cty phân chia cv pp: +coca: dự trữ hàng hóa, vận chuyển, cung cấp tín dụng hỗ trợ tài cho trung gian cấp 1, dịch vụ hỗ trợ đ/vs trung gian +Đại lý pp đọc quyền: bảo quản, dự trữ hh, đặt đơn thu nhân đơn, thu thập tt, bán hàng,… +Các loại trung gian cấp khác : hỗ trợ người vật chất cho coca, trưng bày sản phẩm, … B6: Lựa chọn thành viên cụ thể: +Đối với: siêu thị, cửa hàng tạp hóa: tìm đến thuyết phục ký hợp đồng +Các quán ăn uống: quán ăn, uống tìm đến ký hợp đồng với cơng ty +Nhà phân phối độc quyền: việc lựa chọn tiến hành sau: -Một đội thuộc phòng bán hàng, giám sát vùng, giám sát ku vực tìm kiếm nhà pp khu vực địa lý giao -tiêu chuẩn: đáp ưng stieeu chuẩn dịa lý, vốn 90-120tr, diện tích kho >=70m2, có hiểu biết KD, sẵn sàng KD đọc quyền sp coca -những nhân viên có trách nhiệm tìm làm ln nhiệm vụ thuyết phục kí hợp đồng vs đơn vị đạt tiêu chuẩn *quản lý kênh Use hệ thống kênh pp song song nên việc qly phức tạp coca đã xử lý tốt nhiệm vụ khó khăn Việc qly KPP dc coca giao cho phòng bán hàng phụ trách Để thwucj nhiệm vụ này, phòng bán hàng phân chia cv qly cách lập tổ phục vụ nhóm KH Cụ thể: phịng BH có tổ NPP độc quyền, tổ wholesele, tổ siêu thị tổ Key account để cthe biết qly hđ KPP phục vụ tưng nhóm KH hiệu Hđ BH hđ sơi đóng vai trò định trực tiếp đên DT cty, phận có nguồn nhân lực đơng nhaastvaf chịu trách nhiệm nặng nề hd BH tốt k bán đc nhiều hàng phải tạo mối qhe tốt vs KH Bên cạnh đó, đ/vs nhà trung gián cấp cấp mà cty k thể qly hợp đồng trực tiếp KPP cấp lưc lương sale , giám sat vùng đóng vai trò qtrong việc qly kênh Tạo mt VH riêng coca VN phong cách làm việc, cách ứng xử đối vs cv, vs đồng nghiệp vs qly vs KH theo quy tắc đặc điểm KH: tì sản quý báu cty thương hiệu cta, giá trị đc xd qua thé ký cám kết lòng trực tồn thể nhân viên coca Quy trình qly chặt chẽ, theo nội quy đinh  ... liên tục ngành hàng Unilever Giải mâu thuẫn kênh phân phối Những mâu thuẫn kênh phân phối thường gây trở ngại cho việc vận hành có hiệu hoạt động phân phối sản phẩm doanh nghiệp Nhưng có số mâu... giải xung đột kênh phân phối thực doanh nghiệp có cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối hoạt động tốt có máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý kênh, có quyền phân công nhiệm vụ... hành tốt, có máy có quyền lực nhằm phân chia cơng việc kênh hợp lí giải mâu thuẫn Chiến lược phân phối cty Honda 1 /Phân phối độc quyền: Đây phouwng thức phân phối sản phẩm mà dịng sp cao cấp xe