Công tác Quản trị rủi ro nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH *** *** *** VŨ THỊ HIỀN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI TNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS) Hà Nội – 2020 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH *** *** *** VŨ THỊ HIỀN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI TNG Chuyên ngành: Quản trị An ninh phi truyền thống Mã số: 8900201.05QTD LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS) NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS HỒNG ĐÌNH PHI Hà Nội - 2020 CAM KẾT Tác giả cam kết kết nghiên cứu luận văn kết lao động tác giả thu đƣợc chủ yếu thời gian học nghiên cứu chƣa đƣợc công bố chƣơng trình nghiên cứu ngƣời khác Những kết quản nghiên cứu tài liệu ngƣời khác (trích dẫn, bảng, biểu, cơng thức, đồ thị tài liệu khác) đƣợc sử dụng luận văn đƣợc tác giả đồng ý trích dẫn cụ thể Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm trƣớc Hội đồng bảo vệ luận văn, Khoa Quản trị Kinh doanh pháp luật cam kết nói i MỤC LỤC CAM KẾT i DANH MỤC BẢNG BIỂU iv DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ v CHƢƠNG MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Quản trị rủi ro .6 1.1.1 Định nghĩa rủi ro quản trị rủi ro 1.1.2 Vai trò quản trị rủi ro 1.1.3 Quá trình quản trị rủi ro .11 1.2 Quản trị nguồn nhân lực rủi ro quản trị nguồn nhân lực .15 1.2.1 Khái quát chung quản trị nguồn nhân lực .15 1.2.2 Các chức quản trị nguồn nhân lực 19 1.2.3 Các rủi ro xảy quản trị nguồn nhân lực .26 1.2.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực, quản trị rủi ro trình đổi doanh nghiệp 30 1.2.5 Vai trò quản trị nguồn nhân lực quản trị rủi ro trình đổi doanh nghiệp 33 CHƢƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI TNG 35 2.1 Giới thiệu khái quát Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG 35 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG 35 2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 37 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ đơn vị thuộc công ty 37 2.1.4 Mô hình tổ chức 41 2.1.5 Tình hình hoạt động sản xuất TNG giai đoạn từ 2016 – 2018 43 2.1.6 Tình hình nhân Cơng ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG 48 ii 2.2 Công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG 54 2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 54 2.2.2 Công tác tuyển dụng 59 2.2.3 Bố trí phân cơng xếp đề bạt nhân viên .64 2.2.4 Đánh giá trì nhân lực 64 2.2.5 Công tác đào tạo 69 2.3 Thực trạng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG 71 2.3.1 Thực phƣơng pháp nghiên cứu Delphi 71 2.3.2 Thu thập phân tích số liệu .72 2.3.3 Kết nghiên cứu 76 2.3.4 Đánh giá chung công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG 80 CHƢƠNG PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI TNG 83 3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh Cơng ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG 83 3.2 Quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực cho Cơng ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG 84 3.3 Giải pháp nâng cao hiệu quản trị rủi ro nhân cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG .86 3.3.1 Áp dụng tƣ tƣởng quản trị rủi ro quản trị rủi ro nhân công ty 86 3.3.2 Hoạch định bố trí nguồn nhân lực 87 3.3.3 Quy hoạch đội ngũ kế cận nâng cao chất lƣợng đội ngũ lãnh đạo cấp trung .89 KẾT LUẬN .90 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 iii DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Quá trình hình thành phát triển công ty CP đầu tƣ Thƣơng mại TNG 36 Bảng 2.2 Năng lực sản xuất TNG 43 Bảng 2.3 Kết sản xuất kinh doanh từ năm 2016 – 2018 46 Bảng 2.4 Số lƣợng lao động công ty CP đầu tƣ thƣơng mại TNG .48 Bảng 2.5: Tình hình sử dụng lao động trực tiếp công ty TNG 50 Bảng 2.6: Tình hình sử dụng lao động gián tiếp công ty TNG 52 Bảng 2.7: Nhu cầu nhân lực trực tiếp giai đoạn 2016 - 2018 55 Bảng 2.8: Thống kê lao động gián độ tuổi giai đoạn 2016 - 2018 56 Bảng 2.9: Kết tuyển dụng lao động trực tiếp giai đoạn (2016 -2018) .63 Bảng 2.10: Phiếu đánh giá nhận xét nhân viên 64 Bảng 2.11: Kết đào tạo lao động trực tiếp công ty 71 Bảng 2.12: Bảng xếp hạng rủi ro theo số nghiêm trọng cao đến thấp 75 iv DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1 Mơ hình tổ chức quan lý TNG 42 Biểu đồ 2.1: Biểu đồ cấu thị trƣờng TNG .44 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu thị trƣờng xuất TNG 45 Biểu đồ 2.3 Biểu đồ thể doanh thu, lợi nhuận sau thuế tốc độ tăng trƣởng TNG 47 Biểu đồ 2.4: Biểu đồ thể phân bố lao động theo nhà máy máy năm 2018 .49 Biểu đồ 2.5: Biểu đồ thể lao động trực độ tuổi, giới tính trình độ 51 Biểu đồ 2.6: Biểu đồ thể cấu lao động gián tiếp 53 Hình 2.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng công ty 62 Hình 2.3: Quy trình đào tạo lao động trực tiếp công ty .69 v CHƢƠNG MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài luận văn Tháng năm 2015 Tiêu chuẩn quản trị chất lƣợng quốc tế ISO 9001 phiên vừa đƣợc ban hành đặt tên ISO 9001:2015 Theo tiêu chuẩn này, lần quản trị rủi ro đƣợc áp dụng yêu cầu bắt buộc tổ chức áp dụng ISO 9001 vào quản trị, chậm đến tháng năm 2018 Áp dụng Tiêu chuẩn ISO 9001 từ năm 2005, nhƣ nhiều đơn vị khác, lần Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG phải áp dụng quản trị rủi ro vào quy trình quản trị hoạt động công ty Điều đặt yêu cầu cấp thiết phải nghiên cứu để đƣa quản trị rủi ro vào công tác quản trị đơn vị Khi rủi ro khơng đƣợc đƣợc nhận diện kịp thời khơng thể đƣợc phân tích, đánh giá xử lý sau Điều có nghĩa cơng ty hứng chịu tồn tác động rủi ro không tận dụng đƣợc hội hữu ích có liên quan Do nói nhận diện, quản trị rủi ro có vai trò đặc biệt quan trọng quản trị rủi ro Đối với tổ chức nói chung, hoạt động bản, cốt lõi định đến tồn vong phát triển công ty công tác quản trị nhân Đối với doanh nghiệp vừa doanh nghiệp lớn việc quản trị nguồn nhân lực vai trò quan trọng việc định thành bại hoạt động sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp Nó yếu tố quan trọng việc đẩy mạnh khả cạnh tranh Doanh nghiệp, lẽ Doanh nghiệp thời buổi kinh tế thị trƣờng phải đối mặt với cạnh tranh mạnh mẽ doanh nghiệp, Doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực địa bàn hoạt động.Công ty CP Đầu tƣ Thƣơng mại TNG Doanh nghiệp chuyên sản xuất, gia công, xuất hàng may mặc Trong năm qua cơng ty có phát triển lớn mặt số lƣợng chất lƣợng nhân Có đƣợc thành cơng nhƣ cơng ty có đội ngũ nhân lực với trình độ chuyên nghiệp Sự chuyên nghiệp đội ngũ nhân lực cơng ty có đƣợc phần lớn hoạt động việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực công ty Tuy nhiên điều kiện kinh tế thị trƣờng cạnh tranh doanh nghiệp ngày gay gắt, để khẳng định vị thị trƣờng nhƣng để cơng ty phát triển mạnh mẽ cơng ty cần trọng việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân lực tồn cơng ty Mặt khác năm gần công tác quản trị nguồn nhân lực công ty bộc lộ nhiều bất cấp, cần phải có thay đổi để thích ứng với biến đổi bất định thị trƣờng Điều đặt yêu cầu cấp thiết cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực công ty cổ phần đầu tƣ thƣơng mại TNG xây dựng đội ngũ quản trị, đội ngũ cán cơng nhân viên có chất lƣợng cao để đáp ứng yêu cầu phát triển ngày cao ngành hội nhập kinh tế quốc tế Chính lý đó, nhận diện rủi ro cơng tác có vị trí đặc biệt quan trọng vơ cấp thiết Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG nói riêng tổ chức có áp dụng ISO 9001 nói chung Xuất phát từ lý tác giả chọn đề tài “Công tác Quản trị rủi ro nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại TNG” làm đề tài nghiên cứu mình, để thấy đƣợc công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực cơng ty đƣợc thực nhƣ nào, từ số hạn chế, đề xuất số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu hoạt động quản trị rủi ro nguồ nhân lực TNG thời gian tới Tổng quan tình hình nghiên cứu Nghiên cứu quản trị nhân vấn đề khơng nghiên cứu quản trị rủi ro nhân doanh nghiệp nhận đƣợc quan tâm nhiều học giả Dƣới xin điểm qua số cơng trình nghiên cứu đƣợc công bố nhƣ sau: Đề tài Nhận dạng đánh giá rủi ro nguồn nhân lực Công ty cổ phần kinh doanh nhà Thừa Thiên Huế tác giả Trần Hữu Nhân Trên sở khái quát hóa vấn đề lý luận thực tiễn rủi ro nguồn nhân lực, đánh giá thực trạng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực công ty cổ phần kinh doanh nhà Thừa Thiên Huế, từ đề xuất giải pháp cụ thể phù hợp nhằm góp phần nâng cao hiệu cơng tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực công ty thời gian tới Trần Thị Thùy Dƣơng, Nhận diện rủi ro quản lý nhân Trƣờng Đại học dân lập Hải Phòng Trong đề tài này, tác giả trình bày cách có hệ thống quản lý rủi ro nhân sự, phân tích thực trạng cơng tác quản lý rủi ro nhân Trƣờng Đại học dân lập Hải Phịng thơng qua hoạt động tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển nguồn nhân lực trƣờng Từ đánh giá ƣu điểm, hạn chế đề xuất giải pháp nhằm hạn chế rủi ro công tác quản lý rủi ro nhân thời gian tới Đoàn Hải Yến- Vũ Đoàn Minh Thúy, Giải pháp quản trị rủi ro hiệu doanh nghiệp, Tạp chí Doanh nghiệp Hội nhập, ngày 2/3/2019 Tuy chƣa có cơng trình nghiên cứu Cơng tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG Do đó, đề tài tác giả đảm bảo không bị trùng lắp với cơng trình nghiên cứu cơng bố trƣớc Mục tiêu nghiên cứu Tìm hiểu Cơng tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG, từ đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quản trị rủi ro nguồn nhân lực thời gian tới Đối tƣợng nghiên cứu - Công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG 3,50 cho phép Mặc dù mức độ tác động thấp nhƣng xác suất xảy cao nên rủi ro thuộc vào loại rủi ro có mức độ xảy cao với số 1,93 Thực tế nguồn nhân lực công ty năm trở lại tăng dần, 2.3.3.6 Thiếu khát vọng đổi CB, NV Với xác suất xảy trung bình 54,62 lớn thứ mức độ tác động trung bình 3,43 Kết phân tích xác định rủi ro có số 1,87 đứng vị trí thứ số rủi ro cần xem xét xử lý Kết khảo sát cho thấy, CB, NV ngƣời lao động đơn vị chƣa có tƣ tƣởng quản trị rủi ro, quản trị thay đổi thực tế công việc Thông thƣờng doanh nghiệp, nhà quản trị doanh nghiệp thƣờng cố gắng tạo thay đổi nhận thức tƣ tƣởng đội ngũ lao động Nhƣng cá nhân cố gắng áp dụng thay đổi vào thực tế thƣờng gặp khó khăn chƣa thích ứng với thay đổi, thiếu phƣơng tiện hỗ trợ, lực hạn chế… Tại TNG, nhiều năm trở lại đây, cạnh tranh thị trƣờng kinh doanh, thị trƣờng lao động yêu cầu CB, NV ngƣời lao động phải tạo thay đổi thân, quản trị thay đổi phải biết thích ứng với tình hình Vấn đề rủi ro suất lao động đƣợc nói đến chƣơng rủi ro Cơng ty gặp phải Một nguyên nhân dẫn đến rủi ro ngƣời lao động khơng thích ứng với thay đổi phƣơng pháp quản trị tiên tiến, ý thức kỷ luật kém….Nguyên nhân khác phải kể đến Cơng ty khơng có biện pháp kiểm soát việc thực nội quy lao động, thiếu chế giám sát dẫn đến tình trạng phận cán đến làm việc để giết thời gian, làm việc riêng làm việc, ; không kiểm sốt đƣợc tình trạng CB, NV bỏ làm, muộn, sớm điều ảnh hƣởng đến suất lao động 2.3.3.7 Chưa khuyến khích chủ động, sáng tạo góp sức xây dựng cơng ty phát triển Rủi ro chƣa khuyến khích đƣợc chủ động, sáng tạo góp sức xây dựng cơng ty phát triển có xác suất xảy trung bình thấp rủi ro, 79 nhiên mức độ tác động mức 3,50, vậy, rủi ro có số 1,75 mức rủi ro cao cần đƣợc xem xét Kết khảo sát cho thấy, mô hình quản trị chƣa thực khuyến khích đƣợc chủ động, sáng tạo, góp sức xây dựng trƣờng phát triển Ngun nhân chủ yếu mơ hình chƣa nâng cao đƣợc vai trò, trách nhiệm cán quản trị cấp trung, có tình trạng q tải cho ngƣời lãnh đạo chƣa tính đến hiệu cơng việc cá nhân CB, NV Các lãnh đạo phòng, ban, thƣờng chủ động đƣa chƣơng trình kế hoạch làm việc mà chờ định từ xuống Nguyên nhân tình trạng cán quản trị kiêm nhiệm nhiều cơng việc nên khơng có điều kiện để chun mơn hóa sâu, ngồi phải kể đến việc thiếu phân công quản trị lãnh đạo cấp cao trƣờng đặc biệt lĩnh vực trọng tâm Công ty Mặc dù Công ty quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên nhiên lại chƣa trọng mực đến bồi dƣỡng chuyên môn nghiệp vụ kinh nghiệm quản trị cho cán quản trị cấp trung, dẫn đến số mặt cơng tác cịn hạn chế Qua khảo sát, Công ty chƣa xây dựng quy chế đánh giá nhân viên cách hiệu quả, chức nhiệm vụ cá nhân chƣa đƣợc quy định cách phù hợp Công tác khen thƣởng chƣa thực lôi đƣợc CB, NV phấn đấu sáng tạo công việc đặc biệt chế đánh giá khen thƣởng xứng đáng cá nhân có sáng kiến, thành tích bật nên khơng khuyến khích nhân viên sáng tạo tự chủ công việc 2.3.4 Đánh giá chung công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại TNG * Công tác hoạch định nguồn nhân lực Nhìn chung, cơng tác hoạch định nguồn nhân lực cơng ty cịn chƣa tốt, mang tính thụ Bên cạnh đó, cơng ty chƣa có chƣơng trình hoạch định nguồn nhân lực “dài hạn” mà hầu nhƣ đƣa hoạch định cho mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn Đối với mục tiêu kế hoạch dài hạn, vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực tốn khó công ty 80 Các phƣơng pháp dự báo nhu cầu nhân viên chƣa đƣợc công ty áp dụng Công tác hoạch định nhân lực chƣa thực đƣợc thực mối liên hệ mật thiết với trình hoạch định thực chiến lƣợc sách kinh doanh cơng ty Chính điều làm công ty lâm vào bị động chuẩn bị nhân lực nhƣ tài * Cơng tác tuyển dụng Việc tuyển dụng thơng qua cán công nhân viên công ty rút ngắn đƣợc thời gian chi phí thấp Q trình tuyển dụng đơn giản, khơng phức tạp, rƣờm rà, giúp cho việc tuyển dụng diễn thời gian ngắn tạo dễ dàng ứng viên đạt đủ tiêu chuẩn để kịp thời cung ứng lao động cho hoạt động doanh nghiệp Tuy nhiên việc tuyển chọn làm hạn chế việc thu hút ứng viên có chất lƣợng cao từ bên ngồi Thêm vào đó, ngƣời quen biết công ty không đƣợc nhận vào làm việc nhiều gây số ảnh hƣởng khơng tốt Hình thức tuyển nhân viên từ nội cơng ty có ƣu điểm nhân viên cơng ty trải qua q trình làm việc, đƣợc thử thách thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm có thái độ muốn gắn bó lâu dài với cơng ty Họ mau chóng thích nghi với vị trí làm việc thuận lợi q trình thực cơng việc đƣợc giao Tuy nhiên, việc tuyển nhân viên theo kiểu thăng chức nội nhƣ gây tƣợng chai lỳ, xơ cứng nhân viên quen với cách làm việc lãnh đạo trƣớc họ lập khuôn, thiếu sáng tạo Việc tuyển dụng nhân viên từ trung tâm cung ứng lao động thực chƣa mang đến nhiều hiệu Có nhiều lý khác nhƣ hồ sơ ghi kinh nghiệm làm việc tƣởng chừng nhƣ phù hợp với nhu cầu tuyển dụng công ty nhƣng vấn hay thử việc khả thực khơng đạt u cầu 81 * Công tác đào tạo Trong suốt thời gian qua, công tác đào tạo đƣợc công ty quan tâm có đầu tƣ định Tuy nhiên, số khố đào tạo khơng thực đƣợc nhân viên cảm thấy không cần thiết họ khơng có thời gian Điều chứng tỏ Ban giám đốc có quan tâm đến cơng tác đào tạo nhƣng chƣa thực tâm để thực 82 CHƢƠNG PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI TNG 3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh Cơng ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG * Tầm nhìn Giữ vững vị doanh nghiệp may mặc xuất hàng đầu Việt Nam, nâng cao lực cạnh tranh nƣớc Hƣớng tới 10 năm tới bán sản phẩm thƣơng hiệu TNG khắp thị trƣờng Việt Nam, tiếp điến thị trƣờng ASEAN châu Á, sau thị trƣờng EU Mỹ * Sứ mệnh TNG luôn cung cấp sản phẩm may mặc tốt nhất, thoải mái Đáp ứng nhu cầu ngƣời sống Tốt Đẹp * Giá trị cốt lõi Gánh vác trách nhiệm: Luôn đặt trách nhiệm với khách hàng, công đồng lên hàng đầu, thực đạo đức kinh doanh cơng việc Tinh thần Đồn kết: Tồn cơng ty thể tinh thần hợp tác, đồn kết, tơn trọng đồng nghiệp Cơng khai, minh bạch: Cổ đông, đối tác, nhà đầu tƣ luôn nắm đƣợc tất hoạt động SXKD Công ty Phát triển bền vững Chúng hoạt động với khách hàng đối tác có liên quan có lợi ích dài hạn Phát triển tương lai xanh: Vì màu xanh TNG, Chúng trọng hoạt động liên quan đời sống ngƣời lao động, cộng đồng địa phƣợng Thực hiên phƣơng châm hành động: “Phát triển kinh tế đôi với bảo vệ môi trƣờng” 83 3.2 Quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG Bƣớc 1: Thiết lập bối cảnh Đây bƣớc quan trọng quy trình quản trị rủi ro nói chung quản trị nhân nói riêng Bao gồm nội dung nhƣ lập kế hoạch, xác định mục tiêu bên liên quan, từ đánh giá rủi ro liên đới tác động trực tiếp gián tiếp tới hệ thống quản trị nhân Bƣớc 2: Xác định rủi ro mối đe dọa Sau phân tích thiết lập bối cảnh bƣớc 1, bƣớc quy trình quản trị rủi ro để xác định đƣợc rủi ro tiềm ẩn Rủi ro kiện khơng lƣờng trƣớc gây số vấn đề chúng đƣợc kích hoạt Do đó, cách tiếp cận để bắt đầu xác định rủi ro xác định nguồn vấn đề Điều cần có để xác định rủi ro kiến thức tổ chức mà quy trình quản trị rủi ro đƣợc thực Chúng ta nên biết thực tế loại môi trƣờng mà thị trƣờng thƣờng thực nhƣ cách hoạt động mơi trƣờng khác Những mơi trƣờng pháp lý xã hội, kinh tế, khí hậu, trị, v.v Bƣớc 3: Đánh giá rủi ro Sau xác định rủi ro, tiến hành đánh giá rủi ro dựa mức độ nghiêm trọng tiềm tàng tổn thất số lần chúng xảy ra, xác suất xảy Trong trình này, đốn đƣợc thực theo cách tốt Khó khăn lớ bƣớc đánh giá rủi ro sở khơng có thơng tin thống kê tỷ lệ xảy rủi ro tất loại cố khứ Bƣớc 4: Xử lý rủi ro tiềm Sau đánh giá rủi ro, doanh ngiệp cần thực việc quản trị rủi ro Nhƣng trƣớc xác định rủi ro tiềm ẩn đƣợc xác định, điều quan trọng xác định loại rủi ro thuộc bốn loại đƣợc đề cập dƣới 84 - Chuyển giao rủi ro – trƣờng hợp này, bên dự kiến chuyển toàn phần tổn thất rủi ro rủi ro sang phần khác với chi phí xác định Ở điều liên quan đến hợp đồng cá nhân rủi ro chuyển giao Ngồi ra, có nhiều kỹ thuật khác mà việc chuyển rủi ro diễn - Tránh rủi ro – điều bao gồm khía cạnh nhƣ khơng thực hoạt động cụ thể mang lại rủi ro định Bây tránh rủi ro nhìn chung an tồn, nhƣng đơi khi, điều có nghĩa ngƣời ta lợi nhuận tiềm Vì vậy, ngƣời chọn khơng tham gia kinh doanh để họ đối mặt với rủi ro có nghĩa họ tránh hội kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận từ - Duy trì rủi ro – điều ngụ ý tổn thất tăng rủi ro phải đƣợc giữ lại Hoặc họ đƣợc giả định tổ chức thực thể kinh doanh Nó thƣờng đƣợc gọi định có chủ ý cho thực thể có loại đặc điểm cụ thể Về có hai phƣơng pháp khác đƣợc sử dụng để trì; bảo hiểm bị giam cầm thứ hai tự bảo hiểm - Kiểm soát rủi ro – kiểm sốt rủi ro đƣợc thực theo nhiều cách Ngƣời ta tránh rủi ro cố gắng kiểm sốt tổn thất nhiều Bƣớc 5: Tạo kế hoạch Để lập kế hoạch, ngƣời cần kết hợp phƣơng pháp khác đƣợc sử dụng cho rủi ro riêng lẻ Mỗi định đƣợc thực với mục tiêu quản trị rủi ro cần đƣợc ghi lại xác cẩn thận Sau đó, xin ý kiến phê duyệt ban quản trị Một kế hoạch tốt nên có kiểm sốt an ninh áp dụng nhƣ hiệu quả, cần chứa lịch trình để thực kế hoạch ngƣời chịu trách nhiệm thực phần cụ thể kế hoạch 85 Bƣớc 6: Thực kế hoạch quản trị rủi ro Sau tất kế hoạch đƣợc thực thành công, đến bƣớc cuối thực kế hoạch Để bảo vệ chống lại điều đƣợc đoán dự đoán, doanh nghiệp mua sách bảo hiểm giúp giảm thiểu tác động rủi ro chúng xảy giảm đƣợc nhiều gánh nặng tài từ vai ngƣời Bằng cách này, hầu nhƣ tất rủi ro tránh đƣợc mà không cần phải hy sinh mục tiêu thực thể giảm bớt mục tiêu ngƣời khác Bƣớc 7: Xem xét đánh giá kế hoạch Trong kế hoạch đƣợc thực hiện, ln thực thay đổi cần thiết kế hoạch sở thực tiễn, tổn thất kinh nghiệm Ngồi ra, thơng tin thu đƣợc giúp đƣa nhiều định khác để tƣơng lai rủi ro đƣợc xử lý theo cách tốt nhiều Cần đảm bảo tất quy trình đƣợc thực xác để có kết tốt sau đƣa định bảo vệ họ khỏi rủi ro mối đe dọa tổ chức tổ chức kinh doanh 3.3 Giải pháp nâng cao hiệu quản trị rủi ro nhân cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ Thƣơng mại TNG Trên sở nghiên cứu vấn đề lý luận thực tiễn nêu, tác giả xin đề xuất số giải pháp nhằm hạn chế rủi ro nhân TNG 3.3.1 Áp dụng tư tưởng quản trị rủi ro quản trị rủi ro nhân công ty Hiện nay, TNG chuẩn bị chuyển từ phiên ISO 9001:2008 sang phiên ISO 9001:2015 thay đổi quan trọng ISO 9001 phiên 2015 thiết lập cách tiếp cận hệ thống rủi ro xem nhƣ yếu tố riêng lẻ tách rời hệ thống Chính vậy, việc Cơng ty áp dụng tƣ tƣởng quản trị rủi ro xây dựng quy trình quản trị rủi ro hội để đƣa quản trị rủi ro vào công tác quản trị Công ty thực cần thiết Tuy nhiên, việc áp dụng quản trị rủi ro nên tiến 86 hành phận, lĩnh vực cụ thể việc áp dụng quản trị rủi ro công tác quản trị nhân yếu tố quan trọng hàng đầu định thành công hay thất bại Công ty ngƣời yếu tố quan trọng số quản trị nhân Để nâng cao ý thức quản trị rủi ro nói chung nhƣ quản trị rủi ro nhân nói riêng ý thức ngƣời quản trị cấp cao Ban lãnh đạo Cơng ty đóng vai trị quan trọng định việc xây dựng quy trình thực quy trình quản trị rủi ro Công ty Trong thời gian tới, tác giả cho việc xây dựng nâng cao văn hóa nhận thức rủi ro Cơng ty có việc đào tạo quản trị rủi ro, tiếp tục hoàn chỉnh việc xây dựng quy trình quản trị rủi ro hội cần thiết Thay ứng phó, Cơng ty trở nên chủ động việc ngăn ngừa giảm thiểu tác động không mong muốn, từ đó, khả đạt đƣợc mục tiêu Công ty đƣợc cải thiện, đảm bảo quán chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, cải tiến tin tƣởng hài lòng khách hàng 3.3.2 Hoạch định bố trí nguồn nhân lực Nhằm làm giảm tối đa bất trắc, rủi ro nhằm làm giảm bớt sai lầm lãng phí công tác hoạch định thƣờng cần đƣợc sử dụng tổ chức Trƣớc hết, để đảm bảo Công ty có đƣợc ngƣời việc linh hoạt đối phó với thay đổi thị trƣờng cơng tác hoạch định lại nguồn nhân lực quan trọng Q trình hoạch định lại nguồn nhân lực để Cơng ty nắm đƣợc vị trí nào? mong muốn đạt đƣợc vị trí nào? Bằng cách để đạt đƣợc vị trí Để làm đƣợc việc lộ trình lâu dài thực đƣợc nhiên thực hiệt tốt Công ty thấy rõ đƣợc phƣơng hƣớng quản trị nguồn nhân lực có hiệu Để giải tình trạng cân đối nguồn nhân lực hiệu hoạt động Công ty hạn chế mà nguyên nhân mô hình quản trị Cơng ty cần xây dựng lại cấu lao động cho phù hợp với mơ hình Trên sở hoạch định lại nhân cân đối cung cầu nguồn nhân lực, Công ty cần xác định đƣợc quy mô đào 87 tạo (hệ đào tạo, số lƣợng ngƣời học hệ ) để cấu, định biên lại toàn nhân toàn trƣờng Đặc biệt cần quan tâm cấu lại tỷ lệ khối lao động gián tiếp (cán bộ, nhân viên phòng ban, trung tâm) Khối lao động gián tiếp nên chiếm tỉ lệ đối đa 15% (tỉ lệ 19%) khối lao động trực tiếp nên chiếm tỷ lệ tối thiểu 85% Các phòng, ban, trung tâm nên cấu gọn lại (ví dụ nhƣ sáp nhập Ban Quản trị dự vào Phịng Tổ chức – Hành ban làm nhiệm vụ có dự án đầu tƣ phân công chức quyền hạn phận cấu tổ chức cần rõ ràng hơn, cụ thể cần thể rõ quy chế phối hợp thực giải công việc đơn vị Việc tinh giản máy lao động gián tiếp bối cảnh cần đƣợc xem xét tỉ lệ lao động q lớn, nhiên khơng phải giải pháp tốt mang tính nhân văn Bởi đội ngũ Công ty phát triển lớn mạnh quy mô phát triển chi nhánh, dựa nhu cầu thực tế năm Cơng ty hoạt động tốt Chính vậy, Cơng ty xem xét giải pháp khác để vừa giữ đƣợc lao động gắn bó lâu năm với Cơng ty, có hiệu suất công việc cao mà giải tinh thần hỗ trợ ngƣời lao động nhƣ cắt giảm lao động gián tiếp hết tuổi lao động; khốn cơng việc, khốn khối lƣợng cho số phận nhƣ phục vụ, nhà ăn, bảo vệ; Trong bối cảnh Công ty nay, giải pháp nêu áp dụng đƣợc để giảm thiểu rủi ro cân đối nguồn nhân lực tăng hiệu hoạt động Cơng ty Ngồi ra, để giảm thiểu tác động nguồn nhân lực cân đối việc xây dựng kế hoạch chƣơng trình thu hút, đào tạo, phát triển, bố trí luân chuyển nhân cách tổng thể dựa sứ mạng, chiến lƣợc kế hoạch tổng thể ngắn hạn, trung hạn dài hạn thực cần thiết Việc bổ nhiệm cán cần ngƣời việc ngƣời lao động hồn thành tốt cơng việc phù hợp với khả Việc luân chuyển cán phải dựa nguyện vọng cần phù hợp với khả ngƣời lao động 88 Bởi công việc vƣợt khả họ, họ khơng hồn thành đƣợc mà cịn có tâm lý chán nản, làm việc khơng đạt hiệu quả, hiệu suất Ngƣợc lại, bố trí cơng việc có yêu cầu thấp khả họ, Công ty hội tận dụng khả sáng tạo NLĐ để đóng góp cho phát triển Công ty Do vậy, thực cần thiết bố trí ngƣời lao động vào cơng việc thích hợp nhất, Công ty cần phải tập huấn, đào tạo nghiệp vụ cho cán thực luân chuyển cán Những giải pháp nêu giải pháp thiết thực, khơng tốn chi phí mà giúp điều tiết đƣợc tác động rủi ro hoạt động Công ty 3.3.3 Quy hoạch đội ngũ kế cận nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo cấp trung Một rủi ro tiềm ẩn công tác quản trị nhân Công ty tỷ lệ cán quản trị độ tuổi lao động chiếm 6,41% tổng số cán bộ, nhân viên Số cán làm quản trị làm việc lâu năm nên dẫn đến việc thực cơng việc theo lối mịn, thiếu tính sáng tạo thách thức Vì vậy, cần có quy định tuổi làm việc, chất lƣợng thực công việc đội ngũ Đối với đội ngũ lãnh đạo trẻ tuổi, để chuẩn hóa đội ngũ này, cần phải có kế hoạch đào tạo bồi dƣỡng thƣờng xuyên lực lãnh đạo, kỹ quản trị cho họ Hơn nữa, Công ty cần sớm thực quy hoạch cán đào tạo đội ngũ kế cận nhằm tạo thay đổi cấu nhân Công ty Để thực việc này, trƣớc hết Công ty cần tạo điều kiện cho đội ngũ cán quản trị có thời gian tham gia nghiên cứu, nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, giảm họp không cần thiết để cán quản trị chuyên tâm vào nhiệm vụ họ, có thời gian đầu tƣ vào công việc chuyên môn sáng tạo công việc Tạo điều kiện tối đa để đội ngũ cán kế cận đào tạo nƣớc, học tập bồi dƣỡng lực quản trị Những thay đổi cấu nhân sự, đào tạo, quản trị đổi giúp Cơng ty trì khả cạnh tranh tránh đƣợc tác động xấu 89 KẾT LUẬN Nhận diện rủi ro quản trị rủi ro nhân doanh nghiệp ngày quan trọng nhằm phục vụ tốt cho công tác quản trị nhân Công ty Tiếp cận quan điểm rủi ro quản trị rủi ro nhân giúp Cơng ty nhìn nhận đầy đủ rủi ro liên quan đến công tác nhân Cơng ty để từ xây dựng kỹ thuật hay phƣơng pháp nhận diện rủi ro phù hợp để quản trị hữu hiệu hiệu rủi ro liên quan Từ việc nghiên cứu lý luận khảo sát thực tế quản trị rủi ro nhân quan điểm rủi ro nhƣ cách thức quản trị rủi ro, đề tài thực đƣợc công việc nhƣ sau: - Hệ thống hóa sở lý luận nhận diện rủi ro nhân - Đƣa cách thức nhận diện rủi ro nhận diện đƣợc rủi ro công tác quản trị nhân TNG - Tìm rủi ro nhân gặp phải trƣờng TNG - Gợi ý biện pháp nhận diện rủi ro hạn chế rủi ro nhân TNG Để nhận diện rủi ro công tác quản trị nhân TNG tác giả sử dụng kỹ thuật Delphi Kỹ thuật Delphi cách thức phù hợp để nhận diện đƣợc rủi ro công tác quản trị nhân TNG nói riêng trƣờng đại học khác nói chung Đây cách thức cần đƣợc nghiên cứu thêm áp dụng nhận diện rủi ro lĩnh vực khác trƣờng đại học Tám rủi ro nguyên nhân dẫn đến rủi ro đƣợc tìm thấy/nhận diện qua nghiên cứu giúp TNG có đƣợc nhìn rõ ràng thách thức hội phát triển chất lƣợng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Với kết nghiên cứu, tác giả hy vọng Cơng ty tham khảo để xây dựng quy trình quản trị rủi ro lĩnh vực nhân nhƣ lĩnh vực khác chuẩn bị áp dụng ISO 9001:2015 vào công tác quản trị 90 Công ty Tác giả xin chân thành cảm ơn ngƣời đóng góp cho luận văn này, tác giả mong muốn tiếp tục nhận đƣợc cảm thơng, chia sẻ ý kiến góp ý Hội đồng bảo vệ Luận văn Thạc sĩ, thầy cô giáo anh chị 91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] BSI (2014), Tiêu chuẩn Quốc tế, ISO 9001:2015, Hệ thống Quản trị chất lƣợng – Các yêu cầu [2] Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Quản trị hiệu suất làm việc nhân viên, Nhà xuất tổng hợp Hồ Chí Minh, tr31 [3] Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Quản trị thay đổi chuyển tiếp, Nhà xuất tổng hợp Hồ Chí Minh [4] Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Huấn luyện truyền kinh nghiệm, Nhà xuất tổng hợp Hồ Chí Minh [5] Trần Cơng Chính (2007), Phát triển hệ thống kiểm soát nội doanh nghiệp Việt Nam sở quản trị rủi ro doanh nghiệp, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh [6] Nguyễn Thị Bích Đào (2009), Quản trị thay đổi tổ chức, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Kinh tế Kinh doanh 25, tr159-166 [7] Nguyễn Thị Bích Đào (2008), Bài giảng Quản trị thay đổi, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội [8] Nguyễn Thị Hoàng Đan (2016), Bài giảng Quản trị rủi ro, Trƣờng Đại học Dân lập Hải Phòng [9] Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất kinh tế Hồ Chí Minh [10] Dalkey, N C., & Rourke, D L (1972) thực nghiệm đánh giá thủ tục với giá trị nhóm Delphi án [11] Nguyễn Hồi Loan (2008), Bài giảng Quản trị hành vi tổ chức, Trƣờng ĐHKHXH&NV, Đại học Quốc gia Hà Nội [12] Peter Drucker (2003), Những thách thức quản trị kỷ XXI, NXB Trẻ TP.HCM 92 [13 ] TCVN (2011) [14] TCVN (2011), Tiêu chuẩn Quốc gia, ISO 31000:2011; 31000:2009, Quản trị rủi ro – Nguyên tắc Hƣớng d n, xuất lần thứ [15] TCVN (2013), Tiêu chuẩn Quốc gia, IEC/ISO 31010:2013, IEC/ISO 31010:2009 – Quản trị rủi ro – Kỹ thuật đánh giá rủi ro [16] TCVN (2015), Tiêu chuẩn Quốc gia, ISO 9001:2015 – Hệ thống quản trị chất lƣợng – Các yêu cầu [17] Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự, Nhà xuất thống kê, tr172 [18] Trƣờng Đại học Dân lập Hải Phòng, Tài liệu I nội bộ, Quy định công tác tuyển dụng Cán bộ, Giảng viên, Nhân viên – QC11, Báo cáo tổng kết năm học, số liệu từ phòng TCHC, Phòng KHTC Trƣờng Đại học Dân lập Hải Phòng năm từ 2012 đến 2016 [19] Hồ Quốc Tuấn, (10/3/2008), "Xã hội cần tâm lý quản trị rủi ro", VnEconomy http://vneconomy.vn/binh-luan-nhan-dinh/xa-hoi-can-tam-lyquantri-rui-ro-61578.htm 93