Báo cáo kiến tập quản trị nhân lực: Công tác tạo động lựctại công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG thực trạng và giải pháp

MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT LỜI NÓI ĐẦU 1 PHẦN MỞ ĐẦU 2 1.Lý do chọn đề tài 2 2.Mục tiêu nghiên cứu 2 3.Nhiệm vụ nghiên cứu 3 4.Phạm vi nghiên cứu 3 5.Phương pháp nghiên cứu 3 6. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài 3 PHẦN NỘI DUNG 4 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC 4 1.Khái quát chung về công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG 4 1.1.Quá trình hình thành và phát triển 4 1.1.1. Tên, địa chỉ, số điện thoại, email Công ty 4 1.1.2.Lịch sử hình thành và phát triển 4 1.1.3. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của công ty TNG 6 1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 8 1.3.Thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty TNG 9 1.3.1. Khái quát công tác quản trị nhân lực của công ty 9 1.3.1.1 Về số lượng 9 1.3.1.2 Về chất lượng 9 1.3.1.3 Cơ cấu độ tuổi và giới tính 10 1.3.2. Các hoạt động của công tác quản trị nhân lực 10 1.3.2.1.Công tác hoạch định nhân lực 10 1.3.2.2 Công tác phân tích công việc 11 1.3.2.3. Công tác tuyển dụng 11 1.3.2.4. Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí trong công ty 11 1.3.2.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty 12 1.3.2.6. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 12 1.3.2.7 Quan điểm trả lương cho người lao động 13 1.3.2.8 Quan điểm và các chương trình phúc lợi cơ bản 13 1.3.2.9 Công tác giải quyết các quan hệ lao động 13 2.Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động 13 2.1. Bản chất của tạo động lực 13 2.1.1 Các khái niệm có liên quan 13 2.1.1.1 Khái niệm động lực 13 2.1.1.2 khái niệm tạo động lực 14 2.1.2.Mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích 14 2.1.3.Sự cần thiết phải tạo động lực 15 2.2 Các học thuyết về tạo động lực 16 2.2.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow 16 2.2.2.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner 17 2.2.3.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 18 2.2.4.Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams 18 2.2.5.Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg 18 2.2.6.Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 19 2.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ 20 2.3.1.Các yếu tố thuộc về cá nhân NLĐ 20 2.3.1.1.Khả năng, năng lực của cá nhân 20 2.3.1.2.Thái độ, quan điểm của cá nhân 20 2.3.1.3.Nhu cầu của cá nhân 21 2.3.1.4. Các giá trị của cá nhân 21 2.3.2.Các yếu tố thuộc về công việc đảm nhận 21 2.3.2.1.Tính chất công việc 21 2.3.2.2.Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp 22 2.3.2.3.Cơ hội thăng tiến 22 2.3.3.Yếu tố thuộc về môi trường tổ chức 22 2.3.3.1.Về môi trường làm việc 22 2.3.3.2.Hệ thống chính sách trong tổ chức 22 2.3.3.3.Việc thực hiện các chính sách trong công ty 23 2.3.3.4.Ban quản lý 23 2.4. Các hình thức tạo động lực cho người lao động 23 2.4.1.Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất 23 2.4.1.1. tiền lương, tiền công 23 2.4.1.2. Tiền thưởng 24 2.4.1.3. Phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ 24 2.4.2.Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần 25 2.4.2.1.Tạo động lực thông qua PTCV , đánh giá THCV chính xác 25 2.4.2.2.Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều kiện làm việc 26 2.4.2.3.Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến 26 2.4.2.4.Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc 27 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNG 28 2.1.Khuyến khích về mặt vật chất 28 2.1.1.Tiền lương 28 2.1.1.1. Hình thức trả lương theo sản phẩm 28 2.1.1.2. Hình thức trả lương theo thời gian 29 2.1.2.Tiền thưởng 30 2.1.2.1. Thưởng thành tích thi đua hàng tháng 30 2.1.2.2. Thưởng ngày lễ, tết 30 2.1.2.3. Thưởng thâm niên 31 2.1.2.4.Tiền thưởng tháng lương thứ 13 31 2.1.3.Phụ cấp 31 2.1.4.Phúc lợi 32 2.1.4.1.Phúc lợi bắt buộc 32 2.1.4.2. Phúc lợi tự nguyện 34 2.2. Khuyến khích về mặt phi vật chất 34 2.2.1.Chế độ về thời gian làm viêc và thời gian nghỉ ngơi 34 2.2.2. Không khí làm việc tại cơ quan 35 2.2.3.Sự quan tâm của lãnh đạo đối với công việc và nhân viên 36 2.3.Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNG 37 2.3.1.Ưu điểm 37 2.3.2.Hạn chế 37 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY TNG 38 3.1.Mục đích của giải pháp tạo động lực cho NLĐ 38 3.2.Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty. 38 3.2.1. Thuận lợi 38 3.2.2. Khó khăn. 38 3.3.Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNG 39 3.3.1.Hoàn thiện công tác tiền lương,tiền thưởng 39 3.3.1.1. Hoàn thiện công tác tiền lương 39 3.3.1.2. Hoàn thiện công tác khen thưởng 39 3.3.2.Áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt 40 3.3.3.Hoàn thiện công tác đào tạo và nâng cao trình độ nguồn nhân lực 40 3.3.4.Quan tâm hơn đến công tác bố trí , đề bạt,và thăng tiến của NLĐ 41 3.3.5.Cải thiện điều kiện làm việc 41 3.5.6. Xây dựng văn hóa tại nơi làm việc 42 PHẦN KẾT LUẬN 43 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 44

MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

LỜI NÓI ĐẦU 1

PHẦN MỞ ĐẦU 2

1.Lý do chọn đề tài 2

2.Mục tiêu nghiên cứu 2

3.Nhiệm vụ nghiên cứu 3

4.Phạm vi nghiên cứu 3

5.Phương pháp nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa, đóng góp của đề tài 3

PHẦN NỘI DUNG 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC 4

1.Khái quát chung về công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG 4

1.1.Quá trình hình thành và phát triển 4

1.1.1 Tên, địa chỉ, số điện thoại, email Công ty 4

1.1.2.Lịch sử hình thành và phát triển 4

1.1.3 Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của công ty TNG 6

1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 8

1.3.Thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty TNG 9

1.3.1 Khái quát công tác quản trị nhân lực của công ty 9

1.3.1.1 Về số lượng 9

1.3.1.2 Về chất lượng 9

1.3.1.3 Cơ cấu độ tuổi và giới tính 10

1.3.2 Các hoạt động của công tác quản trị nhân lực 10

1.3.2.1.Công tác hoạch định nhân lực 10

1.3.2.2 Công tác phân tích công việc 11

1.3.2.3 Công tác tuyển dụng 11

1.3.2.4 Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí trong công ty 11

1.3.2.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty 12

1.3.2.6 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 12

1.3.2.7 Quan điểm trả lương cho người lao động 13

1.3.2.8 Quan điểm và các chương trình phúc lợi cơ bản 13

1.3.2.9 Công tác giải quyết các quan hệ lao động 13

2.Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động 13

2.1 Bản chất của tạo động lực 13

2.1.1 Các khái niệm có liên quan 13

2.1.1.1 Khái niệm động lực 13

2.1.1.2 khái niệm tạo động lực 14

2.1.2.Mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích 14

2.1.3.Sự cần thiết phải tạo động lực 15

2.2 Các học thuyết về tạo động lực 16

2.2.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow 16

2.2.2.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner 17

2.2.3.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 18

2.2.4.Học thuyết công bằng của J Stacy Adams 18

2.2.5.Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg 18

2.2.6.Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 19

2.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ 20

2.3.1.Các yếu tố thuộc về cá nhân NLĐ 20

2.3.1.1.Khả năng, năng lực của cá nhân 20

2.3.1.2.Thái độ, quan điểm của cá nhân 20

2.3.1.3.Nhu cầu của cá nhân 21

2.3.1.4 Các giá trị của cá nhân 21

2.3.2.Các yếu tố thuộc về công việc đảm nhận 21

2.3.2.1.Tính chất công việc 21

2.3.2.2.Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp 22

2.3.2.3.Cơ hội thăng tiến 22

2.3.3.Yếu tố thuộc về môi trường tổ chức 22

2.3.3.1.Về môi trường làm việc 22

2.3.3.2.Hệ thống chính sách trong tổ chức 22

2.3.3.3.Việc thực hiện các chính sách trong công ty 23

2.3.3.4.Ban quản lý 23

2.4 Các hình thức tạo động lực cho người lao động 23

2.4.1.Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất 23

2.4.1.1 tiền lương, tiền công 23

2.4.1.2 Tiền thưởng 24

2.4.1.3 Phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ 24

2.4.2.Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần 25

2.4.2.1.Tạo động lực thông qua PTCV , đánh giá THCV chính xác 25

2.4.2.2.Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều kiện làm việc 26

2.4.2.3.Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến 26

2.4.2.4.Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNG 28

2.1.Khuyến khích về mặt vật chất 28

2.1.1.Tiền lương 28

2.1.1.1 Hình thức trả lương theo sản phẩm 28

2.1.1.2 Hình thức trả lương theo thời gian 29

2.1.2.Tiền thưởng 30

2.1.2.1 Thưởng thành tích thi đua hàng tháng 30

2.1.2.2 Thưởng ngày lễ, tết 30

2.1.2.3 Thưởng thâm niên 31

2.1.2.4.Tiền thưởng tháng lương thứ 13 31

2.1.3.Phụ cấp 31

2.1.4.Phúc lợi 32

2.1.4.1.Phúc lợi bắt buộc 32

2.1.4.2 Phúc lợi tự nguyện 34

2.2 Khuyến khích về mặt phi vật chất 34

2.2.1.Chế độ về thời gian làm viêc và thời gian nghỉ ngơi 34

2.2.2 Không khí làm việc tại cơ quan 35

2.2.3.Sự quan tâm của lãnh đạo đối với công việc và nhân viên 36

2.3.Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNG 37

2.3.1.Ưu điểm 37

2.3.2.Hạn chế 37

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY TNG 38

3.1.Mục đích của giải pháp tạo động lực cho NLĐ 38

3.2.Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty 38

3.2.1 Thuận lợi 38

3.2.2 Khó khăn 38

3.3.Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNG 39

3.3.1.Hoàn thiện công tác tiền lương,tiền thưởng 39

3.3.1.1 Hoàn thiện công tác tiền lương 39

3.3.1.2 Hoàn thiện công tác khen thưởng 39

3.3.2.Áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt 40

3.3.3.Hoàn thiện công tác đào tạo và nâng cao trình độ nguồn nhân lực 40

3.3.4.Quan tâm hơn đến công tác bố trí , đề bạt,và thăng tiến của NLĐ 41

3.3.5.Cải thiện điều kiện làm việc 41

3.5.6 Xây dựng văn hóa tại nơi làm việc 42

PHẦN KẾT LUẬN 43

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 44

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 Công ty TNG Công ty cổ phần đầu tư và thương mại

TNG

LỜI NÓI ĐẦU

Đối với sinh viên các trường đại học nói chung và sinh viên ngành quảntrị nhân lực nói riêng thì khoảng thời gian đi kiến tập nghành nghề là vô cùngcần thiết Đó chính là thời gian giúp sinh viên tiếp cận, làm quen với môi trườngmới.Được quan sát, học hỏi và vận dụng những kiến thức được học vào thực tếlàm việc của tổ chức.Qua đó, trang bị cho sinh viên những kĩ năng làm việctrước khi ra trường

Qua thời gian kiến tập tại Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại TNG tôithấy được việc học tập không chỉ dừng lại ở góc độ biết thực hiện nhiệm vụ mộtcách thuần tuý là ghi chép và tính toán mà phải đi sâu vào từng yếu tố để biếtđược sự thay đổi của từng yếu tố đó, phải nhạy bén, sáng tạo suy nghĩ để từ đóđưa ra các biện pháp, giải pháp hữu hiệu nhất cho tình hình thực tế của công ty

Tuy nhiên do thời gian kiến tập có hạn, kinh nghiệm nhận thức còn hạnchế nên bản báo cáo kiến tập không tránh khỏi những khuyết điểm, thiếu sót.Vìvậy, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo,các anh chị và các bạn đọc để báo cáo này được đầy đủ và hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy Nguyễn VănTạo cùng các anh chị phòng tổ chức _hành chính, Công ty Cổ phần đầu tư vàthương mại TNG đã hướng dẫn tôi hoàn thành chuyên đề báo cáo này

Tôi xin chân thành cảm ơn !

Sinh viên

Phan Thị Hương

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài

Đứng trước nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các

tổ chức,doanh nghiệp phải có những chiến lược phát triển phù hợp.Một trongnhững chiến lược quan trọng nhất đối với mỗi tổ chức đó là chiến lược về nhânsự.Một công ty, doanh nghiệp dù có nguồn lực tài chính dồi dào hay máy mócthiết bị hiện đại tới đâu nhưng không có chính sách về nhân lực phù hợp thìcông ty đó cũng không thể đứng vững và phát triển toàn diện

Hoạt động chính của Công ty TNG là sản xuất các mặt hàng may mặcphục vụ cho người diêu dùng trong và ngoài nước, tiến hành kinh doanh và nhậpkhẩu trực tiếp, gia công các sản phẩm may mặc có chất lượng cao theo đơn đặthàng của khách hàng

Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã

đề ra,Công ty cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đókhông thể không chú ý đến nguồn lực con người Khi NLĐ có động lực làmviệc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, ham mê với công việc, điều đó sẽ tạo raNSLĐ cao góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Sản xuất kinh doanh hiệu quả,góp phần cải thiện điều kiện lao động, đờisống của người lao động ngày càng được nâng cao Vấn đề NLĐ quan tâm giờđây không chỉ đơn thuần là những nhu cầu vật chất mà còn bao gồm cả nhữngnhu cầu về tinh thần Vì vậy doanh nghiệp cần phải nhận biết được nhu cầu đangtồn tại trong người lao động để đáp ứng nhu cầu đó.Bên cạnh đó,công tác tạođông lực cho người lao động phải tốt để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinhdoanh và tạo cho Công ty chỗ đứng vững chắc trên thị trường

Sau một thời gian học tập tại trường và đi kiến tập tại Công ty TNG, nhậnthức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho NLĐ và nhận thấy công

ty còn tồn tại nhiều bất cập trong vấn đề này nên tôi đã chọn đề tài :”Công táctạo động lựctại Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại TNG: Thực trạng và giảipháp ” làm đề tài báo cáo kiến tập ngành nghề của mình

2.Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công

ty TNG.Từ đó đánh giá những mặt tích cực và hạn chế của công tác tạo động

lực Đồng thời đưa ra những khuyến nghị và một số giải pháp giúp nâng caohiệu quả công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty trong thời gian tới.

3.Nhiệm vụ nghiên cứu

- Khái quát hóa các lý luận chung về động lực và tạo động lực cho NLĐ

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực trong lao động tại Công tyTNG

- Đưa ra một số giải pháp tạo động lực trong lao động tại Công ty TNG

4.Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: báo cáo nghiên cứu trong phạm vi công ty TNG

Về thời gian: Do hạn chế về mặt thời gian và năng lực nên đề tài tậptrung nghiên cứu công tác tạo động lực của Công ty TNG trong năm 2014 đếnđầu năm 2015 để báo cáo có chất lượng

5.Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành chuyên đề báo cáo này, tôi đã sử dụng các phương phápnghiên cứu sau:

- Phương pháp nghiên cứu, thu thập tài liệu

- Phương pháp phân tích đánh giá

- Phương pháp phỏng vấn các cán bộ phụ trách nhân sự, và nhân viêntrong công ty

6 Ý nghĩa, đóng góp của đề tài

- Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho NLĐ

- Phản ánh thực trạng hoạt động tạo động lực tại Công ty TNG, những ưu

và nhược điểm

- Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lýluận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể giúp nâng caocông tác tạo động lực cho NLĐ áp dụng riêng cho Công ty TNG Thông qua đógiúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong công cuộc đổi mới và pháttriển của Công ty Mặt khác, đề tài cũng góp phần khẳng định lại vai trò củacông tác tạo động lực trong lao động nói chung, cũng có thể áp dụng một phầntrong công tác tạo động lực cho NLĐ trong ngành dệt may của Việt Nam

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

1.Khái quát chung về công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG 1.1.Quá trình hình thành và phát triển

1.1.1 Tên, địa chỉ, số điện thoại, email Công ty

Tên Công ty:Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG

Tên viết tắt : Công ty TNG

Tên tiếng anh: TNG investment and trading joint stock company

Trụ sở chính: 160 Đường Minh Cầu-TP Thái Nguyên, Tỉnh Thái NguyênĐiện thoại: +84 28 03854462

Fax:+84 28 03852060

Website: www.tng.vn

Giấy CNĐKKD:số 4600305723 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh TháiNguyên cấp lần đầu ngày 02/01/2003 và đăng ký thay đổi lần thứ 18 ngày23/06/2014

1.1.2.Lịch sử hình thành và phát triển

- Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG, tiền thân là Xí nghiệpMay Bắc Thái, được thành lập ngày 22/11/1979 theo Quyết định số 488/QĐ-UBcủa UBND tỉnh Bắc Thái (nay là tỉnh Thái Nguyên), với số vốn ban đầu là 659,4nghìn đồng Xí nghiệp đi vào hoạt động ngày 02/1/1980, với 02 chuyền sảnxuất Sản phẩm của Xí nghiệp là quần áo trẻ em, bảo hộ lao động theo chỉ tiêu

kế hoạch của UBND tỉnh

- Năm 1997, Xí nghiệp được đổi tên thành Công ty may Thái nguyên vớitổng số vốn kinh doanh là 1.735,1 triệu đồng theo Quyết định số 676/QĐ-UBngày 04/11/1997 của UBND tỉnh Thái Nguyên Cũng trong năm 1997, Công tyliên doanh với Công ty May Đức Giang trực thuộc Tổng Công ty Dệt may ViệtNam thành lập Công ty May Liên doanh Việt Thái với số vốn điều lệ là 300triệu đồng, năng lực sản xuất là 08 chuyền may

- Năm 2000, Công ty là thành thành viên của Hiệp hội Dệt may Việt Nam(Vitas)

- Ngày 02/01/2003, Công ty chính thức trở thành Công ty Cổ phần MayXuất khẩu Thái Nguyên với vốn điều lệ là 10 tỷ đồng theo Quyết định số 3744/QĐ-UB ngày 16/12/2002

- Năm 2006, Công ty nâng vốn điều lệ lên trên 18 tỷ đồng theo Nghịquyết Đại hội Cổ đông ngày 13/08/2006 và phê duyệt dự án đầu tư xây dựngnhà máy TNG Sông Công với tổng vốn đầu tư là 200 tỷ đồng

- Ngày 28/08/2007, Đại hội đồng cổ đông xin ý kiến, biểu quyết bằng vănbản quyết định đổi tên Công ty thành Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mạiTNG

- Ngày 14/11/2007, Công ty được Trung tâm giao dịch Chứng khoán HàNội cấp Giấy chứng nhận đăng ký niêm yết cổ phiếu

- Năm 2008, Công ty được Tập đoàn dệt may Việt nam tặng cờ thi đua

- Năm 2009, Công ty được Chủ tịch nước tặng Huân chương lao độnghạng II và cá nhân Chủ tịch HĐQT Nguyễn Văn Thời được trao tặng Huânchương lao động hạng III

- Tháng 04 năm 2010, Công ty khởi công xây dựng thêm nhà máy TNGPhú Bình với tổng mức đầu tư trên 275 tỷ đồng với 64 chuyền may và thu hútthêm trên 4.000 lao động vào làm việc

- Ngày 10/12/2010, Công ty được Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấpgiấy chứng nhận chào bán 4.773.775 cổ phiếu ra công chúng nâng vốn điều lệlên 134,6 tỷ đồng

- Công ty được xếp hạng “TOP 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam” và

“TOP 10 doanh nghiệp lớn nhất nghành Dệt may Việt Nam

- Công ty quản trị doanh nghiệp bằng hệ thống ERP kết nối 12 phân hệphần mềm để quản lý xuyên suốt toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh củatoàn Công ty với thông tin nhanh, kịp thời, chính xác, để gia tăng thêm hiệu quảbền vững

1.1.3 Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của công ty TNG

Tầm nhìn 2020: Công ty TNG phấn đấu trở thành một tập đoàn kinh tếlớn mạnh, kinh doanh đa nghành; trong đó lĩnh vực Dệt – May trở thành thươnghiệu số một ở Việt Nam và có danh tiếng trên thế giới

Hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ Quốc phòng- an ninh trong mọi tìnhhuống

Tôn trộng và thực hiện tốt các cam kết với khách hàng là tiêu chuẩn sốmột để đo lường, đánh giá các hoạt động của từng bộ phận và các cá nhân trongđơn vị

Luôn dẫn đầu về thị trường, sản phẩm và dịch vụ với giá cả cạnh tranhtrong những thị trường mà công ty tham gia

Giữ vững và mở rộng thị phần: thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của kháchhàng hiện tại và và mở rộng sang thị trường, khách hàng mới có thương hiệutoàn cầu cũng như các nghành nghề mới có lợi thế và tiềm năng

Thành công và sự phát triển bền vững của Tổng Công ty phải là thànhcông của từng thành viên trong Tổng Công ty cũng như thành công của các đốitác bao gồm khách hàng, nhà cung cấp và những đối tác khác có liên quan

1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy 1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNG

Phòng xuất nhập khẩu

Phòng kế toán

Phòng thiết bị công nghệ

Phòng tổng hợp

Phòng xâydựng

cơ bản

Phòng bảo vệ các chi nhánh

12 chi nhánh may

Trung tâm đào tạo

Đại hội đồng cổ đôngHội đồng quản trị

Ban tổng giám đốc

Ban kiểm soát

1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Công ty TNG là đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập, trực thuộc tổngCông ty may Việt Nam, được tổ chức quản lý theo hai cấp

Thứ nhất là bộ máy quản lý ở cấp Công ty:

Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, quyếtđịnh các vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển dài hạn của công tythôngqua biểu quyết Đại hội đồng cổ đông sẽ bầu ra Hội đồng quản trị và ban kiểmsoát

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của công ty, đứng đầu là chủ tịchhội đồng quản trị Thay mặt hội đồng quản trị điều hành công ty là Tổng giámđốc

Ban kiểm soát: Là cơ quan giám sát hoạt động của Đại hội đồng cổ đông

và đứng đầu là Trưởng ban kiểm soát

Tổng giám đốc: Là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanhhàng ngày của công ty Hội đồng quản trị là cơ quan bổ nhiệm hay bãi miễnTổng giám đốc Bộ máy giúp việc là các phó Tổng giám đốc (bao gồm có phóTổng giám đốc kinh doanh, phó Tổng giám đốc kỹ thuật và phó Tổng giám đốcđiều hành tài chính) và các phòng ban chức năng Các phòng ban chức năng baogồm:

Phòng Tổ chức hành chính: Có trách nhiệm quản lý về mặt nhân sự, cácmặt tổ chức của công ty, quan hệ đối ngoại, giải quyết các vấn đề chính sáchliên quan đến người lao động

Phòng phát triển mẫu: Có nhiệm vụ quản lý, phác thảo tạo mẫu các mặthàng theo các đơn đặt hàng và nhu cầu của công ty, là nơi kiểm tra chất lượngsản phẩm trước khi đóng gói và đưa vào nhập kho

Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ nghiên cứu, khảo sát thịtrường và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho từng tháng, quý, năm; tổ chức

và quản lý công tác xuất nhập khẩu hàng hóa, đàm phán soạn thảo hợp đồng vớikhách hàng nước ngoài

Phòng tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ tập hợp số liệu đó một cách đầy đủ

và trung thực theo các chế độ kế toán hiện hành, phòng còn có trách nhiệm thammưu cho ban giám đốc để đưa ra các biện pháp, chiến lược phù hợp với đườnglối phát triển của công ty Phòng kế toán tài vụ có trách nhiệm lập các báo cáotài chính, báo cáo quản trị, qua đó cung cấp các thông tin tài chính của công tycho các đối tượng quan tâm cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Thứ hai là bộ máy quản lý ở cấp xí nghiệp: bộ máy quản lý ở các xínghiệp sẽ trực tiếp điều hành công việc ở xí nghiệp theo yêu cầu của cấptrên.Trong các xí nghiệp thành viên có ban giám đốc xí nghiệp gồm Giám đốc xínghiệp, các phó giám đốc Xí nghiệp và bộ phận giúp việc cho giám đốc xínghiệp – đó là các nhân viên thống kê phân xưởng, các tổ trưởng sản xuất, nhânviên lao động tiền lương, cấp phát thống kê…

1.3.Thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty TNG

1.3.1 Khái quát công tác quản trị nhân lực của công ty

đủ Chất lượng nguồn nhân lực cũng đóng vai trò hết sức quan trọng nó quyếtđịnh và chi phối rất nhiều đến vấn đề phát triển của tổ chức Chất lượng nguồnnhân lực càng cao thì hiệu quả làm việc càng lớn Công ty TNG cũng đã rất chútrọng đến chất lượng nguồn nhân lực đối với hoạt động sản xuất của công ty

Nhìn chung chất lượng nguồn nhân lực Công ty ở mức khá phù hợp vớiquy mô hoạt động và đang từng bước hoàn thiện hơn

Hiện công ty TNG có đội ngũ nhân viên có trình độ, tay nghề cao.

Tổng số lao động làm việc tại công ty có trình độ chuyên môn như sau:

1.3.1.3 Cơ cấu độ tuổi và giới tính

- Dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ : 80%

Về cơ cấu lao động theo trình độ, công nhân đã qua đào tạo chiếm 89%,còn lại là lao động phổ thông Điều này đòi hỏi Công ty phải áp dụng các chínhsách phù hợp để vừa có thể thu hút và tạo động lực cho NLĐ

1.3.2 Các hoạt động của công tác quản trị nhân lực

1.3.2.1.Công tác hoạch định nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho Công ty xác định rõ khoảng cáchgiữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ độngthấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhânlực Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho Công ty thấy rõ hơn nhữnghạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có

Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinhdoanh Nói khác đi, hoạch định nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách

tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty.Công ty đã giao cho Phòng tổ chức_hành chính tổng hợp tình trạng nhân sự và

dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong mỗi quý vì vậy mà công ty tránh đượcnhững biến động về nhân sự

1.3.2.2 Công tác phân tích công việc

PTCV là một hoạt động được chú trọng ,thường xuyên được tiến hành tạiCông ty Thông qua việc phân tích tình hình kinh doanh của tổ chức kết hợp vớiviệc nghiên cứu quy trình tiến hành các công việc, phòng nhân sự tiến hành xâydựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với nhân sự và bản tiêu chuẩn côngviệc phù hợp với từng vị trí và đặc thù của từng công việc dựa trên tham vấn ýkiến của người lao động …Do vậy khắc phục được tình trạng chồng chéo trongviệc thực hiện công việc hoặc nhân viên không biết mình phải làm gì Đó lànhững công cụ hữu ích tạo tiền đề thuận lợi cho việc thực hiện tuyển dụng, đàotạo, đánh giá và trả công nhân viên một cách đúng đắn và hợp lý

1.3.2.3 Công tác tuyển dụng

Để có được đội ngũ, cán bộ, công nhân viên làm việc tốt trong thời đạikinh tế tri thức hiện nay, trước tiên cần đổi mới tư duy trong việc tuyển chọnđầu vào.Công tác tuyển dụng để bù đắp sự thiếu hụt nhân lực trong tổ chức, docác nhà quản lý đảm trách Việc tuyển chọn nhân lực là khâu rất quan trọng bởinguồn nhân lực là một yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của công tymình Công ty tuyển chọn, sử dụng nhân viên một cách có hiệu quả , tận dụngkhả năng làm việc của mỗi người vào vị trí phù hợp.Hình thức tuyển dụng chủyếu của công ty là xét tuyển thông qua hồ sơ nhân sự qua đó tiến hành tổ chứccác quá trình tuyển dụng đạt hiệu quả cao nhất

1.3.2.4 Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí trong công ty

Bố trí nhân lực sao cho phù hợp, làm sao cho phát huy được hết cácđiểm mạnh của người lao động để đem lại hiệu quả công việc là một bài toánkhó tại mỗi công ty Tại công ty TNG nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ cóthời gian tập sự trong vòng 6 tháng để làm quen với các vị trí, sau đó sẽ đượcphân công đảm nhiệm một vị trí phù hợp nhất

Công tác luân chuyển, thuyên chuyển cũng được tiến hành nhằm nângcao năng lực cho nhân viên.Công ty đã tiến hành việc bố trí, sắp xếp NLĐ thôngqua các văn bản, chính sách, sử dụng hiệu quả đội ngũ cán bộ nhân viên.

Phòng tổ chức nhân sự của công ty đẫ bố trí, sắp xếp công việc cho nhânviên phù hợp với chuyên môn đào tạo, dựa trên năng lực thực tế của từng người

1.3.2.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tập trung đào tạo cả về sốlượng và chất lượng nguồn nhân lực.Công ty đã tiến hành xây dựng các kếhoạch đào tạo nguồn nhân lực và nâng cao trình đọ cán bộ, công nhân viên.Công tác đạo tạo nguồn nhân lực đạt cả về số lượng lẫn chất lượng, nội dungđào tạo phù hợp với thực trạng của công ty và xu hướng phát triển của đất nước.Công ty đã cử cán bộ, nhân viên đi học ở các trường đào tạo chuyên nghiệp haycác trung tâm dạy nghề lĩnh vực hoạt động của mình.Việc mời các chuyên gia

về cố vấn hướng dẫn kĩ thuật cho nhân viên của Công ty được được thực hiệnđịnh kỳ

Căn cứ vào yêu cầu, tính chất công việc và xu hướng của thị trường,Công ty đã đưa ra kế hoạch sử dụng kinh phí để đào tạo nhân viên theo đúngtiêu chuẩn đã đề ra

1.3.2.6 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình liên tục, không phảichỉ được thực hiện tại một thời điểm nào đó trong năm.Đánh giá kết quả thựchiện công việc là trách nhiệm của các cấp quản lý với sự tham gia của mọi nhânviên trong công ty, định kỳ mỗi quý dựa theo bản mô tả công việc và biên bảnthỏa thuận mục tiêu công việc, công ty sẽ tiến hành đánh giá kết quả công việcchính thức.Mọi biên bản đánh giá thực hiện công việc phải có sự kiểm tra, chấpthuận của Giám đốc

Các trưởng phòng bộ phận là người chịu trách nhiệm theo dõi, quan sátnhân viên của mình trong suốt quá trình đánh giá.Với các nhân viên từ cấptrưởng phòng/ bộ phận trở lên, Giám đốc là người trực tiếp quan sát,đánh giá

1.3.2.7 Quan điểm trả lương cho người lao động

Trả lương sản phẩm đối với toàn thể Cán bộ công nhân viên khối trựctiếp sản xuất, theo kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng của mỗi đơn vị.

Trả lương khoán theo chức danh công việc đối với khối nghiệp vụ, phụcvụ: Theo tính chất công việc, khối lượng công việc

Mức thu nhập tối thiểu là 3 triệu đồng / tháng + tiền phụ cấp, tiền thưởngtheo quy định của công ty

1.3.2.8 Quan điểm và các chương trình phúc lợi cơ bản

Các khoản thù lao vật chất như tiền lương, thưởng , phụ cấp cho cá nhân

và tập thể vào những ngày lễ lớn của đất nước như: Quốc khánh 30/4, tết dươnglịch, tết âm lịc,…và các khoản phúc lợi như BHYT, BHTN, BHXH,…

Ngoài các khoản thù lao vật chất còn có các khoản thù lao phi vật chấtnhư tổ chức các hoat động thể dục, thể thao, đi dã ngoại, văn nghệ,…cho nhânviên trong công ty nhân dịp các ngày lễ lớn trong năm

1.3.2.9 Công tác giải quyết các quan hệ lao động

Công ty luôn xác định phải xây dựng các mối quan hệ lao động hài hòa ,

ổn định và tiến bộ trong doanh nghiệp , giảm thiểu tranh chấp lao động có nhưvậy mới giúp công ty ổn định và phát triển

Công ty thường xuyên tiến hành tuyên truyền giáo dục cho người laođộng về chê độ chính sách pháp luật, kiểm tra việc chấp hành luật pháp về antoàn lao động nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của tổ chức Tổ chưc cáchoạt động văn hóa xã hội, văn nghệ, tạo điều kiện giao lưu, hiểu biết lẫnnhau….nhằm nâng cao mối quan hệ giữa người lao động và công ty, hạn chếnhững thiệt hại có thể xảy ra

2.Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.

Động lực luôn gắn liền với đối tượng cụ thể và không có động lực chung,

nó có ở tất cả mọi cá nhân và trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thìđộng lực sẽ làm tăng năng suất, hiệu quả công việc

2.1.1.2 khái niệm tạo động lực

Tạo động lực là một hệ thống chính sách các biện pháp, các thủ thuậtcủa nhà quản lý để tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động

có được động lực trong công việc

Qúa trình tạo động lưc được thực hiện thông qua các tác động vào nhucầu của người lao động.Khi nhu cầu không được thỏa mãn, con người sẽ xuấthiện sự căng thẳng, khó chịu thường kích thích những động cơ bên trong các cánhân Khi đó sẽ xuất hiện động cơ thúc đẩy, thôi thúc, bộc lộ ra bên ngoài thôngqua các hành vi tìm kiếm,hướng đến các nhu cầu của người lao động , đó là nhucầu được thỏa mãn

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu củacon người Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định

và luôn luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó

Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có:nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài…

Sự thoả mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độnào đó Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu đượcthoả mãn đến mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽdần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện Con người không bao giờ hết nhu cầu,

sự thoả mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người

Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyếtđịnh đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực

2.1.2.Mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu không cónhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khinhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự

thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảngcách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích cànglớn Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh Khi khoảngcách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúcđẩy con người hành động để rút ngắn nó Đó chính là động lực, động lực muốnrút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.

2.1.3.Sự cần thiết phải tạo động lực

Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trongcuộc sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống Một người không cóđộng lực sống sẽ không thể tồn tại Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sốnglớn nhất đối với mỗi con người Không chỉ riêng con người mà cả những loàiđộng thực vật cũng vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hìnhdáng, màu sắc… của mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi

Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nước muốn thu hút các nhàđầu tư nước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng Đó cũng chính

là một trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài

Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực.Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vìcông ty, gắn bó với công ty lâu dài Sự tồn tại và phát triển của công ty phụthuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng gópcông sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty Khôngmột công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hờihợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc Chính vì thế bất cứ công ty nàocũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động Tạo động lực lao độngcho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động

mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty,xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trênthị trường

2.2 Các học thuyết về tạo động lực

2.2.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow

Khi nghiên cứu về động lực lao động Maslow cho rằng con người cónhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất củacon người Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhấtgiúp cho con người tồn tại Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhucầu cơ bản khác

Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định,chắc chắn Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắchoặc nhu cầu tự mình bảo vệ

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhucầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với , nói chuyện với người khác để đượcthể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia

sẻ sự yêu thương…

Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng Con người ngoài nhu cầu muốn

giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nểmình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội

Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu đượcphát triển, tự khẳng định mình Họ mong muốn được biến năng lực của mìnhthành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn

Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đóđược thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãn nhucầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoảmãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấpđến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cảnhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu

đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa Vì thế, theo Maslow, nhà quản

lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểuđược nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có địnhhướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt đượckết quả cao nhất

2.2.2.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởngtích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động Theo Skinner, ông chorằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vikhông được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạtcàng ngắn thì càng phát huy hiệu quả Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy

ra hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện

Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành

vi tốt sẽ được lặp đi lặp lại Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuấthiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phảnứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng Do đó để tạo động lực chongười lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởngcho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả

cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt.

2.2.3.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiêncứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích chonhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạtđược Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó

có ý nghĩa gì đối với họ Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ

có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn,gắn bó với tổ chức hơn

2.2.4.Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Các quyền lợi cá nhân

Các quyền lợi của người khácSự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp củangười khác Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xửcông bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có cu hướng so sánh

sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyềnlợi của người khác Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằngkhi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữaquyền lợi và sự đóng góp của người khác

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ cóthái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo độnglực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và

sự đóng góp của các thành viên trong công ty

2.2.5.Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo độnglực trong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hainhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm cácyếu tố duy trì ( thuộc về môi trường tổ chức )

Nhóm 1 : Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như:

Nhóm 2 : Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

 Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

 Sự giám sát công việc

 Tiền lương

 Các quan hệ con người

 Các điều kiện làm việc

Qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra đượcvai trò của việc tạo động lực cho người lao động

Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong côngviệc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làmviệc Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoảmãn trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự khôngthoả mãn của người lao động

2.2.6.Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Đây là tư tưởng quản lý tiến bộ nhất hiện nay Học thuyết đặt mục tiêucủa Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫnđến sự thực hiện công việc tốt hơn Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồngốc chủ của động lực lao động Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải cómục tiêu cụ thể mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao độngvào việc đặt mục tiêu Các mục tiêu này cần phải có sự tham gia xây dựng của

cả hai bên: Nhà quản lý và người lao động sao cho mục tiêu:

 Phức tạp nhưng có thể đạt được

 Có thời hạn xác định