Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trách nhiệm hữu hạn phân phối công nghệ viễn thông FPT (f9) tại thị trường tây nguyên đến năm 2020

Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài bao gồm 03 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ tại Việt Nam Chương 2: Thực trạn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS TRẦN ĐĂNG KHOA

Tôi xin cam đoan luận văn này là do bản thân tôi tự nghiên cứu và thực hiện dưới

sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Trần Đăng Khoa

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực

Nội dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Tp Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2013

Người thực hiện luận văn

Đỗ Thái Dương

L ỜI CAM ĐOAN

L ỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC PHÂN PH ỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG TẠI VIỆT NAM 4

1.1 Cơ sở lý luận về canh tranh và năng lực cạnh tranh 4

1.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh 4

1.1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh 8

1.2 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực canh tranh của doanh nghiệp 10

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực canh tranh 11

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài 11

1.3.2 Các yếu tố bên trong 13

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối điện thoại di động tại Việt Nam hiện nay 13

1.4.3 Thương hiệu nhà phân phối 16

1.4.4 Chính sách bán hàng 17

1.4.5 Nhân sự nhà phân phối 18

1.4.6 Các mối quan hệ với khách hàng 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH PHÂN PH ỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG FPT (F9) TẠI THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN 20

2.1 Giới thiệu sơ lược về Cty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT (F9) 20

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 20

2.1.2 Bộ máy tổ chức và hoạt động 22

2.1.3 Kết quả hoạt động của F9 trong thời gian gần đây 23

2.1.4 Lịch sử hoạt động của F9 tại thị trường Tây Nguyên 24

2.2 Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tới năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên 26

2.2.1 Nhóm các yếu tố vĩ mô 26

2.2.2 Nhóm các yếu tố vi mô 29

2.3 Các yếu tố bên trong và thực trạng năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên 34

2.3.1 Các yếu tố bên trong 34

2.3.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên 37

2.4 Phân tích nguồn lực (VRIN) của F9 tại thị trường Tây Nguyên 51

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC C ẠNH TRANH CỦA F9 TẠI THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN ĐẾN NĂM 2020 57

3.1 Dự báo tình hình phân phối ĐTDĐ tại thị trường Tây Nguyên đến năm 2020 57

3.1.1 Dự báo tình hình kinh tế vĩ mô khu vực Tây Nguyên đến năm 2020 57

3.2 Định hướng về năng lực canh tranh của F9 61

3.3 Mục tiêu cạnh tranh của F9 trong thời gian tới 62

3.4 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên đến năm 2020 63

3.4.1 Giải pháp về nguồn vốn kinh doanh 63

3.4.2 Nhóm giải pháp nâng cao thương hiệu Nokia 64

3.4.3 Nhóm giải pháp nâng cao thương hiệu nhà phân phối F9 66

3.4.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách bán hàng 69

3.4.5 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự nhà phân phối 72

3.4.6 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng các mối quan hệ khách hàng 74

K ẾT LUẬN

TÀI LI ỆU THAM KHẢO

PH Ụ LỤC

POSM: point of sales Material

PSD: Petrosetco (Cty Cổ phần du lịch và dịch vụ Dầu khí)

RBV: resource base view

TNHH: trách nhiệm hữu hạn

TP: thành phố

TpHCM: thành phố Hồ Chí Minh

TpHN: Thành phố Hà Nội

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 1: Doanh số F9 giai đoạn 2008 – 2012 24

Bảng 2: Chính sách chiết khấu của một số hãng ĐTDĐ 42

Bảng 3: Chính sách tín dụng của F9 44

Bảng 4: Các nguồn lực (VRIN) của F9 tại thị trường Tây Nguyên 55

Bảng 5: Chỉ tiêu kinh doanh của F9 giai đoạn 2014 - 2020 63 Bảng 6: Danh sách các đại lý khảo sát tại Tây Nguyên (phụ lục 2) Bảng 7: Phân loại các nguồn lực (phụ lục 3)

Hình 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter 12

Hình 2: Cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ tại Việt Nam 15

Hình 3: Vị trí F9 ở tập đoàn FPT 21

Hình 4: Sơ đồ tổ chức kinh doanh của F9 22

Hình 5: Tỷ trọng bán lẻ ĐTDĐ theo giá tại siêu thị ĐTDĐ Toàn Phát 27

Hình 6: Tỷ trọng những sản phẩm ĐTDĐ có mức giá dưới 700.000 VNĐ của Cty TNHH Anh Chương 6 tháng đầu năm 2013 32

Hình 7: Tỷ trọng doanh số và số lượng giữa các nhóm khách hàng của F9 tại Tây Nguyên 6 tháng đầu năm 2013 33

Hình 8: Thị phần bán lẻ của các thương hiệu ĐTDĐ trong 6 tháng đầu năm 2013 tại Tây Nguyên 39

Hình 9: Mức độ nhận biết thương hiệu FPT tại thị trường Tây Nguyên 42

Hình 10: Cơ cấu tổ chức trung tâm kinh doanh Tây Nguyên 46

Hình 11: Giá trị NK ĐTDĐ và linh kiện qua các năm 58 Hình 12: Mô hình chuỗi giá trị của M Porter về năng lực cạnh tranh của DN (phụ lục 3) Hình 13: Mô hình phân tích chiến lược của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực (phụ lục 3 Hình 14: Mô hình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp (phụ lục 3) Hình 15: Mô hình phân phối điện thoại di động truyền thống tại Việt Nam (phụ lục 4)

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Đầu tháng 7 năm 2012, hãng điện thoại Phần Lan thương hiệu Nokia chính thức công bố chiến lược phân phối mới tại thị trường này Đây là bước đi nằm trong chiến lược

tập trung đẩy mạnh việc thực thi chiến lược và nâng cao hiệu quả vận hành công ty Theo

đó, từ ngày 5/8/2012, Nokia Việt Nam sẽ ngừng hợp tác phân phối sản phẩm với Cty cổ phần dịch vụ phân phối tổng hợp dầu khí (PSD) Thay vào đó, Nokia sẽ tập trung hợp tác

với hai nhà phân phối chính thức còn lại tại thị trường Việt Nam là FPT & Cty cổ phần

xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông May Mắn (Lucky) Với sự thay đổi này, Cty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT (F9), thành viên của tổng công ty thương mại FPT (FTG) của tập đoàn FPT sẽ tiếp quản thêm 03 khu vực mới là Đà Nẵng, Tây Nguyên và Duyên Hải Miền Trung (từ Phú Yên trở ra) ngoài khu vực miền Bắc và Bắc Trung Bộ Còn Lucky sẽ phụ trách miền Nam và Nam Trung Bộ

Nhiều chuyên gia kinh tế nhận định, thị trường di động tại Việt Nam còn rất nhiều khó khăn và thách thức trong thời gian tới do những triển vọng về việc phục hồi kinh tế khiến người tiêu dùng ngày càng thắt chặt việc chi tiêu, đặc biệt là những sản phẩm không

phải là thiết yếu như điện thoại di động (ĐTDĐ) Do đó, F9 đang tập trung vào hoạt động

mở rộng khu vực kinh doanh, đi sâu xuống các tuyến cơ sở và hoàn thiện các dịch vụ hướng đến thuận tiện và hiệu quả hơn với đại lý

Được thành lập ngày 1/8/2012, trung tâm kinh doanh Tây Nguyên (F9 – SCH), trực thuộc Cty TNHH Phân phối Công nghệ Viễn thông FPT có nhiệm vụ đảm bảo các

chỉ tiêu kinh doanh tại khu vực Tây Nguyên, đặc biệt là mục tiêu đẩy mạnh doanh thu, lợi nhuận và danh mục đại lý tại khu vực; tạo tiền đề cho các cty thành viên khác của FTG trong việc mở rộng phạm vi hoạt động của chi nhánh

Xuất phát từ những nguyên nhân trên, tác giả chọn đề tài “Nâng cao năng lực

cạnh tranh của Công ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT (F9) tại thị trường Tây Nguyên đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ cho mình Tác giả cũng

hy vọng thông qua việc nghiên cứu này có thể đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh của cty tại thị trường Tây Nguyên định hướng đến năm 2020, giúp trung tâm kinh doanh Tây Nguyên có thể phát triển bền vững theo chiều sâu, đóng góp vào tiến trình phát triển bền vững của F9 cũng FTG nói chung

2 Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua việc nghiên cứu của đề tài này, tác giả mong muốn hướng tới 03 mục tiêu chính như sau:

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực canh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên

Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên, xác định được chuỗi giá trị, năng lực cốt lõi của cty

Đề xuất một số giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên đến năm 2020

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

3.1 Phạm vi nghiên cứu

V ề không gian: phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung trong phạm vi bốn tỉnh Tây

Nguyên theo phân bố khu vực phân phối của công ty bao gồm Đăk Nông, Đăk Lăk, Gia Lai, KonTum

V ề thời gian: đề tài sử dụng số liệu nội bộ trong thời gian 2010 – 2012 và phân tích

dự báo thị trường đến năm 2020

3.2 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của Cty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT tại thị trường Tây Nguyên

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để thu thập số liệu thông qua việc phỏng

vấn 10 đại lý cấp 1, chiếm thị phần phân phối áp đảo tại thị trường Tây Nguyên và thông qua việc phỏng vấn 05 lãnh đạo cao cấp của các nhà phân phối của các thương hiệu ĐTDĐ khác (Samsung, LG, Iphone,…) Các thông tin thu thập được tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh, nội ngoại suy,… để đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên; và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên đến năm 2020

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài bao gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ

tại Việt Nam

Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của cty TNHH phân phối công nghệ

viễn thông FPT (F9) tại thị trường Tây Nguyên

Chương 3: Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của cty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT (F9) tại thị trường Tây Nguyên đến năm

2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC

PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG TẠI VIỆT NAM

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Hiện tại có nhiều quan điểm về cạnh tranh dựa trên các góc nhìn khác nhau:

“Cạnh tranh là sự đấu tranh, sự ganh đua quyết liệt giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành nh ững điều kiện sản xuất kinh doanh thuận lợi, để thu được lợi nhuận cao nhất

C ạnh tranh là một quy luật kinh tế của sản xuất hàng hóa, tồn tại khách quan, không phụ thu ộ vào ý kiến chủ quan của con người” 1

“Cạnh tranh là sự ganh đua trong hoặc liên thị trường giữa các doanh nghiệp

nh ằm đạt được thị phần lớn hơn” 2

“Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người cùng

s ản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành những điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” 3

Khi bàn về cạnh tranh, Adam Smith cho rằng nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng hoàn thành công việc của mình một cách chinh xác Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng không có động lực

1 Giáo trình kinh tế chính trị (2008), NXB Giáo Dục, trang 76

2Hoàng Văn Châu và Đỗ Hữu Vinh (2008), Từ điển thuật ngữ pháp luật kinh tế Việt Anh, NXB Thanh Niên, trang

53

3 T ừ điển bách khoa kinh tế (2008), NXB Từ điển bách khoa, trang 128

thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào Như vậy, có thể hiểu cạnh tranh khơi dậy sự nỗ lực chủ quan của con người, góp phần làm tăng của cải của nền kinh tế

Ở Việt Nam, khi đề cập tới vấn đề cạnh tranh, người ta thường cho rằng đó là vấn

đề giành lợi thế về giá cả hàng hóa, dịch vụ mua bán và đó là phương thức để giành lợi nhuận cao cho các chủ thể kinh tế Trên quy mô toàn xã hội, cạnh tranh là phương thức phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu, và do đó nó trở thành động lực bên trong thúc đẩy

nền kinh tế phát triển Mặt khác, với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của các chủ thể kinh doanh, cạnh tranh cũng dẫn đến yếu tố thúc đẩy quá trình tích lũy và tập trung tư bản không đồng đều ở các doanh nghiệp

Mặc dù còn có thể dẫn ra nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm cạnh tranh, song qua các định nghĩa trên có thể rút ra nét chung về cạnh tranh như sau:

Thứ nhất, nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua giữa một (hoặc một nhóm) người nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự Cạnh tranh làm nâng cao vị thế của người này và làm giảm vị thế của người kia

Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các bên đều muốn giành giật (như một cơ hội, một sản phẩm, một dịch vụ, một khách hàng, ) với mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao

Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung

mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các thông lệ kinh doanh,

Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm dịch vụ; cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm dịch vụ; cạnh tranh thông qua lợi thế kênh phân phối; cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán,

1.1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của cạnh tranh

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản, một xu thế tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường và động lực phát triển của nền kinh tế thị trường Đối với

những doanh nghiệp, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi Một mặt nó đào thải không thương tiếc các doanh nghiệp có mức chi phí cao, sản phẩm có chất lượng kém Mặt khác,

nó buộc tất cả các doanh nghiệp không ngừng phấn đấu để giảm chi phí, hoàn thiện giá trị

sử dụng của sản phẩm dịch vụ, đồng thời tổ chức tốt khâu tiêu thụ sản phẩm dịch vụ để

tồn tại và phát triển trên thị trường Do vậy, cạnh tranh là yếu tố buộc các DN phải tăng cường năng lực cạnh tranh của mình, đồng thời thay đổi mối tương quan về thế và lực để tạo ra các ưu thế trong cạnh tranh Vì thế, cạnh tranh đóng một vai trò hết sức tích cực trong nền kinh tế thị trường

Với các chủ thể sản xuất kinh doanh, cạnh tranh tạo áp lực buộc họ phải thường xuyên tìm tòi sáng tạo, cải tiến phương pháp sản xuất và tổ chức quản lý kinh doanh, đổi

mới công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, tăng năng

suất lao động, hạ giá thành sản phẩm Qua đó, góp phần nâng cao trình độ của công nhân

và các nhà quản lý các cấp trong doanh nghiệp Mặt khác, cạnh tranh sàng lọc khách quan đội ngũ những người thực sự không có khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường

Với người tiêu dùng, cạnh tranh tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả, buộc các doanh nghiệp phải hạ giá bán nhanh chóng tiêu thụ được sản phẩm; qua đó người tiêu dùng được lợi từ việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cung cấp sản phẩm dịch vụ

Mặt khác, cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải mở rộng sản xuất, đa dạng hóa về

chủng loại, mẫu mã; và vì thế người tiêu dùng có thể tự do lựa chọn theo nhu cầu và thị

hiếu của mình

Với nền kinh tế, cạnh tranh thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, qua đó góp phần tiết kiệm các nguồn lực

chung của nền kinh tế Mặt khác, cạnh tranh cũng tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp phải thúc đẩy tốc độ quay vòng vốn, sử dụng lao động có hiệu quả, tăng năng suất lao động, góp phần thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế quốc gia

Với quan hệ đối ngoại, cạnh tranh thúc đẩy DN mở rộng thị phần ra khu vực và thế giới, tìm kiếm thị trường mới, liên doanh liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài; qua

đó tham gia sâu vào phân công lao động và hợp tác kinh tế quốc tế, tăng cường giao lưu

vốn, lao động, khoa học công nghệ với các nước trên thế giới

Bên cạnh những mặt tích cực của cạnh tranh, luôn tồn tại những mặt còn hạn chế,

những khó khăn trở ngại đối với các DN mà không phải bất cứ DN nào cũng có thể vượt qua Về mặt lý thuyết, cạnh tranh sẽ mang đến sự phát triển theo xu thế lành mạnh của

nền kinh tế thị trường Song, trong một cuộc cạnh tranh bao giờ cũng có “kẻ thắng, người thua”, không phải bao giờ “kẻ thua” cũng thể đứng dậy được vì hiệu quả đồng vốn khi về không đúng đích sẽ rất khó để có thể khôi phục lại được Đó là quy luật tất yếu và gay gắt

của thị trường mà bất cứ nhà kinh doanh nào cũng biết, song lại không biết lúc nào và ở đâu mình sẽ mất hoàn toàn đồng vốn ấy Mặt trái của cạnh tranh còn thể hiện ở những điểm sau:

Cạnh tranh tất yếu dẫn đến tình trạng các DN yếu sẽ bị phá sản, gây nên tổn thất chung cho tổng thể nền kinh tế; đồng thời sẽ dẫn đến hàng loạt người lao động bị thất nghiệp, gây ra gánh nặng lớn cho xã hội, buộc nhà nước và chính phủ phải tăng trợ cấp

thất nghiệp, hỗ trợ việc làm, Bên cạnh đó, nó còn nảy sinh nhiều tệ nạn xã hội khác

Đồng thời, cạnh tranh tự do tạo ra một thị trường sôi động, nhưng ngược lại cũng

dễ dàng gây nên một tình trạng lộn xộn, gây rối loạn nền kinh tế - xã hội Điều này dễ dàng dẫn đến tình trạng để đạt được mục đích, một số nhà kinh doanh có thể bất chấp mọi thủ đoạn “phi kinh tế”, “phi đạo đức kinh doanh”, bất chấp luật pháp và đạo đức xã hội để đánh bại đối thủ bằng mọi giá, gây hậu quả to lớn về mặt kinh tế - xã hội

1.1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh gắn liền với hành vi của chủ thể cũng như hành vi của doanh nghiệp kinh doanh, hành vi của cá nhân kinh doanh và hành vi của một nền kinh tế Trong quá trình cạnh tranh với nhau, đề giành lợi thế về phía mình, các chủ thể phải áp dụng tổng

hợp nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trường Các biện pháp này thể hiện một sức mạnh nào đó của chủ thể, được gọi là năng lực cạnh tranh hay

sức mạnh cạnh tranh, hoặc lợi thế cạnh tranh của chủ thể đó Khi muốn chỉ một sức mạnh,

một khả năng duy trì được vị trí của một hàng hóa nào đó trên thị trường thì người ta dùng thuật ngữ “sức cạnh tranh của hàng hóa” hoặc “năng lực cạnh tranh của hàng hóa”

Đó cũng chỉ là mức độ hấp dẫn của hàng hóa đó với khách hàng

L ợi thế cạnh tranh là những lợi thế của doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh

tranh, là khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn,

tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững

Hiện nay, các thuật ngữ “năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh tranh” và “lợi thế cạnh tranh” được sử dụng nhiều ở Việt Nam, một định nghĩa chính xác cho khái niệm này đến nay vẫn là vấn đề đang còn gây nhiều tranh luận Theo M Porter, hiện chưa có một định nghĩa nào về năng lực cạnh tranh được thừa nhận một cách phổ biến Tuy nhiên có thể hiểu năng lực cạnh tranh theo một số định nghĩa sau:

i) Đối với các lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có nghĩa là sức cạnh tranh trên thị trường thế giới nhờ áp dụng chiến lược toàn cầu mà có được

ii) Trong từ điển thuật ngữ pháp luật kinh tế, “lợi thế cạnh tranh là ưu thế của cty

trong vài phương thức bán buôn trên thị trường Một cty đạt được lợi thế cạnh tranh bằng các ưu điểm: cung ứng sản phẩm tốt hơn, giá thấp hơn, quảng cáo có tính sáng tạo, kỹ

năng của thương nhân, hoặc các yếu tố đóng góp khác cho các sản phẩm dịch vụ của cty hấp dẫn người mua hơn đối thủ” 4

Việc hiểu nhiều cách khác nhau về năng lực cạnh tranh do quan điểm khác nhau: i) Theo M Porter thì năng lực cạnh tranh chỉ có nghĩa khi xem xét ở cấp độ quốc

gia là năng suất

ii) Theo Krugman thì năng lực cạnh tranh ít nhiều chỉ phù hợp ở cấp độ doanh nghiệp vì ranh giới cận dưới ở đây rất rõ ràng, nếu công ty không bù đắp nổi chi phí thì

hiện tại hoặc sau này sẽ phải từ bỏ kinh doanh hoặc phá sản

1.1.2.2 Các cấp độ năng lực cạnh tranh

a) Năng lực cạnh tranh quốc gia

Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng một môi trường kinh tế chung, đảm bảo phân bổ hiệu quả các nguồn lực, đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững Môi trường cạnh tranh kinh tế chung có ý nghĩa hết sức to lớn đối với việc thúc đẩy quá trình tự điều chỉnh, lựa chọn của các nhà kinh doanh và doanh nghiệp theo các tín

hiệu thị trường được thông tin đầy đủ Ngược lại sự dịch chuyển cơ cấu ngành theo hướng ngày càng hiệu quả hơn, tốc độ tăng trưởng, sự phồn thịnh kinh tế lại phụ thuộc vào sự phát triển năng động của doanh nghiệp

b) Năng lực cạnh tranh ngành

Cạnh tranh giữa các ngành là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các ngành sản xuất khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn Kết quả của cuộc cạnh tranh này là hình thành nên tỷ suất lợi nhuận bình quân và giá trị hàng hóa thành giá trị sản

xuất Năng lực cạnh tranh của ngành phụ thuộc vào 4 nhóm yếu tố: nhóm yếu tố do ngành

tự quyết định (chiến lược phát triển ngành, sản phẩm chế tạo, ); nhóm yếu tố do chính phủ quyết định (thuế, tỷ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng, ); nhóm yếu tố mà chính phủ và

4Hoàng Văn Châu và Đỗ Hữu Vinh (2008), Từ điển thuật ngữ pháp luật kinh tế Việt Anh, NXB Thanh Niên, trang

128

ngành chỉ quyết định được một phần (nhu cầu người tiêu dùng, môi trường kinh doanh, ); nhóm yếu tố hoàn toàn không thể quyết định được (môi trường tự nhiên, các quy luật kinh tế, )

c) Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Một DN muốn có một vị trí vững chắc và thị trường ngày càng được mở rộng thì

cần có một tiềm lực đủ mạnh để có thể cạnh tranh trên thị trường Đó chính là năng lực

cạnh tranh của DN Do vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tổng hợp năng lực

nắm giữ và nâng cao thị phần của chủ thể trong sản xuất kinh doanh hàng hóa, là trình độ

sản xuất ra sản phẩm đáp ứng được yêu cầu thị trường Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là năng lực tồn tại và phát triển mà không cần sự hỗ trợ của nhà nước; đồng thời, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực cung cấp sản phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá cuả nó trên thị trường, thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ trong việc sản xuất và cung ứng, vừa tối đa hóa lợi ích của mình vừa thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng

d) Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ có thể được hiểu là sự vượt trội so với

sản phẩm dịch vụ cùng loại trên thị trường về chất lượng, giá cả với điều kiện các sản phẩm dịch vụ tham giá cạnh tranh đều đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng, mang lại giá trị sử dụng cao nhất trên một đơn vị giá cả, làm cho sản phẩm dịch vụ có khả

năng cạnh tranh, nắm giữa và nâng cao thị phần cao hơn

1.2 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh là nhân tố quan trọng và cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Đây là nguyên nhân khiến cho các doanh nghiệp đều cố gắng

để phát triển lợi thế cạnh tranh của mình, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ mất

dần do những hành động bắt chước của đối thủ Vì thế các doanh nghiệp cần sớm nhận thức được những tác động của các nhân tố quan trọng bên ngoài, cũng như biết cách tận

dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của công ty để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền

vững của doanh nghiệp mình

1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của M Porter về năng lực cạnh tranh của DN (xem phụ lục 2)

1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực

(RBV) (xem phục lục 2)

1.2.3 Mô hình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp (xem phụ lục 2)

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh

1.3.1 Nhóm các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp như các yếu tố về chính

trị, pháp luật, chính sách nhà nước, tập quán tiêu dùng, Trong đó vai trò của nhà nước là đặc biệt quan trọng với việc đưa ra một khuôn khổ pháp luật phù hợp, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp được cạnh tranh bình đẳng với nhau; tạo lập môi trường cạnh tranh, duy trình canh tranh bằng việc ban hàng các chính sách, chế độ, đứng ra với tư cách là trọng tài, là người định luật chơi, định hướng phát triển, cho cuộc tranh đua giữa các doanh nghiệp

thể kiểm soát được môi trường vĩ mô; hơn nữa sự thay đổi của môi trường vĩ mô là khó

có thể dự đoán được (ví dụ như tỷ giá hối đoái, công nghệ,…)

b) Nhóm các yếu tố vi mô

Môi trường vi mô chứa các yếu tố có tác động tương đối trực tiếp tới hoạt động

của doanh nghiệp Phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp sẽ chỉ ra được những nhân quyết định sự thành bại của doanh nghiệp ở một vị thế chiến lược nào đó, giúp cho

rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của các công ty trong ngành; đồng thời cũng chỉ ra được công ty phải cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công ty nên làm gì và

cần phải có những chính sách gì để có thể thực hiện được những mục tiêu đó

Khi phân tích sự cạnh tranh của ngành, M Porter đã cho rằng, nhân tố căn bản đầu tiên quyết định tới khả năng sinh lợi của công ty chính là mức hấp dẫn của ngành, thể

hiện qua 5 lực lượng cạnh tranh

i) Sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh mới

ii) Sự đe dọa của những sản phẩm, dịch vụ thay thế

iii) Áp lực của nhà cung cấp

iv) Áp lực của người mua

v) Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Hình 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter

(Ngu ồn: M Porter, “Competitive Stratety”, 1996, trang 4)

1.3.2 Nhóm các yêu tố bên trong

Các yếu tố bên trong là các yếu tố DN có thể chủ động xử lý được Trong thực tế,

có rất nhiều các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của DN, và do vậy ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, để phân loại, người ta có thể dựa trên một

số yếu tố ảnh hưởng chính tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như yếu tố con người, tiềm lực vô hình, yếu tố công nghệ, sản xuất, các hoạt động nghiên cứu và phát triển, Các DN có giành được chiến thắng trong cạnh tranh hay không chính là nhờ vào việc lựa chọn các yếu tố này cách hợp lý nhất

Phân tích môi trường bên trong của DN là một quá trình xem xét, đánh giá tình hình cụ thể của DN đó Từ đó, rút ra những thông tin về điểm mạnh, điểm yếu của những

vấn đề được xem xét, xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp đóng một vai trò hết sức quan trọng, không thể thiếu của quản trị chiến lược DN không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của chính mình thì không thể thiết lập được một chiến lược hoàn hảo

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ tại Việt Nam hiện nay

Với những tài liệu tác giả có được, thì hiện tại vẫn chưa có một nghiên cứu nào về

vấn đề cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ tại Việt Nam Các nghiên cứu trước đây đều tập trung vào những hành vi của người tiêu dùng cuối cùng trong việc chọn lựa

sử dụng các thương hiệu ĐTDĐ, trong việc lựa chọn sử dụng các dịch vụ gia tăng của các nhà mạng tại thị trường Việt Nam Tuy nhiên, quyết định lựa chọn sử dụng thương hiệu ĐTDĐ của người tiêu dùng cuối cùng đóng một vai trò hết sức quan trọng và có tác động

to lớn tới lĩnh vực phân phối mặt hàng này; góp phần điều chỉnh lại chiến lược phát triển

của các nhà cung cấp trong hệ thống, và của cả hãng điện thoại nếu muốn phát triển bền

vững trên thị trường

Nghiên cứu của Nguyễn Thành Công và Phạm Ngọc Thúy (2007) về “các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu điện thoại di động” trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (TpHCM) cho thấy có 5 trong 9 yếu tố được xem xét

có ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng là uy tín thương hiệu, tính năng sản phẩm, giá cả cảm nhận, thái độ đối với khuyến mãi và nhận biết thương hiệu

Nghiên cứu của Nguyễn Hải Đông (2013), “The mediating role of the trust in the relationship between key account management programs and commitment: a dealer perspective” (tạm dịch: vai trò trung gian của niềm tin giữa việc triển khai các chương trình và sự cam kết theo quan điểm của hệ thống kênh phân phối) cho thấy hệ thống các kênh phân phối trong lĩnh vực kinh doanh ĐTDĐ thường đặt niềm tin vào nhân viên kinh doanh của các nhà phân phối, đặc biệt là những nhân sự đã có thời gian hợp tác lâu dài; thông qua thời gian hợp tác này, cả nhân viên nhà phân phối lẫn đại lý đều hiểu rõ về nhau hơn (không chỉ trong việc hợp tác kinh doanh), hiểu rõ về những mong muốn của cả hai bên cũng như tình hình hiện tại của các bên

Mặt khác, tác giả tiến hành phỏng vấn 3 cán bộ quản lý kinh doanh cấp cao của các nhà phân phối tại TpHCM của 3 thương hiệu ĐTDĐ lớn là Samsung, LG và Apple về năng lực cạnh tranh của nhà phân phối Kết quả cho thấy, yếu tố nguồn vốn kinh doanh (tài chính), nguồn lực về nhân sự, lợi thế về sản phẩm kinh doanh, sự am hiểu về thị trường cũng như năng lực thích nghi với những đổi thay của môi trường kinh doanh là các

yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của nhà phân phối

Căn cứ vào của những nghiên cứu trên, tác giả tiến hành phỏng vấn 10 đại lý hiện đang chiếm thị phần phân phối lớn nhất của khu vực Tây Nguyên, từ đó hình thành mô hình nghiên cứu đề xuất cho đề tài

Lý thuyết về năng cạnh tranh đã chỉ ra rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp Tuy nhiên trong khuôn khổ của đề tài này, tác giả lựa

chọn những yếu tố chính, các tác động mạnh mẽ tới năng lực cạnh tranh của một nhà phân phối ĐTDĐ để nghiên cứu và phân tích

Hình 2: Cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ tại Việt Nam

(nguồn: tác giả đề xuất)

1.4.1 Nguồn vốn kinh doanh

Nguồn vốn kinh doanh là một yếu tố quan trọng đối với mọi nhà phân phối ĐTDĐ tại thị trường Việt Nam; và cũng là một trong những điều kiện để hãng chọn lựa, chỉ định làm nhà phân phối

Đặc thù kinh doanh của lĩnh vực này là nhà phân phối phải mua hàng từ hãng theo hình thức giao dịch tiền mặt, chuyển tiền ngay sau khi hai bên đã xác nhận đơn hàng ( trong khi đó phải 1-3 tuần sau hàng hóa mới về tới Việt Nam theo đường vận chuyển) Trong khi đó, khi bán ra cho các kênh phân phối của mình, nhà phân phối đều cấp hạn mức công nợ theo năng lực kinh doanh của từng đại lý với ngày công nợ dao động từ 5 đến 20 ngày

Ngu ồn vốn kinh doanh Thương hiệu sản phẩm

Thương hiệu nhà phân ố

ph ối ĐTDĐ

Mặt khác, nhà phân phối luôn phải duy trì một mức tồn kho tối thiểu, đủ để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của các kênh phân phối ít nhất trong vòng 2 tuần; chưa kể một số lượng tồn kho lâu ngày tương đối lớn do việc định vị và đánh giá sản phẩm không phù hợp với thị hiếu tiêu dùng địa phương, dẫn đến sức mua không như kỳ vọng

1.4.2 Thương hiệu sản phẩm

Thương hiệu điện thoại là yếu tố đầu tiên có ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh

giữa các nhà phân phối

Nghiên cứu của Nguyễn Thành Công và Phạm Ngọc Thúy (2007) đã chỉ ra rằng, thương hiệu của sản phẩm đóng vai trò quyết định trong việc lựa chọn sử dụng của người tiêu dùng Có thể nói tại thị trường Việt Nam, Nokia và Samsung là 2 thương hiệu lớn, đã

ăn sâu vào tâm lý người tiêu dùng; nhắc đến ĐTDĐ, Nokia và Samsung là hai thương

hiệu được nhắc đến đầu tiên Và đây cũng là 2 thương hiệu ĐTDĐ đang chiếm thị phần tuyệt đối với khoảng 70% thị phần Ngoài ra với xu thế phát triển của những dòng điện thoại thông minh (smartphone) hiện nay, những thương hiệu như Iphone, HTC cũng đã xây dựng cho mình được một phân khúc những người tiêu dùng trung thành riêng biệt, đặc biệt là Iphone Xu thế tiêu dùng của thị trường sẽ có tác động điều chỉnh chiến lược

hoạt động của hãng và NPP

1.4.3 Thương hiệu nhà phân phối

Thương hiệu của nhà phân phối gắn liền với thương hiệu của hãng; một hãng điện thoại có thương hiệu lớn phải được phân phối bởi một nhà phân phối xứng tầm tại thị trường khu vực Trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ tại thị trường Việt Nam, có thể nói FPT

là nhà phân phối có thương hiệu lớn nhất Các công ty thành viên của tập đoàn FPT đã và đang phân phối những thương hiệu điện thoại di động lớn nhất trên thế giới như Nokia, Samsung, Motorola, HTC, Lenovo và gần đây nhất là Apple vốn là một thương hiệu cực

kỳ khó tính trong việc ủy thác phân phối Do đó FPT đã xây dựng được hệ thống phân

phối hiệu quả rộng khắp 63 tỉnh thành trong quả nước với đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm và chuyên môn

1.4.4 Chính sách bán hàng

Chính sách bán hàng bao gồm những chính sách về chiết khấu, chính sách tín dụng

và chương trình hỗ trợ bán hàng của hãng hoặc của nhà phân phối tại từng thời điểm kinh doanh, tùy theo những mục đích khác nhau (thị phần, doanh số, hình ảnh,…) Một chính sách bán hàng hấp dẫn (thể hiện qua những quyền lợi khách hàng có được) sẽ tác động đến những đại lý kinh doanh điện thoại trong việc tập trung kinh doanh các sản phẩm ĐTDĐ đó Với việc kinh doanh quá nhiều thương hiệu ĐTDĐ như hiện nay (trung bình

một đại lý bán buôn lớn nhất ở một tỉnh kinh doanh khoảng 15 đến 20 nhãn hàng khác nhau), cộng với việc tình hình kinh doanh ngày càng khó khăn, áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, chính vì thế khái niệm về lòng trung thành ngày càng trở nên hết sức

mờ nhạt Đại lý sẽ đẩy mạnh việc kinh doanh những thương hiệu ĐTDĐ mang lại lợi nhuận lớn cho mình, cho dù là trong ngắn hạn Do đó, chính sách bán hàng góp phần rất quan trọng trong việc phát triển, duy trì và hoàn thiện kênh phân phối cũng như đẩy mạnh

về doanh thu, lợi nhuận

Chính sách bán hàng của lĩnh vực phân phối điện thoại di động tập trung vào chính sách tín dụng cấp cho đại lý, chính sách chiết khấu đại lý được hưởng và các chương trình thúc đẩy bán hàng tại từng thời kỳ

Chính sách tín d ụng cấp cho từng đại lý bao gồm hạn mức công nợ và ngày công

nợ Hiện nay, tùy theo thương hiệu sản phẩm, tùy theo vị thế của nhà phân phối cũng như tính thanh khoản của chính sản phẩm ĐTDĐ đó mà việc cấp tín dụng sẽ khác nhau Nếu như Nokia, Samsung chỉ cấp tín dụng cho khách hàng nếu có tham gia tín dụng đảm bảo (có bảo lãnh thư thanh toán hoặc ký quỹ cho nhà phân phối), đồng thời ngày công nợ

ngắn do có lợi thế là thương hiệu nổi tiếng, tính thanh khoản của sản phẩm cao; thì LG, HTC, Lenovo,… và đặc biệt là một số thương hiệu ĐTDĐ Việt cấp tín dụng cho khách hàng hết sức dễ dàng với ngày công nợ khá dài, thậm chí có thể lên đến trên 30 ngày

Chính sách chiết khấu theo doanh số trong kỳ khách hàng được hưởng, ngoại trừ Nokia và Samsung, tỷ lệ chiết khấu bán hàng rất thấp, dưới 3% thì tất cả các hàng còn lại đều áp dụng chính sách tỷ lệ chiết khấu rất cao, cá biệt có những sản phẩm chiết khấu tới 20% theo giá bán buôn Một vấn đề cần quan tâm tới trong chính sách bán hàng của nhà phân phối chính là các chương trình hỗ trợ bán hàng tại từng thời kỳ nhằm kích cầu cũng như tạo động lực cho hệ thống các kênh phân phối nhập hàng, góp phần thúc đẩy doanh

số và thị phần của hãng tại từng thời kỳ

1.4.5 Nhân sự của nhà phân phối

Chất lượng nhân sự của nhà phân phối đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo ra năng lực cạnh tranh, đặc biệt là đội ngũ kinh doanh của những nhà phân phối

những thương hiệu điện thoại nổi tiếng Năng lực của đội ngũ nhân sự này sẽ quyết định được sự nhất quán và đảm bảo tính chính xác trong việc truyền đạt thông tin về chính sách bán hàng tới hệ thống kênh phân phối; trong việc thu thập, phân tích và phản hồi thông tin thị trường giúp cho việc hoạch định chính sách được thuận lợi và hiệu quả hơn; đặc biệt năng lực nhân sự còn thể hiện qua việc giải quyết những vấn đề phát sinh trong quá trình hợp tác kinh doanh

Có thể nói, đội ngũ kinh doanh là bộ mặt của nhà phân phối và của hãng, đại diện nhà phân phối (và theo đó là đại diện hãng) để trực tiếp giao dịch và xử lý các vấn đề liên quan tới việc hợp tác kinh doanh Chính vì thế, đội ngũ nhân sự kinh doanh đóng góp

phần lớn vào sự thành công chung của nhà phân phối, và của hãng tại thị trường khu vực

1.4.6 Các mối quan hệ với khách hang

Một đặc thù trong việc kinh doanh, và đặc biệt là kinh doanh ĐTDĐ tại thị trường

Việt Nam, yếu tố tình cảm cá nhân thường xen lẫn vào công việc Hiện tại một đại lý kinh doanh quá nhiều các sản phẩm điện thoại mang nhiều thương hiệu khác nhau, với rất nhiều điểm tương đồng về đặc tính sản phẩm, chính sách bán hàng; việc tiêu thụ được sản

phẩm nào cũng đều mang lợi nhuận nhất định cho đại lý Chính vì thế, việc thiết lập, duy

trì, củng cố và phát triển được những mối quan hệ thân thiết với các đại lý sẽ hỗ trợ rất nhiều trong việc thúc đẩy kinh doanh sản phẩm di động do mình đang phân phối

Mối quan hệ với khách hàng phải được xây dựng theo nhiều cung bậc khác nhau Ngoài mối quan hệ thân thiết giữa nhân viên kinh doanh với đại lý, cần phải duy trì được những mối quan hệ giữa các cấp lãnh đạo của nhà phân phối và của đại diện hãng tại Việt Nam đối với các chủ đại lý Điều này thể hiện được sự tôn trọng khách hàng; đồng thời qua đó cũng động viên được những đại lý tập trung kinh doanh tốt hơn Thực tế cũng đã

chứng minh rằng, các cấp quản lý của nhà phân phối và hãng càng thường xuyên giữ liên

lạc với đại lý, càng tạo được mối quan hệ khắng khít giữa đại lý và nhà phân phối, và càng thúc đẩy được việc kinh doanh sản phẩm điện thoại thương hiệu đó tốt hơn

thế của mình hiện tại, và có những cải tiến cần thiết để vượt lên những đối thủ cạnh tranh trong ngành cũng như có thể phát triển mạnh mẽ theo chiều sâu

Xuất phát từ yêu cầu đó, để có thể đưa ra được những giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên, tác giả đã phân tích tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như bên trong, xác định chuỗi giá trị của F9, xác định được những

yếu tố tác động mạnh mẽ tới năng lực cạnh tranh của công ty, để từ đó có thể đề xuất

những giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên đến năm 2020

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG FPT (F9) TẠI

THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN

2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT (F9)

Một số cột mốc quan trọng trong lịch sử hình thành và phát triển của công ty

13/08/2003: thành lập trung tâm phân phối sản phẩm Nokia (F9)

13/09/2003: thành lập trung tâm phân phối sản phẩm Nokia tại TpHCM

13/11/2003: thành lập trung tâm phân phối sản phẩm Nokia tại HN

03/2005: thành lập trung tâm phân phối sản phẩm Nokia tại ĐN

11/2005: thành lập trung tâm phân phối sản phẩm Nokia tại Mê Kông

01/2006: thành lập phòng kinh doanh Vertu sau khi đạt được thỏa thuận phân phối chính thức Vertu tại thị trường Việt Nam từ 19/01/2006

13/04/2009: chuyển đổi pháp nhân thành Cty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT, tách ra khỏi FDC

31/12/2010: Nokia Việt Nam thay đổi chính sách phân phối, F9 mất quyền phân phối tại các tỉnh từ Đà Nẵng & Tây Nguyên trở vào tới Cà Mau => giải thể F9CT & thu hẹp lại quy mô nhân sự tại HCM & ĐN

11/11/2011: thành lập chi nhánh tại Hải Phòng (F9HP)

28/09/2012: thành lập chi nhánh tại Vinh (F9Vinh)

15/07/2013: F9 được Nokia Việt Nam giao tiếp quản lại 03 khu vực Đà Nẵng, Tây Nguyên và Duyên Hải Miền Trung

01/08/2013: thành lập trung tâm kinh doanh Tây Nguyên và trung tâm kinh doanh Duyên hải miền Trung trực thuộc F9HCM

Trải qua 10 năm hoạt động và phát triển, theo chính sách phân phối của Nokia Việt Nam hiện nay, F9 đã hoạt động trên quy mô toàn quốc với hệ thống 05 chi nhánh tại Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Vinh, Hải Phòng, Hà Nội với hệ thống phân phối hơn 800 đại lý cấp

1 và gần 6.000 đại lý cấp 2, cấp 3 trải dài từ HCM, Phú Yên ra đến các tỉnh phía Bắc;

cộng với gần 500 siêu thị của hệ thống Thế giới di động, Viễn Thông A, FPT shop trên

2.1.2 Bộ máy tổ chức và hoạt động

Hiện nay cty đã hình thành một cơ cấu quản lý gồm một ban tổng giám đốc, 04 chi nhánh, 12 trung tâm kinh doanh và 03 phòng ban chức năng có nhiệm vụ đảm nhiệm một

số chức năng cơ bản

Hình 4: Sơ đồ tổ chức kinh doanh của F9

(ngu ồn – F9, Tài liệu đào tạo nhân viên mới) Ban tổng giám đốc: điều hành mọi hoạt động kinh doanh của cty theo đúng pháp

luật, đúng điều lệ của cty và các quyết định của các cơ quan cấp chủ quản trên; chịu mọi trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của cty trước cấp trên (FTG) và trước pháp luật

Ban kiểm soát: chịu trách nhiệm kiểm soát mọi hoạt động của các phòng ban,

của cty theo đúng điều lệ của cty

Phòng nghiên cứu và phân

Phòng kế hoạch kinh doanh: tập trung nhân sự chủ yếu ở chi nhánh HCM, chịu

trách nhiệm về việc lên kế hoạch hàng hóa với hãng và điều phối hàng hóa giữa các khu vực trên phạm vi toàn quốc

Phòng nghiên cứu và phân tích: tập trung chủ yếu nhân sự ở chi nhánh HCM,

chịu trách nhiệm trong việc tổng hợp và phân tích số liệu, đảm bảo các chỉ tiêu đã cam kết với hãng, và tư vấn cho các trung tâm kinh doanh trong việc thực hiện kế hoạch cty đã giao

Phòng marketing: chịu trách nhiệm chính trong việc triển khai các chương trình

hỗ trợ bán hàng của hãng cũng như của cty

Các trung tâm kinh doanh: thuộc một trong bốn chi nhánh, chịu trách nhiệm về

các hoạt động kinh doanh diễn ra trong khu vực được phân bổ của trung tâm mình

2.1.3 Kết quả hoạt động của F9 trong thời gian gần đây

Về hệ thống phân phối: với chính sách phân phối của Nokia Việt Nam hiện tại,

F9 chỉ được quyền phân phối tại khu vực các tỉnh từ Phú Yên, trở ra phía Bắc, bao gồm luôn 04 tỉnh Tây Nguyên (Đăk Nông, Đăk Lăk, Gia Lai, Kon Tum); đồng thời chịu trách nhiệm cung cấp hàng hóa chính cho hệ thống 03 chuỗi siêu thị lớn là Thế Giới Di Động, Viễn Thông A và FPT Shop

Với “phần đất” được giao này, F9 đã xây dựng, duy trì và củng cố được mạng lưới phân phối rộng khắp tất cả các tỉnh thành, đảm bảo hàng hóa dán tem FPT có mặt ở hơn

500 đại lý cấp 1 và hơn 3500 đại lý cấp 2 có mặt tại tất cả các trung tâm huyện lớn; đồng thời hàng hóa FPT có mặt ở gần 500 siêu thị điện thoại lớn trên toàn quốc của hệ thống Key Account (Thế Giới Di Động, Viễn Thông A, FPT Shop)

Quy mô doanh số: Doanh số F9 liên tục được duy trì và tăng trưởng, bất chấp

tình hình kinh tế chung suy thoái, khó khăn

Đội ngũ nhân sự: Hiện tại F9 có tổng cộng 268 nhân sự tại 04 chi nhánh trên

toàn quốc, tập trung chủ yếu vào lực lượng kinh doanh (98 nhân sự), kế toán (36 nhân sự)

và phân tích số liệu, điều phối hàng hóa (18 nhân sự) Trên 80% nhân sự chủ chốt của tất

cả các phòng ban đều có kinh nghiệm làm việc tại F9 hoặc trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ từ 5 năm trở lên Đây là một thuận lợi rất lớn cho việc phối hợp triển khai công việc trong nội bộ F9 cũng như công tác chăm sóc, duy trì, phát triển hệ thống phân phối, đảm bảo cho doanh số luôn được duy trì ổn định Độ tuổi trung bình của F9 là 28 tuổi, một độ tuổi rất tốt cho một lĩnh vực công việc năng động, đòi hỏi việc theo dõi, chọn lọc,

phân tích các đầu công việc, thông tin,…

Bảng 1: Doanh số F9 giai đoạn 2008 - 2012

STT Năm Doanh thu (tỷ đồng) Tỉ suất lãi gộp Tỉ suất lãi ròng

toàn quốc, tập trung chủ yếu vào lực lượng kinh doanh (98 nhân sự), kế toán (36 nhân sự)

và phân tích số liệu, điều phối hàng hóa (18 nhân sự) Trên 80% nhân sự chủ chốt của tất

cả các phòng ban đều có kinh nghiệm làm việc tại F9 hoặc trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ từ 5 năm trở lên Đây là một thuận lợi rất lớn cho việc phối hợp triển khai công việc trong nội bộ F9 cũng như công tác chăm sóc, duy trì, phát triển hệ thống phân phối, đảm bảo cho doanh số luôn được duy trì ổn định Độ tuổi trung bình của F9 là 28 tuổi, một độ tuổi rất tốt cho một lĩnh vực công việc năng động, đòi hỏi việc theo dõi, chọn lọc,

phân tích các đầu công việc, thông tin,…

2.1.4 Lịch sử hoạt động của F9 tại thị trường Tây Nguyên

Với diện tích hơn 55.000 km2, dân số trên 6 triệu dân bao gồm hơn 50 sắc tộc khác nhau, thế mạnh kinh tế về lâm nghiệp, nông nghiệp, Tây Nguyên là thị trường tiềm năng và đóng một vai trò hết sức quan trọng của tất cả các nhà phân phối trong mọi lĩnh vực Ngay từ đầu mới thành lập, F9 đã nhận định Tây Nguyên là một thị trường quan

trọng cần phải xây dựng và phát triển bền vững cả chiều rộng lẫn chiều sâu Tuy nhiên do

đặc thù về địa lý, và phân bổ theo tuyến vận chuyển hàng hóa, thị trường Tây Nguyên trên

bản đồ kinh doanh của F9 chỉ bao gồm 04 tỉnh là Đăk Nông, Đăk Lăk, Gia Lai & Kon

Tum (Lâm Đồng thuộc Đông Nam Bộ)

F9 chính thức có mặt tại thị trường Tây Nguyên tháng 01 năm 2004 với đại lý cấp

1 đầu tiên, Cty TNHH Anh Chương có quy mô doanh số ban đầu dao động 80 – 100

triệu/tháng Đây cũng là thời điểm ĐTDĐ là mặt hàng xa xỉ, cao cấp, rất kén chọn người

sử dụng; giá sản phẩm rất cao so với thu nhập người dân; tính năng, mẫu mã nghèo nàn;

cước phí nhà mạng cao và hạn chế khu vực có sóng

Với những hỗ trợ mang tính vĩ mô (giảm thuế nhập khẩu mặt hàng ĐTDĐ, siết

chặt quản lý kinh doanh hàng hóa không có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng của chính phủ),

cũng như những lợi ích tích cực của sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà mạng, giữa các

hãng ĐTDĐ, kinh doanh ĐTDĐ ngày càng trở nên phổ biến hơn Tính đến thời điểm

31/08/2013, F9 đã xây dựng được mạng lưới phân phối tại khu vực Tây Nguyên với 42

đại lý cấp 1, hơn 400 đại lý cấp 2, và gần 20 siêu thị ĐTDĐ

Một số cột mốc thời gian chính

01/2004: chính thức xuất hàng cho đại lý cấp 1 đầu tiên tại Tây Nguyên, Cty TNHH Anh Chương tại Gia Lai

03/2004: chính thức xuất hàng cho đại lý cấp 1 đầu tiên tại Đăk Lăk, Cty

TNHH Hưng Thịnh ETC tại thành phố Ban Ma Thuột

03/2005: thành lập chi nhánh Đà Nẵng, khu vực Tây Nguyên tách khỏi chi

nhánh Hồ Chí Minh, chuyển về F9ĐN

10/2005: doanh số Tây Nguyên vượt ngưỡng 10 tỷ/tháng

12/2005: thành lập nhóm kinh doanh Tây Nguyên, trực thuộc phòng kinh

doanh số 2 của F9ĐN

05/2006: doanh số Tây Nguyên vượt ngưỡng 15tỷ/tháng

10/2006: nhà phân phối Nokia mới, Petrosetco chính thức xuất hàng tại các khu vực, trong đó có 04 tỉnh Tây Nguyên

01/2011: F9 chính thức ngưng phân phối tại khu vực Tây Nguyên theo chính sách phân phối mới của Nokia Việt Nam

07/2012: F9 lại tiếp quản lại và phân phối độc quyền Nokia tại khu vực Tây Nguyên sau khi Nokia và PSD chấm dứt hợp đồng phân phối tại thị trường Tây Nguyên

08/2012: thành lập trung tâm kinh doanh tại Tây Nguyên

2.2 Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tới năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên

2.2.1 Nhóm các yếu tố vĩ mô

a) Ảnh hưởng của tình hình kinh tế

Tình hình kinh tế Việt Nam nói chung và của khu vực Tây Nguyên nói riêng trong những năm trở lại đây hết sức khó khăn Và theo dự báo của nhiều chuyên gia kinh

tế, tình trạng này khó có thể phục hồi trong thời gian ngắn sắp tới được Chính vì thế, người dân hết sức hạn chế tiêu dùng cho những sản phẩm không thiết yếu, trong đó có

những mặt hàng tương đối xa xỉ như ĐTDĐ

Là khu vực phụ thuộc chặt chẽ vào các cây công nghiệp ngắn ngày (mía, sắn,…)

và dài ngày (café, tiêu, cao su,…), khu vực Tây Nguyên bị ảnh hưởng trực tiếp bởi tình hình kinh tế chung Tuy nhiên thời gian gần đây, thời tiết thất thường không dự đoán được, cùng với việc phát triển ồ ạt theo hướng tự phát, không được nhà nước và chính

phủ hỗ trợ, quy hoạch, người dân tại khu vực này đang gặp nhiều khó khăn về đầu ra cho các sản phẩm của mình

Tại một số huyện của Gia Lai như Đăk Đoa, Kông Chro, Krông Pa, Mang Yang,… hai năm trước khi giá sắn lên cao, vì lợi nhuận trước mắt, người dân đã ồ ạt trồng loạt cây này, chiếm phần lớn đất canh tác; có hộ dân còn trồng cả trên diện tích đất

rừng tự nhiên, rừng phòng hộ chặt phá trái phép Tuy nhiên trong những tháng cuối năm

2012, giá sắn khô liên tục giảm với mức giảm sâu hơn 50% so với thời cao điểm hai năm trước, và xu hướng giảm giá vẫn còn khiến các doanh nghiệp, các cơ sở chế biến và cả thương lái chỉ dám mua cầm chừng, điều này càng làm đời sống của người dân trồng sắn càng khó khăn hơn

Hình 5: T ỷ trọng bán lẻ ĐTDĐ theo giá tại siêu thị ĐTDĐ Toàn Phát

(ngu ồn: Cty TNHH TMDV Di Động Toàn Phát)

Là vựa café nổi tiếng của Việt Nam và thế giới, những trong những năm trở

lại đây, người dân trồng café Tây Nguyên liên tục đối mặt với những khó khăn về sản lượng và giá cả của giống cây trồng này mang lại Niên vụ café 2013/2014 đang vào mùa thu hoạch chính vụ; với người dân trồng café Tây Nguyên, năm nay vừa mất mùa và mất giá Hạn hán kéo dài những ngày đầu mùa, cộng với mưa dầm dề liên tục vào những ngày thu hoạch chính vụ, khiến cho sản lượng café giảm mạnh, đồng thời tỷ lệ hạt mốc và thúi (những hạt non) do mưa không phơi khô được chiếm tỷ lệ 10-15% tổng sản lượng Hơn

nữa, giá café Tây Nguyên đang xuống thấp nhất trong vòng 3 năm qua do ảnh hưởng bởi giá café của thị trường thế giới giảm, hoàn toàn ngược lại quy luật các năm trước khi bắt đầu vào mùa vụ giá café có xu hướng tăng nhẹ

với đối thủ Ở phân khúc này, Nokia luôn duy trì được thị phần trên 50% theo các số liệu

khảo sát của cty nghiên cứu thị trường GFK qua các thời kỳ

c) Tác động của công nghệ

Công nghệ thế giới nói chung và công nghệ ĐTDĐ nói riêng ngày càng phát triển theo hướng đa dạng hóa tính năng, tích hợp nhiều tính năng trên một thiết bị, giảm giá thành sản xuất Nếu cách đây 6 năm trở về trước, Nokia mất khoảng 9-12 tháng để có

thể phát triển một sản phẩm mới với giá cả tương đối cao so với thu nhập bình quân của người dân Việt Nam thời điểm đó; thì trong hai năm trở lại đây, Nokia liên tục cho ra

những sản phẩm mới với tính năng đa dạng, đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng, giá cả hết

sức cạnh tranh so với các đối thủ, phù hợp với nhu cầu và khả năng tiêu dùng của người dân Hiện tại, trung bình một quý, các thương hiệu ĐTDĐ lớn cho ra đời 5-10 sản phẩm ở

tất cả các phân khúc, đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng

Như thế mặc dù bị ảnh hưởng bởi tình hình kinh tế vĩ mô chung, nhưng với đặc thù tiêu dùng của địa phương, cùng với sự hỗ trợ tích cực của sự phát triển công nghệ như

vũ bão, cơ hội cho F9 nâng cao vị thế cạnh tranh của mình tại thị trường Tây Nguyên vẫn còn rất lớn Đây thực sự là một điểm thuận lợi cho F9 trong việc đảm bảo những tiêu chí kinh doanh của tập đoàn giao, cũng như đảm bảo những lợi thế nhằm đạt được mục tiêu phát triển bền vững của mình

2.2.2 Nhóm các yếu tố vi mô

a) Nguy cơ xâm nhập của những nhà phân phối cạnh tranh tiềm năng

2011 là năm đầu tiên và Nokia là thương hiệu ĐTDĐ đầu tiên tại Việt Nam áp dụng chính sách phân phối mới: phân vùng hoạt động cho các nhà phân phối Theo chính sách mới này của Nokia, ba nhà phân phối chính thức tại Việt Nam là F9, PSD và Lucky

sẽ được phân phối độc quyền tại các khu vực được chỉ định; và hệ thống các kênh phân phối chỉ được quyền nhập hàng tại các nhà phân phối được chỉ định theo khu vực để được hưởng những chính sách bán hàng tốt nhất Chính sách này đã tạo ra nhiều biến động trong các hoạt động kinh doanh của các nhà phân phối lẫn hệ thống các kênh phân phối địa phương; tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh cho các nhà phân phối; tạo ra nhiều mâu thuẫn trong các mối quan hệ giữa nhà phân phối với hệ thống khách hàng trong khu vực; tạo ra nhiều tác động tích cực lẫn tiêu cực trong chiến lược kinh doanh chung của hãng, nhà phân phối và hệ thống đại lý

Tháng 7 năm 2012, Nokia Việt Nam lại một lần nữa thay đổi chính sách phân phối của mình bằng việc ngưng hợp tác với nhà phân phối có thị phần lớn thứ hai của mình tại thị trường Việt Nam là PSD; và chia thị trường phân phối của mình cho hai nhà phân phối còn lại nhằm hoàn thiện hơn chính sách phân phối, gia tăng sự hợp tác giữa hãng và nhà phân phối, nâng cao năng lực cạnh trạnh và duy trì vị trí số một của thương hiệu ĐTDĐ Nokia tại Việt Nam Với sự thay đổi này, F9 được giao thêm đất là khu vực bốn tỉnh Tây Nguyên và khu vực duyên hải miền Trung và Đà Nẵng

Đến tháng 5 năm 2013, Nokia lại tiếp tục thay đổi chính sách phân phối của mình thông qua hợp đồng dịch vụ với Cty Thế Giới Số (Digiworld Corporation), nhà phân phối chính thức các thương hiệu máy tính xách tay trên thế giới như Dell, Sony, HP,… Với hợp đồng này, Digiworld có trách nhiệm thực hiện các công tác nhập các đơn hàng của Thế Giới Di Động và Viễn Thông A từ Nokia Đông Dương về Việt Nam Đây là bước đi quá độ nhằm xây dựng một nhà phân phối mới tại Việt Nam, hoặc cũng chính là giai đoạn quá độ để các kênh chuỗi siêu thị có thể nhập hàng trực tiếp từ hãng một kh nhà máy Nokia tại Việt Nam hoạt động chính thức

Với sự không ổn định trong chính sách phân phối của Nokia trong thời gian qua như thế, nhà phân phối thật sự không yên tâm trong việc đầu tư, phát triển các bộ máy hoạt động nhằm phát triển bền vững theo chiều sâu, đặc biệt là việc đầu tư phát triển các

hệ thống nhân sự các cấp Là nhà phân phối, nên F9 phụ thuộc chặt chẽ vào chính sách phân phối của hãng tại từng thời điểm, đặc biệt là với thị trường hết sức nhỏ bé so với quy

mô toàn cầu như Việt Nam Mặt khác, F9 hiện đang làm nhà phân phối rất hiệu quả của Nokia tại thị trường Việt Nam, tốt hơn hẳn nhà phân phối còn lại, và có tiềm năng phát triển mạnh mẽ hơn nữa Đây vừa hỗ trợ tích cực cho hãng trong việc ổn định doanh số bán và thị phần số một tại khu vực; đồng thời vừa là đe dọa cho hãng bởi áp lực của người mua có quyền lực ngày càng lớn Chính vì thế, việc phát triển các cơ sở tại khác địa phương, các chi nhánh mới nhằm có thể phát triển bền vững hơn nữa theo chiều sâu, F9

sẽ phải hết sức cân nhắc và tính toán cẩn thận, tránh trường hợp vừa đầu tư cơ sở hạ tầng

và nhân sự xong, hãng lại thay đổi chính sách phân phối; như thế vừa tốn chi phí đầu tư, vừa khó khăn trong việc giải quyết nhân sự dư thừa từ các cơ sở này

b) Áp lực từ nhà cung cấp - hãng Nokia

Thị trường điện thoại tại Việt Nam nói chung và tại thị trường Tây Nguyên đã

và đang phát triển qua một giai đoạn mới; đòi hỏi hãng và nhà phân phối, lẫn hệ thống các kênh phân phối phải có những chiến lược phát triển của mình phù hợp nhất với những thay đổi của thị trường khu vực, sâu sát hơn với các kênh phân phối của mình, chăm sóc khách hàng tốt hơn nữa nhằm tư vấn họ có những định hướng kinh doanh thích hợp hơn

là chỉ bán hàng đơn thuần như trước đây

Mặt khác, Nokia gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh và duy trì thị phần của mình trên quy mô toàn cầu, nên chiến lược kinh doanh của hãng cũng có nhiều điều chỉnh

và không ổn định như thời gian trước Tại thị trường Việt Nam, Nokia liên tục thay đổi CEO mới nhằm thí điểm những chính sách kinh doanh mới, với khát vọng sẽ áp dụng

rộng rãi những chính sách kinh doanh thành công cho các thị trường khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, qua đó sẽ gia tăng được lợi nhuận kinh doanh và giữ vững vị trí số một