Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trách nhiệm hữu hạn phân phối công nghệ viễn thông FPT (f9) tại thị trường tây nguyên đến năm 2020

Các mối quan hệ với khách hàng 18CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG FPT F9 TẠI THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN...20 2.1.. Với sự thay đổi này,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

… ………

ĐỖ THÁI DƯƠNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÂN PHỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG FPT (F9) TẠI THỊ TRƯỜNG TÂY

NGUYÊN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

ĐỖ THÁI DƯƠNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÂN PHỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG FPT (F9) TẠI THỊ TRƯỜNG TÂY

NGUYÊN ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số:

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS TRẦN ĐĂNG KHOA

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013

CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là do bản thân tôi tự nghiên cứu và thực hiện dưới

sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Trần Đăng Khoa

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực

Nội dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Tp Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2013

Người thực hiện luận văn

Đỗ Thái Dương

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC BẢNG VẼ

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG TẠI VIỆT NAM 4

1.1 Cơ sở lý luận về canh tranh và năng lực cạnh tranh 4

1.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh4 1.1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh 8 1.2 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực canh tranh của doanh nghiệp 10

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực canh tranh 11

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài 11 1.3.2 Các yếu tố bên trong 13 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối điện

thoại di động tại Việt Nam hiện nay 13

1.4.1 Nguồn vốn kinh doanh 151.4.2 Thương hiệu sản phẩm 161.4.3 Thương hiệu nhà phân phối161.4.4 Chính sách bán hàng 171.4.5 Nhân sự nhà phân phối 181.4.6 Các mối quan hệ với khách hàng 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG FPT (F9) TẠI THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN 20

2.1 Giới thiệu sơ lược về Cty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT (F9) 20

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 202.1.2 Bộ máy tổ chức và hoạt động 222.1.3 Kết quả hoạt động của F9 trong thời gian gần đây 232.1.4 Lịch sử hoạt động của F9 tại thị trường Tây Nguyên 242.2 Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tới năng lực cạnh tranh của F9 tại thị

trường Tây Nguyên 262.2.1 Nhóm các yếu tố vĩ mô 262.2.2 Nhóm các yếu tố vi mô 292.3 Các yếu tố bên trong và thực trạng năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây

Nguyên 342.3.1 Các yếu tố bên trong 342.3.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên 372.4 Phân tích nguồn lực (VRIN) của F9 tại thị trường Tây Nguyên 51

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC

3.1 Dự báo tình hình phân phối ĐTDĐ tại thị trường Tây Nguyên đến năm 2020 573.1.1 Dự báo tình hình kinh tế vĩ mô khu vực Tây Nguyên đến năm 2020 57

3.2 Định hướng về năng lực canh tranh của F9 61

3.3 Mục tiêu cạnh tranh của F9 trong thời gian tới 62

3.4 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên đến năm 2020 63

3.4.1 Giải pháp về nguồn vốn kinh doanh 63

3.4.2 Nhóm giải pháp nâng cao thương hiệu Nokia 64

3.4.3 Nhóm giải pháp nâng cao thương hiệu nhà phân phối F9 66

3.4.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách bán hàng 69

3.4.5 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự nhà phân phối 72

3.4.6 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng các mối quan hệ khách hàng 74

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ

POSM: point of sales Material

PSD: Petrosetco (Cty Cổ phần du lịch và dịch vụ Dầu khí)

RBV: resource base view

TNHH: trách nhiệm hữu hạn

TP: thành phố

TpHCM: thành phố Hồ Chí Minh

TpHN: Thành phố Hà Nội

Bảng 1: Doanh số F9 giai đoạn 2008 – 2012 24

Bảng 2: Chính sách chiết khấu của một số hãng ĐTDĐ 42

Bảng 3: Chính sách tín dụng của F9 44

Bảng 4: Các nguồn lực (VRIN) của F9 tại thị trường Tây Nguyên 55

Bảng 5: Chỉ tiêu kinh doanh của F9 giai đoạn 2014 - 2020 63 Bảng 6: Danh sách các đại lý khảo sát tại Tây Nguyên (phụ lục 2)

Bảng 7: Phân loại các nguồn lực (phụ lục 3)

DANH MỤC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter 12

Hình 2: Cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ tại Việt Nam 15

Hình 3: Vị trí F9 ở tập đoàn FPT 21

Hình 4: Sơ đồ tổ chức kinh doanh của F9 22

Hình 5: Tỷ trọng bán lẻ ĐTDĐ theo giá tại siêu thị ĐTDĐ Toàn Phát 27

Hình 6: Tỷ trọng những sản phẩm ĐTDĐ có mức giá dưới 700.000 VNĐ của Cty TNHH Anh Chương 6 tháng đầu năm 2013 32

Hình 7: Tỷ trọng doanh số và số lượng giữa các nhóm khách hàng của F9 tại Tây Nguyên 6 tháng đầu năm 2013 33

Hình 8: Thị phần bán lẻ của các thương hiệu ĐTDĐ trong 6 tháng đầu năm 2013 tại Tây Nguyên 39

Hình 9: Mức độ nhận biết thương hiệu FPT tại thị trường Tây Nguyên 42

Hình 10: Cơ cấu tổ chức trung tâm kinh doanh Tây Nguyên 46

Hình 11: Giá trị NK ĐTDĐ và linh kiện qua các năm 58 Hình 12: Mô hình chuỗi giá trị của M Porter về năng lực cạnh tranh của DN (phụ lục 3)

Hình 13: Mô hình phân tích chiến lược của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực (phụ lục 3 Hình 14: Mô hình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp (phụ lục 3)

Hình 15: Mô hình phân phối điện thoại di động truyền thống tại Việt Nam (phụ lục 4)

đó, từ ngày 5/8/2012, Nokia Việt Nam sẽ ngừng hợp tác phân phối sản phẩm với Cty cổphần dịch vụ phân phối tổng hợp dầu khí (PSD) Thay vào đó, Nokia sẽ tập trung hợp tácvới hai nhà phân phối chính thức còn lại tại thị trường Việt Nam là FPT & Cty cổ phầnxuất nhập khẩu thiết bị viễn thông May Mắn (Lucky) Với sự thay đổi này, Cty TNHHphân phối công nghệ viễn thông FPT (F9), thành viên của tổng công ty thương mại FPT(FTG) của tập đoàn FPT sẽ tiếp quản thêm 03 khu vực mới là Đà Nẵng, Tây Nguyên vàDuyên Hải Miền Trung (từ Phú Yên trở ra) ngoài khu vực miền Bắc và Bắc Trung Bộ.Còn Lucky sẽ phụ trách miền Nam và Nam Trung Bộ.

Nhiều chuyên gia kinh tế nhận định, thị trường di động tại Việt Nam còn rất nhiềukhó khăn và thách thức trong thời gian tới do những triển vọng về việc phục hồi kinh tếkhiến người tiêu dùng ngày càng thắt chặt việc chi tiêu, đặc biệt là những sản phẩm khôngphải là thiết yếu như điện thoại di động (ĐTDĐ) Do đó, F9 đang tập trung vào hoạt động

mở rộng khu vực kinh doanh, đi sâu xuống các tuyến cơ sở và hoàn thiện các dịch vụhướng đến thuận tiện và hiệu quả hơn với đại lý

Được thành lập ngày 1/8/2012, trung tâm kinh doanh Tây Nguyên (F9 – SCH),trực thuộc Cty TNHH Phân phối Công nghệ Viễn thông FPT có nhiệm vụ đảm bảo cácchỉ tiêu kinh doanh tại khu vực Tây Nguyên, đặc biệt là mục tiêu đẩy mạnh doanh thu, lợinhuận và danh mục đại lý tại khu vực; tạo tiền đề cho các cty thành viên khác của FTGtrong việc mở rộng phạm vi hoạt động của chi nhánh

Xuất phát từ những nguyên nhân trên, tác giả chọn đề tài “Nâng cao năng lực

cạnh tranh của Công ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT (F9) tại thị trường Tây Nguyên đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ cho mình Tác giả cũng

hy vọng thông qua việc nghiên cứu này có thể đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lựccạnh tranh của cty tại thị trường Tây Nguyên định hướng đến năm 2020, giúp trung tâmkinh doanh Tây Nguyên có thể phát triển bền vững theo chiều sâu, đóng góp vào tiếntrình phát triển bền vững của F9 cũng FTG nói chung

Thông qua việc nghiên cứu của đề tài này, tác giả mong muốn hướng tới 03 mục tiêu chính như sau:

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực canh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên

Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên, xác định được chuỗi giá trị, năng lực cốt lõi của cty

Đề xuất một số giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên đến năm 2020

3.1 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung trong phạm vi bốn tỉnh Tây

Nguyên theo phân bố khu vực phân phối của công ty bao gồm Đăk Nông, Đăk Lăk, GiaLai, KonTum

Về thời gian: đề tài sử dụng số liệu nội bộ trong thời gian 2010 – 2012 và phân tích

dự báo thị trường đến năm 2020

3.2 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của Cty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT tại thị trường Tây Nguyên

Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để thu thập số liệu thông qua việc phỏngvấn 10 đại lý cấp 1, chiếm thị phần phân phối áp đảo tại thị trường Tây Nguyên và thôngqua việc phỏng vấn 05 lãnh đạo cao cấp của các nhà phân phối của các thương hiệuĐTDĐ khác (Samsung, LG, Iphone,…) Các thông tin thu thập được tác giả sử dụngphương pháp thống kê mô tả, so sánh, nội ngoại suy,… để đánh giá thực trạng năng lựccạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên; và đề xuất các giải pháp nhằm nâng caonăng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên đến năm 2020

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài bao gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐtại Việt Nam

Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của cty TNHH phân phối công nghệviễn thông FPT (F9) tại thị trường Tây Nguyên

Chương 3: Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ctyTNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT (F9) tại thị trường Tây Nguyên đến năm2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG TẠI VIỆT NAM

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Hiện tại có nhiều quan điểm về cạnh tranh dựa trên các góc nhìn khác nhau:

“Cạnh tranh là sự đấu tranh, sự ganh đua quyết liệt giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành những điều kiện sản xuất kinh doanh thuận lợi, để thu được lợi nhuận cao nhất Cạnh tranh là một quy luật kinh tế của sản xuất hàng hóa, tồn tại khách quan, không phụ thuộ vào ý kiến chủ quan của con người” 1

“Cạnh tranh là sự ganh đua trong hoặc liên thị trường giữa các doanh nghiệp nhằm đạt được thị phần lớn hơn” 2

“Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người cùng sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành những điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” 3

Khi bàn về cạnh tranh, Adam Smith cho rằng nếu tự do cạnh tranh, các cá nhânchèn ép nhau thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng hoàn thành công việc củamình một cách chinh xác Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng không có động lực

2 Hoàng Văn Châu và Đỗ Hữu Vinh (2008), Từ điển thuật ngữ pháp luật kinh tế Việt Anh, NXB Thanh Niên, trang

53

thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớnnào Như vậy, có thể hiểu cạnh tranh khơi dậy sự nỗ lực chủ quan của con người, gópphần làm tăng của cải của nền kinh tế

Ở Việt Nam, khi đề cập tới vấn đề cạnh tranh, người ta thường cho rằng đó là vấn

đề giành lợi thế về giá cả hàng hóa, dịch vụ mua bán và đó là phương thức để giành lợinhuận cao cho các chủ thể kinh tế Trên quy mô toàn xã hội, cạnh tranh là phương thứcphân bổ các nguồn lực một cách tối ưu, và do đó nó trở thành động lực bên trong thúc đẩynền kinh tế phát triển Mặt khác, với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của các chủ thể kinhdoanh, cạnh tranh cũng dẫn đến yếu tố thúc đẩy quá trình tích lũy và tập trung tư bảnkhông đồng đều ở các doanh nghiệp

Mặc dù còn có thể dẫn ra nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm cạnh tranh,song qua các định nghĩa trên có thể rút ra nét chung về cạnh tranh như sau:

Thứ nhất, nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua giữa một (hoặc một nhóm)người nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự Cạnh tranh làm nângcao vị thế của người này và làm giảm vị thế của người kia

Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà cácbên đều muốn giành giật (như một cơ hội, một sản phẩm, một dịch vụ, một kháchhàng, ) với mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao

Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung

mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các thông lệ kinhdoanh,

Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụngnhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm dịch vụ; cạnhtranh bằng giá bán sản phẩm dịch vụ; cạnh tranh thông qua lợi thế kênh phân phối; cạnhtranh thông qua hình thức thanh toán,

1.1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của cạnh tranh

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản, một xu thế tất yếu khách quantrong nền kinh tế thị trường và động lực phát triển của nền kinh tế thị trường Đối vớinhững doanh nghiệp, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi Một mặt nó đào thải khôngthương tiếc các doanh nghiệp có mức chi phí cao, sản phẩm có chất lượng kém Mặt khác,

nó buộc tất cả các doanh nghiệp không ngừng phấn đấu để giảm chi phí, hoàn thiện giá trị

sử dụng của sản phẩm dịch vụ, đồng thời tổ chức tốt khâu tiêu thụ sản phẩm dịch vụ đểtồn tại và phát triển trên thị trường Do vậy, cạnh tranh là yếu tố buộc các DN phải tăngcường năng lực cạnh tranh của mình, đồng thời thay đổi mối tương quan về thế và lực đểtạo ra các ưu thế trong cạnh tranh Vì thế, cạnh tranh đóng một vai trò hết sức tích cựctrong nền kinh tế thị trường

Với các chủ thể sản xuất kinh doanh, cạnh tranh tạo áp lực buộc họ phải thườngxuyên tìm tòi sáng tạo, cải tiến phương pháp sản xuất và tổ chức quản lý kinh doanh, đổimới công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, tăng năngsuất lao động, hạ giá thành sản phẩm Qua đó, góp phần nâng cao trình độ của công nhân

và các nhà quản lý các cấp trong doanh nghiệp Mặt khác, cạnh tranh sàng lọc khách quanđội ngũ những người thực sự không có khả năng thích ứng với sự thay đổi của môitrường

Với người tiêu dùng, cạnh tranh tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả, buộc cácdoanh nghiệp phải hạ giá bán nhanh chóng tiêu thụ được sản phẩm; qua đó người tiêudùng được lợi từ việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cung cấp sản phẩm dịch vụ.Mặt khác, cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải mở rộng sản xuất, đa dạng hóa vềchủng loại, mẫu mã; và vì thế người tiêu dùng có thể tự do lựa chọn theo nhu cầu và thịhiếu của mình

Với nền kinh tế, cạnh tranh thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra áp lực buộc các doanhnghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, qua đó góp phần tiết kiệm các nguồn lực

chung của nền kinh tế Mặt khác, cạnh tranh cũng tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệpphải thúc đẩy tốc độ quay vòng vốn, sử dụng lao động có hiệu quả, tăng năng suất laođộng, góp phần thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế quốc gia

Với quan hệ đối ngoại, cạnh tranh thúc đẩy DN mở rộng thị phần ra khu vực và thếgiới, tìm kiếm thị trường mới, liên doanh liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài; qua

đó tham gia sâu vào phân công lao động và hợp tác kinh tế quốc tế, tăng cường giao lưuvốn, lao động, khoa học công nghệ với các nước trên thế giới

Bên cạnh những mặt tích cực của cạnh tranh, luôn tồn tại những mặt còn hạn chế,những khó khăn trở ngại đối với các DN mà không phải bất cứ DN nào cũng có thể vượtqua Về mặt lý thuyết, cạnh tranh sẽ mang đến sự phát triển theo xu thế lành mạnh củanền kinh tế thị trường Song, trong một cuộc cạnh tranh bao giờ cũng có “kẻ thắng, ngườithua”, không phải bao giờ “kẻ thua” cũng thể đứng dậy được vì hiệu quả đồng vốn khi vềkhông đúng đích sẽ rất khó để có thể khôi phục lại được Đó là quy luật tất yếu và gay gắtcủa thị trường mà bất cứ nhà kinh doanh nào cũng biết, song lại không biết lúc nào và ởđâu mình sẽ mất hoàn toàn đồng vốn ấy Mặt trái của cạnh tranh còn thể hiện ở nhữngđiểm sau:

Cạnh tranh tất yếu dẫn đến tình trạng các DN yếu sẽ bị phá sản, gây nên tổn thấtchung cho tổng thể nền kinh tế; đồng thời sẽ dẫn đến hàng loạt người lao động bị thấtnghiệp, gây ra gánh nặng lớn cho xã hội, buộc nhà nước và chính phủ phải tăng trợ cấpthất nghiệp, hỗ trợ việc làm, Bên cạnh đó, nó còn nảy sinh nhiều tệ nạn xã hội khác

Đồng thời, cạnh tranh tự do tạo ra một thị trường sôi động, nhưng ngược lại cũng

dễ dàng gây nên một tình trạng lộn xộn, gây rối loạn nền kinh tế - xã hội Điều này dễdàng dẫn đến tình trạng để đạt được mục đích, một số nhà kinh doanh có thể bất chấp mọithủ đoạn “phi kinh tế”, “phi đạo đức kinh doanh”, bất chấp luật pháp và đạo đức xã hội đểđánh bại đối thủ bằng mọi giá, gây hậu quả to lớn về mặt kinh tế - xã hội

1.1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh gắn liền với hành vi của chủ thể cũng như hành vi của doanh nghiệpkinh doanh, hành vi của cá nhân kinh doanh và hành vi của một nền kinh tế Trong quátrình cạnh tranh với nhau, đề giành lợi thế về phía mình, các chủ thể phải áp dụng tổnghợp nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trường Các biệnpháp này thể hiện một sức mạnh nào đó của chủ thể, được gọi là năng lực cạnh tranh haysức mạnh cạnh tranh, hoặc lợi thế cạnh tranh của chủ thể đó Khi muốn chỉ một sức mạnh,một khả năng duy trì được vị trí của một hàng hóa nào đó trên thị trường thì người ta dùngthuật ngữ “sức cạnh tranh của hàng hóa” hoặc “năng lực cạnh tranh của hàng hóa” Đócũng chỉ là mức độ hấp dẫn của hàng hóa đó với khách hàng

Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế của doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh

tranh, là khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn,tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững

Hiện nay, các thuật ngữ “năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh tranh” và “lợi thế cạnhtranh” được sử dụng nhiều ở Việt Nam, một định nghĩa chính xác cho khái niệm này đếnnay vẫn là vấn đề đang còn gây nhiều tranh luận Theo M Porter, hiện chưa có một địnhnghĩa nào về năng lực cạnh tranh được thừa nhận một cách phổ biến Tuy nhiên có thểhiểu năng lực cạnh tranh theo một số định nghĩa sau:

i) Đối với các lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có nghĩa là sức cạnh tranh trên thị trường thế giới nhờ áp dụng chiến lược toàn cầu mà có được

ii) Trong từ điển thuật ngữ pháp luật kinh tế, “lợi thế cạnh tranh là ưu thế của cty

trong vài phương thức bán buôn trên thị trường Một cty đạt được lợi thế cạnh tranh bằng các ưu điểm: cung ứng sản phẩm tốt hơn, giá thấp hơn, quảng cáo có tính sáng tạo, kỹ

ii) Theo Krugman thì năng lực cạnh tranh ít nhiều chỉ phù hợp ở cấp độ doanhnghiệp vì ranh giới cận dưới ở đây rất rõ ràng, nếu công ty không bù đắp nổi chi phí thì hiệntại hoặc sau này sẽ phải từ bỏ kinh doanh hoặc phá sản.

1.1.2.2 Các cấp độ năng lực cạnh tranh

a) Năng lực cạnh tranh quốc gia

Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng một môi trường kinh tếchung, đảm bảo phân bổ hiệu quả các nguồn lực, đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bềnvững Môi trường cạnh tranh kinh tế chung có ý nghĩa hết sức to lớn đối với việc thúc đẩyquá trình tự điều chỉnh, lựa chọn của các nhà kinh doanh và doanh nghiệp theo các tínhiệu thị trường được thông tin đầy đủ Ngược lại sự dịch chuyển cơ cấu ngành theo hướngngày càng hiệu quả hơn, tốc độ tăng trưởng, sự phồn thịnh kinh tế lại phụ thuộc vào sựphát triển năng động của doanh nghiệp

b) Năng lực cạnh tranh ngành

Cạnh tranh giữa các ngành là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cácngành sản xuất khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn Kết quả của cuộc cạnh tranhnày là hình thành nên tỷ suất lợi nhuận bình quân và giá trị hàng hóa thành giá trị sảnxuất Năng lực cạnh tranh của ngành phụ thuộc vào 4 nhóm yếu tố: nhóm yếu tố do ngành

tự quyết định (chiến lược phát triển ngành, sản phẩm chế tạo, ); nhóm yếu tố do chínhphủ quyết định (thuế, tỷ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng, ); nhóm yếu tố mà chính phủ và

128

ngành chỉ quyết định được một phần (nhu cầu người tiêu dùng, môi trường kinhdoanh, ); nhóm yếu tố hoàn toàn không thể quyết định được (môi trường tự nhiên, cácquy luật kinh tế, )

c) Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Một DN muốn có một vị trí vững chắc và thị trường ngày càng được mở rộng thìcần có một tiềm lực đủ mạnh để có thể cạnh tranh trên thị trường Đó chính là năng lựccạnh tranh của DN Do vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tổng hợp năng lựcnắm giữ và nâng cao thị phần của chủ thể trong sản xuất kinh doanh hàng hóa, là trình độsản xuất ra sản phẩm đáp ứng được yêu cầu thị trường Năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp được hiểu là năng lực tồn tại và phát triển mà không cần sự hỗ trợ của nhà nước;đồng thời, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực cung cấp sản phẩm củachính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau với chi phí biến đổi trung bình thấp hơngiá cuả nó trên thị trường, thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủtrong việc sản xuất và cung ứng, vừa tối đa hóa lợi ích của mình vừa thỏa mãn tốt nhấtnhu cầu của khách hàng

d) Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ có thể được hiểu là sự vượt trội so vớisản phẩm dịch vụ cùng loại trên thị trường về chất lượng, giá cả với điều kiện các sảnphẩm dịch vụ tham giá cạnh tranh đều đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng,mang lại giá trị sử dụng cao nhất trên một đơn vị giá cả, làm cho sản phẩm dịch vụ có khảnăng cạnh tranh, nắm giữa và nâng cao thị phần cao hơn

1.2 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh là nhân tố quan trọng và cần thiết cho sự thành công và tồn tạilâu dài của doanh nghiệp Đây là nguyên nhân khiến cho các doanh nghiệp đều cố gắng

để phát triển lợi thế cạnh tranh của mình, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ mất

dần do những hành động bắt chước của đối thủ Vì thế các doanh nghiệp cần sớm nhậnthức được những tác động của các nhân tố quan trọng bên ngoài, cũng như biết cách tậndụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của công ty để tạo ra lợi thế cạnh tranh bềnvững của doanh nghiệp mình

1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của M Porter về năng lực cạnh tranh của DN (xem phụ lục 2)

1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực (RBV)

(xem phục lục 2)

1.2.3 Mô hình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp (xem phụ lục 2)

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh

1.3.1 Nhóm các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồmcác yếu tố nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp như các yếu tố về chính trị,pháp luật, chính sách nhà nước, tập quán tiêu dùng, Trong đó vai trò của nhà nước làđặc biệt quan trọng với việc đưa ra một khuôn khổ pháp luật phù hợp, tạo điều kiện chocác doanh nghiệp được cạnh tranh bình đẳng với nhau; tạo lập môi trường cạnh tranh, duytrình canh tranh bằng việc ban hàng các chính sách, chế độ, đứng ra với tư cách là trọngtài, là người định luật chơi, định hướng phát triển, cho cuộc tranh đua giữa các doanhnghiệp

a) Nhóm các yếu tố vĩ mô

Đây là các yếu tố bên ngoài phạm vi của doanh nghiệp, nhưng có thể gây ra nhữngảnh hưởng lớn tới hoạt động của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô bao gồm 06 yếu tố chủyếu: môi trường nhân khẩu, môi trường kinh tế, môi trường tự nhiên, môi trường côngnghệ, môi trường chính trị, môi trường văn hóa Thông thường các doanh nghiệp khôngthể kiểm soát được môi trường vĩ mô; hơn nữa sự thay đổi của môi trường vĩ mô là khó

có thể dự đoán được (ví dụ như tỷ giá hối đoái, công nghệ,…)

b) Nhóm các yếu tố vi mô

Môi trường vi mô chứa các yếu tố có tác động tương đối trực tiếp tới hoạt độngcủa doanh nghiệp Phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp sẽ chỉ ra được nhữngnhân quyết định sự thành bại của doanh nghiệp ở một vị thế chiến lược nào đó, giúp cho

rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của các công ty trong ngành; đồng thờicũng chỉ ra được công ty phải cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công ty nên làm gì vàcần phải có những chính sách gì để có thể thực hiện được những mục tiêu đó

Khi phân tích sự cạnh tranh của ngành, M Porter đã cho rằng, nhân tố căn bản đầutiên quyết định tới khả năng sinh lợi của công ty chính là mức hấp dẫn của ngành, thểhiện qua 5 lực lượng cạnh tranh

i) Sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh mới

ii) Sự đe dọa của những sản phẩm, dịch vụ thay thế

iii) Áp lực của nhà cung cấp

iv) Áp lực của người mua

v) Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Hình 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter

(Nguồn: M Porter, “Competitive Stratety”, 1996, trang 4)

1.3.2 Nhóm các yêu tố bên trong

Các yếu tố bên trong là các yếu tố DN có thể chủ động xử lý được Trong thực tế,

có rất nhiều các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của DN, và do vậyảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, để phân loại, người ta có thể dựa trên một

số yếu tố ảnh hưởng chính tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như yếu tố conngười, tiềm lực vô hình, yếu tố công nghệ, sản xuất, các hoạt động nghiên cứu và pháttriển, Các DN có giành được chiến thắng trong cạnh tranh hay không chính là nhờ vàoviệc lựa chọn các yếu tố này cách hợp lý nhất

Phân tích môi trường bên trong của DN là một quá trình xem xét, đánh giá tìnhhình cụ thể của DN đó Từ đó, rút ra những thông tin về điểm mạnh, điểm yếu của nhữngvấn đề được xem xét, xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp đóng một vai trò hết sức quan trọng,không thể thiếu của quản trị chiến lược DN không phân tích tốt môi trường bên trong,không nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của chính mình thì không thểthiết lập được một chiến lược hoàn hảo

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ tại Việt Nam hiện nay

Với những tài liệu tác giả có được, thì hiện tại vẫn chưa có một nghiên cứu nào vềvấn đề cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ tại Việt Nam Các nghiên cứu trướcđây đều tập trung vào những hành vi của người tiêu dùng cuối cùng trong việc chọn lựa

sử dụng các thương hiệu ĐTDĐ, trong việc lựa chọn sử dụng các dịch vụ gia tăng của cácnhà mạng tại thị trường Việt Nam Tuy nhiên, quyết định lựa chọn sử dụng thương hiệuĐTDĐ của người tiêu dùng cuối cùng đóng một vai trò hết sức quan trọng và có tác động

to lớn tới lĩnh vực phân phối mặt hàng này; góp phần điều chỉnh lại chiến lược phát triểncủa các nhà cung cấp trong hệ thống, và của cả hãng điện thoại nếu muốn phát triển bềnvững trên thị trường

Nghiên cứu của Nguyễn Thành Công và Phạm Ngọc Thúy (2007) về “các yếu tốảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu điện thoại di động”trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (TpHCM) cho thấy có 5 trong 9 yếu tố được xem xét

có ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng là uy tín thương hiệu, tính năng sảnphẩm, giá cả cảm nhận, thái độ đối với khuyến mãi và nhận biết thương hiệu

Nghiên cứu của Nguyễn Hải Đông (2013), “The mediating role of the trust in therelationship between key account management programs and commitment: a dealerperspective” (tạm dịch: vai trò trung gian của niềm tin giữa việc triển khai các chươngtrình và sự cam kết theo quan điểm của hệ thống kênh phân phối) cho thấy hệ thống cáckênh phân phối trong lĩnh vực kinh doanh ĐTDĐ thường đặt niềm tin vào nhân viên kinhdoanh của các nhà phân phối, đặc biệt là những nhân sự đã có thời gian hợp tác lâu dài;thông qua thời gian hợp tác này, cả nhân viên nhà phân phối lẫn đại lý đều hiểu rõ vềnhau hơn (không chỉ trong việc hợp tác kinh doanh), hiểu rõ về những mong muốn của cảhai bên cũng như tình hình hiện tại của các bên

Mặt khác, tác giả tiến hành phỏng vấn 3 cán bộ quản lý kinh doanh cấp cao của cácnhà phân phối tại TpHCM của 3 thương hiệu ĐTDĐ lớn là Samsung, LG và Apple vềnăng lực cạnh tranh của nhà phân phối Kết quả cho thấy, yếu tố nguồn vốn kinh doanh(tài chính), nguồn lực về nhân sự, lợi thế về sản phẩm kinh doanh, sự am hiểu về thịtrường cũng như năng lực thích nghi với những đổi thay của môi trường kinh doanh là cácyếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của nhà phân phối

Căn cứ vào của những nghiên cứu trên, tác giả tiến hành phỏng vấn 10 đại lý hiệnđang chiếm thị phần phân phối lớn nhất của khu vực Tây Nguyên, từ đó hình thành môhình nghiên cứu đề xuất cho đề tài

Lý thuyết về năng cạnh tranh đã chỉ ra rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng tới năng lựccạnh tranh của một doanh nghiệp Tuy nhiên trong khuôn khổ của đề tài này, tác giả lựa

chọn những yếu tố chính, các tác động mạnh mẽ tới năng lực cạnh tranh của một nhà

phân phối ĐTDĐ để nghiên cứu và phân tích

Nguồn vốn kinh doanh Thương hiệu sản phẩm

Hình 2: Cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ tại Việt Nam

(nguồn: tác giả đề xuất)

1.4.1 Nguồn vốn kinh doanh

Nguồn vốn kinh doanh là một yếu tố quan trọng đối với mọi nhà phân phối ĐTDĐ

tại thị trường Việt Nam; và cũng là một trong những điều kiện để hãng chọn lựa, chỉ định

làm nhà phân phối

Đặc thù kinh doanh của lĩnh vực này là nhà phân phối phải mua hàng từ hãng theo

hình thức giao dịch tiền mặt, chuyển tiền ngay sau khi hai bên đã xác nhận đơn hàng

( trong khi đó phải 1-3 tuần sau hàng hóa mới về tới Việt Nam theo đường vận chuyển)

Trong khi đó, khi bán ra cho các kênh phân phối của mình, nhà phân phối đều cấp hạn

mức công nợ theo năng lực kinh doanh của từng đại lý với ngày công nợ dao động từ 5

đến 20 ngày

Mặt khác, nhà phân phối luôn phải duy trì một mức tồn kho tối thiểu, đủ để đápứng nhu cầu kinh doanh của các kênh phân phối ít nhất trong vòng 2 tuần; chưa kể một sốlượng tồn kho lâu ngày tương đối lớn do việc định vị và đánh giá sản phẩm không phùhợp với thị hiếu tiêu dùng địa phương, dẫn đến sức mua không như kỳ vọng.

ăn sâu vào tâm lý người tiêu dùng; nhắc đến ĐTDĐ, Nokia và Samsung là hai thươnghiệu được nhắc đến đầu tiên Và đây cũng là 2 thương hiệu ĐTDĐ đang chiếm thị phầntuyệt đối với khoảng 70% thị phần Ngoài ra với xu thế phát triển của những dòng điệnthoại thông minh (smartphone) hiện nay, những thương hiệu như Iphone, HTC cũng đãxây dựng cho mình được một phân khúc những người tiêu dùng trung thành riêng biệt,đặc biệt là Iphone Xu thế tiêu dùng của thị trường sẽ có tác động điều chỉnh chiến lượchoạt động của hãng và NPP

1.4.3 Thương hiệu nhà phân phối

Thương hiệu của nhà phân phối gắn liền với thương hiệu của hãng; một hãng điệnthoại có thương hiệu lớn phải được phân phối bởi một nhà phân phối xứng tầm tại thịtrường khu vực Trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ tại thị trường Việt Nam, có thể nói FPT

là nhà phân phối có thương hiệu lớn nhất Các công ty thành viên của tập đoàn FPT đã vàđang phân phối những thương hiệu điện thoại di động lớn nhất trên thế giới như Nokia,Samsung, Motorola, HTC, Lenovo và gần đây nhất là Apple vốn là một thương hiệu cực

kỳ khó tính trong việc ủy thác phân phối Do đó FPT đã xây dựng được hệ thống phânphối hiệu quả rộng khắp 63 tỉnh thành trong quả nước với đội ngũ nhân sự có kinhnghiệm và chuyên môn

1.4.4 Chính sách bán hàng

Chính sách bán hàng bao gồm những chính sách về chiết khấu, chính sách tín dụng

và chương trình hỗ trợ bán hàng của hãng hoặc của nhà phân phối tại từng thời điểm kinhdoanh, tùy theo những mục đích khác nhau (thị phần, doanh số, hình ảnh,…) Một chínhsách bán hàng hấp dẫn (thể hiện qua những quyền lợi khách hàng có được) sẽ tác độngđến những đại lý kinh doanh điện thoại trong việc tập trung kinh doanh các sản phẩmĐTDĐ đó Với việc kinh doanh quá nhiều thương hiệu ĐTDĐ như hiện nay (trung bìnhmột đại lý bán buôn lớn nhất ở một tỉnh kinh doanh khoảng 15 đến 20 nhãn hàng khácnhau), cộng với việc tình hình kinh doanh ngày càng khó khăn, áp lực cạnh tranh ngàycàng khốc liệt hơn, chính vì thế khái niệm về lòng trung thành ngày càng trở nên hết sức

mờ nhạt Đại lý sẽ đẩy mạnh việc kinh doanh những thương hiệu ĐTDĐ mang lại lợinhuận lớn cho mình, cho dù là trong ngắn hạn Do đó, chính sách bán hàng góp phần rấtquan trọng trong việc phát triển, duy trì và hoàn thiện kênh phân phối cũng như đẩy mạnh

về doanh thu, lợi nhuận

Chính sách bán hàng của lĩnh vực phân phối điện thoại di động tập trung vào chínhsách tín dụng cấp cho đại lý, chính sách chiết khấu đại lý được hưởng và các chương trìnhthúc đẩy bán hàng tại từng thời kỳ

Chính sách tín dụng cấp cho từng đại lý bao gồm hạn mức công nợ và ngày công

nợ Hiện nay, tùy theo thương hiệu sản phẩm, tùy theo vị thế của nhà phân phối cũng nhưtính thanh khoản của chính sản phẩm ĐTDĐ đó mà việc cấp tín dụng sẽ khác nhau Nếunhư Nokia, Samsung chỉ cấp tín dụng cho khách hàng nếu có tham gia tín dụng đảm bảo(có bảo lãnh thư thanh toán hoặc ký quỹ cho nhà phân phối), đồng thời ngày công nợngắn do có lợi thế là thương hiệu nổi tiếng, tính thanh khoản của sản phẩm cao; thì LG,HTC, Lenovo,… và đặc biệt là một số thương hiệu ĐTDĐ Việt cấp tín dụng cho kháchhàng hết sức dễ dàng với ngày công nợ khá dài, thậm chí có thể lên đến trên 30 ngày

Chính sách chiết khấu theo doanh số trong kỳ khách hàng được hưởng, ngoại trừNokia và Samsung, tỷ lệ chiết khấu bán hàng rất thấp, dưới 3% thì tất cả các hàng còn lạiđều áp dụng chính sách tỷ lệ chiết khấu rất cao, cá biệt có những sản phẩm chiết khấu tới20% theo giá bán buôn Một vấn đề cần quan tâm tới trong chính sách bán hàng của nhàphân phối chính là các chương trình hỗ trợ bán hàng tại từng thời kỳ nhằm kích cầu cũngnhư tạo động lực cho hệ thống các kênh phân phối nhập hàng, góp phần thúc đẩy doanh

số và thị phần của hãng tại từng thời kỳ

1.4.5 Nhân sự của nhà phân phối

Chất lượng nhân sự của nhà phân phối đóng một vai trò hết sức quan trọng trongviệc tạo ra năng lực cạnh tranh, đặc biệt là đội ngũ kinh doanh của những nhà phân phốinhững thương hiệu điện thoại nổi tiếng Năng lực của đội ngũ nhân sự này sẽ quyết địnhđược sự nhất quán và đảm bảo tính chính xác trong việc truyền đạt thông tin về chínhsách bán hàng tới hệ thống kênh phân phối; trong việc thu thập, phân tích và phản hồithông tin thị trường giúp cho việc hoạch định chính sách được thuận lợi và hiệu quả hơn;đặc biệt năng lực nhân sự còn thể hiện qua việc giải quyết những vấn đề phát sinh trongquá trình hợp tác kinh doanh

Có thể nói, đội ngũ kinh doanh là bộ mặt của nhà phân phối và của hãng, đại diệnnhà phân phối (và theo đó là đại diện hãng) để trực tiếp giao dịch và xử lý các vấn đề liênquan tới việc hợp tác kinh doanh Chính vì thế, đội ngũ nhân sự kinh doanh đóng gópphần lớn vào sự thành công chung của nhà phân phối, và của hãng tại thị trường khu vực

1.4.6 Các mối quan hệ với khách hang

Một đặc thù trong việc kinh doanh, và đặc biệt là kinh doanh ĐTDĐ tại thị trườngViệt Nam, yếu tố tình cảm cá nhân thường xen lẫn vào công việc Hiện tại một đại lý kinhdoanh quá nhiều các sản phẩm điện thoại mang nhiều thương hiệu khác nhau, với rấtnhiều điểm tương đồng về đặc tính sản phẩm, chính sách bán hàng; việc tiêu thụ được sảnphẩm nào cũng đều mang lợi nhuận nhất định cho đại lý Chính vì thế, việc thiết lập, duy

Tóm tắt chương 1

Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là hai khái niệm luôn được quan tâm từ cấp độngành cho đến các doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh đóng một vai trò hết sức quantrọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển bền vững trên thịtrường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay Bằng việc phân tích tất các yếu tố góp phần tạonên năng lực cạnh tranh sẽ giúp cho các công ty đánh giá lại chính mình, nhận ra được vịthế của mình hiện tại, và có những cải tiến cần thiết để vượt lên những đối thủ cạnh tranhtrong ngành cũng như có thể phát triển mạnh mẽ theo chiều sâu

Xuất phát từ yêu cầu đó, để có thể đưa ra được những giải pháp nâng cao năng lựccạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên, tác giả đã phân tích tất cả các yếu tố môitrường bên ngoài cũng như bên trong, xác định chuỗi giá trị của F9, xác định được nhữngyếu tố tác động mạnh mẽ tới năng lực cạnh tranh của công ty, để từ đó có thể đề xuấtnhững giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyênđến năm 2020

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG FPT (F9) TẠI THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN

2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT (F9)

Một số cột mốc quan trọng trong lịch sử hình thành và phát triển của công ty

13/08/2003: thành lập trung tâm phân phối sản phẩm Nokia (F9)

13/09/2003: thành lập trung tâm phân phối sản phẩm Nokia tại TpHCM

13/11/2003: thành lập trung tâm phân phối sản phẩm Nokia tại HN

03/2005: thành lập trung tâm phân phối sản phẩm Nokia tại ĐN

11/2005: thành lập trung tâm phân phối sản phẩm Nokia tại Mê Kông

01/2006: thành lập phòng kinh doanh Vertu sau khi đạt được thỏa thuận phân phối chính thức Vertu tại thị trường Việt Nam từ 19/01/2006

13/04/2009: chuyển đổi pháp nhân thành Cty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT, tách ra khỏi FDC

31/12/2010: Nokia Việt Nam thay đổi chính sách phân phối, F9 mất quyềnphân phối tại các tỉnh từ Đà Nẵng & Tây Nguyên trở vào tới Cà Mau => giảithể F9CT & thu hẹp lại quy mô nhân sự tại HCM & ĐN

11/11/2011: thành lập chi nhánh tại Hải Phòng (F9HP)28/09/2012: thành lập chi nhánh tại Vinh (F9Vinh)15/07/2013: F9 được Nokia Việt Nam giao tiếp quản lại 03 khu vực Đà Nẵng,Tây Nguyên và Duyên Hải Miền Trung

01/08/2013: thành lập trung tâm kinh doanh Tây Nguyên và trung tâm kinhdoanh Duyên hải miền Trung trực thuộc F9HCM

Trải qua 10 năm hoạt động và phát triển, theo chính sách phân phối của Nokia ViệtNam hiện nay, F9 đã hoạt động trên quy mô toàn quốc với hệ thống 05 chi nhánh tại HồChí Minh, Đà Nẵng, Vinh, Hải Phòng, Hà Nội với hệ thống phân phối hơn 800 đại lý cấp

1 và gần 6.000 đại lý cấp 2, cấp 3 trải dài từ HCM, Phú Yên ra đến các tỉnh phía Bắc;cộng với gần 500 siêu thị của hệ thống Thế giới di động, Viễn Thông A, FPT shop trên khắp

2.1.2 Bộ máy tổ chức và hoạt động

Hiện nay cty đã hình thành một cơ cấu quản lý gồm một ban tổng giám đốc, 04 chinhánh, 12 trung tâm kinh doanh và 03 phòng ban chức năng có nhiệm vụ đảm nhiệm một

số chức năng cơ bản

Ban t ng giám đ c ổng giám đốc ốc

Phòng k ho ch kinhế hoạch kinh ạch kinh

Phòng nghiên c u và phân ứu và phân

Ban ki m soátểm soát

Phòng tài chính k toánế hoạch kinh

Hình 4: Sơ đồ tổ chức kinh doanh của F9

(nguồn – F9, Tài liệu đào tạo nhân viên mới)

Ban tổng giám đốc: điều hành mọi hoạt động kinh doanh của cty theo đúng

pháp luật, đúng điều lệ của cty và các quyết định của các cơ quan cấp chủ quản trên; chịu

mọi trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của cty trước cấp trên (FTG) và trướcpháp luật

Ban kiểm soát: chịu trách nhiệm kiểm soát mọi hoạt động của các phòng ban,

của cty theo đúng điều lệ của cty

Phòng kế hoạch kinh doanh: tập trung nhân sự chủ yếu ở chi nhánh HCM, chịu

trách nhiệm về việc lên kế hoạch hàng hóa với hãng và điều phối hàng hóa giữa các khuvực trên phạm vi toàn quốc

Phòng nghiên cứu và phân tích: tập trung chủ yếu nhân sự ở chi nhánh HCM,

chịu trách nhiệm trong việc tổng hợp và phân tích số liệu, đảm bảo các chỉ tiêu đã cam kếtvới hãng, và tư vấn cho các trung tâm kinh doanh trong việc thực hiện kế hoạch cty đãgiao

Phòng marketing: chịu trách nhiệm chính trong việc triển khai các chương trình

hỗ trợ bán hàng của hãng cũng như của cty

Các trung tâm kinh doanh: thuộc một trong bốn chi nhánh, chịu trách nhiệm về

các hoạt động kinh doanh diễn ra trong khu vực được phân bổ của trung tâm mình

2.1.3 Kết quả hoạt động của F9 trong thời gian gần đây

Về hệ thống phân phối: với chính sách phân phối của Nokia Việt Nam hiện tại,

F9 chỉ được quyền phân phối tại khu vực các tỉnh từ Phú Yên, trở ra phía Bắc, bao gồmluôn 04 tỉnh Tây Nguyên (Đăk Nông, Đăk Lăk, Gia Lai, Kon Tum); đồng thời chịu tráchnhiệm cung cấp hàng hóa chính cho hệ thống 03 chuỗi siêu thị lớn là Thế Giới Di Động,Viễn Thông A và FPT Shop

Với “phần đất” được giao này, F9 đã xây dựng, duy trì và củng cố được mạng lướiphân phối rộng khắp tất cả các tỉnh thành, đảm bảo hàng hóa dán tem FPT có mặt ở hơn

500 đại lý cấp 1 và hơn 3500 đại lý cấp 2 có mặt tại tất cả các trung tâm huyện lớn; đồngthời hàng hóa FPT có mặt ở gần 500 siêu thị điện thoại lớn trên toàn quốc của hệ thốngKey Account (Thế Giới Di Động, Viễn Thông A, FPT Shop)

Quy mô doanh số: Doanh số F9 liên tục được duy trì và tăng trưởng, bất chấp

tình hình kinh tế chung suy thoái, khó khăn

Đội ngũ nhân sự: Hiện tại F9 có tổng cộng 268 nhân sự tại 04 chi nhánh trên

toàn quốc, tập trung chủ yếu vào lực lượng kinh doanh (98 nhân sự), kế toán (36 nhân sự)

và phân tích số liệu, điều phối hàng hóa (18 nhân sự) Trên 80% nhân sự chủ chốt của tất

cả các phòng ban đều có kinh nghiệm làm việc tại F9 hoặc trong lĩnh vực phân phối

ĐTDĐ từ 5 năm trở lên Đây là một thuận lợi rất lớn cho việc phối hợp triển khai công

việc trong nội bộ F9 cũng như công tác chăm sóc, duy trì, phát triển hệ thống phân phối,

đảm bảo cho doanh số luôn được duy trì ổn định Độ tuổi trung bình của F9 là 28 tuổi,

một độ tuổi rất tốt cho một lĩnh vực công việc năng động, đòi hỏi việc theo dõi, chọn lọc,

phân tích các đầu công việc, thông tin,…

Bảng 1: Doanh số F9 giai đoạn 2008 - 2012

toàn quốc, tập trung chủ yếu vào lực lượng kinh doanh (98 nhân sự), kế toán (36 nhân sự)

và phân tích số liệu, điều phối hàng hóa (18 nhân sự) Trên 80% nhân sự chủ chốt của tất

cả các phòng ban đều có kinh nghiệm làm việc tại F9 hoặc trong lĩnh vực phân phối

ĐTDĐ từ 5 năm trở lên Đây là một thuận lợi rất lớn cho việc phối hợp triển khai công

việc trong nội bộ F9 cũng như công tác chăm sóc, duy trì, phát triển hệ thống phân phối,

đảm bảo cho doanh số luôn được duy trì ổn định Độ tuổi trung bình của F9 là 28 tuổi,

một độ tuổi rất tốt cho một lĩnh vực công việc năng động, đòi hỏi việc theo dõi, chọn lọc,

phân tích các đầu công việc, thông tin,…

2.1.4 Lịch sử hoạt động của F9 tại thị trường Tây Nguyên

Với diện tích hơn 55.000 km2, dân số trên 6 triệu dân bao gồm hơn 50 sắc tộc khác

nhau, thế mạnh kinh tế về lâm nghiệp, nông nghiệp, Tây Nguyên là thị trường tiềm năng

và đóng một vai trò hết sức quan trọng của tất cả các nhà phân phối trong mọi lĩnh vực.Ngay từ đầu mới thành lập, F9 đã nhận định Tây Nguyên là một thị trường quan

trọng cần phải xây dựng và phát triển bền vững cả chiều rộng lẫn chiều sâu Tuy nhiên dođặc thù về địa lý, và phân bổ theo tuyến vận chuyển hàng hóa, thị trường Tây Nguyêntrên bản đồ kinh doanh của F9 chỉ bao gồm 04 tỉnh là Đăk Nông, Đăk Lăk, Gia Lai &Kon Tum (Lâm Đồng thuộc Đông Nam Bộ).

F9 chính thức có mặt tại thị trường Tây Nguyên tháng 01 năm 2004 với đại lý cấp

1 đầu tiên, Cty TNHH Anh Chương có quy mô doanh số ban đầu dao động 80 – 100 triệu/tháng Đây cũng là thời điểm ĐTDĐ là mặt hàng xa xỉ, cao cấp, rất kén chọn người sửdụng; giá sản phẩm rất cao so với thu nhập người dân; tính năng, mẫu mã nghèo nàn;cước phí nhà mạng cao và hạn chế khu vực có sóng

Với những hỗ trợ mang tính vĩ mô (giảm thuế nhập khẩu mặt hàng ĐTDĐ, siếtchặt quản lý kinh doanh hàng hóa không có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng của chính phủ),cũng như những lợi ích tích cực của sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà mạng, giữa cáchãng ĐTDĐ, kinh doanh ĐTDĐ ngày càng trở nên phổ biến hơn Tính đến thời điểm31/08/2013, F9 đã xây dựng được mạng lưới phân phối tại khu vực Tây Nguyên với 42đại lý cấp 1, hơn 400 đại lý cấp 2, và gần 20 siêu thị ĐTDĐ

10/2005: doanh số Tây Nguyên vượt ngưỡng 10 tỷ/tháng

12/2005: thành lập nhóm kinh doanh Tây Nguyên, trực thuộc phòng kinh doanh số 2 của F9ĐN

05/2006: doanh số Tây Nguyên vượt ngưỡng 15tỷ/tháng

08/2012: thành lập trung tâm kinh doanh tại Tây Nguyên

2.2 Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tới năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên

2.2.1 Nhóm các yếu tố vĩ mô

a) Ảnh hưởng của tình hình kinh tế

Tình hình kinh tế Việt Nam nói chung và của khu vực Tây Nguyên nói riêngtrong những năm trở lại đây hết sức khó khăn Và theo dự báo của nhiều chuyên gia kinh

tế, tình trạng này khó có thể phục hồi trong thời gian ngắn sắp tới được Chính vì thế,người dân hết sức hạn chế tiêu dùng cho những sản phẩm không thiết yếu, trong đó cónhững mặt hàng tương đối xa xỉ như ĐTDĐ

Là khu vực phụ thuộc chặt chẽ vào các cây công nghiệp ngắn ngày (mía, sắn,…)

và dài ngày (café, tiêu, cao su,…), khu vực Tây Nguyên bị ảnh hưởng trực tiếp bởi tìnhhình kinh tế chung Tuy nhiên thời gian gần đây, thời tiết thất thường không dự đoánđược, cùng với việc phát triển ồ ạt theo hướng tự phát, không được nhà nước và chínhphủ hỗ trợ, quy hoạch, người dân tại khu vực này đang gặp nhiều khó khăn về đầu ra chocác sản phẩm của mình

Tại một số huyện của Gia Lai như Đăk Đoa, Kông Chro, Krông Pa, Mang Yang,

… hai năm trước khi giá sắn lên cao, vì lợi nhuận trước mắt, người dân đã ồ ạt trồng loạtcây này, chiếm phần lớn đất canh tác; có hộ dân còn trồng cả trên diện tích đất rừng tựnhiên, rừng phòng hộ chặt phá trái phép Tuy nhiên trong những tháng cuối năm

2012, giá sắn khô liên tục giảm với mức giảm sâu hơn 50% so với thời cao điểm hai nămtrước, và xu hướng giảm giá vẫn còn khiến các doanh nghiệp, các cơ sở chế biến và cảthương lái chỉ dám mua cầm chừng, điều này càng làm đời sống của người dân trồng sắncàng khó khăn hơn

Hình 5: Tỷ trọng bán lẻ ĐTDĐ theo giá tại siêu thị ĐTDĐ Toàn Phát

(nguồn: Cty TNHH TMDV Di Động Toàn Phát)

Là vựa café nổi tiếng của Việt Nam và thế giới, những trong những năm trởlại đây, người dân trồng café Tây Nguyên liên tục đối mặt với những khó khăn về sảnlượng và giá cả của giống cây trồng này mang lại Niên vụ café 2013/2014 đang vào mùathu hoạch chính vụ; với người dân trồng café Tây Nguyên, năm nay vừa mất mùa và mấtgiá Hạn hán kéo dài những ngày đầu mùa, cộng với mưa dầm dề liên tục vào những ngàythu hoạch chính vụ, khiến cho sản lượng café giảm mạnh, đồng thời tỷ lệ hạt mốc và thúi(những hạt non) do mưa không phơi khô được chiếm tỷ lệ 10-15% tổng sản lượng Hơn

nữa, giá café Tây Nguyên đang xuống thấp nhất trong vòng 3 năm qua do ảnh hưởng bởigiá café của thị trường thế giới giảm, hoàn toàn ngược lại quy luật các năm trước khi bắtđầu vào mùa vụ giá café có xu hướng tăng nhẹ

Công nghệ thế giới nói chung và công nghệ ĐTDĐ nói riêng ngày càng pháttriển theo hướng đa dạng hóa tính năng, tích hợp nhiều tính năng trên một thiết bị, giảmgiá thành sản xuất Nếu cách đây 6 năm trở về trước, Nokia mất khoảng 9-12 tháng để cóthể phát triển một sản phẩm mới với giá cả tương đối cao so với thu nhập bình quân củangười dân Việt Nam thời điểm đó; thì trong hai năm trở lại đây, Nokia liên tục cho ranhững sản phẩm mới với tính năng đa dạng, đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng, giá cả hếtsức cạnh tranh so với các đối thủ, phù hợp với nhu cầu và khả năng tiêu dùng của ngườidân Hiện tại, trung bình một quý, các thương hiệu ĐTDĐ lớn cho ra đời 5-10 sản phẩm ởtất cả các phân khúc, đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng

Như thế mặc dù bị ảnh hưởng bởi tình hình kinh tế vĩ mô chung, nhưng với đặcthù tiêu dùng của địa phương, cùng với sự hỗ trợ tích cực của sự phát triển công nghệ như

vũ bão, cơ hội cho F9 nâng cao vị thế cạnh tranh của mình tại thị trường Tây Nguyên vẫncòn rất lớn Đây thực sự là một điểm thuận lợi cho F9 trong việc đảm bảo những tiêu chíkinh doanh của tập đoàn giao, cũng như đảm bảo những lợi thế nhằm đạt được mục tiêuphát triển bền vững của mình

2.2.2 Nhóm các yếu tố vi mô

a) Nguy cơ xâm nhập của những nhà phân phối cạnh tranh tiềm năng

2011 là năm đầu tiên và Nokia là thương hiệu ĐTDĐ đầu tiên tại Việt Nam ápdụng chính sách phân phối mới: phân vùng hoạt động cho các nhà phân phối Theo chínhsách mới này của Nokia, ba nhà phân phối chính thức tại Việt Nam là F9, PSD và Lucky

sẽ được phân phối độc quyền tại các khu vực được chỉ định; và hệ thống các kênh phânphối chỉ được quyền nhập hàng tại các nhà phân phối được chỉ định theo khu vực để đượchưởng những chính sách bán hàng tốt nhất Chính sách này đã tạo ra nhiều biến độngtrong các hoạt động kinh doanh của các nhà phân phối lẫn hệ thống các kênh phân phốiđịa phương; tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh cho các nhà phân phối; tạo ra nhiều mâu thuẫntrong các mối quan hệ giữa nhà phân phối với hệ thống khách hàng trong khu vực; tạo ranhiều tác động tích cực lẫn tiêu cực trong chiến lược kinh doanh chung của hãng, nhàphân phối và hệ thống đại lý

Tháng 7 năm 2012, Nokia Việt Nam lại một lần nữa thay đổi chính sách phânphối của mình bằng việc ngưng hợp tác với nhà phân phối có thị phần lớn thứ hai củamình tại thị trường Việt Nam là PSD; và chia thị trường phân phối của mình cho hai nhàphân phối còn lại nhằm hoàn thiện hơn chính sách phân phối, gia tăng sự hợp tác giữahãng và nhà phân phối, nâng cao năng lực cạnh trạnh và duy trì vị trí số một của thươnghiệu ĐTDĐ Nokia tại Việt Nam Với sự thay đổi này, F9 được giao thêm đất là khu vựcbốn tỉnh Tây Nguyên và khu vực duyên hải miền Trung và Đà Nẵng

Đến tháng 5 năm 2013, Nokia lại tiếp tục thay đổi chính sách phân phối củamình thông qua hợp đồng dịch vụ với Cty Thế Giới Số (Digiworld Corporation), nhàphân phối chính thức các thương hiệu máy tính xách tay trên thế giới như Dell, Sony, HP,

… Với hợp đồng này, Digiworld có trách nhiệm thực hiện các công tác nhập các đơnhàng của Thế Giới Di Động và Viễn Thông A từ Nokia Đông Dương về Việt Nam Đây

là bước đi quá độ nhằm xây dựng một nhà phân phối mới tại Việt Nam, hoặc cũng chính

là giai đoạn quá độ để các kênh chuỗi siêu thị có thể nhập hàng trực tiếp từ hãng một khnhà máy Nokia tại Việt Nam hoạt động chính thức