Ứng dụng hệ thống quản lý theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) ở tổng công ty dịch vụ viễn thông nghiên cứu trường hợp điển hình tại trung tâm kinh doanh VNPT bắc kạn

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH –––––––––––––––––––––––– ĐOÀN THỊ BÍCH HẰNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) Ở TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP ĐIỂN HÌNH TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - BẮC KẠN LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ THÁI NGUYÊN - 2020 ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH ––––––––––––––––––––––––––––– ĐOÀN THỊ BÍCH HẰNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) Ở TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP ĐIỂN HÌNH TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - BẮC KẠN Ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 8.34.01.10 LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Gấm TS Nguyễn Thị Gấm THÁI NGUYÊN - 2020 i LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi Các số liệu, thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được ai công bố trong các công trình nghiên cứu trước đó Thái Nguyên, tháng 03 năm 2020 Tác giả Đoàn Thị Bích Hằng ii LỜI CẢM ƠN Luận văn là kết quả quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường, kết hợp với kinh nghiệm trong quá trình thực tiễn công tác, với sự cố gắng nỗ lực của bản thân Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tác giả xin trân trọng cảm ơn cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Gấm, người thầy đã trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn khoa học và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu, hoàn thành luận văn này Tác giả xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng chí lãnh đạo, gia đình và bạn bè đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin, số liệu trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn Mặc dù với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tôi mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy Cô, đồng nghiệp và bạn bè để luận văn được hoàn thiện hơn Xin trân trọng cảm ơn! 3 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii DANH MỤC CÁC BẢNG viii DANH MỤC CÁC HÌNH ix MỞ ĐẦU 1 1 Tính cấp thiết của đề tài 1 2 Mục tiêu nghiên cứu 3 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 4 Những đóng góp của đề tài .4 5 Kết cấu của luận văn .5 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC) 6 1.1 Tổng quan về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) 6 1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) .6 1.1.2 Khái niệm về BSC 6 1.1.3 Cấu trúc của 8 1.1.4 Các viễn cảnh .9 BSC của BSC 1.1.5 Vai trò của BSC 12 1.1.6 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 16 1.2 Quy trình xây dựng 18 hệ thống quản lý theo BSC 1.2.1 Phát triển các mục tiêu chiến lược 19 1.2.2 Xây dựng bản đồ chiến lược 19 4 1.2.3 Tạo ra các thước đo hiệu suất 21 1.2.4 Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performace Indicator) 21 1.2.5 Xác định các hành 21 động ưu tiên 5 1.2.6 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới 22 1.3 Lý thuyết về thang đo KPI 22 1.3.1 Mục đích việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc 22 1.3.2 Mục tiêu khi xây dựng KPIs 22 1.3.3 Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc .23 1.3.4 Lưu ý khi sử dụng hệ thống KPIs 23 1.3.5 Quy trình xây dựng KPIs cho bộ phận, chức danh công việc .24 1.4 Các yếu tố cơ bản tác động đến khả năng ứng dụng thành công phương pháp quản lý theo BSC ở công ty 27 1.4.1 Xây dựng được hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể 27 1.4.2 Sự hiểu biết của Ban lãnh đạo về BSC 28 1.4.3 Điều kiện về các nguồn lực .28 1.4.4 Các công cụ hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin 29 1.4.5 Xây dựng được quy chế phân phối thu nhập hiệu quả 30 Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .31 2.1 Câu hỏi nghiên cứu 31 2.2 Phương pháp nghiên cứu 31 2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 31 2.2.2 Phương pháp tổng hợp thông tin 33 2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin 34 2.3 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu .35 Chương 3: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TẠI TTKD VNPT BẮC KẠN 48 3.1 Tổng quan về TTKD VNPT Bắc Kạn .48 3.1.1 Thông tin chung về TTKD VNPT Bắc Kạn 48 3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của TTKD VNPT Bắc Kạn 48 3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của TTKD VNPT Bắc Kạn 48 3.1.4 Cơ cấu tổ chức và các cấp quản trị 49 3.2 Triển khai thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông 51 6 3.2.1 Phân tầng BSC 51 3.2.2 Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty 52 3.3 Thực trạng ứng dụng hệ thống quản lý theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại TTKD VNPT Bắc Kạn 54 3.3.1 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng tại TTKD VNPT Bắc Kạn 54 3.3.2 Trình tự xây dựng thẻ điểm cân bằng của TTKD VNPT Bắc Kạn .57 3.3.3 Thực trạng ứng dụng BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn 57 3.3.4 Kết quả đạt được khi công ty ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC từ năm 2016 đến 2018 63 3.4 Các yếu tố cơ bản tác động đến khả năng ứng dụng thành công BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn 64 3.4.1 Chiến lược của VNPT .65 3.4.2 Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo .65 3.4.3 Văn hóa doanh nghiệp 66 3.4.4 Công nghệ thông tin 66 3.4.5 Năng lực của nhân viên 67 3.5 Mục tiêu của việc xây dựng BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn 67 3.5.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn 68 3.5.2 Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên .68 3.5.3 Kết nối chiến lược của doanh nghiệp với các hoạt động của nhân viên .68 3.5.4 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn lực 69 3.6 Đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC thông qua công tác khảo sát BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn 69 3.7 Đánh giá ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân tồn tại khi ứng dụng BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn .75 3.7.1 Ưu điểm 75 3.7.2 Nhược điểm 76 3.7.3 Nguyên nhân tồn tại 77 7 Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TẠI TTKD VNPT BẮC KẠN 80 4.1 Định hướng và mục tiêu trong việc hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn 80 4.1.1 Định hướng 80 4.1.2 Mục tiêu 81 4.2 Giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống quản lý theo phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn .83 4.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của VNPT 83 4.2.2 Xây dựng bản đồ chiến lược 87 4.2.3 Tạo ra các thước đo hiệu suất 91 4.2.4 Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá then chốt KPI 95 4.2.5 Xác định các hành động ưu tiên 97 4.2.6 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới 99 4.3 Những kết quả bước đầu đạt được trong việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC 100 4.4 Kiến nghị 102 KẾT LUẬN 104 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105 PHỤ LỤC 116 vii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BSC : Thẻ điểm cân bằng CBCNV : Cán bộ công nhân viên CNTT : Công nghệ thông tin TCT : Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông TTKD : Trung tâm Kinh doanh PBH : Phòng bán hàng 97  Bảng điểm đánh giá, xếp loại đơn vị theo kết quả BSC Công ty sử dụng thang điểm 5 làm thang điểm đánh giá BSC các đơn vị và người lao động Xếp loại hoàn thành BSC theo 6 mức: Đặc biệt, loại 1, loại 2, loại 3, loại 4, loại 5 và loại 6 Việc đánh giá, xếp loại đơn vị theo kỳ đánh giá theo các tiêu chí sau: Bảng 4.6 Bảng điểm đánh giá, xếp loại đơn vị theo kết quả BSC STT Xếp loại Tiêu chí xếp loại 1 Đặc biệt 4,5 ≤ Điểm BSC ≤ 5,0 2 1 4,0 ≤ Điểm BSC < 4,5 3 2 3,5 ≤ Điểm BSC < 4,0 4 3 3,0 ≤ Điểm BSC < 3,5 5 4 2,5 ≤ Điểm BSC < 3,0 6 5 2,0 ≤ Điểm BSC < 2,5 7 6 Điểm BSC < 2,0 Kết quả đánh giá, xếp loại BSC sẽ là cơ sở để đánh giá hiệu quả kinh doanh của TTKD VNPT Bắc Kạn, các đơn vị trực thuộc và người lao động (khi TTKD VNPT Bắc Kạn thực hiện phân tầng BSC cho các đơn vị trực thuộc, cá nhân); đồng thời là thước đo để điều chỉnh các giải pháp, chính sách và công đoạn chưa hiệu quả Ngoài ra, kết quả BSC cũng là căn cứ để công ty phân phối quỹ tiền lương khen thưởng hàng quý và thanh toán tiền lương hàng tháng cho người lao động dựa trên kết quả hoàn thành công việc 4.2.5 Xác định các hành động ưu tiên Với mục tiêu chiến lược, giá trị cốt lõi mà TTKD VNPT Bắc Kạn theo đuổi: “Luôn là sự lựa chọn số 1 của khách hàng trong sử dụng sản phẩm, dịch vụ Viễn thông, Công nghệ Thông tin trên địa bàn” thì ưu tiên hàng đầu chính là tăng sức mạnh nội lực của công ty Việc xây dựng được nội lực công ty vững mạnh thì dù gặp những khó khăn về thị trường, kinh tế, về thay đổi nội bộ từ 98 cấp Tổng Công ty/Tập đoàn… thì Công ty vẫn luôn phát huy được điểm mạnh, tiếp tục dẫn dắt để trở thành đơn vị số một về cung cấp dịch vụ VTCNTT trên địa bàn tỉnh Bắc Kạn Bảng 4.7 Xác định các hành động ưu tiên Mức độ ưu tiên Nội dung Hành động - Quy hoạch cán bộ công ty theo hướng trẻ hoá, có trình độ chuyên môn cao, kết hợp với việc chuẩn hoá đội ngũ lãnh đạo trước khi bổ nhiệm - Xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ theo chiến lược công ty; đào tạo nhân lực theo hướng chuẩn hoá đối với từng lĩnh vực chuyên môn, nội dung này sẽ áp dụng các chính sách đào tạo bắt buộc hàng năm - Đào tạo cán bộ IT nâng cao năng lực ứng Mức ưu tiên 1 Tăng nội lực dụng CNTT vào quản trị hoạt động sản của công ty xuất kinh doanh, thúc đẩy các sáng kiến có tính chất chiến lược - Xây dựng, đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp (AM, PS) cho khối khách hàng Tổ chức Doanh nghiệp - Cải tiến quy trình giao và đánh giá BSC tập trung từ Công ty tới trực tiếp cá nhân người lao động theo từng vị trí, chức danh công việc nhằm giảm bớt khâu trung gian, tiết kiệm thời gian và quản trị toàn diện mục tiêu Công ty 99 Mức độ ưu tiên Nội dung Hành động - Xây dựng kế hoạch Marketing tổng hợp, trong đó yêu cầu gắn kết với nguồn ngân Mức ưu tiên 2 Hướng tới khách hàng sách bị hạn chế hàng năm - Các kế hoạch Marketing tổng hợp bao gồm các kế hoạch phát triển các dịch vụ (băng rộng, MyTV, di động, CNTT), chăm sóc khách hàng, quảng cáo truyền Mục tiêu 3 thông Hướng tới tài - Gắn kết kế hoạch Marketing tổng hợp trên chính với kế hoạch tài chính, kế hoạch thu nợ 4.2.6 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới Sau khi có được bản BSC của công ty, công ty cần tiếp tục phân rã BSC xuống các cấp thấp hơn (đơn vị, bộ phận), chi tiết đến từng người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý năm thông qua bản giao BSC (Mẫu giao BSC/KPI cho đơn vị, bộ phận: Phụ lục 03) Nhưng trước khi thực hiện việc phân cấp công ty cần song song thực hiện các công việc sau đây: - Tiến hành xây dựng bản mô tả công việc theo từng chức danh như Lãnh đạo cấp cao, Lãnh đạo các Phòng chức năng, Đơn vị trực thuộc Đặc biệt đối với khối gián tiếp tại các Phòng chức năng, Đài hỗ trợ khách hàng cần mô tả công việc cụ thể đối với từng vị trí chuyên viên đảm nhận (căn cứ Quyết định số 497/QĐ- VNPT VNP-NS ngày 22/5/2019 của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông về việc ban hành hệ thống chức danh tại 61 TTKD VNPT tỉnh/thành phố) - Xây dựng khung BSC/KPI theo từng vị trí chức danh công việc và thực hiện giao trực tiếp đến người lao động để đánh giá kết qủa thực hiện công việc của từng cá nhân theo đúng chức danh công việc và phù hợp với năng lực, sở 100 trường nhằm phát huy tối đa hiệu suất của mỗi cá nhân (Mẫu giao BSC/KPI cho cá nhân: Phụ lục 04) - Phân kỳ đánh giá mức độ hoàn thành công việc cá nhân theo từng tháng để đảm bảo thực hiện chiến lược chung của TTKD VNPT Bắc Kạn và công tác đánh giá nhân viên tại các đơn vị Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cá nhân hàng tháng nhằm đạt được các mục đích sau: + Kết quả đánh giá tháng được sử dụng để tính lương cho người lao động, đồng thời cũng được sử dụng để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của CBCNV và làm căn cứ để sử dụng, sắp xếp, luân chuyển lao động, khen thưởng, bồi dưỡng đào tạo nâng cao năng suất lao động + Định hướng cho các cấp quản lý, CBCNV những hành vi và kết quả cần thiết để đạt mục tiêu doanh nghiệp; gắn lợi ích của cá nhân với kết quả của tập thể, bảo đảm hiệu quả kinh doanh đồng thời duy trì những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Căn cứ mục tiêu chiến lược của công ty, các KPO, các KPI đã được xây dựng trên, công ty sẽ kết nối các KPI này đến công việc hàng ngày của người lao động thông qua bản mô tả công việc và khung BSC cá nhân để từ đó người lao động cảm nhận và hiểu rõ hơn về BSC, về những công việc hàng ngày của họ sẽ đem đến những thành quả, góp phần tạo nên sự thành công cho mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2025 4.3 Những kết quả bước đầu đạt được trong việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC TTKD VNPT Bắc Kạn đã ứng dụng những đề xuất hết sức thiết thực của đề tài nói trên trong việc cải tiến thẻ điểm cân bằng BSC nhằm quản trị mục tiêu chiến lược của Công ty Bước đầu, ứng dụng trong năm 2019, Công ty thật sự nhận thấy những chuyển biến hết sức rõ nét và đầy tích cực trong việc quản trị mục tiêu chiến lược, cụ thể: - Xác định được mục tiêu chiến lược, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Công ty đến năm 2025 cũng như lượng hoá thành những mục tiêu chiến lược trong 4 101 viễn cảnh thẻ điểm cân bằng BSC Từ đó, xác định các bước đi đến mục tiêu một cách rõ ràng, cụ thể - Xây dựng các KPI gắn kết với mục tiêu chiến lược của Công ty đồng thời phân tầng các KPI đến trực tiếp người lao động, để các mục tiêu chiến lược được chuyển hoá thành các hành động cụ thể, phù hợp với thực tế - Lĩnh vực CNTT trong việc quản lý, điều hành mục tiêu của Công ty đã có những bước cải tiến rõ rệt Từ việc quản trị bằng excel các bảng kế hoạch, số liệu thì nay Công ty đã xây dựng được các công cụ tin học nhằm quản trị các mục tiêu và được phân quyền theo từng cấp độ quản trị để điều hành mục tiêu cũng như việc giám sát kết quả hàng ngày của nhân viên - Từ việc xây dựng, quản trị các chỉ số hiệu suất như nâng cao chất lượng kênh bán hàng, chăm sóc điểm bán lẻ … Công ty đã điều chỉnh, thay đổi những hành vi không tốt của nhân viên, giúp họ nhận định được những giá trị trong việc thay đổi hành vi hàng ngày của mình - Các KPI đã được xây dựng các trọng số, do đó, từng bộ phận, người lao động thực hiện các hoạt động kinh doanh, chính sách tham mưu theo đúng ý đồ, mục tiêu chiến lược của Công ty - Thông qua hệ thống CNTT, các KPI được đo lường minh bạch, rõ ràng, đây là một trong những yếu tố góp phần tạo nên sự thành công trong việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC vào quản trị mục tiêu chiến lược của Công ty - Việc thẻ điểm cân bằng BSC kết hợp với cơ chế tiền lương, thưởng, tạo động lực và thăng tiến đã đem lại những hiệu quả hết sức tích cực cho Công ty, điều này cũng đồng nghĩa với việc gắn những nỗ lực cải thiện và gia tăng hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức; theo đó quyền lợi, thu nhập của người lao động sẽ được đánh giá theo đúng năng lực, vị trí và hiệu quả công việc chứ không cào bằng như trước đây Những kết quả kinh doanh đạt được trong năm 2019: Tổng doanh thu đạt gần 109 tỷ đồng, hoàn thành 103,8% kế hoạch năm 2019; chênh lệch thu chi 102 đạt 2,8 tỷ đồng, hoàn thành 112% kế hoạch năm 2019, các khoản mục chi phí nằm trong tầm kiểm soát của công ty, thị phần dịch vụ tiếp tục được duy trì (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TTKD VNPT Bắc Kạn năm 2019) BSC chính là công cụ đắc lực giúp lãnh đạo đơn vị giám sát công tác kế hoạch sát sao từng tháng/quý, nhờ đó mà kịp thời điều chỉnh, có giải pháp khắc phục những vấn đề còn tồn tại Về phía người lao động, sự thay đổi rõ rệt về mặt nhận thức, tư tưởng là một trong những kết quả quan trọng nhất Nếu như trước khi triển khai BSC, mọi người chỉ đơn thuần làm công việc mình được giao và hưởng tiền lương trên công việc đó thì sau khi triển khai BSC, tâm lý của người lao động là không chỉ quan tâm đến công việc của cá nhân mình mà còn quan tâm đến công việc, kế hoạch thực hiện của đơn vị và nỗ lực làm việc để đóng góp vào mục tiêu chung của đơn vị Từ khi triển khai BSC đến nay, TTKD VNPT Bắc Kạn đã có thể xây dựng được cơ chế chính sách đãi ngộ, khen thưởng hợp lý, giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và nâng cao năng suất một cách bền vững Công tác quản trị chiến lược, quản trị doanh nghiệp tại TTKD VNPT Bắc Kạn đến nay đã tiếp cận với phương pháp quản trị hiện đại của thế giới, làm tiền đề cho việc xây dựng hệ thống đo lường, đánh giá hiệu quả lao động và là cơ sở cho việc trả lương theo năng suất, chất lượng, hiệu quả của từng người lao động 4.4 Kiến nghị Với mong muốn không chỉ thẻ điểm cân bằng BSC sẽ phát huy tối đa vai trò quản lý chiến lược tại TTKD VNPT Bắc Kạn mà cần được tiếp tục nghiên cứu sâu hơn, thực tế hoá tại các TTKD VNPT tỉnh thành khác để có thể áp dụng rộng rãi, đem lại hiệu quả cao cho Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông Trong những năm qua, Tập đoàn VNPT thường xuyên tái cấu trúc nên việc hoạch định mục tiêu chiến lược tổng thể của Tập đoàn và Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông đến năm 2025 vẫn còn chung chung Do đó, để thẻ điểm cân bằng BSC tại Công ty đúng định hướng chiến lược của Tổng Công ty thì 103 đề nghị các Ban chức năng của Tổng Công ty cần xác định cụ thể các mục tiêu chiến lược của Tổng Công ty đến năm 2025 là như thế nào để các Trung tâm Kinh doanh có cơ sở vững chắc và bám sát thực hiện để hoàn thành mục tiêu chung của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông Việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong quản trị chiến lược cần phải kết hợp với việc phát triển các phần mềm, ứng dụng CNTT để hỗ trợ trong việc triển khai thẻ điểm cân bằng BSC Do đó, đề nghị Tổng Công ty cần có mức độ ưu tiên nhất định cũng như chiến lược lâu dài cho công tác phát triển IT, phát triển các phần mềm ứng dụng CNTT trong quản lý, điều hành chiến lược 104 KẾT LUẬN BSC là công cụ quản trị hiện đại Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức, doanh nghiệp thành các mục tiêu, thước đo cụ thể theo 4 phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển Trong doanh nghiệp, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến lược BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính Trong mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn Đồng thời BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra Thông qua việc nghiên cứu thẻ điểm cân bằng BSC từ đó vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC nhằm quản trị mục tiêu chiến lược tại TTKD VNPT Bắc Kạn, luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau đây: Thứ nhất: Luận văn đã phân tích được các yếu tố cần thiết cho việc xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại TTKD VNPT Bắc Kạn Thứ hai: Luận văn đã phân tích và đưa ra thực trạng triển khai thẻ điểm cân bằng BSC trong thời gian từ năm 2016 đến năm 2018 tại TTKD VNPT Bắc Kạn Thứ ba: Luận văn đã xây dựng được một bản đồ mục tiêu chiến lược cho TTKD VNPT Bắc Kạn đến năm 2025; đồng thời đề xuất một số giải pháp và chỉ tiêu bổ sung để hoàn thiện công tác xây dựng thẻ điểm cân bằng tại TTKD VNPT Bắc Kạn trong thời gian tới Tác giả hy vọng tương lai TTKD VNPT Bắc Kạn sẽ gặt hái được nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường hoạt động, quản lý chiến lược và trao đổi thông tin Với những ưu điểm vượt trội so với các thước đo hiệu quả dựa trên các chỉ số tài chính trước đó, BSC xứng đánh được đánh giá là một trong những ý tưởng quản trị xuất sắc thế kỷ 20 đang được nhiều tổ chức trên thế giới và Việt Nam áp dụng 105 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TTKD VNPT Bắc Kạn năm 2016, 2017, 2018, 2019 2 Tài liệu từ các phòng Kế hoạch Kế toán, Tổng hợp Nhân sự của TTKD VNPT Bắc Kạn 3 Kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch BSC năm 2016, 2017, 2018, 2019 của TTKD VNPT Bắc Kạn 4 Các văn bản, quy trình, quy chế, quy định của Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông và TTKD VNPT Bắc Kạn 5 Nguyễn Thị Kim Thương (2009), Các chỉ số đo lường hiệu suất KPI David Parmenter, Nhà xuất bản Tổng hợp TP Hồ Chí Minh 6 Paul R Niven (2009), Balanced Scorecard, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh 7 David Parmenter (2009), Các chỉ số đo lường hiệu suất, Nhà xuất bản Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh 8 Robert S Kaplan và Dadvid P Nortn (2011), Bản đồ chiến lược, Nhà xuất bản trẻ 9 Robert S Kaplan và Dadvid P Nortn (2011), Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động, Nhà xuất bản trẻ 10 Lưu Trọng Tuấn (2011), Giáo trình đào tạo BSC, Viện Marketing và quản trị Việt Nam (VMI) TP Hồ Chí Minh 11 Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Bollen 1989 12 Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích dữ liệu nghiên cứu SPSS, NXB thống kê 2008 106 PHỤ LỤC 01 CHI TIẾT KẾT QUẢ KHẢO SÁT THÔNG QUA CÁC CÂU HỎI VỀ HIỆN TRẠNG SỬ DỤNG BSC TẠI TTKD VNPT BẮC KẠN Phần I: Kết quả khảo sát đối với cấp quản trị về khía cạnh vai trò của BSC Stt Nội dung khảo sát Hoàn toàn Không Tổng không đồng ý đồng ý số phiếu Tỷ Tỷ lệ Phiếu lệ % Phiếu % Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Phiếu Tỷ lệ % Phiếu Tỷ lệ % Phiếu Tỷ lệ % Điểm Kết quả trung theo bình Likert 1.1 Vai trò BSC là một hệ thống đo lường 1 Anh/Chị có hiểu rõ những mục tiêu chiến lược mà công ty đã đề ra? 14 0 0% 0 0.0% 2 14.3% 8 57.1% 4 28.6% 4.14 Đồng ý 2 Anh/Chị thấy tỷ trọng đánh giá KPI của 4 viễn cảnh BSC đã hợp lý chưa? 14 0 0% 1 7.1% 5 35.7% 7 50.0% 1 7.1% 3.57 Đồng ý 14 0 0.0% 0 0.0% 6 42.9% 6 42.9% 2 14.3% 3.71 Đồng ý 14 0 0.0% 2 14.3% 8 57.1% 4 28.6% 0 0.0% 3.14 Bình thường 3 4 Anh/Chị thường đánh giá, quản trị nhân viên theo KPI kết quả hàng tháng Hệ thống KPI đánh giá kết quả làm việc của anh/chị là chính xác? 107 Stt Nội dung khảo sát Tổng cộng 1.2 Vai trò BSC là một hệ thống quản lý chiến lược - BSC giúp định hướng bằng cách giải thích chiến lược Các chỉ số đo lường cốt lõi của BSC đã liên kết với 1 chiến lược chung của công ty chưa? Anh/Chị có nắm được các mục tiêu chiến lược của công ty trong việc chuyển 2 hoá thành các KPI đang giao cho các anh chị? Anh/Chị có hiểu rõ KPI kết quả và KPI hiệu suất 3 được giao? Anh/Chị có nghĩ KPI hiệu suất có vai trò hết sức quan trọng, là nền tảng để 4 các KPI kết quả đạt hiệu quả cao? Hoàn toàn Không Tổng không đồng ý đồng ý số phiếu Tỷ Tỷ lệ Phiếu Phiếu lệ % % 0 0.0% 3 5.4% 56 Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 21 Tỷ Tỷ Tỷ Phiếu Phiếu lệ % lệ % lệ % 37.5% 25 44.6% 7 12.5% Phiếu Điểm Kết quả trung theo bình Likert 3.64 Đồng ý 14 0 0% 3 21.4% 6 42.9% 5 35.7% 0 0.0% 3.14 Bình thường 14 0 0% 0 0.0% 5 35.7% 6 42.9% 3 21.4% 3.86 Đồng ý 14 0 0% 1 7.1% 4 28.6% 7 50.0% 2 14.3% 3.71 Đồng ý 14 0 0.0% 0 0.0% 5 35.7% 6 42.9% 3 21.4% 3.86 Đồng ý 108 Stt Nội dung khảo sát Việc tối ưu hoàn thành KPI được giao có xung đột 5 với mục tiêu của công ty không? Tổng cộng - BSC phổ biến và truyền đạt thẻ điểm đến toàn bộ tổ chức Theo anh chị việc truyền thông đến NLĐ trực tiếp có vai trò hết sức quan trọng trong việc gắn kết 1 công việc hàng ngày của người lao động với chiến lược của tổ chức? Anh/Chị đã liên hệ giữa công việc hàng ngày của 2 mỗi nhân viên với chiến lược chung của tổ chức? Tổng cộng Hoàn toàn Không Tổng không đồng ý đồng ý số phiếu Tỷ Tỷ lệ Phiếu Phiếu lệ % % Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Phiếu Tỷ lệ % Phiếu Tỷ lệ % Phiếu Tỷ lệ % Điểm Kết quả trung theo bình Likert 14 0 0.0% 5 35.7% 7 50.0% 2 14.3% 0 0.0% 2.79 Bình thường 70 0 0.0% 9 7.1% 27 35.7% 26 42.9% 8 14.3% 3.47 Đồng ý 14 0 0% 0 0.0% 0 0.0% 9 64.3% 5 35.7% 4.36 Hoàn toàn đồng ý 14 0 0% 0 0.0% 3 21.4% 8 57.1% 3 21.4% 4.00 Đồng ý 28 0 0.0% 0 0.0% 3 10.7% 17 60.7% 8 28.6% 4.18 Đồng ý 109 Stt Nội dung khảo sát Hoàn toàn Không Tổng không đồng ý đồng ý số phiếu Tỷ Tỷ lệ Phiếu Phiếu lệ % % Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Phiếu Tỷ lệ % Phiếu Tỷ lệ % Phiếu Tỷ lệ % Điểm Kết quả trung theo bình Likert - BSC giúp phân bổ nguồn lực hữu hiệu đúng mục tiêu chiến lược Anh/Chị có thường phân bổ nguồn lực như tài chính, con người để đạt 1 được các mục tiêu, nhiệm vụ được giao? Các chỉ tiêu giao cho anh/chị đều có tính đến 2 nguồn lực để thực hiện được chỉ tiêu? 14 0 0% 0 0.0% 4 28.6% 4 28.6% 6 42.9% 4.14 Đồng ý 14 0 0% 3 21.4% 5 35.7% 5 35.7% 1 7.1% 3.29 Bình thường Tổng cộng 28 0 0.0% 3 10.7% 9 32.1% 9 32.1% 7 25.0% 3.71 Đồng ý 14 0 0% 0 0.0% 5 35.7% 7 50.0% 2 14.3% 3.79 Đồng ý - BSC giúp liên kết chặt chẽ các phép đo với mục tiêu chiến lược Anh chị được đào tạo hoặc hướng dẫn để thực 1 hiện các công việc, nhằm 110 Stt 2 3 Nội dung khảo sát hoàn thành nhiệm vụ được giao? Anh/Chị được trao quyền quyết định trong phạm vi công việc của mình? Theo anh/chị việc chú trọng vào học tập, phát triển có vai trò quan trọng trong việc nâng cao nội lực, để đạt mục tiêu chiến lược của công ty? Tổng cộng Hoàn toàn Không Tổng không đồng ý đồng ý số phiếu Tỷ Tỷ lệ Phiếu Phiếu lệ % % 14 0 0% 0 0.0% Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Phiếu Tỷ lệ % Phiếu Tỷ lệ % Phiếu Tỷ lệ % 4 28.6% 7 50.0% 3 21.4% Điểm Kết quả trung theo bình Likert 3.93 Đồng ý Hoàn 14 0 0% 0 0.0% 3 21.4% 5 35.7% 6 42.9% 4.21 toàn đồng ý 28 0 0.0% 0 0.0% 12 28.6% 19 45.2% 11 26.2% 3.98 Đồng ý 14 0 0% 0 0.0% 4 28.6% 6 42.9% 4 28.6% 4.00 Đồng ý 1.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin 1 Khi phát hiện ra những bất cập của BSC anh/chị có thường trao đổi thông tin với cấp trên? 111 Stt 2 Nội dung khảo sát Khi chưa nắm rõ mục tiêu của BSC, anh chị có thông tinh phản hồi về cấp trên để được giải thích hoặc truyền thông? Tổng cộng Hoàn toàn Không Tổng không đồng ý đồng ý số phiếu Tỷ Tỷ lệ Phiếu Phiếu lệ % % Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Phiếu Tỷ lệ % Phiếu Tỷ lệ % Phiếu Tỷ lệ % Điểm Kết quả trung theo bình Likert 14 0 0% 0 0.0% 3 21.4% 8 57.1% 3 21.4% 4.00 Đồng ý 28 0 0.0% 0 0.0% 7 25.0% 14 50.0% 7 25.0% 4.00 Đồng ý ... cân (BSC) TTKD VNPT Bắc Kạn Chương 4: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống quản lý theo phương pháp Thẻ điểm cân (BSC) TTKD VNPT Bắc Kạn Chương CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP... sở lý luận hệ thống quản lý theo phương pháp Thẻ điểm cân Balanced Scorecard (BSC) Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng ứng dụng hệ thống quản lý theo phương pháp Thẻ điểm cân. .. NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH ––––––––––––––––––––––––––––– ĐỒN THỊ BÍCH HẰNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) Ở TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN