Xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp giải khát Việt Nam giai đoạn 2007-2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN THANH HÙNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÁC DOANH NGHIỆP GIẢI KHÁT VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2007-2015 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006 -1- MỞ ĐẦU TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI: Trong trình hội nhập vào kinh tế quốc tế, bên cạnh hội hội nhập mang lại có thách thức mà doanh nghiệp giải khát Việt nam phải đối mặt Theo nhà nghiên cứu doanh nghiệp dành thắng lợi chiến lược kinh doanh phù hợp Hội nhập nghóa có tên tổ chức hay tổ chức khác, mà cần phải khẳng định vị giành thắng lợi cạnh tranh môi trường Để giành thắng lợi, cần làm nhiều việc, việc quan trọng nâng cao kỹ xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp giải khát Thị trường giải khát Việt Nam thị trường đầy tiềm sôi động Khi bước sang giai đoạn mức sống tăng cao, yêu cầu sản phẩm thay đổi, người tiêu dùng không quan tâm đến lựa chọn họ sản phẩm thương hiệu uy tín tiện dụng cho họ, lúc cạnh tranh trở nên khốc liệt Hiện nay, sản phẩm nước giải khát từ nước ASEAN hay quốc gia khác thâm nhập thị trường Việt Nam, doanh nghiệp Việt Nam nhiều có gặp khó khăn, nhiên có nhiều phân khúc thị trường bỏ ngỏ để phát triển, như: nước giải khát cho trẻ em, cho phụ nữ, cho giới văn phòng, nước mát đóng hộp, Nếu nhanh tay biết khai thác hợp lý, cộng với uy tín thương hiệu có, doanh nghiệp tiếp tục thu hoạch lớn thị trường nước giải khát nước Muốn vậy, doanh nghiệp giải khát Việt Nam cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh cho riêng để tận dụng thời cơ, hạn chế rủi ro, điểm yếu nhằm vượt lên trở thành công ty dẫn dắt thị trường công ty hướng thị trường trình cạnh tranh Với lý đó, chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty giải khát Việt Nam giai đoạn 2007-2015” MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU: Với mục đích góp phần giúp doanh nghiệp giải khát Việt Nam giải vấn đề tồn tại, nâng cao hiệu kinh doanh, từ xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp ngành Luận văn trình bày nghiên cứu việc xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp giải khát Việt Nam thị trường nội địa giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế -2- KẾT CẤU LUẬN VĂN: Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp giải khát Việt Nam giai đoạn 2007-2015” có kết cấu sau: Chương 1: CHIẾN LƯC VÀ VAI TRÒ CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH ĐỐI VỚI CÁC CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT VIỆT NAM Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT VIỆT NAM Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CÁC DOANH NGHIỆP GIẢI KHÁT VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2007-2015 PHƯƠNG PHÁP, PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯNG NGHIÊN CỨU: Trong trình nghiên cứu đề tài này, vận dụng kiến thức chiến lược, xây dựng chiến lược, quản trị marketing, phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích liệu thu thập quan sát thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp giải khát để xem xét vấn đề cách biện chứng hệ thống Trong trình nghiên cứu, sử dụng nguồn số liệu công ty giải khát Việt Nam, báo cáo công ty nghiên cứu thị trường, tài liệu quan thống kê nhà nước, tài liệu tác giả nước Luận văn nghiên cứu doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nước giải khát không cồn thị trường Việt Nam nhằm phân tích trình bày đặc điểm chính, tiêu biểu, bật doanh nghiệp xu hướng phát triển thị trường giải khát Việt Nam Trong luậën văn này, không đề cập đến dòng sản phẩm trà cà phê đóng gói, chúng có đặc điểm riêng biệt Do thời gian trình độ nghiên cứu có hạn, luận văn chắn không tránh khỏi hạn chế, mong nhận ý kiến đóng góp qúy báu qúy thầy cô để viết hoàn chỉnh Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2006 Nguyễn Thanh Hùng -3- CHƯƠNG 1: CHIẾN LƯC VÀ VAI TRÒ CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH ĐỐI VỚI CÁC CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT VIỆT NAM 1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯC 1.1.1 Một số lý luận chiến lược xây dựng chiến lược Chiến lược phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn (Fred R David) xác định mục tiêu lâu dài doanh nghiệp, vạch trình hành động phân phối nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu (Alfred Chadler) Trong tổ chức nào, chiến lược tồn vài cấp độ khác nhau-trải dài từ toàn doanh nghiệp (hoặc nhóm doanh nghiệp) cá nhân làm việc Chiến lược kinh doanh – liên quan nhiều đến việc làm doanh nghiệp cạnh tranh thành công thị trường cụ thể Nó liên quan đến định chiến lược lựa chọn sản phẩm, đáp ứng cầu khách hàng, giành lợi cạnh tranh so với đối thủ, khai thác tạo hội Vị trí xây dựng chiến lược trình quản trị chiến lược: Theo nghóa rộng nhất, quản trị chiến lược trình thực “các định chiến lược” Trên thực tế, trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm ba phần: Phân tích chiến lược, xây dựng Lựa chọn chiến lược, thực chiến lược 1.1.2 Nghiên cứu môi trường ngành 1.1.2.1 Các yếu tố môi trường vó mô Vai trò chiến lược phát triển doanh nghiệp dường lu mờ trước chiến thuật có tính đối phó với sức ép cạnh tranh Vì vậy, cần thiết phải xây dựng mô hình chiến lược phát triển cho doanh nghiệp Sự cạnh tranh toàn cầu khiến -4- nhà quản lý kinh doanh quan tâm đến việc chia nhỏ khu vực thị trường, mở rộng thị phần quên tầm quan trọng yếu tố lối sống, công nghệ môi trường xã hội mà doanh nghiệp tồn 1.1.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô: Một chiến lược phát triển xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp mạnh mẽ tiến thẳng phía trước Doanh nghiệp trở thành công ty dẫn dắt thị trường thay công ty hướng thị trường “Những nhà quản lý công ty CocaCola nhà chiến thuật tài ba giới, họ nhà chiến lược Bởi vì, họ bỏ lỡ nhiều thị trường quan trọng thị trường nước có gas truyền thống sản phẩm “theo đuổi”của Coca-Cola bắt kịp thị trường nước tăng lực Red Bull hay nước uống thể thao Gatorade” (Gary Hamel) Như vậy, doanh nghiệp cần thiết phải có tầm nhìn rõ ràng tương lai hoạt động doanh nghiệp, phải phân biệt chiến lược với chiến thuật đặc biệt không để chiến thuật bẻ gãy chiến lược Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược cạnh tranh hàng đầu giới nay, mô hình hóa ngành kinh doanh cho ngành kinh doanh phải chịu tác động năm lực lượng cạnh tranh–mô hình “năm áp lực” (Porter’s Five Forces) Theo đó, cường độ cạnh tranh thị trường ngành sản xuất chịu tác động năm lực lượng cạnh tranh sau: - Sức mạnh nhà cung cấp - Nguy thay - Các rào cản gia nhập - Sức mạnh khách hàng - Mức độ cạnh tranh Các nhà chiến lược tìm kiếm ưu trội đối thủ sử dụng mô hình nhằm hiểu rõ bối cảnh ngành kinh doanh hoạt động -5- 1.1.2.3 Các yếu tố môi trường nội ngành Phân tích nội doanh nghiệp ngành khâu quan trọng để xác định điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp Để đánh giá nhận biết mối quan hệ yếu tố môi trường nội bộ, cần xem xét yếu tố hoạt động dây chuyền giá trị Dây chuyển giá trị tổng hợp hoạt động có liên quan doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Các hoạt động chia làm hai nhóm: hoạt động chủ yếu (các hoạt động đầu vào, vận hành, hoạt động đầøu ra, marketing bán hàng, dịch vụ) hoạt động hỗ trợ (hoạt động tài kế toán, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm/thu mua) Việc thực hiệu hoạt động dây chuyền giá trị định hiệu hoạt động chung tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Chính mà việc phân tích môi trường nội để xác định điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp gắn liền với trình phân tích dây chuyền giá trị Việc phân tích, đánh giá môi trường bước trình hoạch định chiến lược kinh doanh Trên sở phân tích đánh giá cho phép xác định hội mối nguy đến hoạt động kinh doanh, điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp ngành làm sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành 1.1.3 Xác định sứ mạng mục tiêu tổ chức 1.1.3.1 Sứ mạng: Chiến lược bắt đầu với sứ mạng kinh doanh xác định cách rõ ràng “Một sứ mạng cho biết chức tổ chức xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa dịch vụ tổ chức sản xuất nhằm phục vụ cho đối tượng -6- khách hàng nó” (Mintzberg) Một sứ mạng kinh doanh rõ ràng phải có đủ nhân tố: mục đích, chiến lược quy mô chiến lược doanh nghiệp 1.1.3.2 Xác định mục tiêu: Xác định mục tiêu phát triển ngành tiền đề cho việc xây dựng chiến lược Các mục tiêu đề không thấp, đồng thời phải không xa rời thực tế Mục tiêu dùng để kết cụ thể mà ngành mong muốn giai đoạn định phải rõ điểm kết thúc nhiệm vụ chiến lược 1.1.3.3 Xác định “Năng lực lõi” doanh nghiệp: “Năng lực lõi” khái niệm Michael Porter đưa bàn quản trị chiến lược Theo ông, doanh nghiệp muốn thành công hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa “năng lực lõi” để tận dụng hội vượt qua thách thức môi trường kinh doanh Trong thực tiễn, thiếu nhận thức vận dụng khái niệm lực lõi việc hoạch định thực hành phát triển doanh nghiệp, nhiều công ty lao theo hội coi hấp dẫn, để sa lầy lãnh vực kinh doanh không thuộc sở trường chí hiểu biết nghiên cứu thấu đáo Theo đó, “năng lực lõi”, định nghóa khả làm tốt công việc đó, khả kinh doanh có hiệu lãnh vực theo phương thức Nói cách khác, “năng lực lõi” sở trường, mạnh doanh nghiệp Nó bao gồm phần “cứng” lẫn phần “mềm”, nghóa nguồn lực vật chất lẫn nguồn lực chất xám 1.1.4 Quá trình xây dựng lựa chọn chiến lược 1.1.4.1 Các công cụ xây dựng chiến lược A Ma trận đánh giá yếu tố bên trong–IFE (Internal Factor Evaluation) Là công cụ cho phép đánh giá mức độ ảnh hưởng điểm mạnh điểm yếu quan trọng doanh nghiệp Cách phát triển ma trận tương tự ma trận EFE -7- B Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài–EFE (External Factor Evaluation) Là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động yếu tố chủ yếu môi trường tổng quát môi trường ngành Ma trận EFE phát triển theo năm bước sau đây: Liệt kê yếu tố bên chủ yếu Ấn định mức độ quan trọng: cho điểm từ (quan trọng nhất) đến (quan trọng nhiều nhất) Tổng mức độ quan trọng phải Phân loại yếu tố: cho điểm từ đến (ảnh hưởng đến nhiều nhất) Nhân mức độ quan trọng yếu tố với loại để xác định số điểm quan trọng cho yếu tố Cộng tất số điểm quan trọng để biết tổng điểm quan trọng yếu tố doanh nghiệp Số điểm trung bình 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ 2,5; công ty phản ứng yếu ảnh hưởng môi trường bên Ngược lại, công ty có phản ứng cao C Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy – SWOT Ma trận SWOT giúp kết hợp yếu tố điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weakenesses), hội (Oppotunities) nguy (Threats) đánh giá từ ma trận IFE EFE để từ thiết lập nên chiến lược kết hợp Ma trận SWOT phát triển theo bước sau: Từ ma trận IFE, liệt kê điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu vào ô S W Từ ma trận EFE, liệt kê hội nguy cơ vào ô O T Lập chiến lược kết hợp S/O (phát huy điểm mạnh để tận dụng hội), S/T (phát huy điểm mạnh để vượt qua, tránh né nguy cơ), W/O ( hạn chế điểm yếu để tận dụng hội),W/T (hạn chế điểm yếu để né tránh nguy cơ) -8- Ma trận SWOT công cụ hoạch định chiến lược hữu hiệu Từ ma trận này, vào chức năng, nhiệm vụ mục tiêu đề ra, doanh nghiệp thực lựa chọn phương án chiến lược phù hợp Chiến lược chọn thỏa mãn mục tiêu mà đáp ứng mục tiêu thứ yếu mức độ định D Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix): Là công cụ cho phép chiến lược gia đánh giá khách quan chiến lược thay thế, trước tiên dựa vào yếu tố thành công chủ yếu bên bên xác định Cột bên trái ma trận QSPM gồm có thông tin lấy trực tiếp từ ma trận EFE IFE, hàng bao gồm chiến lược có khả thay rút rừ ma trận SWOT 1.1.4.2: Quá trình xây dựng chiến lược Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận EFE Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận IFE Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HP Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy (SWOT) Giai đoạn : GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) (Nguồn: Khái luận Quản trị Chiến lược, Fred R David) 1.2 VAI TRÒ CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯC ĐỐI VỚI CÁC CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT VIỆT NAM 1.2.1 Định nghóa sản phẩm nước giải khát giới Việt Nam Theo quan niệm cổ điển, nước giải khát (soft drink) từ thông thường dùng để loại nước có gas (carbonated drink), không cồn (non-alcoholic) ướp lạnh Nước sô-cô-la nóng, trà cà phê không xem nước giải khát (theo từ điển Wikipedia) Nước giải khát có gas (Fizzy drink hay Carbonated beverages) -9- sản xuất cách cho thêm vào carbon dioxide mức áp suất thông thường Hiện nay, giới nước giải khát không loại nước có gas, mà có loại khác như: nước ép quả, nước đóng chai, loại nước tăng lực thể thao Khái niệm công ty thừa nhận thời gian gần họ đẩy biên giới loại nước giải khát xa hơn: loại thức uống sữa (kể sữa đậu nành), loại nước uống kích thích, loại khác tất gọi chung nước giải khát Tại Việt Nam, thị trường nước giải khát bao gồm dòng sản phẩm sau: Nước giải khát có gas (CSDs – carbonated soft drinks), nước ép trái (fruit juices), nước khoáng (mineral waters), cà phê đóng gói (ready-to-drink (RTD) coffe), trà đóng gói (RTD tea), nước uống dinh dưỡng/ tăng lực (Health/energy drinks), nước ép từ loại thực vật khác (Vegetable juices) Trong khuôn khổ viết này, không đề cập đến hai dòng sản phẩm trà cà phê đóng gói chúng có đặc điểm riêng biệt 1.2.2 Đánh giá chung hoạt động doanh nghiệp tình hình thị trường nước giải khát Việt Nam Thị trường nước giải khát Việt Nam – Một thị trường đầy tiềm năng: Việt Nam nước phát triển với dân số 80 triệu người, kinh tế tăng trưởng cao ổn định, mức thu nhập bình quân đầu người liên tục cải thiện nên nhu cầu tiêu dùng sản phẩm công nghiệp chế biến, có sản phẩm giải khát tăng trưởng nhanh chóng thời gian tới Hiện nay, ngành giải khát, Việt Nam tiêu thụ khối lượng lớn sản phẩm đồ uống khoảng 4,2 tỷ lít/năm thị trường phát triển mạnh nằm năm thị trường nước giải khát không cồn tăng trưởng nhanh giới Trung bình người Việt Nam tiêu thụ ba lít nước giải khát không cồn/năm, mức bình quân người Philippines 50 lít/năm - 49 - + Các hội (O: Opputunities): O1 Nền kinh tế tăng trưởng mạnh mẽ ổn định Thu nhập khả dụng gia tăng, khả tiêu dùng tăng O2 Dân số đông, tỷ lệ dân số trẻ cao O3 Khí hậu nóng ẩm quanh năm O4 Nước giải khát mặt hàng có lợi nhuận cao sản phẩm tiêu dùng nhanh O5 Mức tiêu dùng khu vực nông thôn thấp O6 Nguồn cung cấp nguyên liệu bao bì phần lớn nước Thuế suất nhập nguyên liệu dây chuyền công nghệ sản xuất ngày giảm O7 Thể thao du lịch coi trọng sống đại O8 Sự thay đổi tập quán tiêu dùng: chuyển từ nước giải khát có gas sang nước giải khát không gas O9 Nhánh thị trường tiềm năng, thị trường tăng trưởng mạnh - Các nguy (T: Threats): T1 Địa hình đất nước dàn trải, sở hạ tầng thấp gây khó khăn cho việc vận chuyển, tiêu thụ hàng hóa T2 Các sách quy định nhà nước hay thay đổi không quán T3 Quá nhiều đối thủ cạnh tranh gia nhập thị trường giải khát, đặc biệt thị trường nước giải khát không gas T4 Các công ty giải khát nước thị trường Việt Nam có thực lực tài mạnh T5 Cạnh tranh giá:Đối thủ cạnh tranh tung chiến lược giá + Điểm mạnh (S: Strengths): S1 Chất lượng sản phẩm cao, đạt tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm, có uy tín thị trường S2 Công nghệ sản xuất nâng cấp, dây chuyền đóng chai đại, đủ lực đáp ứng nhu cầu thị trường, quan tâm đầu tư hoạt động nghiên cứu, phát triển (R&D) S3 Đội ngũ bán hàng phát triển S4 Thiết lập trung tâm phân phối có vị trí thuận lợi S5 Công tác dự báo thị trường + Chiến lược S/O: - S1,2 + O1,2,3,7,8,9: Duy trì chất lượng sản phẩm phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu đa dạng người tiêu dùng > Chiến lược phát triển sản phẩm - S3 + O4,8,9: Mở rộng kênh bán lẻ khu vực thành thị -> Chiến lược thâm nhập thị trường - S3,4,5 + O4,5,6: Mở rộng thị trường vùng nông thôn -> Chiến lược phát triển thị trường + Chiến lược S/T: - S1,3 + T3: Đảm bảo chất lượng sản phẩm ổn định cao, tăng cường hoạt động Marketing để nâng cao vị cạnh tranh > Chiến lược thâm nhập thị trường - S2,5 + T3,4,5: Đa dạng hóa sản phẩm, đồng thời đưa sản phẩm có tính khác biệt hóa, tận dụng tính dân tộc từ nguồn nguyên liệu có sẵn nước > Chiến lược đa dạng hóa - S3,4 + T1: Mở rộng kênh bán hàng trực tiếp, xây dựng mua lại nhà máy, sở sản xuất, đóng chai nước giải khát > Chiến lược hội nhập phía trước Điểm yếu (W: Weaknesses): W1 Cơ sở vật chất hạ tầng trung tâm phân phối tỉnh chưa đầu tư nâng cấp W2 Khả tài W3 Các chiến lược hoạt động Marketing W4 Hệ thống phân phối W5 Nhân lực W6 Hợp lý hóa sản xuất W7 Chính giá hay thay đổi không thống W8 Quản lý công nợ chưa hiệu W9 Hệ thống thông tin + Chiến lược W/O: - W1 + O5: Đầu tư nâng cấp sở vật chất hạ tầng trung tâm phân phối tỉnh để phát triển thị trường nông thôn > Chiến lược phát triển thị trường - W2,3 + O1,2,7,8,9: Chọn lọc thiết kế chương trình quảng cáo, khuyến mại phù hợp với đối tượng tiêu dùng phù hợp với khả tài doanh nghiệp nội địa ngành nước giải khát.-> Chiến lược thâm nhập thị trường + Chiến lược W/T: - W4 + T4,5: Tái cấu trúc kênh phân phối để nâng cao hiệu hoạt động tổ chức - W9 + T3: Nâng cao hệ thống phản hồi thông tin hệ thống phân phối - W8 + T5: Lập kế hoạch thu hồi nợ hạn cải cách vấn đề quản lý công nợ chặt chẽ hệ thống phân phối > Chiến lược hội nhập phía trước BẢNG 3.6: MA TRẬN SWOT - 50 - Tuy nhiên mục đích kết hợp giai đoạn hai để đề chiến lược khả thi lựa chọn, chọn lựa hay định tốt Do tất chiến lược phát triển ma trận SWOT lựa chọn để thực 3.3.2 ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯC (MA TRẬN QSPM) Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) sử dụng yếu tố đầu vào nhờ phân tích giai đoạn kết kết hợp phân tích giai đoạn hai để hỗ trợ định khách quan chiến lược có khả thay Trong ma trận này, AS số điểm hấp dẫn; TAS tổng số điểm hấp dẫn; Số điểm hấp dẫn: 1-yếu nhất, 2-ít yếu nhất, 3-ít mạnh nhất, 4-mạnh Phân loại yếu tố bên ngoài: 1- phản ứng công ty ỏi, 2- phản ứng công ty mức trung bình, 3- phản ứng công ty cao mức trung bình, 4- phản ứng công ty mức cao Phân loại yếu tố bên trong: 1-yếu nhất, 2-ít yếu nhất, 3-ít mạnh nhất, 4- mạnh Việc nhân cột phân loại với số điểm hấp dẫn dựa giả thuyết lợi dụng điểm mạnh tận dụng hội quan trọng công ty so với cải thiện điểm yếu tránh mối đe dọa Qua phân tích ma trận (Xem phụ lục ma trận QSPM), chọn chiến lược phát triển thị trường cho nhóm chiến lược SO, TAS = 203 lớn Chúng ta chọn chiến lược đa dạng hóa cho nhóm chiến lược ST, TAS = 184 lớn Chúng ta chọn chiến lược phát triển thị trường cho nhóm chiến lược WO, TAS = 204 lớn Ma trận QSPM cho phép đánh giá khách quan chiến lược thay để từ lựa chọn chiến lược phù hợp Dựa ma trận QSPM, chiến lược chủ yếu lựa chọn công ty giải khát Việt Nam sau: • Chiến lược phát triển thị trường • Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm - 51 - • Chiến lược hội nhập phía trước 3.3.3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯC 3.3.3.1: Nhóm giải pháp thị trường: Các công ty nước giải khát Việt Nam cần nỗ lực đa dạng hóa sản phẩm nhằm lấp đầy phân khúc thị trường nước giải khát Thị trường giải khát Việt Nam chưa đa dạng hóa sản phẩm cho đối tượng tiêu dùng cụ thể Do vậy, công ty giải khát cần: Giải pháp chủng loại sản phẩm: Trong thời gian qua, công ty giải khát Việt Nam mở rộng dải sản phẩm thành công, nhiên bỏ ngỏ nhiều phân khúc thị trường khách hàng Do vậy, công ty cần nghiên cứu sở thích nhu cầu nhóm người tiêu dùng cụ thể để đưa dòng sản phẩm phù hợp Phát triển sản phẩm dành riêng phù hợp với trẻ em (phân khúc thị trường nước trái dành cho trẻ em từ 3-12 tuổi trống), với thể tích không nhiều cho trẻ em dùng lần, giá phù hợp với tiền tiêu vặt trẻ em, bao bì dễ mở, dễ cầm tay, uống trực tiếp từ bao bì, mẫu mã thiết kế cách trưng bày phù hợp cho trẻ không dùng mẫu thiết kế dành cho người lớn Đối với dòng sản phẩm này, nhà sản xuất cần thiết kế bao bì vui nhộn, thể tích vừa phải (dưới 200ml), nên có nhiều loại ống hút ngộ nghónh để trẻ uống dễ dàng, tạo cảm giác lạ, thích thú;hương cam, dâu, táo, dứa mùi vị ưa thích trẻ em Phân khúc thị trường nước giải khát dành cho giới văn phòng chưa khai thác Sản phẩm phân khúc cần có vị lạ, hương vị đặc trưng, bổ dưỡng, có nguồn gốc từ thiên nhiên Ở phân khúc này, người tiêu dùng uống nước giải khát sức khỏe dáng vóc theo khảo sát Asia Panel: 70% quan tâm đến sức khỏe trước, 74% muốn sử dụng loại vitamine khoáng chất, 80% thích bổ sung hoạt chất có lợi cho sức khỏe vào nước giải khát nhân sâm, calcium, ; 80% phụ nữ tin - 52 - số nước giải khát giúp giữ dáng người thon thả, không phụ nữ, kể nam giới xu hướng quan tâm hình dáng bên nam giới (metrosexual man) ngày phát triển Thời gian qua, công ty giải khát Việt Nam thực tốt việc khai thác tính truyền thống trình đa dạng hóa sản phẩm giải khát không gas Tuy nhiên, hầu hết doanh nghiệp dừng mức mà chưa kết hợp tính đại thiết kế sản phẩm giải khát, sản phẩm giải khát chủ yếu hướng đến người tiêu dùng trẻ Bên cạnh đó, công ty giải khát nên phát triển sản phẩm giải khát hỗn hợp, vượt lên định nghóa thông thường giải khát nhằm thu hút giới, đặc biệt giới trẻ nước trái không cồn sủi bọt, hỗn hợp kem nước trái không gas, v.v Giải pháp bao bì sản phẩm: Thời gian qua, bao bì sản phẩm công ty Việt có quan tâm đầu tư, nhiên đơn điệu chưa phân biệt rõ đối tượng khách hàng mà sản phẩm hướng đến Vì vậy, công ty cần đẩy mạnh đầu tư thiết kế bao bì phù hợp với đối tượng người tiêu dùng Khi đưa sản phẩm nào, công ty giải khát Việt Nam phải xác định nhóm đối tượng khách hàng khác để có phân loại bao bì phù hợp cho nhu cầu sử dụng Ví dụ, với nước ép trái cây, sử dụng hộp giấy thay cho chai thủy tinh tạo tiện dụng, cần xem thể tích hộp cho trẻ em khác với cho người lớn, cá nhân thích sử dụng hộp nhỏ nhà hàng thích loại hộp cỡ lớn 1-2 lít; có thêm sản phẩm hộp giấy để giảm giá thành so với bao bì lon Phân khúc thị trường bao bì giúp doanh nghiệp có nhiều khách hàng Các sản phẩm nước khoáng, nước tinh khiết đơn điệu, chưa độc đáo, sản phẩm chủ yếu chai 0,5 lít, 1,5 lít bình 19 lít tương tự nhau, mẫu mã chưa hấp dẫn Các doanh nghiệp nên đưa sản phẩm nước khoáng-nước tinh khiết vị trái cây, - 53 - hướng dẫn pha chế loại cocktail từ nước khoáng-nước tinh khiết, nước khoáng nặng giúp làm thon, thiết kế chai nắp bật (sport cap) tiện lợi cho thể thao Luôn đảm bảo cung cấp cho thị trường sản phẩm chất lượng cao, tạo uy tín sản phẩm doanh nghiệp người tiêu dùng Trong ngành sản xuất nước giải khát, đại đa số công ty sản xuất coi nhẹ việc sử dụng nguyên liệu hạn thường cho việc sử dụng nguyên liệu đát điều tất nhiên sản xuất Các nhà sản xuất biết rõ gây nguy hiểm cho người tiêu dùng bất chấp lý lợi nhuận: hương liệu, hóa chất dùng lãnh vực hầu hết nhập từ nước giá đắt Do vậy, công ty giải khát cần triệt để chấm dứt việc làm đẩy mạnh việc liên kết với đơn vị cung cấp hoa nước để mang lại lợi ích cho đôi bên, hợp tác phát triển Giải pháp phân phối, củng cố phát triển thị trường: Đẩy mạnh đưa sản phẩm có vào khu vực Củng cố mở rộng thị trường nông thôn Việt Nam, vùng ven khu vực đô thị hóa Sản lượng tiêu thụ nước có gas gần mức bão hòa, công ty nước giải khát Việt Nam sản xuất loại sản phẩm áp dụng chiến lược lối thoát cho dòng sản phẩm cũ Khi người tiêu dùng thành phố lớn chuyển sang tiêu dùng nước trái cây, nhà sản xuất đưa sản phẩm nước có gas công đối tượng khách hàng người lao động nhập cư người dân ngoại thành, vùng nông thôn với mức giá rẻ Theo đánh giá bước đầu thực chiến lược doanh nghiệp giải khát Việt Nam, kết khả quan: Công ty Chương Dương doanh số ba tháng đầu năm 2006 mặt hàng xá xị có gas tăng 15%, công ty Bidrico doanh thu nước lon thị trường tỉnh tăng 46% so với kỳ năm trước Khu vực nông thôn, vùng ven vùng đô thị hóa vùng tiềm phát triển lớn sản phẩm nước có gas Do cần củng cố mở rộng thị - 54 - trường để khai thác tiềm năng, giải pháp cho doanh nghiệp phát triển phân phối là: Củng cố xây dựng mạng lưới nhà phân phối đại lý tỉnh Chuyển sang hệ thống đại lý cấp mở rộng mạng lưới bán lẻ giúp doanh nghiệp nâng cao khả kiểm soát thị trường, nắm bắt nhu cầu người tiêu dùng tốt Hỗ trợ mở rộng phạm vi hoạt động nhà phân phối đến khu vực vùng sâu vùng xa Nâng cấp cải tạo sở vật chất hạ tầng trung tâm phân phối Phát triển trung tâm trở thành đầu mối phân phối lớn cho tỉnh khu vực Phát triển lực lượng bán hàng điểm bán lẻ như: bến phà, bến xe, khu vui chơi, nghỉ mát, đồng thời điểm bán vùng ven khu đô thị Tiếp tục thực phương pháp “cộng sinh” với hệ thống phân phối công ty giải khát nước hiệu thời gian khai thác vừa qua Bám sát mở rộng điểm bán doanh nghiệp giải khát nước ngoài, công ty nước tận dụng điểm bán để chào bán sản phẩm thông qua nhà phân phối họ Liên kết với nhiều đơn vị kinh doanh khác, đặc biệt doanh nghiệp ngành phân phối để tạo hệ thống phân phối hữu hiệu cho riêng Tăng quyền sở hữu quyền kiểm soát nhà phân phối bán lẻ Tổ chức đánh giá lại mặt mạnh yếu hệ thống kênh phân phối, triển khai công tác kiểm soát nhằm hạn chế chồng chéo kênh phân phối, phân định rõ khu vực bán trách nhiệm kinh doanh đại lý, quản lý giá bán cách hiệu kênh cách gia tăng số lượng đầu mối tiêu thụ, lẽ nhà sản xuất sử dụng đầu mối số lượng hàng bán lớn dễ dẫn đến doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào trung gian, tạo nên bất lợi: trung gian tự động tăng - 55 - giá, tùy tiện giữ lại quà khuyến mại, làm tác dụng sách phân phối giai đoạn Củng cố hệ thống đại lý chuyển thành đại lý cấp, chọn lọc giữ lại đại lý có khả kinh doanh để tiếp tục ký hợp đồng đại lý Tránh cảm tính hình thành hệ thống đại lý Áp dụng mô hình cộng tác kinh doanh, chia sẻ lợi nhuận, gia tăng trách nhiệm quản lý cho đại lý, đưa sách giá hợp lý linh hoạt, phân bổ lực lượng kiểm soát rộng khắp thông qua việc cử đại diện bán hàng làm việc trực tiếp hệ thống đại lý Hỗ trợ xây dựng nhà phân phối tỉnh trở thành điểm phân phối hàng chủ lực cho vùng sâu Xây dựng mua lại sở sản xuất nhỏ lẻ, nhà máy đóng chai địa phương Đối với đại lý nợ hạn, thực việc bán hàng theo phương thức mua trả hai trừ vào nợ, lên thời gian cụ thể giải toán nợ với đại lý Giải pháp quảng cáo, khuyến mại: Với tiềm lực tài hạn chế, doanh nghiệp giải khát Việt Nam nên trọng thực kiểu quảng cáo “bám dính” vào người tiêu dùng, vào nội dung phương tiện truyền thông đại chúng, không nên làm đại trà Quảng cáo báo hay truyền hình tốn nhiều chi phí, nhiên hiệu không quảng cáo vật phẩm nón, móc khóa, ly, khay, áo, tặng dù che nắng miễn phí điểm bán, tăng mức chiết khấu 1-3%, thưởng chuyến du lịch nước cho người bán, Đối với hoạt động marketing, doanh nghiệp giải khát Việt Nam cần đo lường hiệu đồng tiền quảng cáo (media) cách chi tiêu hiệu quả, không nên cảm tính Cách đo lường chi tiêu quảng cáo nên dựa mức độ nhận thức nhãn hiệu (awareness), yếu tố tác động đến việc dùng thử (trial) dùng thường xuyên người tiêu dùng Chi tiêu cho khuyến phải tính đến mức độ kiểm soát hoạt động thông qua kênh phân phối Nếu phân tích thấy không hiệu nên chuyển ngân sách eo hẹp đầu tư cho việc - 56 - xây dựng hệ thống phân phối để tăng độ phủ kiểm soát trực tiếp điểm bán lẻ Tại thị trường Việt Nam, sản phẩm giải khát thường mua từ nhiều điểm bán khác nhau, công ty giải khát phải phân loại điểm bán hàng để có hình thức phân phối, khuyến mại, quảng cáo phù hợp Xây dựng phận nhân viên tiếp thị theo mảng khách hàng để tiếp thị hiệu với phận khách hàng: người tiêu dùng khối văn phòng, khu dân cư mới, trường học, bệnh viện, khách sạn, Các công ty giải khát nên phối hợp với công ty chuyên môn thực việc nghiên cứu thị trường hệ thống phân phối, hành vi người tiêu dùng, biến động thị trường giải khát nhằm nắm bắt kịp thời suy nghó cảm nhận người tiêu dùng sản phẩm nước giải khát xuhướng tiêu dùng mới, từ giúp công ty chủ động xác định mục tiêu có chiến lược xây dựng thương hiệu hướng hoạt động marketing có hiệu Giải pháp vấn đề xây dựng thương hiệu: Một điều kiện quan trọng kinh doanh sản phẩm tiêu dùng nhanh xây dựng phát triển thương hiệu Các doanh nghiệp giải khát Việt nam cần nhận thức rằng: Không có chiến thương hiệu Việt nước tâm trí người tiêu dùng Cuộc chiến tồn suy nghó tư doanh nghiệp Đối với người tiêu dùng, họ quan tâm đến thương hiệu thỏa mãn lợi ích vật chất tinh thần nhiều Do đó, có chiến thương hiệu, nội hay ngoại: đua để chinh phục trái tim khối óc người tiêu dùng Việt Nam Quá trình xây dựng thương hiệu đa phần thông qua tiếp thị, doanh nghiệp thường có xu hướng tập trung vào chiến thuật ngắn hạn chiến lược lâu dài Những hoạt động mang tính chiến thuật thường thể hiệu tức hiệu điều doanh nghiệp mong muốn, chiến lược marketing rõ ràng, chắn - 57 - có tầm nhìn bao quát công ty rơi vào vòng lẩn quẩn, phí tiền bạc lẫn thời gian Do vậy, doanh nghiệp giải khát cần phân biệt rạch ròi chiến lược chiến thuật, điều giúp công ty có định hướng rõ ràng trình xây dựng thương hiệu Xây dựng thương hiệu trình: lâu dài liên tục Tuy nhiên, hầu hết doanh nghiệp giải khát Việt Nam thiếu tính chuyên nghiệp xây dựng phát triển thương hiệu Do vậy, công ty giải khát Việt Nam nên kết hợp với chuyên gia marketing hay công ty tư vấn thương hiệu để thực vấn đề cách chuyên nghiệp Các công ty giải khát nước ngày phụ thuộc vào chiến lược marketing mang tính toàn cầu hóa cao xuất phát từ công ty mẹ, điều làm hạn chế thích ứng với môi trường địa phương, tạo điều kiện cho công ty địa phương công linh hoạt mình, hội phát triển công ty giải khát Việt Nam trình cạnh tranh khốc liệt 3.3.3.2: Nhóm giải pháp nhân lực quản lý nhân sự: Các công ty Việt Nam cần thay đổi mô hình quản lý cũ từ “Quản lý nhân sự” sang “Quản trị nguồn nhân lực” Phần lớn doanh nghiệp Việt Nam quản lý nhân viên theo mô hình cũ, chủ yếu tập trung vào việc tuyển dụng trả lương Các công ty Việt Nam cần thiết xây dựng chiến lược nhân dài hạn cho mình, lãnh đạo công ty cán phụ trách nhân cần đào tạo trang bị kỹ cần thiết để quản lý nguồn nhân lực công ty cách hiệu Giải pháp xây dựng chiến lược nhân có định hướng lâu dài tảng, cho kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Điều nên cụ thể hóa sách, kế hoạch đào tạo, phát triển nhân viên, sách khen thưởng động viên khuyến khích cá nhân tập thể có đóng góp cho công ty - 58 - Các doanh nghiệp nên xây dựng văn hóa riêng Bên cạnh cần tạo môi trường làm việc an toàn thuận lợi để người lao động an tâm làm việc, phát huy ực sáng tạo Một môi trường làm việc mở, nhân viên đối thoại trực tiếp với cấp lãnh đạo đưa ý kiến đóng góp hoạt động doanh nghiệp giảm thiểu hiểu lầm mầm mống tranh chấp mối bất hòa quan hệ cá nhân công việc thường hữu nhiều doanh nghiệp Để giúp cho việc triển khai thực quy định lao động giám sát tình hình quan hệ lao động doanh nghiệp, doanh nghiệp nên có cán chuyên trách vấn đề quan hệ lao động Bên cạnh cạnh đó, doanh nghiệp nên tạo điều kiện để công đoàn sở hoạt động có hiệu Việc đáp ứng yêu cầu đòi hỏi đầu tư định phía doanh nghiệp, vượt khả tài số doanh nghiệp Một giải pháp cho hạn chế xây dựng kế hoạch đầu tư bước dựa phân tích nguồn lực doanh nghiệp Chiến lược đào tạo cần thiết, chí song hành với chiến lược chung doanh nghiệp với tầm nhìn 5-10 năm, mức đầu tư cho hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực cần đạt 4-8% quỹ tiền lương doanh nghiệp Trong công tác phát triển nguồn nhân lực, cần có chiến lược phát triển cho nhân viên có lực cách cử học học thêm, nâng cao trình độ đồng thời phải có định hướng thăng tiến cho nhân viên Nếu kế hoạch thăng tiến, tạo điều kiện cho họ phát triển tốt không nên cử họ học nâng cao Các nhà quản trị công ty cần tạo cho nhân viên cảm thấy họ “cộng thêm giá trị” cho sống ngày, tạo động lực để họ làm việc, cho họ thấy giá trị sống, thấy kết mà họ cống hiến đời cho công ty Giải pháp nhân marketing doanh nghiệp Việt Nam: nên sử dụng nhóm tư vấn am tường có kinh nghiệm xây dựng thương hiệu Nhóm tư - 59 - vấn ban lãnh đạo công ty đề chiến lược marketing dài hạn, thực việc tuyển dụng đào tạo nhân lực marketing cho doanh nghiệp Thời gian đầu họ trực tiếp giúp doanh nghiệp thực thi nhiệm vụ marketing trước mắt, sau hướng dẫn cho nhân viên tuyển dụng sau thực chìa khóa trao tay Cách làm đòi hỏi kiên trì tâm, kết doanh nghiệp Việt Nam thừa hưởng đội ngũ hệ thống quản trị marketing thích hợp cho riêng Tóm lại, doanh nghiệp không nghó đến quản lý nhân tức có hoạt động theo dõi công, quản lý hành chính, phân công nhiệm vụ, toán lương thưởng v.v mà phải xây dựng hệ thống đánh giá lực nhân viên máy, hệ thống khen thưởng tiền phi tiền tệ, hệ thống định hướng lập kế hoạch công tác dài hạn, hệ thống tuyển mộ, hội nhập, kèm cập, đào tạo tay nghề, kỹ lãnh đạo, đào tạo kế cận v.v cách liên tục Thông thường hoạt động khiến chi phí tăng thêm (thường không 5%) kết nhân viên tích cực hăng hái làm hết 100% suất lợi thêm 10% doanh số Nếu chi phí quản lý thực theo cách thông thường, phần lớn nhân viên làm việc 70-80% lực thật 3.3.3.3 Nhóm giải pháp vốn: Các doanh nghiệp cần có thay đổi cung cách quản lý điều hành, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, hoàn thiện báo cáo tài chính, đảm bảo tính trung thực thông tin liên quan đến tình trạng sản xuất kinh doanh để dễ dàng tiếp cận với nguồn vốn vay, nguồn vốn qua hình thức cho thuê tài hay thông qua thị trường chứng khoán Trên thực tế, báo cáo tài doanh nghiệp giải khát vừa nhỏ bộc lộ nhiều yếu kém, số phản ánh không trung thực tình hình tài doanh nghiệp, nguyên nhân gây ấn - 60 - tượng không tốt nhà đầu tư, khiến doanh nghiệp giải khát gặp nhiều trở ngại tiếp cận với nguồn vốn Các doanh nghiệp giải khát Việt Nam nên thường xuyên liên hệ chặt chẽ với trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp vừa nhỏ Các tổ chức xem nhà tư vấn hữu hiệu, giúp giải khó khăn, vướng mắt thường gặp trình sản xuất kinh doanh, có việc tìm đến nguồn vốn có hiệu cao cho thuê tài Đồng thời, doanh nghiệp cần nâng cao lực xây dựng phương án sản xuất kinh doanh, đảm bảo tính khả thi cao; làm giúp cho việc tiếp cận nguồn vốn thuận lợi, giảm chi phí không cần thiết, vừa hạn chế thấp rủi ro đến, vừa nâng cao hiệu kinh mà việc sử dụng vốn vay đem lại Các doanh nghiệp giải khát nên mở rộng sử dụng hình thức cho thuê tài Hình thức tài trợ phù hợp doanh nghiệp giải khát Việt Nam đáp ứng nhu cầu đổi công nghệ-một điều kiện quan trọng giúp cho doanh nghiệp tồn phát triển Với việc vay vốn ngân hàng gặp nhiều khó khăn doanh nghiệp giải khát vừa nhỏ không đủ tài sản chấp cho thuê tài biện pháp tốt cho doanh nghiệp nhằm mục tiêu đổi công nghệ mà không cần chuẩn bị lớn vốn, vay theo hình thức thông thường, tài sản doanh nghiệp thường bị ngân hàng đánh giá thấp với mức vay tối đa 70% tài sản chấp; với phương thức cho thuê tài doanh nghiệp vay với giá trị hợp đồng lớn giá trị tài sản doanh nghiệp Căn để định cho thuê tài doanh nghiệp phương án kinh doanh có hiệu không đặt nặng vấn đề tài sản chấp việc bảo lãnh bên thứ ba, doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận nguồn vốn chứng minh tính khả thi dự án - 61 - 3.3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ: 3.3.4.1 ĐỐI VỚI NGÀNH: - Phát huy vai trò định hướng quản lý hoạt động doanh nghiệp ngành Bộ Công Nghiệp Tạo điều kiện để phối hợp quản lý doanh nghiệp ngành, tạo cạnh tranh liên hoàn cho doanh nghiệp ngành - Các định hướng chiến lược Bộ, Ngành đề phải có tầm nhìn bao quát, quán xuất phát từ thực tế thị trường - Phát huy vai trò Hiệp hội Rượu-Bia-Nước giải khát nhằm hỗ trợ hiệu doanh nghiệp hiệp hội việc xây dựng chiến lược chung cho doanh nghiệp giải khát Việt Nam 3.3.4.2 ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC: - Đảm bảo ổn định trị, kinh tế, văn hóa xã hội đất nước - Tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động phát triển Xây dựng sở liệu thông tin thương mại điện tử để hỗ trợ doanh nghiệp - Nhà nước cần khuyến khích việc thành lập phát triển tổ chức tín dụng dành cho doanh nghiệp vừa nhỏ, có giải pháp hỗ trợ chế để nâng cao hiệu hoạt động đơn vị -Thực công tác quản lý nhà nước pháp luật: tạo điều kiện cho tất doanh nghiệp hoạt động môi trường luật pháp rõ ràng, thuận lợi - Nâng cao tính đồng tổ chức thực hệ thống văn pháp lý Việt Nam, đặc biệt lónh vực chất lượng Nhanh chóng đưa Nghị định hướng dẫn thực Pháp lệnh chất lượng hàng hóa năm 2000, giải vấn đề hài hòa tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam với tiêu chuẩn quốc tế - Các ngân hàng, tổ chức tín dụng cần hoàn thiện chế cho vay theo hướng đơn giản, phù hợp với doanh nghiệp giải khát mà chủ yếu quy mô vừa nhỏ Cụ - 62 - thể, cải tiến mức vốn cho vay cải tiến điều kiện cho vay thủ tục cho vay Mức vốn vay doanh nghiệp thường xác định vào nguồn vốn tự có doanh nghiệp Trên thực tế, vốn điều lệ hay vốn tự có doanh nghiệp báo cáo thấp nhiều nguyên nhân để tạo điều kiện cho doanh nghiệp, đơn vị cho vay nên vào tính khả thi dự án đầu tư hay phương án kinh doanh Ngoài cần cải tiến hình thức tín dụng theo hướng mở rộng diện cho vay dài hạn để doanh nghiệp giải khát Việt Nam đầu tư chiều sâu, đổi thiết bị công nghệ sản xuất - Kiến nghị phủ, cụ thể Bộ Kế hoạch Đầu tư, tăng cường kinh phí từ ngân sách nhà nước tranh thủ thêm tài trợ quốc tế để đẩy mạnh công nâng cao tính cạnh tranh doanh nghiệp giải khát Việt Nam, đặc biệt công tác đào tạo giám đốc doanh nghiệp Nhà nước cần có sách đặc biệt để khuyến khích cho kiến thức, chất xám giới vào Việt Nam nhiều tốt qua nhiều kênh tư vấn, giảng dạy, làm việc, đồng thời có kế hoạch để đưa chất xám từ Viện nghiên cứu, từ nhà khoa học vào doanh nghiệp, để ba nhà: nhà nước, nhà doanh nghiệp nhà khoa học có liên kết chặt chẽ với Tóm tắt chương 3: Chương trình bày dự báo liên quan đến ngành nước giải khát Việt Nam giai đoạn 2005-2017 để làm số liệu kết hợp với công cụ xây dựng chiến lược nhằm hình thành lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp giải khát Việt Nam, đồng thời đưa số giải pháp kiến nghị để phục vụ cho việc thực chiến lược kinh doanh vừa xây dựng, gồm: chiến lược phát triển thị trường, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm chiến lược hội nhập phía trước - 63 - KẾT LUẬN Trong trình hội nhập nay, doanh nghiệp giải khát Việt Nam cần có chiến lược kinh doanh rõ ràng có tầm bao quát Qua kết nghiên cứu, giai đoạn 2007-2015, doanh nghiệp giải khát Việt Nam nên áp dụng chiến lược kinh doanh: chiến lược phát triển thị trường, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm chiến lược hội nhập phía trước Giải pháp thực chiến lược gồm ba nhóm giải pháp: nhóm giải pháp thị trường, nhóm giải pháp nhân sư nhóm giải pháp vốn ïđược trình bày với phương châm sáng tạo né tránh cạnh tranh, linh hoạt tổ chức quản lý chuyên nghiệp hoạt động Với giải pháp đề cập, nhiều kiểm chứng thực tiễn, hy vọng gợi ý cho nhà quản trị doanh nghiệp giải khát Việt Nam trình hội nhập kinh tế quốc tế với tư chuyên nghiệp mạnh mẽ Phạm vi nghiên cứu đề tài rộng thú vị, song hạn chế trình độ thời gian nghiên cứu, đề tài chắn tránh khỏi sơ sót Rất mong quý thầy cô ghi nhận nỗ lực kính mong nhận đóng góp ý kiến quý thầy cô để luận văn hoàn chỉnh TÀI LIỆU THAM KHẢO Fred R David (2000), Khái luận vể quản trị chiến lược, NXB Thống kê Michael Porter (2000), Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống kê Nguyễn Thị Liên Diệp (2006), Chiến lược Chính sách kinh doanh, NXB Lao động-Xã hội Tài liệu nghiên cứu thị trường công ty AC Nielson, Asia Panel TNS giai đoạn 2000-2006 Báo cáo kinh doanh công ty Tribeco, Coca-Cola, PepsiCo giai đoạn 2000-2005