Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM *************** NGUYỄN THỊ ÁNH MAI GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM *************** NGUYỄN THỊ ÁNH MAI GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM Chuyên ngành: Tài - ngân hàng Mã số: 60340201 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.TRẦN HUY HỊANG TP Hồ Chí Minh – Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: - Luận văn thạc sĩ kinh tế“ Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam” cơng trình nghiên cứu - Các số liệu luận văn sử dụng trung thực Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy Cô trường Đại học Kinh tế TPHCM truyền đạt cho kiến thức quý báu thời gian qua Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Trần Huy Hịang tận tình hướng dẫn tơi hồn thành tốt luận văn TPHCM, ngày 28 tháng 09 năm 2013 Tác giả Nguyễn Thị Ánh Mai MỤC LỤC Trang phụ bìa Trang Lời cam đoan Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục bảng biểu Mở đầu Chương 1: Tổng quan dịch vụ NHBL NHTM 1.1 Khái quát dịch vụ NHBL 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Đặc điểm dịch vụ NHBL 1.1.3 Các dịch vụ NHBL phổ biến 1.1.3.1 Dịch vụ Tiền gửi – Tiết kiệm 1.1.3.2 Dịch vụ tín dụng 1.1.3.3 Dịch vụ phi tín dụng 1.1.3.4 Dịch vụ thẻ 1.1.3.5 Dịch vụ ngân hàng điện tử 1.1.3.6 Dịch vụ bảo hiểm cho khách hàng cá nhân .11 1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến dịch vụ NHBL 13 1.2.1 Nhân tố khách quan 13 1.2.1.1 Môi trường kinh tế 13 1.2.1.2 Mơi trường trị - xã hội 13 1.2.1.3 Môi trường pháp lý .14 1.2.2 Nhân tố chủ quan 14 1.2.2.1 Năng lực tài 14 1.2.2.2 Năng lực quản trị điều hành 15 1.2.2.3 Năng lực quản trị rủi ro 15 1.2.2.4 Trình độ cơng nghệ 16 1.2.2.5 Thương hiệu 16 1.2.2.6 Hệ thống kênh phân phối 17 1.2.2.7 Chiến lược quảng cáo tiếp thị .18 1.2.2.8 Chiến lược sản phẩm 18 1.2.2.9 Chất lượng sản phẩm dịch vụ .19 1.2.2.10 Trình độ nguồn nhân lực 20 1.3 Bài học kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL từ Ngân hàng .21 1.3.1 Bài học từ Ngân hàng TMCP, Ngân hàng nước Việt Nam .21 1.3.1.1 Ngân hàng ANZ Việt Nam 21 1.3.1.2 Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam .23 1.3.1.3 Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) 23 1.3.2 Bài học từ Ngân hàng giới 25 1.3.2.1 Ngân hàng BNP Paribas 25 1.3.2.2 Ngân hàng Citibank Nhật Bản .26 1.3.2.3 Ngân hàng hồi giáo Malaysia (BIMB) .27 Kết luận chương 29 Chương 2: Đánh giá hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL BIDV 30 2.1 Khái quát trình hình thành phát triển BIDV 30 2.2 Giới thiệu dịch vụ BIDV 31 2.2.1 Nhóm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân .31 2.2.1.1 Dịch vụ Tiền gửi - Tiết kiệm 31 2.2.1.2 Tín dụng 31 2.2.1.3 Dịch vụ phi tín dụng 33 2.2.1.4 Dịch vụ thẻ 33 2.2.1.5 Dịch vụ Ngân hàng điện tử 34 2.2.1.6 Dịch vụ bảo hiểm Bancassurance 34 2.2.2 Nhóm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp 34 2.2.3 Nhóm dịch vụ dành cho khách hàng định chế tài .36 2.3 Phân tích hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL BIDV theo mơ hình SWOT .36 2.4 Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL BIDV giai đoạn 20092012 .37 2.4.1 Kết đạt 37 2.4.1.1 Khái quát kết đạt 37 2.4.1.2 Kết cụ thể tiêu kinh doanh dịch vụ NHBL 38 2.4.2 Hạn chế, tồn .56 2.5 Đánh giá điểm tương đồng hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL BIDV Ngân hàng có dịch vụ NHBL thành cơng .58 Kết luận chương 62 Chương 3: Giải pháp phát triển dịch vụ NHBL BIDV 63 3.1 Định hướng dịch vụ NHBL BIDV giai đoạn 2013-2015 .63 3.1.1 Mục tiêu đến năm 2015 63 3.1.2 Mục tiêu cụ thể .63 3.2 Giải pháp phát triển dịch vụ NHBL BIDV .65 3.2.1 Đổi chế quản trị điều hành hoạt động NHBL từ HSC đến chi nhánh .65 3.2.2 Hồn thiện mơ hình tổ chức, cơng cụ quản lý, điều hành hoạt động NHBL .66 3.2.3 Xây dựng, phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .68 3.2.4 Phát triển khách hàng vững 71 3.2.5 Hồn thiện quy trình nghiên cứu phát triển sản phẩm 75 3.2.6 Nâng cao hiệu mạng lưới kênh phân phối .81 3.2.7 Đẩy mạnh chương trình quảng cáo tiếp thị 82 3.2.8 Nâng cao lực quản lý rủi ro 84 3.2.9 Đầu tư, phát triển công nghệ 87 3.2.10 Xây dựng chế động lực cho hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL 90 Kết luận chương 92 Kết luận 93 Danh mục tài liệu tham khảo DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ACB Agribank ATM BIDV CNTT GDKHCN GTCG HĐVDC HSC NHBL NHNN NHTM NHTMCP POS QHKHCN QLRRTN SPDV TCTD TDBL Techcombank TGTT VCB Vietinbank WU Ngân hàng TMCP Á Châu Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn Việt Nam Máy rút tiền tự động Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam Công nghệ thông tin Giao dịch khách hàng cá nhân Giấy tờ có giá Huy động vốn dân cư Hội sở Ngân hàng bán lẻ Ngân hàng Nhà nứơc Ngân hàng thương mại Ngân hàng thương mại cổ phần Điểm chấp nhận thẻ Quan hệ khách hàng cá nhân Quản lý rủi ro tác nghiệp Sản phẩm dịch vụ Tổ chức tín dụng Tín dụng bán lẻ Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Tiền gửi tóan Ngân hàng TMCP Ngọai thương Việt Nam Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Western Union DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU STT Biểu đồ 2.1 Biểu đồ 2.2 Biểu đồ 2.3 Biểu đồ 2.4 Biểu đồ 2.5 Biểu đồ 2.6 Biểu đồ 2.7 Biểu đồ 2.8 Biểu đồ 2.9 Biểu đồ 2.10 Bảng 2.1 Bảng 2.2 Bảng 2.3 Bảng 2.4 Bảng 2.5 Bảng 2.6 Bảng 2.7 Bảng 2.8 Bảng 2.9 Bảng 2.10 Bảng 2.11 Bảng 2.12 Bảng 3.1 Nội dung bảng biểu Huy động vốn dân cư giai đọan 2010-2012 Tỷ trọng quy mô huy động vốn dân cư/ tổng quy mô huy động vốn BIDV Cơ cấu huy động vốn dân cư theo lọai tiền Cơ cấu huy động vốn dân cư theo kỳ hạn Huy động vốn dân cư ngân hàng năm 2010 năm 2011 Quy mô, tăng trưởng TDBL Dư nợ bán lẻ số NHTM Cơ cấu tín dụng bán lẻ theo sản phẩm Số lượng khách hàng cá nhân BIDV giai đọan 2009-2012 Cơ cấu khách hàng theo phân khúc khách hàng thân thiết, khách hàng quan trọng Thu phí dịch vụ bán lẻ theo dòng sản phẩm Kết họat động thẻ ghi nợ nội địa Kết họat động thẻ tín dụng quốc tế Kết thu dịch vụ BSMS Kết thu dịch vụ WU Kết thu hoa hồng bảo hiểm Kết họat động dịch vụ ngân hàng điện tử Mạng lưới truyền thống BIDV giai đọan 2009-2012 Mạng lưới ATM doanh số giao dịch qua ATM Kết họat động POS Cơ chế động lực cho họat động bán lẻ Công tác đào tạo giai đọan 2009-2012 Các tiêu kế họach kinh doanh NHBL giai đọan 2013-2015 Mở đầu Lý thực đề tài: Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại giới (WTO) đánh dấu bước thành công vượt bậc nỗ lực hội nhập kinh tế Việt Nam với giới, mang lại nhiều hội cho NHTM Việt Nam học hỏi kinh nghiệm kinh doanh NHTM nước ngồi, trình độ cơng nghệ ngân hàng tiên tiến, tiếp nhận nguồn tài dồi từ đối tác nước ngoài, đồng thời mang đến khơng thách thức Trước tình hình buộc NHTM Việt Nam phải khơng ngừng cải cách định hướng, chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao lực cạnh tranh, giữ vững thị phần phát triển dịch vụ nước NHBL hoạt động quan trọng, cốt lõi, tạo tảng phát triển bền vững cho NHTM trở thành xu hướng phát triển giới Việt Nam Đây hoạt động mang lại nguồn khách hàng, doanh thu vững chắc, ổn định, hạn chế phân tán rủi ro cho ngân hàng, tạo sở mở rộng hoạt động kinh doanh khác Đồng thời, NHBL hoạt động có nhiều tiềm phát triển Việt Nam - kinh tế phát triển, mơi trường an ninh, trị ổn định, dân số đông, dịch vụ ngân hàng giai đoạn phát triển Hoạt động NHBL BIDV triển khai từ năm 1995 BIDV trở thành NHTM đầy đủ Đây hoạt động không BIDV, nhiên bối cảnh phát triển cạnh tranh liệt ngân hàng xu hướng hội nhập quốc tế BIDV cần phải có đổi nhận thức, tư duy, cách thức triển khai hoạt động kinh doanh bán lẻ nhằm đưa hoạt động NHBL trở thành hoạt động kinh doanh nòng cốt BIDV thời gian tới Bên cạnh kết làm hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL thời gian qua cịn tồn số hạn chế, bất cập định cần phải sớm khắc phục để đẩy mạnh phát triển dịch vụ NHBL BIDV thời gian tới Từ thực tế này, tác giả định chọn đề tài “Giải pháp phát triển dịch vụ NHBL Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu Tình hình nghiên cứu Hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL vấn đề nghiên cứu nhiều giới Việt Nam, kể đến Luận văn thạc sĩ “Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Ngân hàng Đầu tư Phát triển tỉnh Ninh Thuận” tác giả Nguyễn Thị Ngọc Hà (2008), Luận văn thạc sĩ “Phát triển dịch vụ NHBL Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam” tác giả Phạm Thu Hiền (2011), Luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp chủ yếu nhằm phát triển dịch vụ NHBL ngân hàng thương mại địa bàn tỉnh Gia Lai” tác giả Mai Văn Sắc (2007), Luận văn thạc sĩ “Giải pháp ứng dụng Marketing việc phát triển dịch vụ NHBL Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Hải Dương” Lê Thị Mai Phương (2009) Các viết đưa nhìn tổng quát xu hướng phát triển dịch vụ NHBL NHTM Việt Nam nay, hay sâu nghiên cứu thực trạng hoạt động dịch vụ NHBL Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam Tuy nhiên, đặc thù riêng ngân hàng, địa phương nên giải pháp phát triển dịch vụ NHBL đề tài đưa thích hợp cho ngân hàng cụ thể, địa phương cụ thể Với giải pháp mà đề tài tác giả Phạm Thu Hiền đề cập đến áp dụng cho hệ thống BIDV thời điểm BIDV chưa tiến hành cổ phần hóa, giải pháp đúc kết từ thực trạng hoạt động kinh doanh NHBL BIDV giai đoạn 2006-2010 Đến nay, sau BIDV tiến hành cổ phần hóa (tháng 04/2012), tổng kết hoạt động kinh doanh NHBL giai đọan 2009-2012 (tháng 01/2013), tình hình thực tế có khác so với trước, nhận định kết đạt hạn chế tồn BIDV hoạt động kinh doanh NHBL thay đổi, cụ thể Đây tiền đề cho BIDV đưa giải pháp mới, phù hợp với tình hình để phát triển dịch vụ NHBL giai đoạn (20132015) Mục tiêu nghiên cứu 82 + Các kênh phân phối khác (IBMB, SMS ): Phát triển kênh phân phối đại, theo kịp xu phát triển thị trường ngân hàng, góp phần tăng sức cạnh trạnh, nâng cao vị BIDV + Phát triển kênh phân phối điện tử thông qua hoạt động giới thiệu, marketing đến khách hàng tận dụng hội hợp tác với tổ chức khác để tăng khả liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng Thứ hai, BIDV cần khảo sát môi trường kinh doanh, tìm kiếm địa điểm đẹp gần khu đơng dân cư, khu thị để thực thí điểm mơ hình chi nhánh bán lẻ chuẩn theo tư vấn TA2 Bên cạnh đó, tiếp tục trì mạng lưới chi nhánh hỗn hợp phục vụ kinh doanh NHBL, đồng thời nghiên cứu mơ hình Phịng giao dịch hai cấp độ (phòng giao dịch đầy đủ chức phòng giao dịch bán lẻ chuẩn) định hướng hoạt động kinh doanh NHBL tảng để phát triển đẩy mạnh hoạt động bán lẻ Thứ ba hồn thiện quy trình đánh giá hoạt động kinh doanh điểm mạng lưới (phòng giao dịch/ quỹ tiết kiệm, ATM) để kịp thời thay đổi điểm giao dịch hiệu hay có sách tập trung phát triển điểm giao dịch có tiềm phát triển Thứ tư thiết kế không gian giao dịch chuẩn phục vụ khách hàng bán lẻ chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, với nhận diện thương hiệu áp dụng thống cho toàn hệ thống 3.2.7 Đẩy mạnh chương trình quảng cáo tiếp thị Một tổ chức hoạt động Marketing để truyền thông, quảng bá rộng rãi, nhanh chóng dịch vụ NHBL tới đối tượng, tập trung đối tượng khách hàng giới trẻ, cán bộ, viên chức có trình độ dân trí cao, đối tượng đặc thù dịng sản phẩm, thực chương trình “giới thiệu bạn bạn” “giới thiệu gia đình bạn” để thu hút nhiều khách hàng, theo người giới thiệu khách hàng hưởng ưu đãi dịch vụ BIDV Hai mở rộng chế cộng tác viên đối tượng nhiệt tình, có nhiều thời gian (sinh viên) để giới thiệu dịch vụ, phát tờ rơi tư vấn sản 83 phẩm/chương trình khu vực tập trung nhiều đối tượng tiềm năng: tòa nhà văn phòng, trung tâm thương mại Ba đẩy mạnh tiếp thị, bán hàng gián tiếp thông qua bên thứ 3: công ty đổ lương qua BIDV, khách hàng gửi tiền, vay tiền BIDV, qua đối tác… Bốn hoàn thiện việc hướng dẫn cách thức quảng bá quầy: (1) Xây dựng quy định cụ thể tác phong giao dịch khách hàng quy định trang phục, tác phong làm việc, giao tiếp, ứng xử, thái độ nhân viên ngân hàng tiếp xúc khách hàng quầy giao dịch; (2) Xây dựng quy định bố trí, triển khai không gian giao dịch khách hàng; (3) Xây dựng quy định trang bị ấn phẩm quảng bá (tờ rơi, banner…) điều kiện phục vụ khách hàng đến giao dịch ngân hàng; (4) Xây dựng quy định đầu mối thực quảng bá sản phẩm dịch vụ bán lẻ địa bàn để thống cách quảng cáo chi nhánh địa bàn Bên cạnh việc xây dựng quy định BIDV cần tổ chức kiểm tra, đánh giá việc thực quy định phong cách giao dịch, không gian giao dịch hoạt động marketing để áp dụng chế tài thưởng phạt kịp thời Công tác kiểm tra BIDV thực định kỳ đột xuất thơng qua hình thức như: Chi nhánh tự kiểm tra báo cáo, HSC trực tiếp kiểm tra thuê tổ chức khác đánh giá thông qua đội ngũ khách hàng bí mật Năm đa dạng hóa kênh quảng bá, theo đó:  Tăng cường cơng tác Marketing nội cán nhân viên BIDV phải người sử dụng hiểu rõ sản phẩm - dịch vụ giới thiệu đẩy mạnh công tác bán sản phẩm đến khách hàng  Tăng cường công tác quảng bá phương tiện thông tin đại chúng, quảng bá qua hình ATM qua sách mỏng quảng cáo đặt máy ATM; Gửi trực tiếp thư điện tử đến khách hàng tại; Tham gia vào hội chợ ngành để giới thiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng; Tài trợ cho phong trào thể thao, văn nghệ hay hoạt động mang tính cộng đồng khởi động chương trình đóng góp Quỹ an sinh xã hội, đóng góp phần sức vào công phát triển xã hội bên cạnh phát triển kinh tế 84 đất nước, tất nhằm xây dựng thương hiệu hình ảnh BIDV thân thuộc với cơng chúng Tóm lại, cơng tác quảng cáo tiếp thị phương thức hỗ trợ đắc lực cho việc cạnh tranh ngân hàng với mục tiêu quảng bá sản phẩm Muốn đạt mục tiêu BIDV cần phải sử dụng nghệ thuật giới thiệu tạo ấn tượng, gây ý thu hút hiếu kỳ khách hàng sản phẩm dịch vụ NHBL BIDV 3.2.8 Nâng cao lực quản lý rủi ro Quản lý rủi ro ngày đóng vai trị quan trọng cho phát triển hiệu an tồn ngân hàng Để phịng ngừa hạn chế rủi ro, cần thực phòng ngừa, quản lý rủi ro cách toàn diện cho tất loại rủi ro phát sinh rủi ro thị trường, rủi ro hoạt động, đặc biệt rủi ro tác nghiệp việc cung ứng dịch vụ NHBL Mặc dù công cụ QLRRTN BIDV góp phần làm giảm sai sót tác nghiệp toàn hệ thống, nhiên việc xảy sai sót tác nghiệp khơng thể tránh khỏi, đặc biệt hoạt động Ngân hàng bán lẻ Theo số liệu ước tính, sai sót tác nghiệp hoạt động Ngân hàng bán lẻ chiếm khoảng 65% số lượng sai sót tác nghiệp tồn hệ thống Chính vậy, u cầu đặt phải có giải pháp hoàn thiện Quy định QLRRTN BIDV, cụ thể sau: 3.2.8.1 Đẩy mạnh công tác đào tạo QLRRTN, phát triển nguồn nhân lực: BIDV cần tổ chức khóa đào tạo quản lý rủi ro nâng cao đào tạo chuyên gia quản lý rủi ro, nhằm hình thành đội ngũ cán có đủ lực, trình độ, đội ngũ chuyên gia chuyên sâu quản lý rủi ro, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ hội nhập BIDV với cộng đồng tài quốc tế 3.2.8.2 Đẩy mạnh cơng tác nghiên cứu, triển khai áp dụng công cụ QLRRTN theo thông lệ phù hợp với thực tế BIDV Tăng cường quản trị rủi ro tác nghiệp triển khai số công cụ QLRRTN theo thông lệ như: Tự đánh giá nhận diện rủi ro (RSA), Tự đánh giá kiểm soát rủi ro (CSA); Các dấu hiệu rủi ro tác nghiệp theo thơng lệ quốc tế (KRIs); 85 Lượng hóa rủi ro; Vốn tối thiểu, vốn dự phòng cho rủi ro tác nghiệp; Bảo hiểm; Kế hoạch kinh doanh liên tục; Thử nghiệm khủng hoảng (Stress - testing) 3.2.8.3 Phát triển hệ thống báo cáo QLRRTN Để đẩy mạnh công tác QLRRTN, BIDV cần thực cải tiến, bổ sung tiêu đầu vào cho báo cáo tại, vừa phát triển loại báo cáo Đặc biệt, sở mơ hình Ngân hàng bán lẻ, xây dựng, bổ sung biểu mẫu báo cáo hỗ trợ QLRRTN phù hợp cho hoạt động Ngân hàng bán lẻ 3.2.8.4 Phát triển giải pháp phần mềm hỗ trợ QLRRTN Để khai thác tốt liệu rủi ro tác nghiệp từ hệ thống core banking hỗ trợ tốt cho việc xây dựng kho liệu rủi ro tác nghiệp, BIDV cần nghiên cứu, phát triển triển khai số giải pháp phần mềm đại có khả tổng hợp phân tích liệu rủi ro tác nghiệp 3.2.8.5 Xây dựng văn hóa QLRRTN Văn hóa nói chung hay văn hóa QLRRTN thành phần khơng thể thiếu hoạt động người Văn hóa QLRRTN phải xây dựng trở thành chất hoạt động QLRRTN không cấp quản lý mà tất thành viên BIDV Ngoài ra, sản phẩm dịch vụ NHBL dịch vụ TDBL tiềm ẩn nhiều rủi ro Do vậy, BIDV cần xây dựng sách quản lý rủi ro hoạt động theo hướng sau: - Một xây dựng hệ thống cảnh báo rủi ro sớm hoạt động tín dụng bán lẻ Trong đó, thời kỳ cần đưa lĩnh vực, loại hình tín dụng bán lẻ cần kiểm sốt, hạn chế; lĩnh vực, loại hình tín dụng bán lẻ cần khuyến khích - Hai hồn thiện đưa vào sử dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội khách hàng bán lẻ để đánh giá toàn diện lực uy tín tín dụng khách hàng, từ có sở để hồn thiện sách khách hàng, định cấp tín dụng phù hợp hơn, đồng thời để kiểm soát xếp hạng khách hàng toàn hệ thống BIDV, đảm bảo việc xác định hạn mức tín dụng, phân tích định lượng rủi ro chi nhánh thống nhất, tránh tình trạng khách hàng vay nhiều nơi, hạn mức khác 86 nhau, loại trừ khách hàng khách hàng mục tiêu kết xếp hạng khác - Ba rà soát, chỉnh sửa, xây dựng hệ thống văn chế độ liên quan đến TDBL Chính sách cấp tín dụng bán lẻ, Quy trình phát triển sản phẩm TDBL theo hướng phù hợp với tình hình thị trường, nhu cầu khách hàng, định hướng phát triển TDBL BIDV, kiểm soát, giám sát chặt chẽ rủi ro từ tăng cường lực cạnh tranh, nâng cao thị phần, kiểm soát nợ xấu - Bốn xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, kiểm soát rủi ro theo sản phẩm TDBL Rà soát, điều chỉnh, hồn thiện số sản phẩm tín dụng bán lẻ tiềm ẩn rủi ro cao : cho vay đầu tư, kinh doanh chứng khốn; cho vay mua tô; cho vay sản xuất kinh doanh Đối với cho vay đầu tư kinh doanh chứng khoán: i) Giao hạn mức cho vay kinh doanh chứng khoán đầu năm cho Chi nhánh theo định hướng: phân bổ hạn mức chi tiết, cụ thể tới đối tượng vay sở tính tốn, cân đối lực tài chính, mức độ rủi ro, lịch sử quan hệ tín dụng, doanh số dư nợ phát sinh…; ii) Nghiên cứu chỉnh sửa hệ thống quy định cho vay kinh doanh chứng khoán theo hướng kiểm soát chặt chẽ rủi ro rà sốt lại tồn hệ thống văn quy trình, quy định, sản phẩm cho vay kinh doanh chứng khoán; iii) Chỉnh sửa quy định phân cấp thẩm quyền theo hướng quy định chi tiết, cụ thể thẩm quyền phán tín dụng cấp điều hành hoạt động cho vay đầu tư kinh doanh chứng khoán - Năm nghiên cứu, phát triển sản phẩm tín dụng bán lẻ (có nhu cầu xã hội hố cao) như: cho vay phục vụ nhu cầu nhà cán công nhân viên Dự án liên kết BIDV – Chủ đầu tư – Nhà thầu (trong BIDV kiểm sốt tiến độ thực hiện, đánh giá uy tín lực Chủ đầu tư, Nhà thầu); đẩy mạnh cho vay lương, thấu chi cán công chức, viên chức; cho vay hộ gia đình phục vụ nhu cầu sản xuất, kinh doanh (đặc biệt khu vực làng nghề); cho vay phát triển kinh tế trang trại… - Sáu nghiên cứu giao hạn mức thẩm quyền cho Chi nhánh phù hợp khả quản trị rủi ro, khách hàng Chi nhánh 87 - Bảy điều chỉnh tỷ trọng dư nợ sản phẩm tín dụng phù hợp với thực tế hoạt động; nâng cao tỷ trọng dư nợ sản phẩm hiệu quả, chất lượng tín dụng tốt, bán chéo nhiều sản phẩm khác BIDV giảm tỷ trọng sản phẩm tín dụng tiềm ẩn rủi ro cao, hiệu thấp - Tám nghiên cứu xây dựng sản phẩm/gói sản phẩm bán lẻ đặc thù phục vụ đối tượng khách hàng VIP theo hướng nâng cao tiện ích, hạn mức tín dụng giảm thiểu trình tự, thủ tục - Chín tăng cường cơng tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức để nâng cao lực đánh giá, đo lường phân tích rủi ro tín dụng cán làm công tác quản lý rủi ro tín dụng HSC chi nhánh - Mười thành lập phận chuyên trách quản lý rủi ro TDBL để thực rà soát, thẩm định rủi ro sách, quy trình, quy định TDBL, sản phẩm TDBL, từ nâng cao chất lượng hoạt động QLRR TDBL 3.2.9 Đầu tư, phát triển công nghệ Nếu năm qua, việc ứng dụng CNTT đại làm tiền đề phát triển dịch vụ NHBL xu hướng năm tới việc ứng dụng CNTT đại phát triển mạnh mẽ dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ NHBL tất yếu ngân hàng Nằm chung xu đó, BIDV cần có chiến lược kế hoạch chi tiết cho việc phát triển CNTT đáp ứng yêu cầu phát triển Ngân hàng nói chung để phát triển dịch vụ NHBL nói riêng Việc phát triển dịch vụ NHBL cần thực theo phương châm: Kịp thời nắm bắt sớm đưa sản phẩm dịch vụ NHBL Song song với việc triển khai hệ thống CNTT đại, BIDV trang bị áp dụng phần mềm triển khai nhanh chóng nhằm kịp thời đưa sản phẩm NHBL đến khách hàng Các giải pháp phát triển CNTT cần tập trung thực để hỗ trợ phát triển dịch vụ NHBL bao gồm: 88  Một tập trung xây dựng hệ thống sở liệu thống (với phần mềm hỗ trợ hoạt động kinh doanh, quản lý), đảm bảo quy trình hoạt động xun suốt tồn hệ thống Nâng cao chất lượng quản trị ngân hàng, giảm thiểu nguy rủi ro hoạt động kinh doanh hỗ trợ việc đưa định nhanh chóng, xác  Hai nghiên cứu chuyển đổi, nâng cấp hệ thống CNTT nhằm xây dựng, áp dụng hệ thống CNTT tiên tiến, đại, tuân thủ tiêu chuẩn quốc tế đáp ứng yêu cầu phát triển Ngân hàng, tạo mạnh cạnh tranh riêng thông qua việc cạnh tranh cơng nghệ - Trong trọng triển khai hệ thống tiện ích phục vụ khách hàng như: Xây dựng hoàn thiện trung tâm chăm sóc khách hàng Contact Center; Cổng thơng tin điện tử tích hợp dịch vụ điện tử mạng Internet,…; tiếp tục đầu tư, hoàn thiện hệ thống CNTT phục vụ phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử đại (nghiệp vụ toán nước quốc tế…); hoàn thiện hệ thống phần mềm quản trị chuyên ngành (phần mềm Quản trị quan hệ khách hàng CRM, phần mềm Quản trị rủi ro Risk Management…)  Ba nâng cao lực xử lý hệ thống mạng LAN, WAN, thiết bị chuyển mạch…; nâng cấp hệ thống an ninh, bảo mật mức cao…, cụ thể sau:  Xây dựng tảng sở hạ tầng CNTT đủ mạnh phục vụ cho hệ thống ứng dụng nghiệp vụ  Nâng cao sở hạ tầng làm tảng CNTT tiên tiến, vững cho việc phát triển sản phẩm dịch vụ triển khai dự án khác hệ thống  Nâng cao lực hạ tầng CNTT trì hoạt động Trung tâm xử lý tại, đảm bảo hoạt động thơng suốt, an tồn tiến tới việc nâng cấp Trung tâm xử lý nhằm đáp ứng yêu cầu tập đoàn Tài – Ngân hàng, có quy mơ cơng nghệ thuộc hàng đại khu vực 89  Đảm bảo an tồn, bảo mật thơng tin: Trang bị hệ thống lưu trữ quy trình lưu trữ, phục hồi liệu đầy đủ, tập trung giải pháp, quy trình nhằm bảo vệ liệu, phịng chống ngăn ngừa thất thơng tin, bổ sung biện pháp bảo vệ liệu nhiều lớp, lưu trữ tập trung theo tiêu chuẩn đại, đồng thời phải xây dựng cơng cụ kiểm sốt giám sát tập trung  Đảm bảo an toàn hoạt động, đảm bảo hoạt động kinh doanh liên tục: Đảm bảo hệ thống CNTT dự phòng sẵn sàng cao, kèm theo quy trình xử lý khắc phục cố ngăn ngừa rủi ro, đảm bảo khả sẵn sàng hệ thống dự phịng thảm họa, kèm theo quy trình hoàn thiện thống  Triển khai đồng bộ, thống sách bảo mật CNTT tới người dùng triển khai biện pháp đảm bảo an toàn cho người dùng cuối Endpoint Security, IPSec, xác thực người dùng cuối, hệ thống quản lý đăng nhập lần (SSO)  Đạt chứng An tồn bảo mật thơng tin - ISO 27001 tổ chức quốc tế có uy tín cấp  Bốn xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ cán CNTT chuyên nghiệp, có trình độ nghiệp vụ cao, đáp ứng nhu cầu quản trị vận hành làm chủ hệ thống cơng nghệ đại Trong tập trung đào tạo nâng cao trình độ, khảo sát cơng nghệ đại nước quốc tế, thực chế độ đãi ngộ cán CNTT… Tóm lại, CNTT nhân tố tạo dựng móng vững giúp BIDV trụ vững cạnh tranh ngày khốc liệt thông qua việc cải thiện lực cạnh tranh, mở rộng khả tiếp cận sản phẩm dịch vụ tới khách hàng, từ tăng khả chiếm thị phần Ngân hàng Trong bối cảnh hội nhập kinh tế giới, hành trang công nghệ tiên tiến tạo điều kiện cho BIDV phát triển bền vững nhờ việc đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng nói chung dịch vụ NHBL nói riêng, tối đa hóa lợi ích, xây dựng lợi cạnh tranh riêng biệt, tiếp tục lên nước khu vực 90 3.2.10 Xây dựng chế động lực cho hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL Do chế động lực có tầm quan trọng hoạt động kinh doanh NHBL nên BIDV cần phải khơng ngừng xây dựng hồn thiện chế động lực cho hoạt động kinh doanh NHBL, phân tách rõ chế chi nhánh chế cán 3.2.10.1 Cơ chế chi nhánh: - Cơ chế hỗ trợ chi phí: Do triển khai hoạt động bán lẻ thêm nhiều chi phí nên BIDV cần hỗ trợ kinh phí để thực sách khách hàng bán lẻ thơng qua gia tăng định mức chi phí quản lý công vụ (quản lý công vụ chung, quảng cáo tiếp thị) Tuy nhiên rà soát mức bổ sung định mức quản lý công vụ phù hợp với chi nhánh, khu vực, đối tượng, đặc điểm hoạt động … Bên cạnh việc bổ sung định mức gắn với kết tăng trưởng, BIDV cần bổ sung định mức gắn với kết trì hoạt động bán lẻ - Cơ chế hỗ trợ thu nhập: + Ghi nhận gia tăng lợi nhuận cho hoạt động bán lẻ xác định quỹ thu nhập: thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ (TDBL, HĐVDC) nhân hệ số gia tăng lợi nhuận tính tốn Quỹ thu nhập chi nhánh Trong đó, hệ số gia tăng xác định riêng TDBL, HDVDC mức độ hoàn thành kế hoạch tăng trưởng cấu tín dụng/ huy động vốn tổng hoạt động BIDV tương ứng Mức hỗ trợ tăng lên theo lợi nhuận hoạt động bán lẻ (có thể thơng qua chi phí vốn nội điều chỉnh trực tiếp sở kết hoạt động kinh doanh bán lẻ) + Thưởng qua thu nhập nội FTP: chế này, không tách bạch riêng hoạt động HĐVDC mà xét thưởng kết tăng trưởng huy động vốn nói chung + Cơ chế giá mua bán vốn nội FTP: bên cạnh việc điều hành lãi suất FTP linh hoạt, đảm bảo tính cạnh tranh theo đối tượng khách hàng thời kỳ, để hỗ trợ hoạt động NHBL, BIDV cần thực chế giảm FTP bán vốn cho hoạt động TDBL thấp so với FTP bán vốn thông thường tăng FTP mua vốn cho hoạt động HDVDC so với FTP mua vốn thông thường 91 3.2.10.2 Cơ chế cán bộ: - Bổ sung quỹ thu nhập: thông qua chế “Ghi nhận gia tăng lợi nhuận từ hoạt động bán lẻ” “Thưởng qua quỹ thu nhập nội FTP” nêu góp phần gia tăng quỹ thu nhập cho chi nhánh nhờ nâng cao thu nhập cán - Cơ chế khen thưởng theo mặt hoạt động: bên cạnh việc bổ sung quỹ thu nhập nêu trên, cán khen thưởng từ Quỹ thu nhập - phần ngân sách khuyến khích hoạt động nghiệp vụ gắn với kết theo mặt hoạt động (TDBL, HĐVDC, dịch vụ bán lẻ phi tín dụng) sản phẩm dịch vụ để xét thưởng theo tiêu chí: hoạt động TDBL tốt nhất, HĐVDC tốt nhất, dịch vụ bán lẻ tốt nhất, hoạt động bán lẻ hiệu nhất, cán bán sản phẩm TDBL/bảo hiểm/BSMS tốt nhất… - Cơ chế khuyến khích trực tiếp đến cán bộ: hoạt động xác định doanh số đến cán bộ, mức khen thưởng cán xác định gắn với doanh số bán hàng theo tiêu chí thưởng cụ thể cho đối tượng (cán kinh doanh trực tiếp, cán không kinh doanh trực tiếp) SPDV (HĐVDC, WU, BSMS, IBMB, Bảo hiểm …) - Cơ chế chi hoa hồng môi giới hoạt động NHBL: nhằm tạo thêm công cụ cho chi nhánh đẩy mạnh công tác bán hàng, sở văn quy định Nhà nước, BIDV cần hồn thiện, chỉnh sửa chế chi hoa hồng mơi giới hoạt động BIDV nói chung sản phẩm, dịch vụ NHBL nói riêng Bên cạnh chế động lực cho hoạt động kinh doanh NHBL nêu trên, BIDV cần nghiên cứu xây dựng hình thức phạt chi nhánh cán giao nhiệm vụ bán SPDV NHBL khơng hồn thành tiêu kinh doanh giao 92 Kết luận chương Tóm lại, nội dung chương nêu định hướng phát triển dịch vụ NHBL BIDV giai đoạn 2013-2015 Từ định hướng mặt hạn chế hoạt động kinh doanh NHBL mà BIDV cần đưa giải pháp cụ thể, đặc thù cho kế hoạch phát triển dịch vụ NHBL BIDV Những giải pháp luận văn nêu xoay quanh nhân tố chủ quan ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh NHBL NHTM nói chung đề cập đến chương 1, đổi chế quản trị điều hành; hồn thiện mơ hình tổ chức, cơng cụ quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh NHBL; xây dựng, phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; phát triển khách hàng vững chắc; hồn thiện quy trình nghiên cứu phát triển sản phẩm; nâng cao hiệu mạng lưới kênh phân phối; đẩy mạnh chương trình quảng cáo tiếp thị; nâng cao lực quản lý rủi ro; đầu tư, phát triển công nghệ; xây dựng chế động lực cho hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL 93 Kết luận Trải qua 56 năm hình thành phát triển, BIDV từ ngân hàng chun cấp phát vốn cho cơng trình trọng điểm quốc gia chuyển trở thành NHTM hoạt động đa năng, đa lĩnh vực; hay từ ngân hàng chuyên cung cấp dịch vụ ngân hàng bán buôn dần nhận thức vai trò dịch vụ ngân hàng bán lẻ định hướng phát triển BIDV thành tập đồn tài hàng đầu Trong q trình nghiên cứu để thực đề tài “ Giải pháp phát triển dịch vụ NHBL BIDV”, tác giả rút số kết luận sau: - Dịch vụ NHBL các hoạt động giao dị ch ngân hàng nhắm đến đ ối tượng khách hàng cá nhân, hộ gia đình Do hoạt động NHBL xem an toàn hoạt động ngân hàng bán bn có khối lượng khách hàng lớn giá trị khoản giao dịch lại nhỏ, điều giúp NHTM phân tán rủi ro, nâng cao lực cạnh tranh - Phát triển dịch vụ NHBL phải dựa tảng công nghệ thơng tin để hướng đến xây dựng dịng sản phẩm ngân hàng đại – dịch vụ ngân hàng điện tử Ngồi cịn có nhân tố chủ quan mạng lưới kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, chiến lược quảng cáo tiếp thị, trình độ nguồn nhân lực… ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL mà NHTM cần lưu ý - Hoạt động NHBL BIDV thời gian vừa qua bước đầu đạt số kết khả quan, rõ nét chuyển biến tích cực toàn hệ thống BIDV quan điểm, nhận thức cần tập trung mở rộng hoạt động bán lẻ Bên cạnh đó, cấu thu nhập từ hoạt động bán lẻ ngày chiếm tỉ trọng cao tổng thu nhập BIDV Bên cạnh kết đạt được, hoạt động NHBL cịn khơng hạn chế như: mơ hình tổ chức chưa chuẩn hóa; dịch vụ NHBL chủ chốt phát triển chưa cao, đặc biệt dịch vụ TDBL; thiếu sản phẩm có nét đột phá mới; hoạt động quảng bá hình ảnh thương hiệu BIDV chưa rõ nét… 94 Để phát triển dịch vụ NHBL thời gian tới, BIDV cần thực giải pháp tối ưu nhằm gia tăng hoạt động NHBL quy mô, hiệu chất lượng Mục tiêu đề tài nghiên cứu đưa giải pháp nhằm giúp BIDV thực định hướng kinh doanh dịch vụ NHBL xu hội nhập quốc tế TÀI LIỆU THAM KHẢO Danh mục tài liệu tiếng Việt ACB chiến thuật phát triển ngân hàng bán lẻ. [Ngày truy cập: 11 tháng 08 năm 2013] Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng BIDV.< http://bidv.com.vn/Sanphamdichvu/khachhangcanhan.aspx> [Ngày truy cập: 10 tháng 07 năm 2013] Dịch vụ ngân hàng trực tuyến: công cụ hữu hiệu cho sống đại.< http://www.thoibaonganhang.vn/tin-tuc/45-dich-vu-ngan-hang-truc-tuyen-cong-cu-huu-hieu-cho-cuoc-song-hien-dai-7829.html> [Ngày truy cập: 15 tháng 07 năm 2013] Đào Quốc Tính, 2013 Giải pháp phát triển hệ thống Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam bền vững Tạp chí Thị trường tài tiền tệ, số 18, trang 33-34 Lê Thị Mai Phương, 2009 Giải pháp ứng dụng Marketing việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư Phát triển Hải Dương Luận văn Thạc sĩ Đại học Kinh tế TPHCM Mai Văn Sắc, 2007 Một số giải pháp chủ yếu nhằm phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ Ngân hàng thương mại địa bàn tỉnh Gia Lai Luận văn Thạc sĩ Đại học Kinh tế TPHCM Ngân hàng bán lẻ trực tuyến tốt Việt Nam năm 2013. [Ngày truy cập: 10 tháng 07 năm 2013] Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam, 2009 Báo cáo hoạt động NHBL giai đoạn 2006-2009 Hà Nội Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam, 2013 Báo cáo hoạt động NHBL giai đoạn 2010-2012 Hà Nội 10 Nguyễn Đăng Dờn, 2005 Tín dụng ngân hàng TPHCM: Nhà xuất thống kê 11 Nguyễn Hương, 2001 Citibank thay đổi mặt hệ thống Ngân hàng bán lẻ Nhật Bản Tạp chí Thị trường tài tiền tệ, số 7, trang 25-26 12 Nguyễn Minh Phương, 2013 Tác động WTO vấn đề đặt hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam Tạp chí Thị trường tài tiền tệ, số 14, trang 18-19 13 Phạm Thu Hiền, 2011 Phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam Luận văn Thạc sĩ Đại học Kinh tế TPHCM 14 Trầm Thị Xuân Hương Hòang Thị Minh Ngọc, 2012 Nghiệp vụ Ngân hàng thương mại TPHCM: Nhà xuất kinh tế 15 Trần Huy Hoàng, 2011 Quản trị ngân hàng thương mại TPHCM: Nhà xuất lao động xã hội 16 Trần Thị Dung Linh, 2013 Đóng gói sản phẩm– Hướng Ngân hàng thương mại Việt Nam Tạp chí Thị trường tài tiền tệ, số 17, trang 28-29 17 Vân Linh, 2010 ANZ trọng doanh nghiệp nhỏ vừa [Ngày truy cập: 20 tháng 07 năm 2013] Danh mục tài liệu tiếng Anh 18 Keith Pond (2007), Retail Banking, Global Professional Publisher