LV Thạc sỹ_phát triển và quản lý hệ thống đại lý của công ty ô tô toyota việt nam

LỜI MỞ ĐẦU Cũng lĩnh vực khác đời sống xã hội, phương tiện lại người phát triển qua nhiều giai đoạn từ thấp đến cao phù hợp với thời kỳ phát triển xã hội lồi người Bằng trí thơng minh mình, người tìm nhiều nhiều cách thức để làm gần khoảng cách mặt địa lý, người sử dụng sức kéo tốc độ lồi vật ni dưỡng ngựa, để gia tăng thoải mái tiện dụng người ta phát minh xe ngựa kéo, phương tiện lại học xe đạp, cuối nhờ phát minh vĩ đại động nước, động đốt … người tiến bước tiến mang tính cách mạng việc tạo xe có gắn động Và tiêu biểu cho tiện nghi, tốc độ, an toàn thời trang đời ôtô Ngày nay, ô tô trở thành phương tiện giao thông chủ yếu dân cư nước phát triển, Việt Nam trở thành nước công nghiệp vào năm 2020, nhu cầu tơ đã, gia tăng mạnh mẽ Toyota Việt Nam liên doanh ô tô có mặt thị trường Việt Nam Kể từ thành lập đến nay, Toyota Việt Nam luôn vững vàng vị trí lãnh đạo thị trường Để đạt thành đó, bên cạnh nỗ lực không ngừng đội ngũ lãnh đạo, cán công nhân viên cơng ty mà cịn nhờ vào hệ thống đại lý Toyota nước Đại lý đơn vị trực tiếp phục vụ khách hàng, người cung cấp xe dịch vụ hậu cho khách hàng đầu mối truyền tải tư tưởng, chiến lược marketing nhà kinh doanh tới khách hàng cuối Do đó, đại lý đơn vị có vai trò quan trọng hàng đầu sứ mệnh phục vụ khách hàng cố vị trí số Công ty Toyota Việt Nam thị trường Hiện tại, Toyota Việt Nam có 22 Đại lý tồn quốc, kế hoạch đến năm 2012 26 đại lý, dự kiến đến năm 2015 37 đại lý Với tốc độ mở rộng mạng lưới đại lý công tác phát triển quản lý hệ thống đại lý Toyota Việt Nam đã, trở thành công tác trọng yếu chiến lược phát triển Công ty tương lai Thế nhưng, công tác phát triển quản lý hệ thống đại lý Cơng ty cịn nhiều bất cập như: việc đánh giá tiềm thị trường chưa tốt, quy trình tuyển chọn đại lý chuyên nghiệp, đánh giá ứng viên cịn cảm tính, thiếu tiêu chí rõ ràng Ngồi ra, việc quản lý hệ thống đại lý thiếu chuyên nghiệp hiệu thấp, để xảy tình trạng cạnh tranh khơng lành mạnh đại lý, xung đột thường xuyên xảy việc giải cịn chưa triệt để Nếu bất cập kéo dài mà khơng có giải pháp hữu hiệu để khắc phục sức mạnh cạnh tranh Toyota bị suy giảm, vị số thị trường có nguy rơi vào tay đối thủ tương lai Vì triển khai việc phát triển hệ thống đại lý quản lý đại lý tại, không quan tâm tới bất cập Chính lý mà tác giả chọn chủ đề: “Phát triển quản lý hệ thống đại lý Công ty ô tô Toyota Việt Nam” làm đề tài Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ Marketing Mục đích đóng góp viết: - Duy trì nâng cao hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh Cơng ty Ơ tô Toyota Việt Nam thị trường Việt Nam - Cải tiến, nâng cao hiệu khắc phục hạn chế công tác phát triển quản lý hệ thống đại lý Cơng ty Ơ tơ Toyota Việt Nam nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển tương lai Công ty thị trường Việt Nam - Củng cố hệ thống kênh nhằm tăng cường sức cạnh tranh Công ty thị trường Việt Nam - Nâng cao hài lòng khách hàng đến với sản phẩm Công ty Đối tượng phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu đề tài Cơng ty Ơ tơ Toyota Việt Nam Hệ thống đại lý ủy quyền Công ty Phạm vi nghiên cứu giới hạn hoạt động marketing Công ty hoạt động kinh doanh hệ thống đại lý Phương pháp nghiên cứu: Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu vật biện chứng, tư kinh tế, tiếp cận thực tế khách quan, phương pháp phân tích, tổng hợp, vấn, thu thập liệu thứ cấp sơ cấp… Kết cấu viết bao gồm ba chương: Chương – Hệ thống đại lý phát triển kinh doanh Cơng ty Ơ tơ Toyota Việt Nam Chương – Thực trạng công tác phát triển quản lý hệ thống đại lý Cơng ty Ơ tơ Toyota Việt Nam Chương – Giải pháp hồn thiện cơng tác phát triển quản lý hệ thống đại lý Cơng ty Ơ tơ Toyota Việt Nam CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG ĐẠI LÝ TRONG PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY Ô TÔ TOYOTA VIỆT NAM 1.1 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG Ô TÔ THẾ GIỚI VÀ VIỆT NAM 1.1.1 Thị trường Ô tô giới Chiếc ô tô chạy động xăng giới chế tạo Carl Benz, kỹ sư người Đức người tiên phong ngành ô tô, vào năm 1885 thành phố Mannheim, Đức Ông cấp sáng chế ngày 20 tháng năm 1886 trở thành nhà sản xuất ô tô vào năm 1888 sau vợ ông, bà Bertha Benz, thực thành công chuyến xa (từ Mannheim đến Pforzheim trở về) vào tháng năm Thật vậy, chuyến bà chứng minh với người xe khơng dùng sức ngựa kéo hồn toàn phù hợp để sử dụng phương tiện lại hàng ngày Từ năm 2008, Bertha Benz Memorial Route, đại lộ đặt tên bà để tưởng nhớ kiện Khơng lâu sau đó, năm 1889 Stuttgart, Gottlieb Daimler Wilhelm Maybach thiết kế ô tô từ xe linh tinh, tựa xe ngựa kéo gắn động Họ thường xem nhà phát minh ô tô vào năm 1886 Tuy nhiên, từ năm 1992, người Ý thuộc trường đại học Padua, Enrico Bernardi, xin sáng chế cho động xy lanh chạy xăng, công suất 0,024 mã lực (17,9 W) 122 cc Động ông gắn vào xe ba bánh cậu trai, biến trở thành sản phẩm ứng cử cho ô tô môtô giới Năm 1892, Bernardi mở rộng xe ba bánh để chở hai người Lịch sử ngành công nghiệp ô tô gắn liền với sản xuất tiêu thụ hàng loạt Đầu kỷ 20, mơ hình Ford trở thành hình mẫu cho kinh tế đại: phân chia công việc (với chun mơn hóa sản xuất, mơ hình sản xuất dây chuyền phát triển Taylor), tiêu chuẩn hóa nâng cao sức mua công nhân, nhằm thúc đẩy tiêu dùng tăng nhu cầu Vào năm 1970, mơ hình cạnh tranh rộ lên Nhật: mơ hình Toyota Mặc cho xâm chiếm mơ hình kinh tế (sau mơ hình Ford, hậu cơng nghiệp hóa, v.v.), cơng nghiệp tơ tiếp tục giữ vai trò chủ chốt kinh tế giới, với khẳng định vị Châu Á (đặc biệt Nhật Bản Trung Quốc) nước công nghiệp (NPI) Những nhà sản xuất ô tô hàng đầu giới Bảng bao gồm nhà sản xuất ô tô lớn giới, kèm theo thương hiệu họ Bảng xếp hạng nhà sản xuất theo tổng sản lượng xe sản xuất vào cuối năm 2009 OICA; thương hiệu nhà sản xuất xếp theo thứ tự bảng chữ Bảng 1.1 – Bảng xếp hạng nhà sản xuất theo tổng sản lượng xe sản xuất vào cuối năm 2009 OICA Thương Hiệu Nước Toyota Motor Corporation (Japan) Nhật Thị trường Daihatsu toàn cầu, ngoại trừ Bắc Mỹ Hino Châu Á ÚcThái Bình Dương, Châu Lexus tồn Mỹ cầu Scion Bắc Mỹ Toyota toàn cầu General Motors Company Buick ( United States) Mỹ Bắc Mỹ, Trung Đông, Đông Á Cadillac toàn cầu, ngoại trừ Nam Mỹ, Chevrolet toàn ngoạiNam trừ Thái Bình Nam cầu, Đơng Á, Thái Daewoo Hàn Quốc Dương GMC Bắc Mỹ, Trung Đông Holden Thái Bình Dương Opel Châu Âu, Nga, Nam Phi, Trung Đông, Đông Nam Á Vauxhall Volkswagen AG Anh Đức Audi toàn cầu Bentley toàn cầu Bugatti toàn cầu Lamborghini toàn cầu Porsche toàn cầu Scania toàn cầu SEAT Châu Âu, Nam Mỹ, Bắc Phi, Škoda toàn trừ Nam Phi, Bắc Mỹ Trungcầu, Đơng Volkswagen tồn cầu Volkswagen Commercial tồn cầu Ford Motor Company Vehicles Mỹ Ford toàn cầu Lincoln Bắc Mỹ, Trung Đông, Hàn Quốc Mercury Bắc Mỹ, Trung Đơng Troller Bắc Mỹ Volvo tồn cầu Honda Motor Company Nhật Acura Bắc Mỹ, Đông Á, Nga Honda toàn cầu Nissan Motor Company Nhật Infiniti toàn cầu, trừ Nam Mỹ, Châu Phi Nissan toàn cầu PSA Peugeot Citroën S.A Citroën ( France) toàn cầu, trừ Bắc Mỹ, Nam Á Peugeot toàn cầu, trừ Bắc Mỹ, Nam Á Hyundai Motor Company Hàn Quốc Hyundai Suzuki Motor Corporation toàn cầu Nhật Maruti Suzuki Ấn Độ, Trung Đơng, Nam Mỹ Suzuki tồn cầu 10 Fiat S.p.A Italy Abarth toàn cầu, trừ Bắc Mỹ Alfa Romeo toàn cầu Ferrari toàn cầu Fiat toàn cầu, trừ Bắc Mỹ Fiat Professional toàn cầu, trừ Bắc Mỹ Irisbus toàn cầu, trừ Bắc Mỹ Iveco toàn cầu, trừ Bắc Mỹ Lancia Châu Âu Maserati toàn cầu 11 Renault S.A Pháp Dacia Châu Âu, Mỹ Latinh, Châu Á, Renault (cars) toàn Châucầu, Phi trừ Bắc Mỹ, Nam Á Renault Samsung Châu Á, Nam Mỹ 12 Daimler AG Đức Freightliner Bắc Mỹ, Nam Phi Master Pakistan Maybach toàn cầu Mercedes-AMG toàn cầu Mercedes-Benz toàn cầu Mitsubishi Fuso toàn cầu Orion Bắc Mỹ Setra Châu Âu Smart Bắc Mỹ, Châu Âu, Đông Nam Thomas Built Bắc Mỹ Phi Á, Nam Western Star Bắc Mỹ 13 Chrysler Group LLC Chrysler Mỹ toàn cầu Dodge toàn cầu GEM Bắc Mỹ Jeep toàn cầu Ram Bắc Mỹ 14 BMW AG Đức BMW toàn cầu MINI toàn cầu Rolls-Royce toàn cầu 15 Kia Motors Corporation Hàn Quốc Kia toàn cầu 16 Mazda Motor Corporation Nhật Mazda ( Japan) toàn cầu 17 Mitsubishi Motors Corporation Nhật Mitsubishi ( Japan) Sản lượng ô tô quốc gia: Đây danh sách sản lượng ô tô quốc gia: Bảng 1.2 – Danh sách sản lượng ô tô quốc gia Xếp hạng Nước/Khu vực 2009 2005 2000 Nhật Bản 12.596.327 10.799.659 10.140.796 Mỹ 11.780.729 11.946.653 12.799.857 Trung Quốc 9.882.456 5.708.421 2.069.069 Đức 7.213.460 5.757.710 5.526.615 Hàn Quốc 5.086.308 3.699.350 3.114.998 Pháp 4.019.144 3.549.008 3.348.361 Braxin 3.970.818 2.530.840 1.681.517 Tây Ban Nha 3.889.703 2.752.500 3.032.874 Canada 3.078.238 2.687.892 2.961.636 10 Ấn Độ 3.006.768 1.638.674 801.360 11 Mexico 2.095.245 1.684.238 1.935.527 12 Vương Quốc Anh 1.750.253 1.803.109 1.813.894 13 Nga 1.660.120 1.354.504 1.205.581 14 Ý 1.284.312 1.038.352 1.738.315 15 Thái Lan 1.238.460 1.122.712 411.721 16 Thổ Nhĩ Kỳ 1.099.414 879.452 430.947 17 Iran 997.240 817.200 277.985 18 Cộng Hòa Séc 938.527 602.237 455.492 19 Bỉ 844.030 926.528 1.033.294 20 Ba Lan 784.700 613.200 504.972 21 Slovakia 571.071 218.349 181.783 22 Argentina 544.647 319.755 339.632 23 Nam Phi 534.490 525.227 357.364 24 Indonesia 419.040 500.710 292.710 25 Malaysia 413.440 563.408 282.830 26 Ukraine 402.591 215.759 31.255 27 Thụy Điển 366.020 339.229 301.343 28 Australia 334.617 394.713 347.122 29 Hungary 292.027 152.015 137.398 30 Đài loan 283.039 446.345 372.613 31 Romania 241.712 194.802 78.165 32 Áo 228.066 253.279 141.026 33 Philippines 213.402 187.247 98.953 34 Bồ Đào Nha 176.242 226.834 245.784 35 Venezuela 172.418 135.425 123.324 36 Pakistan 169.861 153.393 102.578 37 Hà Lan 138.568 102.204 98.823 38 Uzbekistan 135.400 94.437 52.264 39 Ai Cập 103.552 123.425 78.852 40 Colombia 73.667 75.539 87.342 41 Slovenia 68.492 64.492 38.877 42 Ma Rốc 36.671 33.992 31.314 43 Belarus 27.708 26.995 19.324 44 Ecuador 26.338 32.254 41.047 45 Phần Lan 24.303 21.644 38.926 46 Việt Nam 23.478 31.600 6.862 47 Chile 10.804 6.660 5.245 48 Serbia 9.903 14.179 12.740 49 Nigeria 3.072 2.937 7.834 50 Zimbabwe 1.611 960 792 51 Kenya 705 405 288 1.1.2 Thị trường ô tô Việt Nam Nền kinh tế Việt Nam nói chung, sau 20 năm thực cơng đổi Đảng Nhà nước có nhiều thành tựu to lớn như: giảm đói nghèo, nâng cao mức sống cho người dân Chính sách đổi đưa kinh tế VN ngày hội nhập sâu vào kinh tế giới Trong bối cảnh VN thành viên khối ASEAN, tham gia AFTA APEC, thực có hiệu Hiệp định thương mại với Mỹ, trở thành thành viên tổ chức thương mại giới (WTO), thị trường xuất VN ngày mở rộng, xu hướng nguồn vốn từ bên đổ vào VN ngày tăng qua kênh đầu tư trực tiếp gián tiếp… Tất nhân tố tạo điều kiện cho kinh tế VN phát triển Đây hội tốt để VN thực mục tiêu chiến lược phát triển đất nước đến năm 2020 bản, trở thành nước công nghiệp Gần 20 năm phát triển (1990-2008) tốc độ tăng trưởng kinh tế VN liên tục giữ mức cao, tốc độ tăng GDP bình quân giai đoạn 1990-2008 7,56%/năm Tốc độ tăng kinh tế cao, tốc độ tăng dân số kìm hãm, dẫn đến mức thu nhập GDP bình quân đầu người năm tăng Nếu năm 1990, GDP - Giữa giai đoạn Quyền trạm dịch vụ ủy quyền Trạm dịch vụ ủy quyền đại lý không thêm quyền hạn Đại lý hoạt động dịch vụ cung cấp phụ tùng khơng khơng Có khách tên gọi ký hợp đồng trạm dịch vụ ủy quyền với TMV Do vậy, để khắc phục điểm bất cập cần phải rút ngắn giai đoạn hoạt động dịch vụ đại lý hay nói cách khác rút ngắn trình nâng cấp đại lý từ thành giai đoạn bỏ qua giai đoạn quyền trạm dịch vụ ủy quyền Việc bỏ qua dẫn đến vấn đề sau: để vào hoạt động đại lý phải đạt 77 114 hạng mục TAOS? Theo quy trình cũ để vào hoạt động đại lý cần đạt 77 hạng mục theo quy trình mới, giai đoạn bị bỏ qua nên để đại lý vào hoạt động phải đạt 114 hạng mục? điều gây khó khăn cho đại lý để đạt 114 hạng mục khó khăn Chính thế, cần 77 hạng mục đại lý hoạt động Nhưng giai đoạn (3 tháng) đại lý phải đạt 114 hạng mục sau chuẩn bị để đánh giá Quyền đại lý với 132 hạng mục Chốt lại, quy trình nâng cấp đại lý có giai đoạn: Trạm dịch vụ ủy quyền thức, Quyền đại lý Đại lý thức Trong giai đoạn Trạm dịch vụ ủy quyền thức có thêm kỳ đánh giá kỳ với yêu cầu đại lý phải đạt 114 hạng mục TAOS 3.2.4.2 Chỉ tiêu bán hàng: Theo sách tại, giai đoạn quyền đại lý đại lý thức, đại lý quyền bán 50% 80% trung bình lượng bán đại lý khu vực số mục tiêu cần đạt đại lý Nếu tháng nào, đại lý không đạt bị đánh giá không qua không nâng cấp lên giai đoạn Điều áp lực lớn cho đại lý thời gian đầu hoạt động Do để phù hợp với lực đại lý, đề xuất lượng xe phân bổ cho đại lý: - Giai đoạn quyền đại lý: tháng thứ 30%, tháng thứ hai 40%, tháng thứ ba 50% - Giai đoạn đại lý thức: tháng thứ 60%, tháng thứ hai 70%, tháng thứ 80% Việc vừa giúp đại lý có khả hồn thành kế hoạch vừa giúp đại lý tập trung vào việc phục vụ, chăm sóc khách hàng cách tốt nhằm đảm bảo uy tín, hình ảnh Toyota thị trường 3.2.4.3 Thời gian trì hỗn nâng cấp đại lý đánh giá khơng qua Theo sách tại, thời gian hỗn tháng trường hợp đánh giá lên Trạm dịch vụ ủy quyền thức, đánh giá kỳ đánh giá lên Quyền Đại lý, hoàn hai tháng đại lý khơng qua đánh giá lên đại lý thức Do việc đánh giá kỳ mang tính kiểm tra để đại lý nắm bắt đạt hạng mục khơng có ý nghĩa việc nâng cấp từ giai đoạn thấp lên giai đoạn cao Chính nên khơng thiết phải hỗn tháng đại lý thất bại kỳ đánh giá Đề xuất bỏ việc hoãn tháng đại lý thất bại đánh giá kỳ 3.3 HOÀN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ HỆ THỐNG ĐẠI LÝ 3.3.1 Hồn thiện chế đánh giá giải thưởng đại lý Theo chế tại, để xếp hạng đại lý, TMV đánh giá dựa lĩnh vực: Bán Hàng, Dịch Vụ Chăm sóc khách hàng Trong ba lĩnh vực này, TMV đánh giá hai tiêu chí: kết kinh doanh hoạt động kinh doanh Cơ chế đánh giá bao gồm tương đối đầy đủ mặt hoạt động đại lý nhiên có thực tế tiêu chí liên quan đến sở vật chất chưa xem xét đến Cơ sở vật chất đại lý có ảnh hưởng đến hình ảnh đại lý nói riêng Toyota nói chung nên khơng quan tâm đến tiêu chí q trình đánh giá đại lý vơ hình chung làm cho đại lý thiếu quan tâm đến việc này, việc kéo dài ảnh hưởng đến hình ảnh Toyota tương quan với hãng cạnh tranh khác Thực tế cho thấy, nhiều đại lý Toyota có thời gian hoạt động lâu, doanh số chất lượng hoạt động tốt nhiên sở vật chất ngày kém, cũ kỹ xuống cấp Chính thể để cải tiến thực tế này, cần phải bổ xung tiêu chí sơ vật chất vào chế đánh giá đại lý Về lĩnh vực bán hàng, cần bổ sung tiêu chi Dịch vụ tài Toyota nhăm khuyến khích đại lý ý ưu tiên việc hỗ trợ phát triển dịch vụ Đối với lĩnh vực chăm sóc khách hàng, có hai số chính: số SSI cho lĩnh vực bán hàng số CSI cho lĩnh vực dịch vụ khơng nên để chăm sóc khách hàng lĩnh vực tương đương với bán hàng dịch vụ mà nên để tiêu chí bán hàng dịch vụ mà Dưới bảng phân bố điểm cho lĩch vực: Bảng 3.3 – Phân bố điểm cho lĩnh vực năm 2010 Các tiêu chí cụ thể: BÁN HÀNG Bảng 3.4 –Chỉ tiêu đánh giá cho lĩnh vực năm 2010 KẾT QUẢ KINH DOANH Kết doanh số Hoàn thành tiêu Tăng trưởng doanh số tỉ lệ doanh số nước Số lượt xe dịch vụ Doanh thu sản phẩm 150 150 50 350 120 120 hiệu Hiệu suất kinh doanh 60 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Hoạt động đặt 100 hàng Giao dịch bán 50 hàng (ngày) Hoạt động bán 50 bn Qui trình bán hàng 50 Hoạt động đào tạo Dịch vụ tài Toyota 100 Hoạt động môi trường Hoạt động dịch vụ Hoạt động phụ tùng Hoạt động Marketing & CR dịch vụ Hoạt động bảo 50 400 55 100 70 30 45 CS/CR Chỉ số CS bán hàng (SSI) Giải khiếu nại bán 60 80 CƠ SỞ VẬT CHẤT Cơ sở vật chất đại lý khu vực bán hàng 50 Hàng Liên hệ khách hàng mua xe Báo cáo CS bán hàng Chỉ số CS dịch vụGiải (CSI) khiếu nại 40 20 200 60 80 dịch vụ Liên hệ khách hàng sửa xe Báo cáo CS dịch 40 20 Cơ sở vật chất đại lý khu vực dịch vụ Khả dịch vụ 50 25 25 DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG hành Hoạt động kỹ thuật Phát triển nguồn nhân lực Sửa chữa 300 vụ 45 65 40 450 200 50 3.3.2 Tăng cường hoạt động khuyến khích đại lý Toyota thương hiệu số ngành công nghiệp ô tô giới nói chung Việt Nam nói riêng Tại thị trường Việt Nam, kể từ thành lập đến ln ln trì ngơi vị dẫn đầu Để có thành đó, ngồi chất lượng cơng nghệ mang tính tồn cầu cịn nhờ vào sức mạnh hệ thống đại lý Đại lý có hoạt động hiệu thương hiệu Toyota có vị trí dẫn đầu Như nói cơng tác phát triển quản lý đại lý TMV thành công Sự thành công không kể đến đóng góp cơng tác khuyến khích hoạt động đại lý từ việc tổ chức họp hàng tháng, tổ chức chuyến cho ban lãnh đạo đại lý, giải golf, đến thi tay nghề chuyến cho nhân viên xuất sắc Để cho công tác ngày phát huy hiệu quả, số đề xuất hoạt động khác: - Ưu đãi dành cho đại lý dành giải cao đợt đánh giá cuối năm: Theo chế tại, đại lý xếp hạng cao ưu đãi chuyến ban lãnh đạo đại lý ngồi khơng thêm quyền lợi khác Để cho việc đánh giá xếp hạng đại lý có ý nghĩa hơn, cần thiết phải có thêm quyền lợi, ưu đãi cho đại lý dành giải cao Cụ thể: + Đại lý xếp hạng nhất, nhì, ba ưu tiên phân xe (model, màu theo yêu cầu) so với đại lý khác, ưu tiên giao hàng sớm cho đại lý ưu tiên xử lý đơn đặt hàng họ trước + Ưu tiên việc phát triển chi nhánh 3S, 2S xe cũ (nếu có nhiều đại lý có nhu cầu mở kế hoạch chó hạn) + Ưu tiên việc giới thiệu điển hình cho khách đến từ TMC giới thiệu làm điển hình mẫu cho đại lý thành lập học hỏi + Ưu tiên hợp đồng bán lơ có nhiều đại lý có nhu cầu + Ưu tiên áp dụng, triển khai giải pháp công nghệ từ TMV TMC + Ưu tiên đề cử học hỏi, thăm quan đại lý tiêu biểu nước giới … + Hỗ trợ chi phí lại, ăn đại lý tham gia họp hàng tháng họp thường niên + Hỗ trợ chi phí quảng cáo poster, banner, catalogue, tờ rơi… - Tôn vinh đại lý đạt doanh số 10.000 xe Danh sách đại lý đạt doanh số 10,000 xe Bảng 3.5 – Danh sách đại lí đạt 10000 xe Năm thành lập Năm đạt doanh số 10000 xe Oct-06 Doanh số tích lũy đến T.6 2010 15485 Toyota Hồn Kiếm 1997 Toyota Đơng Sài Gịn 1998 Dec-06 19986 Toyota Giải Phóng 2000 Dec-07 15426 Toyota Hùng Vương 1998 Dec-07 15578 Toyota Bến Thành 1999 Mar-08 14499 Toyota Láng Hạ 1996 Oct-08 13307 Toyota Thăng Long 2005 May-10 10212 Toyota Lý Thường Kiệt 2003 May-10 10165 Để tri ân, tôn vinh thể cám ơn với đại lý đạt 10,000 xe, TMV nên cấp chứng có quà tặng cho đại lý Phần thưởng tiền, vật chuyến du lịch cho ban lãnh đạo đại lý - Tôn vinh nhân viên bán hàng xuất sắc: Nên có hai cấp độ, nhân viên bán 500 xe nhân viên bán 1000 xe Phần thưởng nên tiền, vật chuyến du lịch - Hỗ trợ đại lý chi phí biển hiệu: Kéo dài thời gian hỗ trợ chi phí sản xuất lắp đặt biển hiệu thêm năm lâu (theo sách đến năm 2012 hết chương trình hỗ trợ) Lý việc treo biển hiệu khơng quảng cáo cho đại lý mà cịn quảng cáo cho Toyota nói chung Nên hỗ trợ đại lý việc trang bị vật phẩm liên quan đến dấu hiệu nhận dạng thương hiệu như: tường đỏ, quầy lễ tân showroom đại lý - Thực chương trình quảng cáo báo, đài, truyền hình nhân kiện đại lý khai trương (chi phí san sẻ với đại lý TMV chịu 100%) 3.3.3 Nâng cao chất lượng hoạt động đại lý 3.3.3.1 Hoạt động bán hàng: a Chấm dứt việc làm giá khách hàng Trong giai đoạn thị trường nóng, lượng cung khơng đủ đáp ứng lượng cầu, nhiều đại lý rơi vào tình trạng kiểm sốt khâu bán hàng gây nhiều thiệt thòi cho khách hàng mua xe Có thực tế mà biết, thị trường sóng, lượng cầu tăng cao khách hàng phải chịu nhiều thiệt thòi: từ việc phải đợi hàng nửa năm mua xe để lấy xe sớm khách hàng phải chấp nhận số điều kiện phải lắp thêm phụ tùng, phải mua bảo hiểm từ đối tác đại lý giới thiệu chí phải mua quyền để nhận xe trước Nguyên nhân đến từ thân ban lãnh đạo đại lý từ nhân viên bán hàng Điều làm ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh Toyota thị trường, gây nhiều xúc cho khách hàng TMV cần phải có biện pháp mạnh để giảm thiểu tình trạng này, số giải pháp: + Liên hệ trực tiếp tới khách hàng mua xe: Phòng CS TMV liên hệ khách hàng mua xe giai đoạn thị trường nóng để kiểm tra chất lượng phục vụ đại lý, xem khách hàng có phàn nàn đại lý khơng? Nhân viên bán hàng thế nào… Nếu phát dấu hiệu vi phạm đại lý phải báo cáo chi tiết cho TMV trường hợp đó, có chứng chứng minh đại lý nhân viên đại lý vi phạm TMV có hình thức phạt thích đáng như: phạt tiền, phạt hạ bậc xếp hạng cuối năm, giảm lượng xe phân cho đại lý… Đối với nhân viên, làm giá khách hàng bị phát bị đuổi việc vĩnh viễn không làm việc cho đại lý Toyota toàn quốc + Kiểm tra chéo đại lý: đại lý nhân viên đại lý khuyến khích kiểm tra lẫn phát sai phạm gửi thông tin lên TMV để xử lý + Kiểm tra đại lý cách đóng giả khách hàng mua xe b Cải tiến, nâng cấp sở vật chất đại lý Phần lớn đại lý Toyota có thâm niên hoạt động thị trường Việt Nam năm, chất lượng sở vật chất, trang thiết bị có phần xuống cấp chất lượng Bên cạnh đó, theo định hướng, TMV có thay đổi quy định việc thiết kế nội, ngoại thất cho đại lý có kế hoạch triển khai cho đại lý cũ Với lý này, việc nâng cấp, đổi sở vật chất đại lý cần thiết tiến hành theo kế hoạch lịch trình cụ thể Việc giúp đại lý cải thiện hình ảnh tăng hài lịng khách hàng đến giao dịch đại lý c Đào tạo nội đại lý Theo sách TMV, hàng năm, tiến hành tổ chức đào tạo cho nhân viên bán hàng với chứng C1, C2, S1, S2 tương đương với trình độ sơ cấp cao cấp Tuy nhiên để trì chất lượng, trình độ nhân viên bán hàng đại lý, TMV khuyến khích đại lý thường xuyên tổ chức khóa đào tạo nội để khơng ngừng cải thiện chất lượng đội ngũ bán hàng Về phía TMV hỗ trợ đại lý việc tuyển chọn nhân phù hợp cho vị trí trưởng phịng đào tạo tổ chức lớp đào tạo cán nhằm cung cấp thêm kiến thức kỹ giảng dạy nhằm đảm bảo việc đào tạo nội đại lý đạt kết mong đợi 3.3.3.2 Hoạt động dịch vụ: Về bản, hoạt động dịch vụ đại lý ổn định vấn đề hoạt động bán hàng nhiều bán hàng cịn chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố tình hình cung cầu thị trường, sách phủ, tình hình cạnh tranh, tình hình nhà cung ứng mảng dịch vụ ln ln có ổn định lượng xe lưu hành số có sẵn, xe phải sửa chữa dù trường bán xe có tốt hay xấu, vậy, trừ đại lý vào hoạt động hầu hết đại lý, doanh số dịch vụ ổn định tăng trưởng đặn Do vậy, nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ đại lý chủ yếu tập trung vào việc hồn thiện quy trình dịch vụ cải tiến, nâng cao suất hoạt động kỹ thuật viên cố vấn dịch vụ Hàng tháng, TMV tổ chức chuyến thăm đại lý để nắm thực tế hoạt động để đưa góp ý cho đại lý để cải tiến nâng cao suất Bên cạnh đó, phát bất hợp lý việc bố trí khu vực chức xưởng sửa chữa khu dịch vụ, TMV đề nghị đại lý chỉnh sửa làm lại nhằm tạo thuận lợi hoạt động dịch vụ Ngồi ra, để nâng cao trình độ Kỹ thuật viên cố vấn dịch vụ, TMV nên tổ chức khóa đào tạo đặn theo tháng theo quý Tại bên cạnh việc bổ sung kiến thức, tay nghề, kỹ thuật viên cố vấn dịch vụ trao đổi kinh nghiệm học hỏi lẫn nhằm giúp cải tiến, nâng cao suất công việc Hiện tại, tình trạng tải dịch vụ diễn phổ biến đại lý Hà Nội Hồ Chí Minh tình trang ngày trầm trong năm Dưới bảng suất dịch vụ tính theo lượng xe khoang tháng cho cho mảng sửa chữa chung (SCC) mảng đồng sơn (ĐS), mầu vàng thể đại lý tải cấp độ mầu đỏ thể tình trạng tải cấp độ Bảng 3.6 – Năng lực dịch vụ đại lí ‘09 ’10/1-6 ’10 ’12 SCC ĐS SCC ĐS SCC ĐS SCC ĐS TMD 69.2 15.1 82.9 13.5 87.5 14.3 121.8 20.0 THKC 151.3 36.5 146.4 37.2 151.7 39.1 211.2 54.4 TTHC 111.8 33.3 119.3 39.3 128.8 38.4 179.3 53.4 TTL 95.0 11.0 107.5 13.7 111.9 13.0 155.7 18.1 TGP 162.1 27.8 149.5 22.0 71.8 9.4 99.9 13.1 (TGP-PV) THD 14.6 5.4 23.5 7.2 23.5 7.2 32.8 10.0 TBTC 117.0 20.4 124.4 21.8 126.7 22.1 176.4 30.8 TLTK 210.7 24.9 207.5 27.5 232.2 27.2 323.4 37.8 ASTA 102.6 26.2 115.9 33.7 130.4 33.3 181.6 46.3 TTSAM 136.9 23.9 133.3 25.3 143.0 21.4 199.1 29.7 THTC 123.7 12.7 182.6 18.6 209.0 19.6 291.0 27.3 TESC 109.0 23.1 110.8 23.7 117.7 25.0 163.8 34.8 TESC-gv 136.2 14.5 130.4 20.2 142.8 21.3 198.9 29.7 TPMH 94.0 10.8 116.7 16.0 116.7 16.0 162.5 22.2 TAS 31.4 2.7 54.8 7.4 65.5 9.1 91.1 12.7 TBH 115.8 20.7 138.1 26.6 88.8 16.5 114.5 18.6 TBH-BD 147.0 24.7 149.0 23.1 164.6 24.8 223.6 37.5 TVC 68.2 8.3 80.5 10.7 91.6 11.1 127.5 15.5 TBMT 118.0 18.5 131.2 22.7 146.4 24.8 203.8 34.6 THP 119.3 14.3 121.4 13.1 130.8 13.8 182.1 19.3 TDN 105.1 15.4 111.0 18.1 127.5 16.3 177.5 22.6 TDN-QN 38.6 7.4 40.2 8.5 42.6 8.2 59.4 11.4 TCTC 64.6 4.0 74.1 11.6 87.0 10.9 121.1 15.1 TQN 21.0 4.4 21.0 4.4 29.2 6.1 Trong 25 đại lý chi nhánh, năm 2010 có đến 48% đại lý, chi nhánh tình trạng tải, năm 2012 dự kiến 72% đại lý toàn quốc rơi vào tình trạng q tải đó, mảng sửa chữa chung chủ yếu báo động đỏ Nếu khơng có biện pháp hữu hiệu để cải thiện tình trạng này, TMV đứng trước nguy không đáp ứng đủ nhu cầu thị trường, điều chắn làm giảm uy tín Toyota thị trường Việt Nam Như đề xuất phần hoàn thiện công tác lập kế hoạch phát triển đại lý, TMV cần khuyến khích mở chi nhánh 2S khu vực báo động đỏ TMV đại lý cần phải phối hợp với để triển khai số biện pháp sau: - Khai thác tối đa công suất xưởng sửa chữa - Khuyến khích đại lý tìm phương án nâng cấp xưởng để tăng tối đa số khoang mở rộng xưởng, nâng tầng Đây giải pháp tối ưu để làm dịu tình trạng q tại đại lý - Nâng cao kỹ kỹ thuật viên cố vấn dịch vụ để nâng cao suất - Tăng cường nhân lực khâu dịch vụ - Tăng làm cách bố trí kỹ thuật viên cố vấn dịch vụ làm ca tối - Triển khai chương trình tặng quà, giảm giá sửa chữa cho khách hàng đến vào ngày trống, trống - Xem xét phương án hợp tác với garage bên để xin làm chi nhánh 2S 3.3.3.3 Hoạt động chăm sóc khách hàng Đi với tốc độ tăng trưởng bán hàng dịch vụ cao TMV, vấn đề trì cải thiện chất lượng chăm sóc khách hàng TMV hệ thống đại lý ngày trở nên khó khăn phức tạp Do tâm lý chạy theo doanh số đại lý, việc chăm sóc khách hàng đơi không coi trọng làm ảnh hưởng đến uy tín hình ảnh Toyota thị trường Dưới số giải pháp để cải thiện chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng: - Thành lập ủy ban chăm sóc khách hàng tổ chức họp hàng tháng: TMV nên thành lập ủy ban chăm sóc khách hàng bao gồm thành viên ban lãnh đạo TMV đại lý với lãnh đạo phận TMV đại lý với mục tiêu trì cải thiện chất lượng hoạt động chăm sóc khách hàng tồn hệ thống Hàng tháng, kết hợp với kỳ họp đại lý, ủy ban họp riêng để xem xét lại hoạt động chăm sóc khách hàng tháng vừa qua đồng thời thảo luận để tìm cách thức hay nhằm cải thiện chất lượng hoạt động Tại họp, vấn đề cộm đưa mổ sẻ để tìm hướng giải rút học kinh nghiệm để tránh lặp lại lần sau Thành lập đường dây nóng để thành viên ủy ban trực tiếp thơng tin vấn đề phát sinh lên ủy ban để có phản ứng nhanh chóng trước tình gấp rút - Tổ chức khóa đào tạo chăm sóc khách hàng cho nhân viên bán hàng cố vấn dịch vụ: Hiện tại, cơng tác chăm sóc khách hàng đào tạo cho nhân viên đại lý giai đoạn bắt đầu vào hoạt động q trình nâng cấp Tuy nhiên, cơng tác khơng trì suốt thời gian hoạt động sau đại lý Do TMV nên tổ chức khóa đào tạo hàng quý đại lý với nội dung giải vấn đề thực tế diễn để nâng cao lực phục vụ khách hàng thực tế (không lý thuyết) nhân viên bán hàng cố vấn dịch vụ Cuối khóa nên có kiểm tra đánh giá có phần thưởng cho cho học viên đạt kết cao - Tổ chức chuyến thăm quan, học hỏi kinh nghiệm hoạt động chăm sóc khách hàng cho lãnh đạo phận đại lý quốc gia khác nơi hoạt động chăm sóc khách hàng tiến hành đem lại nhiều hiệu 3.3.4 Tăng cường hợp tác đại lý giảm thiểu xung đột kênh Hiện tại, việc hỗ trợ hoạt động đại lý hệ thống Toyota diễn phổ biến hiệu Tuy nhiên có vấn đề cải phải cải thiện để tăng cường hợp tác đại lý Xuất phát từ việc cạnh tranh để tồn phát triển đại lý khu vực nên thường xuyên xảy mâu thuẫn xung đột đại lý Dưới số đề xuất để cải thiện tình trạng này: 3.3.4.1 Thành lập hiệp hội đại lý hai miền Bắc, Nam Để tăng cường hợp tác giảm thiểu mâu thuẫn đại lý khu vực, cần thiết phải tổ chức hiệp hội vùng miền khác nhau, cụ thể miền bắc miền nam với thành viên ban lãnh đạo đại lý Hiệp hội hoạt động với mục tiêu tạo thống giảm hành động gây ảnh hưởng đến hệ thống đại lý nói chung tới đại lý nói riêng Hiệp hội họp tháng lần, đại lý nêu lên vấn đề tồn tại, hoạt động cạnh tranh thiếu lành mạnh từ đại lý khác để giải nhằm tìm giải pháp đem lại lợi ích chung cho đại lý khu vực 3.3.4.2 Hợp tác triển khai chương trình marketing: Hiện tại, đại lý thường tổ chức chương trình marketing riêng lẻ, quy mô nhỏ nên hiệu đạt chưa cao, để có thêm kinh phí nguồn lực khác để tổ chức chương trình xúc tiến đủ lớn nhằm thu hút tham gia khách hàng đem lại hiệu mong đợi, đại lý nên liên kết lại với 3.3.4.3 Hợp tác để cạnh tranh với hệ thống đại lý hãng khác Trong khu vực thị trường, hệ thống đại lý Toyota khơng tồn mình, trái lại phải cạnh tranh với hệ thông đại lý hãng khác salon xe nhập khẩu, garage bên ngồi Để có ưu chiến thắng cạnh tranh đó, đại lý cần phải liên kết với tạo thành hệ thống vững mạnh, lên kế hoạch, thực chương trình marketing để thu hút khách hàng đến với hệ thống Toyota ngày nhiều KẾT LUẬN Việt Nam thị trường đầy tiềm cho ngành công nghiệp ô tô, điều thể tốc độ tăng trưởng cao qua năm, tham gia thị trường ngày mạnh mẽ tên tuổi lớn làng sản xuất ô tô giới Để đáp ứng tốt nhu cầu thị trường nâng cao khả cạnh tranh nhằm tồn phát triển bền vững thị trường Việt Nam TMV phải xây dựng, phát triển quản lý tốt mạng lưới đại lý Bài viết nêu rõ thực trạng công tác phát triển quản lý hệ thống đại lý TMV đưa giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện công tác Tác giả tin tưởng rằng, với việc áp dụng giải pháp trên, mạng lưới đại lý TMV ngày mở rộng, phát triển vững mạnh, đáp ứng tốt nhu cầu mong muốn khách hàng, nâng cao khả cạnh tranh TMV góp phần củng cố khẳng định vị số Toyota thị trường Việt Nam MỤC LỤC ... phát triển quản lý hệ thống đại lý Cơng ty Ơ tơ Toyota Việt Nam CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG ĐẠI LÝ TRONG PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY Ô TÔ TOYOTA VIỆT NAM 1.1 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG Ô TÔ THẾ GIỚI VÀ... phát triển quản lý hệ thống đại lý Công ty Ô tô Toyota Việt Nam nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển tương lai Công ty thị trường Việt Nam - Củng cố hệ thống kênh nhằm tăng cường sức cạnh tranh Công ty. .. Vì triển khai việc phát triển hệ thống đại lý quản lý đại lý tại, khơng quan tâm tới bất cập Chính lý mà tác giả chọn chủ đề: “Phát triển quản lý hệ thống đại lý Công ty ô tô Toyota Việt Nam? ??