Câu 9. Trình bày các bước của nhà quản lý trong giải quyết xung đột nơi công sở. Lấy ví dụ minh họa. Thanh Bài làm Khái niệm xung đột Quan điểm cổ điển: xung đột là những biểu hiện lệch lạc, tiêu cực bên trong tổ chức. Quan điểm của khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột là một hiện tượng tự nhiên đôi khi nó còn hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, cho nên nó có thể tạo ra nhiều lợi ích cho tổ chức nếu nó được quản lý một cách đúng đắn. Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột. Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng cũng đều hiểu theo nghĩa xấu. Có những xung đột tích cực giúp tăng năng suất rất nhiều. Công sở Công sở là một tổ chức đặt dưới sự quản lý trực tiếp của nhà nước để tiến hành một công việc chuyên ngành của nhà nước. Công sở là một tổ chức thực hiện cơ chế điều hành, kiểm soát công việc hành chính, là nơi soạn thảo văn bản để thực hiện công vụ, đảm bảo thông tin cho hoạt động của bộ máy quản lý nhà nước, nơi phối hợp hoạt động thực hiện một nhiệm vụ được nhà nước giao. Là nơi tiếp nhận yêu cầu, đề nghị, khiếu nại của công dân. Do đó, công sở là một bộ phận hợp thành tất yếu của thiết chế bộ máy quản lý NN Xung đột nơi công sở Công sở vốn đã được coi là một trong những môi trường làm việc căng thẳng nhất. Xung đột trong công sở là việc không thể nào tránh khỏi, có những xung đột có lợi thúc đẩy tổ chức phát triển nhưng đôi khi chỉ vài mâu thuẫn thoáng qua, có lúc lại leo thang trở thành một cuộc chiến có tổ chức. 1. Những lý do đòi hỏi phải giải quyết xung đột: Một là, giải quyết tốt xung đột sẽ dẫn đến kết quả: Tăng cường hiểu biết, tăng cường sự liên kết, nâng cao kiến thức bản thân. Hai là, nếu xung đột không được giải quyết một cách có khoa học và hiệu quả, chúng có thể gây nên những hậu quả khôn lường. Xung đột có thể nhanh chóng dẫn đến sự thù hằn cá nhân. Công việc của tổ chức bị phá vỡ, tài năng bị bỏ phí, và dễ kết thúc bằng việc phản đối và đổ lỗi lẫn nhau và những điều này rất không có lợi cho tổ chức của bạn. 2. Học thuyết giải quyết xung đột (Có thể chép hoặc không) Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho hoạt động công sở. Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân. Trước hết, nhà quản lý cần hiểu được học thuyết về giải quyết xung đột sau: Thứ nhất, hiểu biết về thuyết những dạng xung đột: Trong những năm 1970 Kenneth Thomas và Ralph Killman đã đưa ra 5 dạng chính liên quan đến xung đột trong công việc. Họ cho rằng con người có những hướng giải quyết đặc thù mà họ quen áp dụng với mọi trường hợp. Tuy nhiên họ cũng cho rằng mọi xung đột đều có hướng giải quyết thích hợp trong những hoàn cảnh khác nhau. Có 5 dạng xung đột: Cạnh tranh: Tuýp người này luôn hướng đến việc cạnh tranh để có một vị trí tốt hơn công ty, họ biết họ muốn gì.
1 - Khái niệm xung đột Quan điểm cổ điển: xung đột biểu lệch lạc, tiêu cực bên tổ chức Quan điểm khoa học nghiên cứu hành vi: xung đột tượng tự nhiên đơi cịn hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo, tạo nhiều lợi ích cho tổ chức quản lý cách đắn Xung đột trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột Không phải lúc khái niệm xung đột cũng hiểu theo nghĩa xấu Có xung đột tích cực giúp tăng suất nhiều - Công sở Công sở tổ chức đặt quản lý trực tiếp nhà nước để tiến hành công việc chuyên ngành nhà nước Công sở tổ chức thực chế điều hành, kiểm soát cơng việc hành chính, nơi soạn thảo văn để thực công vụ, đảm bảo thông tin cho hoạt động máy quản lý nhà nước, nơi phối hợp hoạt động thực nhiệm vụ nhà nước giao Là nơi tiếp nhận yêu cầu, đề nghị, khiếu nại cơng dân Do đó, cơng sở phận hợp thành tất yếu thiết chế máy quản lý NN - Xung đột nơi công sở Công sở vốn coi môi trường làm việc căng thẳng Xung đột công sở việc tránh khỏi, có xung đột có lợi thúc đẩy tổ chức phát triển vài mâu thuẫn thống qua, có lúc lại leo thang trở thành chiến có tổ chức Những lý địi hỏi phải giải xung đột: Một là, giải tốt xung đột dẫn đến kết quả: Tăng cường hiểu biết, tăng cường liên kết, nâng cao kiến thức thân Hai là, xung đột không giải cách có khoa học hiệu quả, chúng gây nên hậu khơn lường Xung đột nhanh chóng dẫn đến thù hằn cá nhân Công việc tổ chức bị phá vỡ, tài bị bỏ phí, dễ kết thúc việc phản đối đổ lỗi lẫn điều khơng có lợi cho tổ chức bạn Học thuyết giải xung đột (Có thể chép không) Cần phân biệt mâu thuẫn xung đột có lợi có hại cho hoạt động cơng sở Khi có q nhiều xung đột mâu thuẫn có hại mức độ xung đột cao tạo kiểm soát tổ chức, suất giảm thù hằn gia tăng người Năng lượng lẽ dành cho công việc lại dành cho xung đột mâu thuẫn Với mức độ cao mâu thuẫn xung đột, giận có xu hướng tập trung lên cá nhân thay tranh cãi giải Từ thấy phối hợp biến lịng tin bị đe dọa Khi có q xung đột mâu thuẫn bất lợi, người ta trở nên tự mãn Khi có chẳng có chút sáng tạo Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt xung đột mâu thuẫn cá nhân, nhóm, tổ chức cá nhân Trước hết, nhà quản lý cần hiểu học thuyết giải xung đột sau: - Thứ nhất, hiểu biết thuyết dạng xung đột: Trong năm 1970 Kenneth Thomas Ralph Killman đưa dạng liên quan đến xung đột cơng việc Họ cho người có hướng giải đặc thù mà họ quen áp dụng với trường hợp Tuy nhiên họ cho xung đột có hướng giải thích hợp hồn cảnh khác Có dạng xung đột: Cạnh tranh: Tuýp người hướng đến việc cạnh tranh để có vị trí tốt cơng ty, họ biết họ muốn Cộng tác: Tuýp người hướng đến việc cố gắng dung hòa thừa nhận tất người quan trọng Thoả hiệp: Tuýp người hướng đến việc thoả hiệp nhằm cố gắng tìm giải pháp để thỏa mãn tất người Thích nghi: Tuýp người sẵn sàng đối mặt với việc đánh đổi nhu cầu họ có để đạt nhu cầu khác, họ dễ dàng chấp nhận thuyên chuyển công tác Ngăn ngừa: Tuýp người lẫn tránh xung đột xung đột Điều quan trọng bạn phải nhận loại tuýp người tổ chức bạn, bạn sử dụng chúng bạn nghĩ hướng giải tốt vấn đề bạn gặp phải - Hai là, phương pháp giải xung đột: Giữ mối quan hệ tốt mối quan tâm hàng đầu: Chắc bạn đối xử lịch thiệp điềm đạm với người, xây dựng văn hóa tơn trọng lẫn tránh để người cảm thấy bị áp lực mối quan hệ hàng ngày; Tách vấn đề khỏi người: Điều giúp bạn có tranh luận sơi mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ đồng nghiệp với nhau; Chú ý đến lợi ích có: Bằng việc lắng nghe cách cẩn thẩn bạn hiểu người chấp nhận vị trí họ; Hãy lắng nghe trước nói: Để giải vấn đề cách hiệu bạn cần phải lắng nghe để hiểu họ mong muốn sau kết thúc chuyện này; Đưa “sự việc”: Đồng ý thiết lập mục tiêu, yếu tố đáng lưu ý tác động lên định; Đưa nhiều lựa chọn: Đưa ý kiến lựa chọn bàn luận Bằng việc làm theo phương pháp trên, bạn giải xung đột bình tĩnh lịch Điều giúp bạn ngăn ngừa phản đối đối lập dẫn đến “ẩu đã” tổ chức bạn Các bước giải xung đột: Bước 1: Thiết lập tranh tổng quát Tùy tình xảy ra, bạn ứng dụng phương pháp IBR hay phượng pháp riêng bạn Nhưng bạn phải bảo đảm bạn hiểu chất xung đột vấn để liên quan đến chúng, mâu thuẫn giải tốt thông qua thảo luận, đối thoại tranh chấp nóng nảy Nếu vấn đề cần giải có liên quan đến bạn phải ln tự nhắc nhở phải bình tĩnh khơng thiên vị cho cá nhân Sử dụng kỹ nghe để đảm bảo bạn nghe hiểu quan điểm họ - Trình lại vấn để nghe - Làm đơn giản vấn đề - Tóm tắt lại tồn biết Và phải bảo đảm nói, bạn phải dùng thái độ thật bình tĩnh mang tính xây dựng khơng phải giọng điệu khiêu khích, moi móc… Bước 2: Tập hợp thơng tin có Bây bạn cần phải làm bật lên lợi ích, nhu cầu điều bạn lo lắng cách hỏi người xung quanh vấn đề mà bạn phải đối mặt, phải bảo đảm bạn tôn trọng ý kiến đóng góp họ mong muốn họ góp phần việc giải chúng Cố gắng hiểu động lực mục đích họ hành động bạn ảnh hưởng đến họ Bạn phải đặt câu hỏi như: Hành động bạn có tác dụng nào? Nó ảnh hưởng đến người sao? Nó có cản trở cơng việc tổ chức hay không? Và bạn phải tự nhắc khơng để tình cảm cá nhân liên quan giải vấn đề - Lắng nghe hiếu quan điểm người xung quanh - Nhận dạng vấn đề rõ ràng xác - Duy trì tính linh họat - Phân biệt luồng tư tưởng Bước 3: Kiểm định lại vấn đề Bước giống bước trên, bạn nhìn lại bạn xác định kiểm định xem chúng có thật xác chưa? Sự phân biệt dạng xung đột khác dẫn tới việc chọn hướng giải khác Bước 4: Phác thảo hướng giải có Một giải pháp thật hiệu chúng thỏa mãn yêu cầu số đông Cho nên, phác thảo giải pháp có phương pháp hiệu tạo điều kiện cho người tham gia đóng góp giải pháp Bước 5: Thương lượng để tìm giải pháp Xung đột thật giải hai bên hiểu mong muốn đối phương giải pháp thật thỏa mãn địi hỏi hai phía Tuy nhiên có giải pháp địi hỏi phải có thỏa hiệp từ hai bên Trong trường hợp bạn xử dụng phương pháp thương lượng W-W (win-win) Phương pháp giúp bạn tìm giải pháp tốt để thỏa mãn hai phía hịang cảnh khó khăn Có nguyên tắc thương lượng là: nhẫn nại, bình tĩnh tơn trọng đối phương Ví dụ minh họa (Tự nghĩ chép) VD1: Chức vụ trưởng phòng trống, sếp muốn chọn Thanh Hồng, khơng có thái độ rõ ràng mà muốn họ tự định Tình khó khăn khiến mối quan hệ họ ngày trở nên căng thẳng Với tư cách người lãnh đạo, bạn nên giải vấn đề sao? Trả lời: Tiến hành bầu chọn Hãy đưa tiêu chuẩn rõ ràng để chon người thích hợp Dựa thành tích nghiệp vụ trước đó, diễn thuyết, hùng biện công khai theo tiêu chuẩn khác Nhân viên đáp ứng điều kiện tham gia cạnh tranh (khơng riêng Thanh Hồng), q trình bình chọn mời phụ trách phận khác chuyên gia lĩnh vực làm giám khảo đảm bảo cạnh tranh công Trực tiếp thi hành mệnh lệnh Nếu mục đích đạt được, vào phán đốn trực tiếp định người phụ trách phận để cải thiện cục diện bị động tránh việc biến chuyển theo chiều hướng xấu Quyết định khơng thuyết phục với tư cách người lãnh đạo, quyền lực bạn Chỉ cần cách làm bạn có lợi cho lợi ích chung công ty Tuyển dụng người phụ trách Nếu thấy hai người khơng đạt tiêu chuẩn khó đưa chọn lựa, bạn xét đến việc tuyển dụng người trưởng phịng mới, mà trì phạm vi công việc, chế độ đãi ngộ, chức vụ Thanh Hồng Việc làm mang đến cảm giác thất vọng cho hai người nhân viên khơng ảnh hưởng đến tính tích cực, nhiệt tình lịng tự trọng họ Sếp gặp riêng động viên biểu điểm khó mình, chủ động khích lệ tiếp tục ửng hộ công việc họ với tiền đề không ảnh hưởng đến công việc người phụ trách Thỏa hiệp Có thể chon hai người làm trưởng phịng, người cịn lại đóng vai trị phó phịng; phân tồn thị trường kinh doanh cơng ty thành hai phần lớn hai người phụ trách trực tiếp làm việc với sếp, không nảy sinh trường hợp có người phụ trách Cất nhắc người làm phụ trách phận kinh doanh, người phụ trách phận khác Làm cân vị trí họ khiến vấn đề phức tạp trở nên đơn giản hơn, ý định khơng phải mục đích sếp Những biện pháp nêu với tình thực tế có lợi bất cập khác nhau, định cuối phụ thuộc vào tình hình thực tế công ty, người lãnh đạo nên đưa định nhanh chóng để giải cục diện chung VD2: Từ 10 năm trước, kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp thành, Ban thi đua nhà trường đề cử thầy Hiệu phó (HP) chun mơn vào danh sách thầy HP phụ trách sở vật chất kiên phản hàng loạt lý bơi đen phủ nhận đồng Thầy HP chuyên môn phản ứng Thầy bác bỏ cáo buộc lớn tiếng công bố khuyết điểm đồng Và đến đây, xung đột dội Người có quyền lực thầy Hiệu trưởng, thầy tỏ lúng túng tập trung vào việc dàn hòa Và chiến gay gắt kéo dài Hội nghị thi đua tan vỡ Điều quan trọng từ tình tiết lỗi lầm thầy lan truyền, chí lỗi chết người đưa nửa kín nửa hở Vai trị Hiệu trưởng bắt đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban giám hiệu bị méo mó Trường học Cũng từ đây, hoạt động bị đình trệ cịn lại hoạt động dạy học theo quy chế tồn hết linh hồn vốn có nó, nên nhiều năm, nhà trường chấp nhận chịu vết trượt dài tụt hậu Đó câu chuyện buồn, thất bại Giải pháp định tình Ra định chấm dứt “khẩu chiến” Trong quan nào, mâu thuẫn tồn mức độ có khác mâu thuẫn lãnh đạo xuất vấn đề lớn Điều dễ nhận ý kiến đối đầu hai HP thể việc họ chuẩn bị kỹ khuyết điểm chọn Hội nghị làm hội làm uy tín Trong trường hợp này, Hiệu trưởng thực định phân rõ trắng đen thuộc cấp gần gũi trước mặt người Mặt khác, cần có thời gian thu thập thơng tin cần thiết vê nguyên nhân đối đầu, tìm hướng giải hoàn thiện Hơn nữa, cần tránh giá phải trả đắt, nhiều vấn đề phát sinh thêm từ ý kiến đối đầu hai HP Xuất phát từ nhận định trên, tình cịn ứng dụng phong cách đối đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội đồng thi đua, người chủ trì Hội nghị cần đốn cao độ, cương quyết, khẩn trương, chấm dứt tình trạng cãi vã hai HP Thực giải pháp né tránh (chuyển nội dung khác) hội hòa giải Thực giải tận gốc xung đột - Phân tích phán đoán xác định nguyên nhân - Hiệu trưởng phán đoán xác định nguyên nhân dẫn đến xung đột: Nguồn lực khan Đây nguyên nhân HP nghi ngờ quyền hưởng lợi có chênh lệch Sự mơ hồ phạm vi quyền hạn Trên thực tế toàn quyền lực tập trung tay Hiệu trưởng Tình này, hai HP nhầm lẫn nhiệm vụ tham mưu quyền định Giao tiếp bị sai lệch Cơ quan vốn xã hội thu nhỏ chứa tính chất phức tạp Một mặt, thành viên xấu lợi dụng kích động, mặt khác trị đùa thâm thúy tạo hiểu sai lầm phân tích hời hợt Sự khác biệt địa vị, nhân thân quyền lực Ở trường học, nhiệm vụ chun mơn nhiệm vụ trị hàng đầu Chính vậy, người phụ trách chun mơn (theo tâm lý chung) nể trọng Như vậy, người phụ trách sở vật chất có uy thấp phản đối tình thấp cách tạo xung đột để nâng cao quyền lực ảnh hưởng trong tổ chức Chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt cam kết riêng Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gõ HP thuyết phục họ lý lẽ, logic kiện Tức cho họ sai lầm mà họ ngộ nhận Kêu gọi (khơi gợi) khéo léo: Cần phải đánh giá cao công lao đóng góp HP vào phong trào chung Bộc lộ niềm tin vào họ, với nhà trường thiếu hai Gây áp lực tạo sức ép từ bên trên: nhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết vấn đề phát triển rộng nguy danh vị trí cơng tác với hình ảnh họ cho trước quan chủ quản chắn bị biến dạng Chiến thuật tạo đồng minh: dùng tổ chức đoàn thể - thành viên hội đồng thi đua, nhà giáo có uy tín tham gia thuyết phục HP theo kịch dàn dựng, nhiều thời điểm khác có ý.Nội dung trình thương thảo cần đạt là: Xác định nhu cầu cần thiết quyền lực danh dự lợi ích vật chất hưởng lời xin lỗi đối phương Trong trình phải buộc đối tượng nhận sai lầm Thiết kế thỏa thuận (dự kiến) với đối tượng, đồng thời cam kết ủng hộ họ vấn đề quyền lợi họ đáng Phong cách hợp tác thông qua đường thương thảo chung Thương thảo trình cho nhận bên liên thuộc xung đột Trong tình cụ thể này, Hiệu trưởng cần xác định chọn kiểu thương thảo hòa hợp, tức cho hai đồng thắng lợi Bước 1: Làm rõ lợi ích Đến giai đoạn này, người Hiệu trưởng cần đóng lúc ba vai: Tư vấn – Hòa giải – Trọng tài Giải pháp lựa chọn nhẹ nhàng, nhấn mạnh điểm chính, khen chê cơng bộc lộ niềm tin vào hai người Đề cao mục tiêu chung nghiệp nhà trường, đồng thời xác định cụ thể mục đích giải quyền lợi hai người.Bước 2: Xác định phương án lựa chọn Ở bước này, cần thống với HP vấn đề mà họ quan tâm bao gồm: Danh dự, quyền lợi quyền lực Bước 3: Thiết kế thỏa thuận Về danh dự: Các bên cần xin lỗi nhau, tự nhận thấy hành động thái Hiệu trưởng tìm phương án có lợi cho hai người trước quan Về vật chất quyền lực: Cần đàm luận để giải thích rõ nguồn thu cá nhân phần trách nhiệm quản lý mà HT giao phó cho bên Bước 4: Lựa chọn thỏa thuận Hiệu trưởng cần chủ động đưa phương án lựa chọn thỏa thuận, để hòa giải đối tượng đảm bảo bình ổn phát triển nhà trường Bước 5: Hoàn thiện thỏa thuận Hiệu trưởng cần khuyên đồng bỏ qua cho nhân cách nhà giáo tình đồng nghiệp đồng đội Xác định rõ nguyên tắc làm việc tương lai: không phát ngôn hành động cá nhân mà phải thống phương án giải Câu 10: Phân tích biện pháp luyện kỹ nói thực thi cơng vụ với cơng dân Cho ví dụ minh họa Bài làm Các khái niệm Nói gì? Nói hình thức giao tiếp trực tiếp sử dụng nhiều hoạt động giao tiếp nói chung thực thi cơng vụ nói riêng Bất kỳ tiếp xúc với người khác phải cần đến kỹ nói Đây hình thức mang lại hiệu cao giao tiếp Nói bao gồm giao kết giao tiếp ngôn từ phi ngơn từ, nghĩa cần xem xét “nói gì” “nói nào” Nói thực thi cơng vụ Cơng vụ gì? Cơng vụ loại hoạt động mang tính quyền lực - pháp lý thực thi đội ngũ cán bộ, công chức nhà nước người khác nhà nước trao quyền nhằm thực chức năng, nhiệm vụ Nhà nước q trình quản lý tồn diện mặt hoạt động đời sống xã hội Công vụ phục vụ nhà nước, phục vụ nhân dân, gắn với quyền lực nhà nước Như vậy, kỹ nói hoạt động giao tiếp quan trọng thực thi công vụ Xét mặt chất, giao tiếp người với hoạt động thực thi công vụ; giao tiếp đội ngũ công chức hành với đối tượng để trao đổi tư tưởng, tình cảm, hành vi điều chỉnh pháp luật thiết chế hành nhà nước mối quan hệ hành để thiết lập trì hoạt động hành - cơng vụ nhằm thỏa măn nhu cầu mục tiêu định Nhà nước Bản chất giao tiếp hành thể bao gồm hai khía cạnh giao tiếp hành gắn với thơng tin giao tiếp hành q trình Các ngun tắc giao tiếp (Viết tóm tắt nhé) - Nguyên tắc tuân theo pháp luật Đây nguyên tắc bản, bao trùm tồn hoạt động giao tiếp hành Nội dung nguyên tắc đòi hỏi: Người cán bộ, cơng chức phải tn theo thủ tục, trình tự, thẩm quyền mà pháp luật quy định; vào pháp luật, sách, định cấp có thẩm quyền; Không quan, tổ chức, cá nhân can thiệp trái pháp luật vào trình giao tiếp Cán bộ, công chức phải tuân thủ pháp luật, xử lý tình linh hoạt “có lý, có tình” trường hợp giao tiếp cụ thể, phải lấy giáo dục, thuyết phục làm - Nguyên tắc bảo đảm xác trung thực, khách quan Muốn trình giao tiếp đạt hiệu quả, cán bộ, cơng chức phải bảo đảm tính chính xác đưa tư liệu, nhận định, kết luận, định…Vì vậy, việc đảm bảo tính xác trình tiếp xúc với chủ thể tham gia trình giao tiếp giúp cho hoạt động hành đạt hiệu cao Tính khách quan, tồn diện đòi hỏi người tiến hành giao tiếp phải đánh giá trung thực tình hình vụ việc; xem xét tồn diện khía cạnh kinh tế, trị, văn hóa, xã hội vụ việc; phải đề cập đến ý nghĩa tác dụng tích cực tiêu cực vụ việc; khơng có thái độ thiên lệch bóp méo thật để có thái độ tiếp xúc với đối tượng cho phù hợp Khi giao tiếp với đối tượng, người cán bộ, công chức phải chuẩn bị kỹ tâm lý, nắm pháp luật, đảm bảo chứng đầy đủ, sẵn sàng đối thoại đấu tranh để làm sáng tỏ chân lý việc cách khách quan xác - Ngun tắc cơng khai, dân chủ Tính cơng khai giao tiếp hành thể chỗ vào thời điểm thích hợp cán bộ, công chức phải thông báo đầy đủ nội dung cần công khai tổ chức với nhân dân để người có trách nhiệm có liên quan biết nhằm khuyến khích tham gia nhân dân tổ chức vào hoạt động Tính dân chủ cần phải bảo đảm giao tiếp hành Cán bộ, cơng chức cần phải lắng nghe, tơn trọng ý kiến chủ thể có liên quan đối tượng quyền giải trình, tiếp xúc với quan, tổ chức, cá nhân cần có thái độ tơn trọng, trao đổi thơng tin xác phạm vi thẩm quyền phù hợp với quy định pháp luật Nguyên tắc công khai, dân chủ nhằm đảm bảo bình đẳng trước pháp luật mối quan hệ bên Trong hoạt động hành chính, giao tiếp cần có phong cách nhằm gây thiện cảm với đối tượng, phải đảm bảo dân chủ, công khai, gần gũi với đối tượng, qua làm cho họ thoải mái, tự tin Việc bình đẳng, dân chủ giao tiếp rút ngắn khoảng cách cán bộ, công chức đối tượng Tuy nhiên, cần phải đảm bảo nghiêm túc tôn trọng lẫn nhau, giữ vững tính lịch sự, giao tiếp có văn hóa, đồng thời tránh việc tự do, bình đẳng trớn - Nguyên tắc thận trọng, cân bằng, trách nhiệm, “Dĩ bất biến, ứng vạn biến” Mục đích giao tiếp làm hài lòng người dân, đối tượng tham gia vào q trình giao tiếp, nên mang tính trị, pháp lý, xã hội sâu sắc Vì thế, địi hỏi cán bộ, cơng chức phải thận trọng, có trách nhiệm cao, nóng vội, chủ quan biểu thị thái độ giao tiếp nóng nảy, bực tức dễ dẫn đến sai lầm, xung đột bên, không đạt hiệu hoạt động hành Nhìn chung, để hoạt động hành có hiệu thái độ, ứng xử người cán bộ, công chức phải chuẩn mực, thể bình tĩnh, tự chủ tình huống, thái độ trịch thượng, quan cách hay nóng nảy, cáu giận Khi giao tiếp với người dân địi hỏi người cán bộ, cơng chức phải biết tự kiềm chế vừa thể cởi mở, chân thành, thông cảm lại nghiêm túc, mực Đặc biệt, người cán bộ, công chức phải cảm giác cân - Nguyên tắc chuẩn mực đạo đức Người cán bộ, công chức phải có phong cách làm việc tốt, phải coi trọng ứng xử theo tiêu chuẩn, nguyên tắc, chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp Phong cách làm việc tốt người cán bộ, công chức trước hết tinh thần trách nhiệm cao cơng việc Có trách nhiệm cao có khả tạo hiệu công tác tốt Cán bộ, công chức người có chức vụ, quyền hạn, phong cách làm việc tốt người cán bộ, công chức trước hết phải biết dựa vào quần chúng, gần gũi quần chúng Mặt khác, người cán bộ, công chức phải biết phòng, chống biểu chủ quan, tác phong quan liêu, đại khái, phô trương, quan cách - Ngun tắc hài hồ lợi ích Ngun tắc thừa nhận quan niệm giao tiếp hình thức thơng cảm, thống với tranh đua, đối địch Thành công giao tiếp việc chiến thắng đối tác mà đem lại lợi ích nhiều tốt cho hai bên Trong hầu hết tình huống, tồn giải pháp thích hợp với lợi ích hai bên, hợp tác bên có may tìm giải pháp tốt Nguyên tắc phù hợp với hoạt động hành hoạt động mà người hợp tác để thực công vụ Những người giao tiếp có ý thức rõ lợi ích họ lợi ích phía bên dự kiến cách thức, lựa chọn giải pháp để có lợi ích Họ nghiên cứu tìm may xây dựng giải pháp đem lại lợi ích tối đa cho bên Rèn luyện kỹ nói - Giọng nói: Giọng nói thể nhiều đặc điểm người chuyển thông điệp Qua giọng nói ta nhận biết giới tính, tuổi tác, q qn Giọng nói thể trình độ học vấn Tâm trạng quan hệ với công dân thể rõ qua giọng nói Âm lượng: Giọng nói cần phải rõ ràng, đủ nghe Phát âm: Âm vực phải chuẩn, trịn vành rõ chữ, khơng méo tiếng hay nuốt chữ, không nhầm lẫn âm Độ cao: Giọng nói phải có lúc cao, lúc thấp, lúc đẩy, lúc kéo Chất lượng: Như vậy, muốn phát âm to, rõ ràng âm phải nổ khoang miệng, vòm cộng minh Cũng giống hét hang động, ta thấy tiếng vọng âm, vang, rền Muốn nói to, rõ, âm mạnh mẽ, tiếng phải phát từ khoang miệng Tốc độ: Trong giao tiếp, tốc độ nói hồn tồn phụ thuộc vào người nghe Điểm dừng: Văn nói khác văn viết, với văn viết, đọc đoạn trên, đoạn dưới, xem dấu chấm câu để hiểu người viết định nói Nhưng với văn nói, câu cách nói khác dẫn đến cách hiểu khác Điểm nhấn: Có hai loại nhấn mạnh Loại thứ trường độ nghĩa kéo dài âm lượng Loại thứ hai cường độ nghĩa tập trung lượng vào từ ngữ cách mạnh mẽ dứt khốt Phân nhịp: Trong nhạc có phải dừng lại nhịp, có phải dồn dập, lại có lúc nhịp nhàng khoan thai Quan trọng nói ta phải nhấn mạnh vào từ chốt câu, câu chốt đoạn Điều giúp người nghe dễ dàng hình dung bắt ý hơn.Nói phi ngơn từ: Là cách đứng nói năng, dáng vẻ giao tiếp Bên cạnh ngôn ngữ thể giao tiếp, giao tiếp ngôn từ cịn thơng qua cách “nói nào” Tư thế: hình ảnh tạo nên ấn tượng đầu tiên, bộc lộ tin tưởng, tính cởi mở, thái độ người trước nói chuyện Cử chỉ: người ta thường dùng cuer cách vô thức giao tiếp Cử không nhấn mạnh điều người ta muốn nói mà cịn bộc lộ thái độ Vì vậy, giao tiếp đánh giá mức độ nhiệt tình, cởi mở, chân thành… giao tiếp Vẻ mặt ánh mắt: Mặt mắt phận biểu cảm thể Với nét mặt, người ta biểu hiện: mỉm cười, gật đầu, nhướng mày, nheo mày… Còn ánh mắt coi “cửa sổ tâm hồn”, nói lên nhiều điều giao tiếp, đơi biểu rõ điều khơng nói Trong trị chuyện trì tiếp xúc mắt từ 50-60% nói từ 75-85% nghe Khoảng cách giao tiếp thể mức độ quan hệ người giao tiếp với Trong giao tiếp cần ý khoảng cách hợp lý để thể chân thành, thân thiện tạo cảm giác tin cây, gần gũi Những đồ vật xung quanh: Cách xếp ghế ngồi, b trí văn phịng trang phục…đều ảnh hưởng tới thành công giao tiếp Nó góp phần tạo nên bầu khơng khí giao tiếp tác động tới tâm lý bên tham gia.Ví dụ minh họa (Chịu ko nghĩ ra) Câu 11: Chuẩn bị thuyết trình trước cơng chúng cần có yếu tố gì? Hãy trình bày đề cương thuyết trình nội dung (sinh viên tự lựa chọn) Bài làm Khái niệm Thuyết trình q trình truyền đạt thơng tin nhằm đạt mục tiêu cụ thể: HIỂU QUẢ, TẠO DỰNG QUAN HỆ, THỰC HIỆN Trong từ điển từ “thuyết trình” có nhiều nghĩa Chúng ta hiểu từ “thuyết trình” theo nghĩa xuất phát từ “trình bày” có nghĩa “đưa cho - nói điều với đó” giao tiếp với “Thuyết trình” hình thức giao tiếp nhận thấy nhiều hình thức khác Kỹ thuyết trình kỹ mềm quan trọng Một thuyết trình hồn hảo đem lại thành cơng vượt xa mong đợi Dù bạn ai, học hay làm, bạn thường xuyên phải thuyết trình trước đám đông Và hẳn, bạn trải qua giai đoạn chuẩn bị, xây dựng thuyết trình với cảm giác hồi hộp trước thuyết trình 2 Các yếu tố cần chuẩn bị trước thuyết trình Để cho buổi thuyết trình thành cơng, bạn phải cố gắng chuẩn bị tập luyện thật nghiêm túc Nếu bạn dành thời gian chuẩn bị cẩn thận, kỹ lưỡng hội thành cơng cao - Xác định rõ mục tiêu Trước chuẩn bị buối thuyết trình bạn cần xác định thật rõ ràng đâu mục tiêu bạn muốn đạt Việc xác định rõ mục tiêu giúp bạn hình thành nội dung cách truyền đạt đến người nghe cách có hiệu Điều lại có liên quan đến yếu tố: thông tin bạn muốn truyền đạt gì, người nghe bầu khơng khí địa điểm thuyết trình Thường hầu hết thuyết trình thành cơng đề phải đạt yếu cầu yếu: chuyển tải thơng tin mới, người nghe khơng “nghe” mà cịn “thưởng thức” thuyết trình vấn đề thuyết trình cần trình bày rõ ràng, logic Để thực hiệu yêu cầu bạn cần xác định cách diễn đạt phù hợp Khi truyền đạt thơng tin, bạn cần trình bày theo cấu trúc hợp lý, logic Khi muốn người nghe thư giãn, bạn nói câu dí dỏm, hài hước, câu chuyện vui Còn trường hợp mục tiêu thuyết trình muốn cổ vũ người nghe tham gia vào số hoạt động thuyết trình cần đem đến cho người nghe nội dung tích cực, trình bày với giọng điệu hào hứng, phấn khích để kích thích tinh thần hưởng ứng người nghe - Tìm hiểu người nghe Để truyền đạt thông điệp cách hiệu cần lưu ý trình độ văn hóa quan điểm người nghe Đồng thời tính đến phản ứng người nghe trước bạn định đề cập đến vấn đề nhạy cảm điều ảnh hưởng đến bầu khơng khí buổi thuyết trình Nếu bạn biết số người nghe có quan điểm cứng rắn, thận trọng nêu lên vấn đề tranh cãi tay có chứng cứ, lập luận tốt Ngoài ra, nên nhớ hài hước không lúc gây phản cảm Do vậy, sử dụng câu chuyện vui, lời nói đùa lúc để đem lại hiệu cao Quy mô người nghe ảnh hưởng đến kết cấu thuyết trình Nếu có người nghe, bạn trả lời câu hỏi người nghe cách cụ thể, đề nghị người nghe cho biết ý kiến vấn đề trình bày Cịn trường hợp có đơng người nghe, buổi thuyết trình phần lớn mang tính chiều Trong trường hợp này, rõ ràng, xác dễ hiểu yếu tố quan trọng để trì ý người nghe suốt buổi thuyết trình - Tìm hiểu địa điểm thiết bị nghe nhìn Địa điểm có ảnh hưởng đến khơng khí buổi thuyết trình Chẳng hạn buổi thuyết trình trường đại học có bầu khơng khí khác với khách sạn Song địa điểm nơi bạn khó đề nghị thay đổi nên bạn lưu ý để tạo bầu khơng khí cho phù hợp cho chủ đề thuyết trình bạn Vấn đề quan trọng bạn nên xem xét trước địa đểm để chọn chỗ đứng, cách di chuyển hợp lý, có đồ vật hạn chế tầm nhìn người nghe khơng, điều chỉnh ánh sáng phịng cần sử dụng thiết bị trực quan hay không, ghế ngồi xếp hợp lý chưa… Nếu có thể, bạn cần điều chỉnh lại số chi tiết cho phù hợp với ý định bạn Khi bạn có ý định sử dụng thiết bị nghe nhìn, bạn nên kiểm tra xem có sẵn thiết bị bạn cần chưa Nếu có sẵn thiết bị nghe nhìm, bạn nên làm quen với việc sử dụng thiết bị để tránh trục trặc xảy thuyết trình Nếu chưa có bạn phải tính tốn (có thể phải th) để cho thuyết trình bạn đạt hiệu - Thu thập thông tin Sự thành công thuyết trình phụ thuộc vào cơng tác nghiên cứu kỹ lưỡng trước Hoạt động địi hỏi đầu tư nhiều thời gian công sức Bạn phải cố gắng thu thập thông tin, tài liệu từ nhiều nguồn tốt để thuyết trình có sức thuyết phục Khi thu thập thông tin, tài liệu, ghi nhớ mục tiêu thuyết trình Bạn bắt đầu việc thu thập thông tin cách chọn sách tiêu biểu chủ đề thuyết trình phần tài liệu tham khảo sách mở rộng thêm cho bạn danh mục tài liệu phù hợp Thường sách giúp cho bạn khái niệm, sở lý luận dung mà bạn dự định thuyết trình Các báo cáo quản lý, tài liệu phủ, tạp chí chuyên ngành giúp bạn cập nhật nhận định mang tính thời chuyên gia nước giới, số liệu giúp bạn tăng thêm thuyết phục bạn sử dụng chúng để minh họa nội dung cần thiết Ngịai bạn sử dụng nguồn thông tin từ internet, từ bạn bè quan hệ cá nhân Những thông tin internet cập nhật thường xuyên so với thông tin ấn phẩm in ấn nên có tính mẻ Khi tìm thấy tài liệu liên quan đến 3-4 ý chính, bạn xếp chúng thành hồ sơ riêng tương ứng với ý chính, bạn có đủ thơng tin để điền vào thuyết trình Cần lưu ý ưu, nhược điểm nguồn thông tin mà bạn dự định sử dụng Đồng thời phải xác định tính xác liệu - Phác thảo đề cương Bạn coi nội dung vấn đề trọng tâm điều xung quanh phải thích hợp với nội dung Nếu thuyết trình bạn khơng có nội dung hay, bạn khơng thể có buổi thuyết trình thành cơng Muốn vậy, thuyết trình bạn cần soạn thảo cách kỹ lưỡng với bước đầu phác thảo đề cương gồm vấn đề sau Chọn lựa kết cấu phù hợp với ý Phác thảo đề cương Mở đầu hiệu Liên kết tóm tắt Kết thúc ấn tượng - Soạn thảo thuyết trình Để người nghe tiếp nhận trọn vẹn nội dung thuyết trình, bạn cần lưu ý đến ngơn ngữ thể Bài thuyết trình cần thể theo lối văn nói Bắt tay vào soạn thảo Sắp xếp thông tin Viết tự nhiên Ngắt nhịp trình bày Chuẩn bị mẩu giấy ghi - Luyện tập Luyện tập cần thiết q trình chuẩn bị để có buổi thuyết trình thành cơng Trong q trình luyện tập, bạn ghi chú, ước tính thời gian chỉnh sửa chỗ bạn thấy cần thiết thuyết trình Hãy lưu ý dành thời gian cuối buổi thuyết trình để trả lời câu hỏi người nghe Việc luyện tập giúp bạn ghi nhớ liệu trình tự thuyết trình Đồng thời giúp bạn trình bày cách “trơn tru” - Chuẩn bị hình thức tâm lý Cùng với nội dung thuyết trình, tự tin định thành cơng buổi thuyết trình Người nghe trở nên thoải mái cởi mở trước thái độ phong cách tự tin bạn Suy nghĩ tích cực Chuẩn bị dáng vẻ bên ngồi Đề cương thuyết trình (Tự Làm – Ví dụ) CHỦ ĐỀ: ĐÀO TẠO … I Tại cần thiết phải đào tạo? Nhân viên hưởng lợi từ khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ Nhân viên nắm quy trình II Các hoạt động đào tạo gồm: Nâng cao nghiệp vụ 1.1 Kiểm tra trình độ kỹ 1.2 Thiếu sót kiến thức vấn đề thực tế III Kết mong muốn: Nâng cao hiệu hoạt động Tăng suất ... hội Công vụ phục vụ nhà nước, phục vụ nhân dân, gắn với quyền lực nhà nước Như vậy, kỹ nói hoạt động giao tiếp quan trọng thực thi công vụ Xét mặt chất, giao tiếp người với hoạt động thực thi công. .. luyện kỹ nói thực thi cơng vụ với cơng dân Cho ví dụ minh họa Bài làm Các khái niệm Nói gì? Nói hình thức giao tiếp trực tiếp sử dụng nhiều hoạt động giao tiếp nói chung thực thi cơng vụ nói riêng... nhiều điều giao tiếp, biểu rõ điều khơng nói Trong trị chuyện trì tiếp xúc mắt từ 50-60% nói từ 75-85% nghe Khoảng cách giao tiếp thể mức độ quan hệ người giao tiếp với Trong giao tiếp cần ý