Nhắc đến phong cáchlãnh đạo độc đoán, không thể không nhắc đến Steve Jobs – một doanh nhân, nhà sáng chế,đồng sáng lập viên, chủ tịch và cựu tổng giám đốc điều hành của hãng Apple, là mộ
Trang 1LỜI NÓI ĐẦU
Từ trước đến nay lãnh đạo luôn đóng vai trò rất quan trọng trong khoa học về tổchức - nhân sự, nhà lãnh đạo là người gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhânhay nhóm người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
Trên thế giới hiện nay có 3 phong cách chủ yếu được các nhà lãnh đạo áp dụng trongviệc gây ảnh hưởng lên người khác là độc đoán, dân chủ và tự do Nhắc đến phong cáchlãnh đạo độc đoán, không thể không nhắc đến Steve Jobs – một doanh nhân, nhà sáng chế,đồng sáng lập viên, chủ tịch và cựu tổng giám đốc điều hành của hãng Apple, là một trongnhững người có ảnh hưởng lớn nhất ở ngành công nghiệp vi tính trên thế giới Vậy phongcách lãnh đạo này của Steve Jobs có biểu hiện cụ thể ra sao và có tác động như thế nàotrong suốt quá trình ông điều hành tập đoàn Apple ? Điều đáng học hỏi từ phong cách củaông là gì ? Xuất phát từ mong muốn giải đáp những vấn đề trên, nhóm đã xây dựng tiểu
luận với đề tài: “Phong cách lãnh đạo của Steve Jobs và bài học cho các lãnh đạo của tương lai” Bài tiểu luận của nhóm có cấu trúc 4 phần:
I Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo
II Phong cách lãnh đạo của Steve Jobs
III Ưu, nhược điểm của phong cách lãnh đạo độc đoán khi được Steve Jobs
áp dụng ở Apple
IV Bài học cho các nhà lãnh đạo trong tương lai
4
Trang 2NỘI DUNG
I Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo
1 Một số khái niệm liên quan
1.1.Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
a Lãnh đạo
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của một cá nhân hoặc một nhóm, nhằm đạt được mục đích trong những điều kiện cụ thể nhất định Lãnh đạo là khảnăng lôi cuốn người khác đi theo mình, là biết tạo ra mối ràng buộc giữa người và công việc bằng cách quan tâm cả hai Ngoài ra lãnh đạo còn là khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng lên người khác để hoàn thành những mục tiêu mong muốn Nói cách khác, lãnh đạo thiên về khía cạnh nhân bản và nhắm đến “người” để nối kết họ thành một đội ngũ và động viên họ tiến tới mục tiêu mong muốn
i) Cách tiếp cận về lãnh đạo theo phẩm chất (trait approach) Đây là cách tiếp cận về
lãnh đạo ra đời sớm nhất Từ những năm đầu của thế kỉ XX, học thuyết “Vĩ nhân” (GreatMan theory) đã ra đời, tập trung vào những tố chất bẩm sinh của các nhà lãnh đạo nổi bậttrong ba lĩnh vực: xã hội học, chính trị và quân sự
Sang đến giai đoạn 1930 – 1950, giới nghiên cứu lại để tâm đến phẩm chất trong sựtương tác với những yêu cầu mang tính tình huống đối với nhà lãnh đạo Vào năm 1948,Landmark Stogdill đã phân tích và tổng hợp 124 nghiên cứu về phẩm chất, và sau đó, ôngđịnh nghĩa lại lãnh đạo là mối quan hệ giữa người với người trong một tình huống xã hội.Trong khi đó, vào năm 1959, Richard D Mann đã xem xét 1400 tìm kiếm về phẩm chất
và kĩ năng lãnh đạo trong các nhóm nhỏ Ông không nhấn mạnh nhiều đến những tìnhhuống, mà cho rằng những phẩm chất cá nhân có thể được sử dụng để phân biệt giữanhững người có và không có khả năng trở thành lãnh đạo
Trang 3Giai đoạn những năm 70 đến đầu 90 của thế kỉ trước chứng kiến sự phục hồi vai tròquan trọng của phẩm chất đối với sự hiệu quả trong việc lãnh đạo Stogdill, vào năm 1974,sau khi phân tích 163 nghiên cứu mới đã chỉ ra 10 tính cách được cho là gắn liền với một nhàlãnh đạo: Kiên trì, Nhìn nhận sâu sắc, Sáng tạo, Tự tin, Có trách nhiệm, Hợp tác, Rộnglượng, Có ảnh hưởng và Quảng giao Lord, DeVader và Alliger vào năm 1986, sau khi tiếnhành một siêu phân tích đã chỉ ra rằng những đặc điểm tính cách có thể được sử dụng đểphân biệt những người có và không làm lãnh đạo Ngày nay, năm phẩm chất lãnh đạo tiêubiểu được đồng ý rộng rãi là Thông minh, Tự tin, Quyết đoán, Chính trực và Quảng giao.Cách tiếp cận này có lịch sử nghiên cứu lâu dài, có nhiều vấn đề để nói hơn cáctrường phái khác Nó chỉ ra các tố chất của nhà lãnh đạo, giúp nhận biết nhanh chóngnhững người có hoặc không có khả năng trở thành nhà lãnh đạo Nhờ cách tiếp cận này,nhà quản trị có thể tìm được những người phù hợp nhất cho các vị trí trong công việc,nên nó được sử dụng rất nhiều trong tuyển dụng nhân lực Ngoài ra, nhờ cách tiếp cậnnày, nhà quản trị có thể tìm ra những công cụ áp dụng trong việc tìm hiểu tính cách.Tuy nhiên, cách tiếp cận về lãnh đạo theo phẩm chất được đánh giá là mang tínhchủ quan, phụ thuộc nhiều vào thời điểm và hoàn cảnh Nó mang thiên hướng bẩm sinh
và tỏ ra không hiệu quả trong việc giáo dục, đào tạo Bên cạnh đó, cách tiếp cận nàykhông chỉ ra được mối liên hệ giữa tính cách với thành công và hiệu quả công việc
(ii) Cách tiếp cận về lãnh đạo dựa theo kĩ năng (skills approach) Cách tiếp cận
về lãnh đạo theo kĩ năng khắc phục được nhược điểm của cách tiếp cận theo phẩm chất.Theo cách tiếp cận này, những kĩ năng về lãnh đạo hoàn toàn có thể học hỏi được chứkhông phụ thuộc vào bẩm sinh Tuy nhiên, các kĩ năng cần được rèn luyện liên tục và sẽtrở nên thuần thục, tăng lên theo thời gian nếu được thường xuyên thực hành
Robert Katz vào năm 1955 đã cho ra đời công trình nghiên cứu, trong đó chỉ ra banhóm kĩ năng chính: nhóm kĩ năng chuyên môn (có kiến thức và thành thạo một loạicông việc hoặc hoạt động cụ thể), nhóm kĩ năng nhân sự (có kiến thức về và khả nănglàm việc với mọi người) và nhóm kĩ năng khái quát hoá (có thể thực hiện công việc địnhhình ý nghĩa của chính sách hoặc các vấn đề mang tính tổ chức)
Ba trong số những kĩ năng cần thiết của nhà lãnh đạo bao gồm giao tiếp, động viênnhân viên và ra quyết định Giao tiếp luôn được thực hiện theo chu trình: Người gửi -> Mã
Trang 4hoá -> Kênh giao tiếp -> Giải mã -> Người nhận và có sự phản hồi từ người nhận đếnngười gửi Trong giao tiếp, cần tuân thủ nguyên tắc 7C gồm rõ ràng (Clear), chính xác(Correct), súc tích (Concise), hoàn chỉnh (Complete), lịch thiệp (Courteous), nhất quán(Consistent) và thận trọng (Cautious).
Kĩ năng tạo động lực cho nhân viên được nghiên cứu khá nhiều, và đa phần các thuyếtđộng viên đều kế thừa công trình Tháp năm nhu cầu của Abraham Maslow Maslow đã xâydựng tháp năm nhu cầu từ thấp đến cao gồm Sinh lý, An toàn, Xã hội, Được tôn trọng và Tựkhẳng định Maslow cho rằng các nhu cầu lần lượt xuất hiện từ thấp đến cao, và một nhu cầu
sẽ không còn là động cơ khi nó đã được thoả mãn Nhiều thuyết động viên khác như thuyếtE.R.G của Clayton Alderfer, thuyết Ba nhu cầu của McClelland hay thuyết Hai nhân tố củaHerzberg đều được phát triển dựa trên Tháp năm nhu cầu, chúng khắc phục những khuyếtđiểm còn tồn tại trên công trình nghiên cứu của Maslow như các nhu cầu có thể cùng tồn tạitrong một thời điểm, hay giải thích được hành vi, xu hướng lựa chọn của con người trongtừng thời điểm Bên cạnh đó, nhiều học thuyết ra đời và phát triển song song, như thuyết Kìvọng của Victor Vroom hay thuyết Công bằng của J Stacy Adams
Ra quyết định là một trong những kĩ năng quan trọng của nhà lãnh đạo Ra quyết định
là quá trình tìm kiếm các phương án, lựa chọn phương án tối ưu và triển khai phương án đó
để giải quyết vấn đề nhà quản trị đang phải đối mặt Nhà quản trị có thể ra quyết định chínhxác trong điều kiện chắc chắn khi biết rõ kết quả của mỗi phương án, ra quyết định trongđiều kiện rủi ro khi có thể xác định được xác suất xảy ra hay không, và trong điều kiện bấttrắc khi không biết chắc chắn về kết quả, không thể tính được ra xác suất xảy ra
Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu quá rộng vì các kĩ năng mà một nhà lãnh đạo cần
là rất nhiều, độ chính xác của cách tiếp cận về lãnh đạo theo kĩ năng là không cao Cáchtiếp cận này cũng không giải thích được làm thế nào kỹ năng dẫn đến hiệu quả trong việclãnh đạo
(iii) Cách tiếp cận về lãnh đạo theo hành vi (behaviors approach)
Cách tiếp cận về lãnh đạo theo hành vi tập trung trả lời câu hỏi “Nhà lãnh đạo làm
gì ?” và “Nhà lãnh đạo hành động như thế nào ?” thông qua việc nhấn mạnh vào hành vicủa nhà lãnh đạo
Trang 5Đại học Iowa (Mỹ) đã chỉ ra ba phong cách lãnh đạo thường thấy ở các nhà lãnh đạo.Một nhà lãnh đạo có phong cách độc đoán (chuyên quyền) khi anh ta/cô ta ưa thích việc đơnphương ra quyết định, giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự tuân thủ, giám sát chặtchẽ Phong cách lãnh đạo dân chủ thuộc về nhà lãnh đạo phân quyền cho cấp dưới, khuyếnkhích tập thể tham gia vào quá trình ra quyết định và luôn có sự tương tác với, đóng góp ýkiến cho nhân viên Trong khi đó, nhà lãnh đạo theo phong cách tự do sẽ trao quyền cho cấpdưới, đòi hỏi sự chủ động và trách nhiệm của cấp dưới trong công việc.
Đại học Michigan (Mỹ) lại tập trung nghiên cứu hai khía cạnh là định hướng nhânviên và đình hướng sản xuất Với định hướng nhân viên, nhà lãnh đạo chú trọng vàonhững mối quan hệ cá nhân, quan tâm đến nhu cầu và mối quan hệ với cấp dưới nên sựthoả mãn trong công việc và năng suất nhóm cao, nhà lãnh đạo đồng thời xây dựng đượclòng tin với cấp dưới Với định hướng nhiệm vụ, nhà lãnh đạo tập trung vào chuyên môn,quy trình và kết quả của công việc Sự thoả mãn của nhân viên thường không cao nhưngnăng suất công việc ban đầu thường cao
“Lưới quản trị” được phát triển bởi Robert R Blake và Jane Mouton, là công cụ đểđánh giá việc sử dụng các hành vi của nhà lãnh đạo Lưới sử dụng hai hướng hành vi là
“quan tâm đến con người” (trục tung) và “quan tâm đến sản xuất” (trục hoành) Thangđiểm được đánh giá từ 1 (thấp) đến 9 (cao) và được viết dưới dạng (điểm quan tâm đếnsản xuất,điểm quan tâm đến con người) Có 81 ô tương ứng với 81 mức đánh giá khácnhau, trong đó mức (9,9) – quản trị tổ đội” là mục tiêu của mọi nhà lãnh đạo, do mức nàythể hiện sự tối ưu trong cả việc quan tâm đến sản xuất và quan tâm đến con người
Xét trên phương diện tổng thể, phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặctrưng của họat động và quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi đặc điểm nhân cáchcủa họ
Trang 61.2 Phong cách lãnh đạo độc đoán
a Đặc trưng
Phong cách lãnh đạo độc đoán còn được gọi là phong cách lãnh đạo chuyên quyền,phong cách lãnh đạo theo hành chính xử phạt, phong cách lãnh đạo theo chỉ thị, phongcách lãnh đạo cương quyết Ở đây nhà lãnh đạo sẽ áp đặt nhân viên; các nhân viên nhậnlệnh và thi hành mệnh lệnh, nhà lãnh đạo sẽ tập trung hết quyền lực vào tay của mình.Biểu hiện của những nhà lãnh đạo độc đoán là họ thường áp đặt công việc với sựkiểm soát và giám sát chặt chẽ Nhà lãnh đạo độc đoán thường lấy mình làm thước đo giátrị, họ không quan tâm đến ý kiến của người khác dù là đồng đội hay nhân viên mà chỉhoàn toàn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của chính mình Các nhà lãnh đạo độc đoánthường nói chính xác những gì họ muốn các nhân viên của mình phải làm và làm ra sao
mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay chỉ dẫn nào
b Ưu điểm và hạn chế
Phong cách lãnh đạo độc đoán có 3 ưu điểm chính như sau:
- Thứ nhất, được nhà lãnh đạo sử dụng thành công trong một tập thể mới thành lập,chưa thiết lập được nguyên tắc hoạt động… hoặc trong các tập thể đang mất phương hướng hoạt động, không khí trong tổ chức là gây hấn…
- Thứ hai, sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào vai trò cá nhân của nhà quản trị Nếu nhà quản trị giỏi sẽ mang lại nhiều thành công cho tổ chức
- Thứ ba, trong các trường hợp khẩn cấp thì sự độc đoán chuyên quyền của lãnh đạođôi khi mang lại những hiệu quả bất ngờ
Ngược lại, phong cách lãnh đạo độc đoán cũng bộc lộ nhiều nhược điểm cần được khắc phục, trong đó những hạn chế lớn nhất của phong cách này gồm có:
- Thứ nhất, người lãnh đạo không quan tâm đến suy nghĩ cũng như ý kiến của nhân viên nên không tận dụng được sự sáng tạo của nhân viên dưới quyền
- Thứ hai, quyết định của người lãnh đạo chuyên quyền thường ít được cấp dưới chấp nhận, đồng tình và làm theo, thậm chí còn dẫn đến sự chống đối của cấp dưới
- Thứ ba, với phong cách này, nhân viên ít thích lãnh đạo, hiệu quả làm việc cao hơn khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo
Trang 7- Thứ tư, không khí trong tổ chức phụ thuộc vào định hướng cá nhân.
c Trường hợp áp dụng
Phong cách lãnh đạo độc đoán rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tảnhững gì cần phải làm và phải làm như thế nào Phong cách quản lí này cũng thích hợptrong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kĩ năngcần thiết để hoàn thành công việc Cần độc đoán với những người ưa chống đối, nhữngngười không có tính tự chủ, thiếu nghị lực và kém tính sáng tạo Đặc biệt, phong cáchlãnh đạo độc đoán có hiệu quả bất ngờ trong các tình huống khẩn cấp
2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành phong cách lãnh đạo
Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu, nhược điểm riêng và việc lựa chọn phongcách lãnh đạo phù hợp là rất quan trọng đối với nhà lãnh đạo trong quản lí, điều hànhcông việc
Xét về bản thân nhà lãnh đạo, việc hình thành phong cách có thể phụ thuộc vào: tuổitác, tính cách, kinh nghiệm, trình độ, năng lực, trạng thái tâm lí, nghề nghiệp, vị trí côngtác, đặc điểm ngành nghề và mục tiêu của bản thân họ
Xét tới các yếu tố tác động từ bên ngoài, phong cách của nhà lãnh đạo dần đượcđịnh hình theo thời gian do: hoàn cảnh lãnh đạo, các tình huống quản trị, văn hóa quản lícủa đối tượng, mối quan hệ với nhân viên và giữa các nhân viên, mức độ sức ép côngviệc và năng lực làm việc của nhân viên
Từ đó có thể thấy phong cách lãnh đạo được hình thành từ kết quả của mối quan hệ
giữa tính cách cá nhân với môi trường và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi truờng.
II Phong cách lãnh đạo của Steve Jobs
1 Giới thiệu về Steve Jobs
Steve Jobs tên thật là Steven Paul Jobs Ông sinh ngày 24/02/1955 tại thành phốSan Francisco, tiểu bang California, Hoa Kỳ
Bố ruột của Jobs là Abdulfattah Jandali, một nghiên cứu sinh Tiến sĩ ngành Khoa họcChính trị có gốc Syria và theo đạo Hồi Mẹ ruột của ông là Joanne Simpson, một sinh viênđại học người Mỹ sau này trở thành nhà ngôn ngữ học Việc theo đạo Hồi của bố ruột ông đãcản trở cuộc hôn nhân, và buộc mẹ ông phải gửi ông cho người khác Sau này, khi
Trang 8đã lập gia đình, bà Simpson sinh và nuôi dưỡng đứa em ruột của Jobs, tiểu thuyết giaMona Simpson Và phải đến năm 27 tuổi, Steve Jobs mới phát hiện ra sự thật này và gặpngười em gái của mình.
Bố mẹ nuôi của Steve Jobs là Clara và Paul Jobs Clara là một kế toán ở một công
ty nhỏ còn Paul từng là một cựu chiến binh Coast Guard và đồng thời là một thợ máy.Gia đình nhận nuôi của Steve Jobs sống lại Mountain View, California mà sau này đượcbiết tới với cái tên Silicon Valley (Thung lũng Silicon)
Cuối những năm 1970, Steve Jobs cùng nhà đồng sáng lập Apple Steve Wozniak,Mike Markkula và một số người khác, thiết kế, phát triển và đưa ra thị trường một trongnhững dòng máy tính cá nhân thành công thương mại đầu tiên, dòng Apple II Đầu nhữngnăm 1980, Jobs là một trong những người đầu tiên nhìn thấy tiềm năng thương mại củagiao diện người dùng điều khiển đồ họa bằng cách sử dụng chuột dẫn đến việc ra đờiMacintosh Sau khi thất bại trong một cuộc đấu tranh quyền lực với ban giám đốc vàonăm 1984, Jobs rút khỏi Apple và sáng lập NeXT, một công ty phát triển nền tảng máytính chuyên về giáo dục và kinh doanh cao hơn Việc Apple mua lại NeXT vào năm 1996đưa Steve Jobs trở lại công ty mà ông là đồng sáng lập, sau đó làm việc ở đó trong vai tròtổng giám đốc điều hành từ năm 1997 cho đến năm 2011 Năm 1986, ông mua lại bộphận đồ họa vi tính của công ty Lucasfilm, sau đó tách ra thành hãng phim hoạt hìnhPixar Ông vẫn là tổng giám đốc điều hành và cổ đông lớn nắm 50,1% cổ phần của Pixarcho đến khi hãng Walt Disney mua lại vào năm 2006.Do đó Jobs trở thành cổ đông cánhân lớn nhất nắm 7% cổ phần và là thành viên của Hội đồng quản trị của Disney Quátrình hoạt động kinh doanh của Steve Jobs đã đóng góp nhiều cho các hình ảnh biểutượng mang phong cách một nhà doanh nghiệp tiêu biểu của Thung lũng Silicon
Ngày 24 tháng 8 năm 2011, Steve Jobs tuyên bố từ chức tổng giám đốc điều hànhcủa Apple Trong thư từ chức, Jobs mạnh mẽ gửi gắm rằng Tim Cook là người kế nhiệmông Do yêu cầu này, Jobs được bổ nhiệm làm chủ tịch hội đồng quản trị của Apple.Ngày 05/10/2011, Apple thông báo rằng người đồng sáng lập Steve Jobs đã từ trần saugần một thập kỷ chống chọi với căn bệnh ung thư tuyến tụy Ông được an táng tại PaloAlto, hưởng thọ 56 tuổi
Trang 92 Biểu hiện về phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs tại Apple giai đoạn 1997 – 2011
Nhóm tập trung tìm hiểu phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Job qua việc phântích mối quan hệ giữa tính cách cá nhân với môi trường làm việc được biểu hiện bằng công
thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường trong giai đoạn 1997- 2011 tại Apple.
2.1 Tính cách của Steve Jobs tại Apple giai đoạn 1997 - 2011
Thứ nhất, là một người cầu toàn, tinh tế và yêu thích sự sáng tạo
Ông luôn yêu cầu nhân viên tỉ mỉ và không được có bất kì một sai sót nào, sự khaokhát hoàn hảo và yêu thích sáng tạo thể hiện ngay những đoạn quảng cáo và sự quyến rũcủa những thiết kể sản phẩm đem đến những thành công của Apple do vậy ông thườnghay dồn ép và yêu cầu làm lại hầu như tất cả đối với những thiết kế, sản phẩm khônghoàn hảo theo cách nhìn của ông Ví dụ như: việc rọi đèn vào iMac trong buổi ra mắt sảnphẩm (6/1998) cũng tốn không ít thời gian chuẩn bị của Jobs, cho đến khi ánh đèn soi vàosản phẩm hợp với ý của ông
Các sản phẩm của Apple theo ý của Jobs phải quan tâm tới những chi tiết nhỏ nhất, kể
cả những chiếc ốc vít ở mặt sau của sản phẩm Thậm chí có người phải thốt lên rằng “ Jobsmuốn kiểm soát đến cả đến hạt cát trong vi mạch” Các dòng sản phẩm nỗi tiếng như iPod,iPhone, iPad từ kiểu dáng bên ngoài cho đến phần cừng và phần mềm đều đồng bộ và thểhiện nét tinh tế, sáng tạo và sự khát khao hướng tới sự hoàn hảo không ngừng
Thứ hai, dễ nỗi nóng với mọi người
Vào những lúc áp lực công việc lên cáo, ví dụ như khi hạn chót việc hoàn thành mẫuiMac tới gần, tính khí nóng nảy của Jobs lại càng dễ nhận thấy, đặc biệt là trong lúc ông phảiđối mặt với những vấn đề sản xuất Trong một cuộc họp đánh giá sản phẩm, ông biết đượcrằng quy trình sản xuất đang chậm trễ Steve Jobs tỏ thái độ giận dữ khủng khiếp, và nỗi tứcgiận ấy tuyệt đối thành thực Ông đã nỗi giận với cả nhóm làm sản phẩm với những lời lẽ rấtnặng nề, bắt đầu với Rubinstein: “Các người biết là chúng ta đang cố cứu cả công ty cơ mà,”ông ta thét lên: “và các người đang làm hỏng bét mọi sự!” Bản tính nỏng nảy cũng dễ nhậnthấy khi Lee Clow - giám đốc sáng tạo của Chiat/Day, đã chuẩn bị một loạt các mẫu quảngcáo đầy màu sắc trên tạp chí và khi ông gửi cho Jobs các trang in thử, Lee Clow đã nhận hồiđáp là một cuộc điện thoại điên cuồng tức giận Màu xanh dương trong mẫu quảng cáo, Jobskhẳng định, khác với màu xanh của chiếc iMac và Jobs
Trang 10đã hét vào Lee Clow: “Các người chẳng hề biết các người đang làm gì!” Jobs thét lên:
“Tôi sẽ bảo người khác nhận phần quảng cáo, vì mấy thứ này thật khốn kiếp”
Thứ ba, là con người có tham vọng, muốn kiểm soát mọi thứ
Sau khi được bổ nhiệm làm chuyên viên tư vấn cho Amelio, Jobs ngay lập tức đẩynhững người ông tin tưởng vào những vị trí cấp cao ở Apple Jobs cần đảm bảo chắc chắnrằng những người thực sự giỏi đến từ NeXT không bị “đâm sau lưng” bởi những kẻ kémhơn đang giữ những vị trí cốt cán ở Apple Để điều hành mảng phần mềm, ông sử dụngngười bạn Avie Tevanian của mình Để nắm mảng phần cứng, ông đã chọn JonRubinstein, người đã nắm vị trí tương tự ở bộ phận phần cứng của NeXT Tất các nhómlàm sản phẩm, từ công đoạn thiết kế cho đến hoạt động quảng bá cho sản phẩm đều đượcSteve Jobs kiểm soát chặt chẽ theo những tiêu chuẩn của ông
Khi Jobs quay về Apple với vai trò là người cố vấn dẫn dắt Apple vực dậy, chỉ trong
90 ngày để tìm kiếm CEO mới cho Apple , Jobs tiếp tục sôi lên khi phải trả lời trước banquản trị mà ông không tôn trọng “Hãy dừng đoàn tàu lại, nó sẽ không có kết quả,” ông nóivới Woolard “Công ty này đang phải vật lộn để tồn tại, và tôi không có thời gian để làm
vú nuôi cho ban quản trị Vì vậy tôi cần tất cả các ông rút lui Hoặc tôi sẽ rút lui và khôngquay trở lại vào thứ hai tới” Và sau đó, ông buộc họ phải từ chức, rút lui và ông kiếmngười vào các vị trí đó
Thứ tư, là người quyết đoán
Jobs vô cùng quyết đoán và mạnh mẽ với các quyết định của mình Khi ông thấy
gì đúng, ông sẽ bỏ mặc tất cả sự phản đối hay những chê trách của người ngoài để dự tìnhcủa mình Khi Jobs vừa trở lại Apple trong thời kì đen tối nhất của Apple - giá cổ phiếutrượt giá liên tiếp và không phanh, quyết định đầu tiên của ông là phải hạ giá cổ phiếu ưuđãi, tất cả các bộ phận tài chính đều phản đối ông, họ nói cần 2 tháng để họ nghiên cứuvấn đề này nhưng ông nhất quyết làm và” Phải làm ngay” và ông đã thành công khi giá
cô phiếu từ 13 đôla tăng lên 20 đôla chỉ trong cùng một tháng
Quyết định chỉ tập trung sản xuất hai dòng sản phẩm máy để bàn, xách tay theo haidòng là phổ thông và cao cấp, mặc dù các kỹ sư của ổng khá giận dữ nhưng đa phần họ đã bịJobs thuyết phục.Kết quả là các kỹ sư và quản lý ở Apple lập tức chỉ tập trung cao độ vàobốn lĩnh vực Với mảng máy để bàn cao cấp, họ phát triển Power Macintosh G3 Với mảngmáy xách tay cao cấp họ phát triển PowerBook G3 Với máy để bàn phổ thông, họ bắt đầuvới thứ sau này trở thành iMac Và cuối cùng với máy xách tay phổ thông, họ tập
Trang 11trung vào thứ sẽ trở thành iBook Chữ “i”, Jobs giải thích, là để nhấn mạnh các thiết bị này sẽđược tích hợp chặt chẽ với Internet Sau 2 năm gây sửng sốt với việc thua lỗ, Apple lại có thểvui vẻ với một quý lợi nhuận, kiếm được 45 triệu đô la Trong cả năm tài chính 1998, nó trởthành 309 triệu đô la lợi nhuận Jobs đã quay trở lại, và Apple cũng thế Đó là minh chứngcho sự quyết đoán và khả năng năm bắt vấn đề “cốt lõi” nhanh của Steve Jobs Ngoài ra saukhi cải tiến cho iMac, Jobs quyết định sẽ không gắn kèm cả ổ đĩa mềm vốn thông dụng Jobstrích dẫn câu cách ngôn của siêu sao khúc côn cầu Wayne Gretzky, “Hãy trượt đến chỗ tráibanh văng tới, chứ không phải chỗ nó đã từng xuất hiện.” Jobs có phần đi quá thời cuộc,nhưng cuối cùng đa phần máy tính đều đã loại bỏ ổ đĩa mềm.
Thứ năm, là người lạnh lùng, nóng nảy nhưng cũng rất tình cảm.
Jobs có thể rất cay độc và lạnh lùng, đặc biệt với những người có xung đột vớiông, nhưng cũng có thể rất tình cảm với nhưng người đã đồng hành cùng ông từ nhữngngày đầu Ví dụ: khi yêu cầu Mike Markkula rời khỏi ban quản trị Apple, Jobs đã lái xeđến tận nhà và thực hiên một cuộc dạo bộ thân mật để bàn về tương lai của Apple
Thứ sáu, Steve Job cũng là một người nghiêm khắc.
Ông cho rằng ông hay tức giận nhưng nó không kéo dài lâu Cách thức gặt háithành công của Steve Job chính là trở nên nghiêm khắc, rất nghiêm khắc Ông có quyềnlàm điều đó, ông hiểu được cảm xúc của những người bị phỉ báng và ông sử dụng cách
đó để công việc có hiệu quả cao hơn
2.2 Môi trường ra quyết định của Steve Jobs tại Apple giai đoạn từ 1997– 2011
Steve Jobs là một trong những biểu tượng tối cao về sức sáng tạo, trí tưởng tượng,
và nhất là phong cách lãnh đạo độc đoán của mình Mặc dù vậy, để có được sự thànhcông như vậy, Jobs đã phải trải qua khoảng thời gian khó khăn khi gặp liên tiếp nhữngkhó khăn trong cuộc sống và sự nghiệp tại công ty Apple khi mới trở lại Tuy nhiên, vớitính cách của một người “đặc biệt” như Jobs, ông đã vượt qua hết mọi nghịch cảnh củamôi trường quanh ông, biến nó trở thành điều kiện giúp ông phát huy hoàn toàn khả năngthiên phú của mình Tiếp theo, chúng ta sẽ tiến hành tìm hiểu về thực trạng môi trườngquản trị tại Apple trong giai đoạn 1997 – 2011 để có thể hiểu rõ hơn tác động của nó lênphong cách lãnh đạo của Jobs