Giáo trình Quản trị học CĐ Nghề Đà Lạt

(NB) Giáo trình Quản trị học cung cấp cho người học các kiến thức: Tổng quan về quản trị học; Thông tin và quyết định quản trị; Chức năng lập kế hoạch; Chức năng tổ chức; Chức năng lãnh đạo; Chức năng kiểm tra

TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ LẠT KHOA KINH TẾ GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ HỌC LƯU HÀNH NỘI BỘ LỜI NÓI ĐẦU Kiến thức quản trị ngày trở nên thiết thực cương vị nhà quản trị nhân viên trở nên quan trọng tổ chức nào, tổ chức lợi nhuận tổ chức phi lợi nhuận nhằm trì tồn phát triển giúp cho tổ chức đạt mục tiêu Quản trị học môn học nhằm cung ấp kiến thức quản trị tổ chức, trang bị cho người học cách nhìn có hệ thống quản trị Với kiến thức cung cấp mơn học này, người học có điều kiện sâu môn học chuyên ngành quản trị nói chung quản trị kinh doanh nói riêng Khoa học quản trị bắt đầu phát triển mạnh mẽ từ đầu kỷ 20 kho tàng kiến thức quản trị xuất nhiều tư tưởng trường phái khác nhau, đặc biệt thập kỷ gần đây, tư tưởng quản trị ngày phong phú khơng phần phức tạp Vì q trình biên soạn giáo trình này, chúng tơi cố gắng trình bày kiến thức theo đề cương Tổng cục dạy nghề, nhằm giúp cho người học có nhìn động khoa học mang đầy tính nghệ thuật Đối tượng mà muốn nhắm tới sinh viên thuộc ngành kinh tế, hệ cao đẳng nghề Giáo trình có phần sau: Chương I Tổng quan quản trị học Chương II Thông tin định quản trị Chương III Chức lập kế hoạch Chương IV Chức tổ chức Chương V Chức lãnh đạo Chương VI Chức kiểm tra Do quản trị học mơn học phức tạp, nhiều vấn đề cần tranh cải,tiếp tục hồn thiện nên chúng tơi mong nhận cảm thơng đóng góp chân thành từ đồng nghiệp, bạn sinh viên bạn đọc Trân trọng MỤC LỤC Chương 1:TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC Khái niệm chất quản trị 1 Khái niệm quản trị 1.2 Bản chất 10 Vai trò chức quản trị 10 2.1 Vai trò quản trị 10 2.1.1 Vai trò quan hệ với người 12 2.1.2 Vai trò thơng tin 12 2.1.3 Vai trò định 13 2.2 Chức quản trị 15 2.3 Quản trị khoa học, nghề, mộtnghệ thuật 111 2.3.1 Quản trị khoa học 111 2.3.2 Quản trị nghề 111 2.3.3 Quản trị nghệ thuật 111 Lý thuyết hệ thống quản trị tổ chức 12 3.1 Hệ thống tính chất hệ thống No table of figures entries found.12 3.1.1 Hệ thống 12 3.1.2 Tính chất hệ thống 12 3.2 Các thành phần hệ thống 12 3.2.1 Phần tử hệ thống: 12 3.2.2 Môi trường hệ thống: 12 3.2.3 Đầu vào hệ thống: 12 3.2.4 Đầu hệ thống: 12 3.2.5 Mục tiêu hệ thống: 12 3.2.6 Chức hệ thống: 12 3.2 Nguồn lực hệ thống: 13 3.2.8 Cơ cấu hệ thống: 13 3.2.9 Hành vi hệ thống: 13 3.2.10 Trạng thái hệ thống: 13 3.2.11 Quỹ đạo hệ thống: 13 3.2.12 Động lực hệ thống: 13 3.2.13 Cơ chế hệ thống: 13 3.3 Các quan điểm phương pháp nghiên cứuhệ thống 13 3.3.1 Quan điểm nghiên cứu 13 3.3.2 Phương pháp nghiên cứu 14 3.4 Điều khiển điều chỉnh hệ thống 15 3.4.1 Điều khiển hệ điều chỉnh 15 3.4.2 Quá trình điều khiển hệ thống 15 3.4.3 Điều chỉnh phương pháp điều chỉnh 16 Đối tượng phương pháp nghiên cứu quảntrị học 16 4.1 Đối tượng nghiên cứu quản trị học 16 4.2 Các phương pháp nghiên cứu 16 4.2.1 Phương pháp vật biện chứng Error! Bookmark not defined 4.2.2 Quan điểm tổng hợp 17 4.2.3 Quan điểm hệ thống 17 4.2.4 Quan điểm lịch sử 17 4.2.5 Vận dụng phương pháp cụ thể khoahọc khác 17 Vận dụng quy luật nguyên tắc trongquản trị 17 5.1 Vận dụng quy luật quản trị 17 1 Khái niệm quy luật 17 5.1.2 Đặc điểm quy luật 17 5.1.3 Cơ chế sử dụng quy luật 17 1.4 Phân 1oại 18 5.2 Vận dụng nguyên tắc quản trị 20 5.2 Khái niệm 20 5.2.2 Nhóm nguyên tắc quản trị chung 20 5.2.3 Nhóm nguyên tắc quản trị tổchức kinh tế - xã hội 20 5.2.4 Vận dụng nguyên tắc 21 Chương II:THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ 22 Hệ thống thông tin quản trị 22 1.1 Một số khái niệm 22 1.1.1 Dữ liệu (Data) 22 1.1.2 Thông tin (Information) 22 1.1.3 Cơ sở liệu (Database) 22 1.1.4 Công nghệ thông tin (IT Information Technology) 22 1.5 Hệ thống thông tin (IS: Information System) Error! Bookmark not defined 1.2 Hệ thống thông tin với nhà quản trị 22 1.2.1 Vai trò hệ thống thơng tin 22 1.2.2 Yêu cầu thông tin hệ thống thông tin 23 1.3 Xây dựng hệ thống thông tin quản trị 24 Quyết định quản trị 24 2.1 Khái niệm đặc điểm định quản trị 24 2.2 Yêu cầu nguyên tắc định quản trị 24 2.2 Yêu cầu 24 2.2.2 Nguyên tắc 25 2.3 Phương pháp định quản trị 25 2.3.1 Tổng quan phương pháp đinh 25 2.3.2 Phương pháp đinh cá nhân Error! Bookmark not defined 2.3.3 Phương pháp định tập thể 27 Chương III:CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH 29 Khái niệm vai trò lập kế hoạch 29 1.1 Khái niệm 29 1.2 Vai trò lập kế hoạch 29 Hệ thống kế hoạch tổ chức 29 2.1 Các kế hoạch tổ chức 30 2.1.1 Theo cấp kế hoạch 30 2.1.2 Theo hình thức thể 30 2.1.3 Theo thời gian thực kế hoạch 30 2.2 Quá trình lập kế hoạch 30 Lập kế hoạch chiến lược 31 3.1 Khái niệm hoạch chiến lược 31 3.2 Lập kế hoạch chiến lược cấp 31 3.2.1 Các chiến lược cấp tổ chức 31 3.2.2 Các chiến lược cấp ngành 31 3.2.3 Chiến lược cấp chức 32 Lập kế hoạch tác nghiệp 32 4.1 Khái niệm quản trị tác nghiệp 32 4.2 Lập kê hoạch tác nghiệp 33 Chương IV:CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 35 1Chức tổ chức cấu tổ chức 35 1.1 Tổ chức chức tổ chức 35 1.1.1 Khái niệm 35 1.1.2 Chức 35 1.2 Cơ cấu tổ chức thuộc tính cấu tổ chức 35 1.2.1 Cơ cấu tổ chức 35 1.2.2 Quyền hạn trách nhiệm 37 1.3 Các kiểu cấu tổ chức 39 1.3.1 Cơ cấu tổ chức nằm ngang 39 1.3.2 Cơ cấu tổ chức hình tháp 39 1.3.3 Cơ câu tổ chức mạng 1ưới 39 Cán quản trị tổ chức 40 2.1 Cán quản trị vai trò cán quản trị 40 2.1.1 Khái niệm 40 2.1.2 Vai trò cán quản trị 40 2.2 Những yêu cầu cán quản trị 40 2.2 Yêu cầu kỹ quản trị 40 2.2.2 Yêu cầu phẩm chất 41 2.3 Tổchức khoa học lao động nhà quản trị 41 2.3.1 Khái niệm 41 2.3.2 Các công cụ tổ chức khoa học lao động nhàquản trị 41 Quản trị thay đổi tổ chức 41 3.1 Thay đổi quản lý thay đổi 41 3.1.1 Thay đổi 41 3.1.2 Nguyên nhân thay đổi tổ chức 41 3.2 Nội dung thay đổi tổ chức 42 3.2.1 Thay đổi cấu 42 3.2.2 Thay đổi công nghệ 42 3.2.3 Thay đổi người 42 3.3 Hành động nhà quản trị 42 3.3.1 Phân tích vấn đề 42 3.3.2 Xác định đánh giá phương án kế hoạch triển khai thay đổi 42 3.3.3 Lựa chọn phương án thay đổi tối ưu 43 3.3.4 Truyền đạt định thay đổi 43 3.3.5 Thực thay đổi 43 3.3.6 Kiểm soát thay đổi 43 Chương V:CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 45 Lãnh đạo để lãnh đạo quản trị 45 1.1 Khái niệm đặc điểm 45 1.1.1 Khái niệm 45 1.1.2 Đặc điểm 45 1.2 Nội dung lãnh đạo 45 1.2 Hiểu rõ người hệ thống 45 1.2.2 Đưa định lãnh đạo thích hợp 46 1.2.3 Xây dưng nhóm làm việc 46 1.2.4 Dự kiến tình tìm cách ứng xử tốt 46 2.5 Giao tiếp đàm phán 46 Các phương pháp lãnh đạo người 46 2.1 Khái niệm vềphươngpháp lãnh đạo 46 2.2 Nhu cầu động làm việc người 46 2.2.1 Nhu cầu 46 2.2.2 Động 47 2.3 Các phương pháp lãnh đạo người 47 2.3.1 Phương pháp hành 47 2.3.2 Phương pháp kinh tế 47 2.3.3 Phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền 48 2.3.4 Cácphươngpháp lãnh đạo đại 48 Sự kết hợp phương pháp lãnh đạo 48 Nhóm lãnh đạo nhóm 48 3.1 Nhóm hình thành nhóm 48 3.2 Các đặc điểm thường gặp nhóm 49 3.2 Lan truyền tâm lý 49 3.2.2 Tâm trạng nhóm 49 3.2.3 Bầu khơng khí nhóm 49 3.2.4 Hành vi nhóm 49 3.3 Lãnh đạo theo nhóm 49 3.3.1 Khái niệm: 49 3.3.2 Nguyên tắc lãnh đạo theo nhóm 49 Giao tiếp đàm phán lãnh đạo 50 4.1 Tình nguyên tắc xử lý 50 4.1.1 Tình 50 4.1.2 Nguyên tắc xử lý 50 4.2 Giao tiếp đặc điểm giao tiếp 50 4.2 Khái niệm 50 4.2.2 Đặc điểm giao tiếp 50 4.3 Đàm phán lãnh đạo 50 4.3.1 Khái niệm 50 4.3.2 Yêu cầu đàm phán 50 4.3.3 Các yếu tố cần lưu ý đàm phán 50 Chương VI:CHỨC NĂNG KIỂM TRA 52 Khái niệm vai trò kiểm tra 52 1.1 Khái niệm chất 52 1.1.1 Khái niệm 52 1.1.2 Bản chất kiểm tra 52 1.2 Vai trò kiểm tra 53 Nội dung mức độ kiểm tra 54 2.1 Nội dung kiểm tra 54 2.1.1 Nội dung 54 2.1.2 Mức độ kiểm tra 54 2.2 Yêu cầu hệ thống kiểm tra 55 2.2.1 Hệ thống kiểm tra cần thiết kế theo kế hoạch 55 2.2.2 Kiểm tra phải mang tính đồng 55 2.2.3 Kiểm tra phải cơng khai, xác khách quan 55 2.2.4 Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức người hệ thống 55 2.2.5 Kiểm tra cần phải linh hoạt có độ đa dạnghợp lý 55 2.2 Kiểm tra có trọng điểm 56 2.2.8 Địa điểm kiểm tra 56 2.3 Các chủ thể kiểm tra 56 2.3.1 Kiểm tra hội đồng quản trị 56 2.3.4 Kiểm tra hội viên 56 2.3.5 Kiểm tra người làm công 57 Quá trình kiểm tra 57 3.1 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn 57 3.1.1 Khái niệm 57 3.1.2 Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra 57 3.2 Đo lường đánh giá thực 58 3.2.1 Đo lường thực 58 3.2.2 Đánh giá thực hoạt động 58 3.3 Các hình thức kỹ thuật kiểm tra 58 3.3.1 Các hình thức kiểm tra 58 3.3.2 Các kỹ thuật kiểm tra 59 TÀI LIỆU THAM KHẢO 60 Chương I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC Khái niệm chất quản trị 1 Khái niệm quản trị Thuật ngữ quản trị giải thích nhiều cách khác nói chưa có định nghĩa tất người chấp nhận hoàn toàn Mary Parker Follett cho “quản trị nghệ thuật đạt mục đích thơng qua người khác” Định nghĩa nói lên trị đạt mục tiêu tổ chức cách xếp, giao việc cho người khác thực khơng phải hồn thành cơng việc Koontz O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ khơng có lĩnh vực hoạt động người quan trọng công việc quản lý, nhà quản trị cấp độ sở có nhiệm vụ thiết kế trì mơi trường mà cá nhân làm việc với nhóm hồn thành nhiệm vụ mục tiêu định.” Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét quản trị James Stoner Stephen Robbins trình bày sau: “Quản trị tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnhđạo kiểm soát hoạt động thành viên tổ chức sử dụng tất cảcác nguồn lực khác tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra” Từ tiến trình định nghĩa nói lên công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm sốt phải thực theo trình tự định Khái niệm tất nhà quản trị phải thực hoạt động quản trị nhằm đạt mục tiêu mong đợi Những hoạt động hay gọi chức quản trị bao gồm: (1) Hoạch định: Nghĩa nhà quản trị cần phải xác định trước mục tiêu định cách tốt để đạt mục tiêu; (2) Tổ chức: Đây công việc liên quan đến phân bổ xếp nguồn lực người nguồn lực khác tổ chức Mức độ hiệu tổ chức phụ thuộc vào phối hợp nguồn lực để đạt mục tiêu; (3) Lãnh đạo: Thuật ngữ mô tả tác động nhà quản trị thuộc cấp giao việc cho người khác làm Bằng việc thiết lập môi trường làm việc tốt, nhà quản trị giúp thuộc cấp làm việc hiệu hơn; Và (4) Kiểm soát: Nghĩa nhà quản trị cố gắng để đảm bảo tổ chức mục tiêu đề Nếu hoạt động thực tiễn có lệch lạc nhà quản trị đưa điều chỉnh cần thiết Định nghĩa Stoner Robbins nhà quản trị sử dụng tất nguồn lực tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất thơng tin nguồn nhân lực để đạt mục tiêu Trong nguồn lực trên, nguồn lực người quan trọng khó khăn để quản lý Yếu tố người nói có ảnh hưởng định việc đạt mục tiêu tổ chức hay không Tuy nhiên, nguồn lực khác khơng phần quan trọng Ví dụ nhà quản trị muốn tăng doanh số bán khơng cần có sách thúc đẩy, khích lệ thích hợp nhân viên bán hàng mà phải tăng chi tiêu cho chương trình quảng cáo, khuyến Một định nghĩa khác nêu lên “Quản trị tác động có hướng đích chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt kết cao với mục tiêu định trước” Khái niệm hệ thống quản trị bao gồm haiphân hệ: (1) Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị (2) Đối tượng quản trị hay phânhệ bị quản trị Giữa hai phân hệ có mối liên hệ với cácdòng thơng tin (Hình 1.1) Hình 1.1 Hệ Thống Quản Trị Thơng tin thuận hay gọi thông tin huy thông tin từ chủ thể quản trị truyền xuống đối tượng quản trị Thông tin phản hồi thông tin truyền từ đối tượng quản trị trở lên chủ thể quản trị Một chủ thể quản trị truyền đạt thông tin mà khơng nhận thơng tin ngược khả quản trị Nghiên cứu từ thực tiễn quản trị việc truyền đạt thông tin nội tổ chức thường bị lệch lạc mát thông tin qua nhiều cấp quản trị trung gian hay gọi ‘bộ lọc’ thông tin Kết hiệu lực quản trị Một số người số trường hợp dùng từ quản trị ví dụ quản trị doanh nghiệp hay công ty, ngành đào tạo quản trị kinh doanh; Và người khác trường hợp khác sử dụng từ quản lý chẳng hạn quản lý nhà nước, quản lý nghiệp đoàn Tuy hai thuật ngữ dùng hồn cảnh khác để nói lên nội dung khác nhau, chất quản trị quản lý khơng có khác biệt Điều hoàn toàn tương tự việc sử dụng thuật ngữ tiếng Anh nói quản trị có hai từ Management Administration 1.2 Bản chất Quản trị thực chất trình tác động mà trình khơng phải ngẫu nhiên tiến hành cách có tổ chức có chủ đích chủ thể quản trị (hệ thống quản trị), thực cách thường xuyên, liên tục nhằm làm cho hoạt động tập thể (tổ chức) mang lại kết cao với chi phí thấp nhất, thoả mãn ngày nhiều nhu cầu vật chất tinh thần cộng đồng Vai trò chức quản trị 2.1 Vai trò quản trị Quản trị có vai trò quan trọng thay đổi phát triển nhanh chóng giới đại ngày Người Mỹ cho rằng: Một đóng góp quý họ cho văn hố nhân loại khoa học quản trị đại Sự hưng thịnh suy vong quốc gia có liên quan chặt chẽ tới hoạt động quản trị Peter F.Drucker - nhà khoa học tiếng quản trị cảnh báo: Quản trị,năng lực quản trị, tính quán quản trị việc thực quản trị có ý nghĩa định Mỹ nước khác thập kỷ tới Trên bình diện nhà doanh nghiệp nói đến nguyên nhân phá sản, nghiên cứu thấy nhiềungun nhân, nguyên nhân hàng đầu thường quản trị hiệu nhà quản trị thiếu lực Trong hoàn cảnh nhau, người biết tổ chức hoạt động quản trị tốt hơn, khoa học triển vọng đạt kết chắn Đặc biệt quan trọng không việc đạt kết mà vấn đề tốn thời giờ, tiền bạc, nguyên vật liệu nhiều loại phí tổn khác hơn, hay nói cách khác có hiệu Khi so sánh kết đạt với chi phí bỏ ra, có khái niệm hiệu Hiệu cao kết nhiều mà chi phí bỏ lại thấp hiệu thấp chi phí nhiều mà kết không đạt Khơng biết cách quản trị đạt kết xem xét đến chi phí, thấy giá kết đắt Tức có kết mà khơng có hiệu quả, hay xác hiệu thấp Trong hoạt động kinh tế, kinh tế thị trường ln có cạnh tranh gay gắt, người ta phải tìm cách hạn chế chi phí gia tăng kết quả, tức ln phải tìm cách nâng cao hiệu Các hoạt động quản trị cần thiết giúp gia tăng hiệu Hệ thống quản trị thực chức thơng qua nắm giữ nhiều vai trò khác trình quản trị Nếu chức quản trị nhiệm vụ chung (nhiệm vụ tổng quát) vai trò quản trị cơng việc cụ thể, tập hợp hành vi có tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề Theo HenryMintzberg, nhà nghiên cứu Hoa Kỳ, quản trị có 10 vai trò phổ biến tập hợp thành ba nhóm liên quan vớinhau: vai trò quan hệ với người, vai trò thơng tin vai trò định 2.1.1 Vai trò quan hệ với người Sống làm việc tổ chức, cá nhân thường có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau, với tư cách nhà quản trị họ thường có vai trò sau: - Vai trò đại diện, hay tượng trưng có tính chất nghi lễ tổ chức - Vai trò người lãnh đạo, đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp kiểm tra công việc nhân viên quyền - Vai trò liên hệ, quan hệ với người khác, hay ngồi tổ chức, để nhằm góp phần hồn thành cơng việc giao cho đơn vị họ 2.1.2 Vai trò thơng tin Thời đại ngày thời đại bùng nổ thông tin, thông tin xem nguồn lực thứ tư tổ chức, doanh nghiệp Các hoạt động quản trị thực có sở khoa học có hiệu xử lý, thực thi sở thơng tin xác, đầy đủ kịp thời Thông tin không cần cho nhà quản trị mà thân họ giữ vai trò quan trọng vấn đề Nghiên cứu vai trò thơng tin nhà quản trị thấy: - Trước hết, nhà quản trị có vai trò thu thập thơng tin tiếp nhận thông tin liên quan đến tổ chức hoạt động đơn vị Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu thập thơng tin cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận tin tức, hoạt động vàsự kiện đem lại hội tốt hay đe doạ hoạt động tổ chức Công việc thực qua việc đọc báo chí, văn qua trao đổi, tiếp xúc với người - Vai trò thơng tin thứ hai nhà quản trị phổ biến thông tin liên hệ đến người có liên quan, thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp - Vai trò thứ ba mà nhà quản ta phải đảm nhiệm vai trò người thay mặt tổ chức cung cấp thông tin cho phận đơn vị, hay cho quan bên Mục tiêu thay mặt phát biểu để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm ủng hộ cho tổ chức 2.1.3 Vai trò đinh Loại vai trò cuối nhà quản trị gồm bốn vai trò:vai trò chủ trì, vai trò người giải xáo trộn, vai trò người phân phối tài nguyên vai trò người thương thuyết - Vai trò chủ trì xuất nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động tổ chức Mục đích vai trò tạo chuyển biến tốt đơn vị Việc thực cách áp dụng kỹ thuật vào tình cụ thể, nâng cấp điều chỉnh kỹ thuật áp dụng - Các tình rủi ro, cố, xáo trộn bất ngờ điều khơng tránh khỏi Trong vai trò này, nhà quản trị người phải kịp thời đối phó với biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định So với vai trò khác, vai trò chiếm vị trí ưu tiên định mà nhà quản trị cần phải giải Khi cỗ máy chủ yếu bị hỏng, nguồn điện bị cúp, khách hang chủ yếu đột ngột không mua hàng nữa, mặt hàng kinh doanh bán chạy Đó yếu tố gây xáo trộn Vai trò nhà quản trị tình phải nhanh nhạy, kịp thời đốnđể đưa tổ chức trở lại hoạt động bình thường hạn chế đến mức thấp thiệt hại có, vận dụng đến mức tối đa hội mới, yếu tố để phát triển - Khi nhà quản trị tình phải định nên phân phối tài nguyên cho với số lượng nào,thì lúc nhà quản trị đóng vai trò nhà phân phối tài nguyên Tài nguyên tiền, thời gian, quyền hành, trang bị, hay người Thông thường, tài nguyên dồi dào, nhà quản trị thực vai trò cách dễ dàng Nhưng tài nguyên khan hiếm, định nhà quản trị vấn đề khó khăn hơn, ảnh hưởng lớn đến kết hoạt động đơn vị hay chí toàn tổ chức - Cuối cùng, nhà quản trị đóng vai trò nhà thương thuyết, đàm phán thay mặt cho tổ chức trình hoạt động Các thương lượng cơng việc,về tiền, thời gian hay điều có ảnh hưởng đến phận Mục đích thương lượng phải tìm giải pháp chấp nhận cho tất bên có liên quan điều hiển nhiên phải có lợi cho đơn vị Tóm lại, với chức vai trò mình, nhà quản trị giữ phần quan trọng thành công hay thất bại tổ chức Và lý nhu cầu cấp bách phải đào tạo nhà quản trị, nghiệp phát triển kinh tế xã hội đất nước 2.2 Chức quản trị - Căn theo lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh: Ta có chức quản trị cụ thể sau: Quản trị chất lượng, quản trị Makerting, quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị kế tốn, quản trị hành chính, văn phòng - Căn theo nội dung trình quản trị: Các chức quản trị nhiệm vụ lớn bao trùm hoạt động quản trị Có nhiều tranh luận diễn bàn chức quản trị.Trong thập niên 30, kỷ 20 Gulick Urwich nêu bảy chức quản trị: Lập kế hoạch; Tổ chức; Nhân sự; Chỉhuy; Phối hợp; Kiểm tra; Tài Henry Fayol đề xuất năm chức quản trị: Lập kế hoạch; Tổ chức; Chỉhuy, Phối hợp Kiểm tra Ngày nay, chức chung quản trị trình bày nhiều sách giáo khoa trường đại học cao đẳng Việt Nam chủ yếu bao gồm: + Hoạch định:Là chức tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định mụctiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, thiết lập hệ thống kế hoạch để phối hợp hoạt động Hoạch định liên quan đến dự báo tiên liệu tương lai, mục tiêu cần đạt phương thức để đạt mục tiêu Nếu khơng lập kế hoạch thận trọng đắn dễ dẫn đến thất bại quản trị Có nhiều cơng ty khơng hoạt động hay hoạt động với phần công suất khơng có hoạch định hoạch định + Tổ chức: Đây chức thiết kế cấu, tổ chức công việc tổ chức nhân cho tổ chức Công việc bao gồm: xác định việc phải làm, người phải làm,phối hợp hoạt động sao, phận hình thành, quan hệ phận thiết lập hệ thống quyền hành tổ chức thiết lập sao?Tổ chức đắn tạo nên môi trường nội thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức cơng ty thất bại, dù hoạch định tốt + Lãnh đạo: Một tổ chức gồm nhiều người, cá nhân có cá tính riêng,hồn cảnh riêng vị trí khác Nhiệm vụ lãnh đạo phải biết động vàhành vi người quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo nhữngngười khác, chọn lọc phong cách lãnh đạo phù hợp với đối tượng vàhoàn cảnh sở trường người lãnh đạo, nhằm giải xung đột cácthành phần, thắng sức ỳ thành viên Đây nội dung quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để đưa định lựa chọn phương pháp lãnh đạo Hiểu rõ người điều khó đáp ứng hợp lý đòi hỏi người lại khó khăn Điều trước hết tính đa dạng nhu cầu người Thứ hai, khả có hạn người lãnh đạo hệ thống Thứ ba, việc đáp ứng nhu cầu người lại bị ràng buộc chi phối nhu cầu chung hệ thống hệ thống bên ngồi có liên quan Thứ tư, người hệ thống lại bị phân tách theo nhóm có tính độc lập tương đối hệ thống, tác động nhóm làm cho nhu cầu động người bị tác động định, khó lường hết để xử lý có hiệu 1.2.2 Đưa định lãnh đạo thích hợp Sản phẩm người lãnh đạo suy cho định Như đề cập chương trước, định hành vi sáng tạo người lãnh đạo nhằm định chương trình, tính chất hoạt động phận cá nhân hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu định 1.2.3 Xây dưng nhóm làm việc Đây nội dung quan trọng hoạt động lãnh đạo hệ thống Trong điều kiện hoạt động với quy mô đông người, việc phân cấp phân công quản trị tất yếu khách quan, ngun tắc chun mơn hóa quản trị Trong hệ thống thông thường phân chia thành phân hệ nhóm nhỏ, phân hệ nhóm bao gồm số người hoạt động theo nhóm chức nghiệp vụ Mỗi nhóm, phân hệ khơng tổ chức tết khơng hình thành mối dây liên hệ chặt chẽ với nhóm khác phân hệ khác, khó đem lại kết hoạt động chung tốt đẹp cho hệ thống Để có nhóm, phân hệ tốt trách nhiệm không nhỏ người lãnh đạo 1.2.4 Dự kiến tình tìm cách ứng xử tốt Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt động trình hướng tới mục tiêu, viễn cảnh tương lai, mà tương lai người lãnh đạo khó khẳng định tùy thuộc vào điện tin xảy nội hệ thống môi trường đầy biến động bên ngồi Cho nên điều thực người lãnh đạo phải tỉnh táo vạch tình xảy ra, đối chiếu với mục đích mục tiêu mong muốn, vào thực tế khả năng, hội nguồn lực có để đối phó với tình 2.5 Giao tiếp đàm phán Đây nội dung quan trọng người lãnh đạo thực chức lãnh đạo Quá trình lãnh đạo trình tiếp xúc làm việc với người thông qua hoạt động giao tiếp đàm phán Vì vậy, người lãnh đạo khơng thực tốt nội dung khó đạt mục tiêu mong muốn Các phương pháp lãnh đạo người 2.1 Khái niệm vềphươngpháp lãnh đạo - Theo tiến sĩ Yves Enregle, lãnh đạo làm cho người khác làm việc hiểu biết công việc để làm cho người khác làm Muốn tác động đến người khác làm việc, người lãnh đạo phải thông qua phương pháp Phương pháp lãnh đạo tổng thể cách thức tác động người lãnh đạo đến đối tượng nhằm thực mục tiêu mong đợi Nếu so với chức năng, nguyên tắc phương pháp phận động nhất, người lãnh đạo phải biết lựa chọn phương pháp thích hợp cho tình đối tượng cụ thể mà phải biết thay đổi phương pháp phương pháp tỏ khơng thích hợp thay vào phương pháp thích hợp 2.2 Nhu cầu động làm việc người 2.2.1 Nhu cầu Nhu cầu trạng thái tâm lý mà người cảm thấythiếu thốn khơng thỏa mãn mong đượcđáp ứng Nhu cầu gắn liền với tồn phát triển người, cộng đồng, tập thể xã hội Nhu cầu có nhiều loại: sinh lý (ăn uống, nghỉ ngơi), lao động (việc làm, bảo hiểm xã hội ), an ninh, tình yêu (tình đồng loại, tình vợ chồng, tình hữu, tình cha con, mẹ con, tình bạn, tình đồng nghiệp ), kính trọng (quyền lựcvà địa vị xã hội, uy tín, mức ảnh hưởng tới xã hội, giàucó ), thẩm mỹ (cái đẹp, tốt, thiện ) Các nhu cầu gộp lại thành ba nhóm lớn: nhu cầu tinh thần, nhu cầu vật chất nhu cầu xã hội Việc thỏa mãn nhu cầu đáp ứng qua nhiều phương thức khác nhau: cộng đồng, tập thể, cá nhân,xã hội từ hình thành nên lợi ích người Đối với người cụ thể khác xã hội, việc thực nhu cầu mang dáng vẻ khác nhau, với quan điểm thủ đoạn có chủ đích khác Việc xử lý nhu cầu khác đưa lại lợi ích khác cho người Lợi ích: kết mà người thu nhận qua hoạt động thân Lợi ích bao gồm nhiều loại gộp thành lợi ích tinh thần, lợi ích vật chất, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích cộng đồng, lợi ích xã hội, lợi ích khu vực,lợi ích quốc tế, v.v Lợi ích có vai trò to lớn quản trị, tạo động lực mạnh mẽ cho hoạt động định người, buộc người phải động não, cân nhắc, tìm tòi phương thức thực có hiệu để thỏa mãn nhu cầu Đã người xã hội, phải có lợi ích,vì lợi ích thực thể khách quan nhằm trì tồn phát triển người Vấn đề cần nghiên cứu động thủ đoạn thực để đạt lợi ích 2.2.2 Động Động mục đích chủ quan hoạt động người (cộng đồng, tập thể, xã hội) động lực thúc đẩy người hành động nhằm đáp ứng nhu cầu đặt Nếu mục đích đặt khơng phương hại đến mục đích người khác xã hội thủ đoạn để thực mục đích dễ xã hội chấp nhận Còn mục đích đặt gây thiệt hại đến mục đích người khác, cộng đồng, xã hội bị xã hội cản phá, lên án Việc quản trị người thành công người lãnh đạo tạo động chung, lợi ích chung, mục tiêu chung gắn bó đơng đảo người hệ thống 2.3 Các phương pháp lãnh đạo người 2.3.1 Phương pháp hành Phương pháp hành phương pháp tác động dựavào mối quan hệ tổ chức, kỷ luật hệ thống quản trị Bất kỳ hệ thống quản trị hình thành mối quan hệ tổ chức hệ thống Về phương diện quản trị, biểu thành mối quan hệ quyền uy phục tùng, người xưa thường nói: quản trị người có hai cách, dung ân dùng uy Dùng ân vững bền khó khăn dễ trở thành phù phiếm, dùng uy nhanh chóng dễ tình người Vì vậy, quản trị trước tiên phải dùng uy sau tính đến việc dùng ân (giáo dục tuyên truyền) Vai trò phương pháp hành quản trị to lớn Nó xác lập trật tự kỷ cương làm việc hệ thống, khâu nối phương pháp quản trị khác lại giải vấn đề đặt hệ thống nhanh chóng Các phương pháp hành tác động vào đối tượng quản trị theo hai hướng: tác động mặt tổ chức tác động điều chỉnh hành vi đối tượng quản trị Các phương pháp hành đòi hỏi người lãnh đạo phải có định dứt khốt, rõ ràng, dễ hiểu, có địa người thực hiện, loại trừ khả có giải thích khác nhiệm vụ giao Sử dụng phương pháp hành q trình lãnh đạo tập thể người điều cần thiết, thể quyền lãnh đạo người lãnh đạo, buộc đối tượng phải phục tùng vô điều kiện, làm cho công việc tiến hành cách nhanh chóng tương đối dễ thực Tuynhiên, khơng nên lạm dụng phương pháp này, dẫn đến nhàm chán khơng muốn nói sợ hãi cấp họ nhận nhiều mệnh lệnh hành chính, hội phát sinh bệnh quan liêu giấy tờ, xa rời thực tế 2.3.2 Phương pháp kinh tế Là phương pháp sử dụng biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất Ngày nay, xu hướng chung hệ thống mở rộng việc áp dụng phương pháp kinh tế Để làm việc đó, cần ý số vấn đề quan trọng sau đây: Một là, việc áp dụng phương pháp kinh tế luôn gắn liền với việc sử dụng đòn bẩy kinh tế giá cả, lợinhuận, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng Nói chung, việc sử dụng phương pháp kinh tế có liên quan chặt chẽ đến việc sử dụng quan hệ hàng hóa - tiền tệ Để nâng cao hiệu sử dụng phương pháp kinh tế phải hồn thiện hệ thống đòn bẩy kinh tế, nâng cao lực vận dụng quan hệ hàng hóa - tiền tệ, quan hệ thị trường Hai là, để áp dụng phương pháp kinh tế phải thực phân cấp đắn cấp quản trị Ba là, sử dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi cán quản trị phải có đủ trình độ lực nhiều mặt Bởi vì, sử dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi cán quản trị phải hiểu biết thông thạo vấn đề kinh tế, đồng thời phải có phẩm chất đạo đức vững vàng Sử dụng phương pháp có ý nghĩa to lớn cơng tác lãnh đạo, phát huy tính động, sáng tạo cấp tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy đối tượng thực có hiệu nhiệm vụ Tuy nhiên, nhấn mạnh phương pháp kinh tế mà bỏ qua phương pháp khác khuyến khích cho chủ nghĩa thực dụng phát triển,làm xói mòn ngun tắc - đạo lý nhân cách conngười, gây nguy hại kinh tế - xã hội 2.3.3 Phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền Là phương pháp tác động lên tinh thần người lao động, nhằm khơi dậy tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành tốt nhiệm vụ giao Phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn tổ chức, người nguồn lực nguồn lực, cần phải phát triển toàn diện về: tư tưởng, trình độ, lực, thể lực, phẩm chất đạo đúc, nhân sinh quan, giới quan, cónhư người có khả tự làm chủ thân xã hội Có nhiều cách khác để tiến hành việc giáo dục người Nhưng vào nội dung giáo dục người ta chia thành hai loại: giáo dục giáo dục cụ thể - Giáo dục giúp cho người phát triển tồn diện Thơng qua hình thức đào tạo dài hạn bồidưỡng ngắn hạn phù hợp với trình đổ điều kiện từngđối tượng khác Giáo dục cụ thể giáo dục mặt, cho tình cụ thể Thơng qua hình thức: khen - chê; thuyếtphục; tự phê bình phê bình; khen thưởng - kỷ luật; tổ chức phong trào thi đua lao động sản xuất, động viên khuyến khích, khen thưởng tập thể cá nhân tích cực, hạn chế tập thể, cá nhân thiếu tích cực 2.3.4 Cácphươngpháp lãnh đạo đại Đó phương pháp lãnh đạo dựa vào việc sử dụng, phổ biển có hiệu thành tựu khoa học công nghệ đại quản trị, xu hướng đưa tin họcvà tốn kinh tế vào công tác quản trị, thay lao động thủ công trang thiết bị điện tử tự động Sự kết hợp phương pháp lãnh đạo Mỗi loại phương pháp nêu có ưu, nhược điểm riêng Vì vậy, quản trị cần kết hợp đồng thời cácphương pháp lãnh đạo Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp loại phương pháp nhằm tạo động lực mạnh mẽ hơn, phương pháp hành tạo động lực trị, phương pháp kinh tế tạo động lực vật chất, phương pháp giáo dục tạo động lực tinh thần Đồng thời sử dụng kết hợp phương pháp khắc phục nhược điểm loại phương pháp Nếu chỉáp dụng phương pháp hành khơng dễ gây ức chế căng thẳng; nhấn mạnh khuyến khích lợi ích vật chất dễ sinh tư tưởng thực dụng; hay coi trọng phương pháp giáo dục khơng nhàm chán Nhóm lãnh đạo nhóm 3.1 Nhóm hình thành nhóm Theo cách hiểu thơng thường, nhóm người có tổ chức, có mục tiêu hoạt động, có liên quan mặt kỹ thuật, nghiệp vụ mang tính chun mơn hóa sâu sắc, lợi ích hệ thống Như vậy, nhóm phải thỏa mãn ba điều kiện: đơng người, có tổ chức, có mục tiêu hoạt động chun mơn giống lợi ích chung hệ thống Một nhóm mạnh đồng thời phải thỏa mãn yêu cầu sau: - Có cấu tổ chức chặt chẽ hợp lý - Có mục đích chuẩn xác xã hội thừa nhận - Có người lãnh đạo giỏi, đức độ, có uy tín - Có quan hệ tốt với nhóm khác - Có phạm vi ảnh hưởng lớn - Có hai loại nhóm: nhóm thức nhóm khơng thức Nhóm thức hình thành tổ chức quy định phòng, ban, phân xưởng, tổ, Nhóm khơng thức hình thành sở tâm lý, thích hay khơng thích, u hay ghét 3.2 Các đặc điểm thường gặp nhóm 3.2 Lan truyền tâm lý Là tượng tâm lý phổ biến nhóm, biểu thị tác động tâm lý tương hỗ thụ động thành viên nhóm kiện, tượng, cá nhân, nhóm hệ thống Sự lan truyền tâm lý mang tính sâu sắc, phản ứng thụ động, quán tính người nhóm Lan truyền tâm lý tượng tâm lý có tác động lớn nhóm, tác động theo hai hướng trái ngược nhau: tích cực tiêu cực Nếu việc lan truyền tích cực, đưa lại ý kiến có lợi cho nhóm người phụ trách nhóm cần tạo điều kiện cho việc lan truyền thuận lợi Ngược lại, với việc lan truyền ý kiến lợi cho nhóm hệ thống cần phải làm rõ vấn đề cơng khai giải thích, thuyết phục để xóa bỏ tượng 3.2.2 Tâm trạng nhóm Tâm trạng nhóm trạng thái cảm xúc nhóm, hình thành cách tự phát Thể tương đối bền vững biểu sức ỳ hệ thần kinh Tâm trạng nhóm tích cực (hào hứng, phấn khởi), bi quan, chán nản, trì trệ), nhờ mà hiệu suất tăng giảm Việc hình thành tâm trạng tích cực nhóm cơng việc có ý nghĩa to lớn người 3.2.3 Bầu khơng khí nhóm Bầu khơng khí tâm lý nhóm tượng tâm lý biểu mức độ hoạt động, hòa nhập phẩm chất tâm lý cá nhân người nhóm, hình thành từ thái độ người nhóm cơng việc, bè bạn, đồng nghiệp người lãnh đạo hệ thống Bầu khơng khí nhóm tốt đẹp, thể hài hòa người nhóm chỗ có thơng cảm lẫn nhau, ủng hộ lẫn công việc, hồ hởi tâm hoạt động mà nhờ suất, chất lượng, hiệu lao động nâng cao Ngược lại, bầu khơng khí tâm lý nhóm xấu, biểu khơng hài lòng, khó hợp tác lẫn nhóm (do mức sống thấp, điều kiện làm việc nhiều độc hại nguy hiểm, người nghi kỵ phá hại nhau, lãnh đạo hống hách…) 3.2.4 Hành vi nhóm Các nhóm phân hệ nhỏ nằm hệ thống, hành vi nhóm xảy số tình sau: Hành vi hướng cơng việc: trí mục tiêu, lợi ích người nhóm để thực hiệnthành cơng nhiệm vụ nhóm Hành vi củng cố hệ thống: hành vi gắn kết người nhóm để mặt làm tốt nhiệm vụ nhóm mà hệ thống phân công, mặt khác quan tâm tới công việcchung hệ thống, tạo thuận lợi cho nhóm khác hệ thống Hành vi cục cá nhân: hành vi cá nhân nhóm gắn kết với nhau, bảo vệ phạm vi nhỏ nhóm đối ngược với lợi ích hệ thống, cá nhân mâu thuẫn, xung đột với nhau, mạnh lo Xung đột nhóm: theo cách hiểu thơng thường, xung đột khác biệt tâm lý dẫn tới hành vi cản trở, tiêu diệt làm cho hết hiệu lực bên tham gia xung đột 3.3 Lãnh đạo theo nhóm 3.3.1 Khái niệm: lãnh đạo theo nhóm việc ủy quyền người lãnh đạo hệ thống cho người phụ trách nhóm với phân cơng rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm vàlợi ích mà người phụ trách nhóm phân giao 3.3.2 Nguyên tắc lãnh đạo theo nhóm Người phụ trách nhóm phải thỏa mãn điều kiện định: có nhận thức xác lợi ích nhóm hệ thống có uy tín, có khả tập điều khiển hành vi nhóm Người phụ trách nhóm phân giao quyền hạn, trách nhiệm, nhiệm vụ lợi ích tương xứng Người phụ trách nhóm tự đo, sáng tạo thực nhiệm vụ giới hạn ủy quyền Người lãnh đạo hệ thống phải giúp cho người phụ trách nhóm tạo biến đổi theo hướng phát triển củng cố nhóm Giao tiếp đàm phán lãnh đạo 4.1 Tình nguyên tắc xử lý 4.1.1 Tình huống: việc có vấn đề xảy trình hoạt động hệ thống 4.1.2 Nguyên tắc xử lý: nguyên tắc mà người lãnh đạo cần phải lưu ý tuân thủ giải tình xảy Các nguyên tắc xử lý: - Không để lỡ thời thuận lợi Để thực nguyên tắc này, người lãnh đạo phải có kế hoạch chuẩn bị từtrước yếu tố cần thiết (về người, phương tiện thiết bịđể tình thuận lợi xảy tận dụng khai tháctriệt để, đem lại bước phát triển đột biến cho hệ thống) - Hạn chế loại bỏ tình xấu Để thực hiệnđược nguyên tắc này, người lãnh đạo cần dự kiến tìnhhuống cụ thể xảy ra, phân loại tìm nguyên nhân, nguyên cớ tạo để tìm cách loại bỏ chúng từ trước, khơng loại bỏ tìm cách giảm bớt tác hại tình gây ra, phải thực tốt hiệu "phòng bệnh chữa bệnh" 4.2 Giao tiếp đặc điểm giao tiếp 4.2 Khái niệm Giao tiếp tiếp xúc người với người sống để trao đổi tín hiệu thơng tin 4.2.2 Đặc điểm giao tiếp Giao tiếp có đặc điểm sau: - Phải có hai phía tham gia giao tiếp, phía có nhiều người Người gửi tín hiệu thơng tin người nhận Nếu có người gửi mà khơng có người nhận giao tiếp không xuất 4.3 Đàm phán lãnh đạo 4.3.1 Khái niệm Đàm phán lãnh đạo hoạt động giao tiếp đặc biệt người lãnh đạo với đối tác đàm phán nhằm đạt tới thỏa thuận mong muốn vấn đề cụ thể 4.3.2 Yêu cầu đàm phán Phải đạt kết tốt số kết quảdự kiến - Tạo thỏa thuận tốt đẹp hai bên sở đồng cảm, chân tình ủng hộ lẫn Nếu khơng thỏa thuận khơng để tình hình xấu thêm 4.3.3 Các yếu tố cần lưu ý đàm phán a) Bối cảnh Bối cảnh yếu tố then chốt đàm phán Nó ảnh hưởng tới đánh giá thực định việc đàm phán sau Bối cảnh bao gồm tình hình thực lực đối tượng (khả họ) Trong tiến trình đàm phán biết người có lợi nhiêu Đó sách lược đàm phán Muốn đàm phán đạt kết ý muốn cần thăm dò bối cảnh Bằng cách triển khai sớm, bí mật thu thập thơng tin, gặp gỡ nhân vật thân cận đối tượng người có quan hệ với đối tượng Quan sát, nắm bắt hành động nhượng đối tượng b) Thời gian Đàm phán giai đoạn mà q trình có khởi điểm có kết thúc Thông thường người ta gọi kết thúc điểm chết Trong đàm phán nào, gần tới "điểm chết" có kết Vì bí mật điểm chết ta Còn ta cách nắm điểm chết đối tượng để đến gần điểm chết tung đòn định buộc đối tượng phải nhượng bộ.Về góc độ thời gian người đàm phán cần ýmấy điểm sau đây: - Kiên nhẫn, bình tĩnh nhanh trí cướp lấy thời - Không cho đối tượng biết đến điểm chết - Quan sát thái độ đối tượng - Biết có lợi cho có hành động bước ngoặt c) Quyền lực Chú ý vận dụng loại quyền lực tiềm có tay d) Nghệ thuật đàm phán Nghệ thuật đàm phán cách sử dụng có hiệu nguyên tắc quy định để đạt lấy mục tiêu cần đạt Nghệ thuật đàm phán biến hóa theo nội dung, thời gian,địa điểm môi trường đàm phán tùy thuộc vào tài người tiến hành đàm phán e) Nguyên tắc đàm phán - Tuân thủ nguyên tắc giao tiếp - Chuẩn bị chu đáo trước thực đàm phán - Trong đàm phán phải biết: + Biết trả lời đàm phán Kéo dài thời gian đánh chống lảng, hỏi lại đối tượng, tính mập mờ, trả lời vàivấn đề + Biết nghe đàm phán + Biết "Thách giá" đàm phán + Biết trả giá, biết mặc đàm phán + Biết khắc phục bế tắc đàm phán Khi đàm phán thành công lúc tất yếu phải ký kết cáccam kết, ký kết cam kết phải ý đến: trìnhtự ký cam kết, nội dung cách viết cam kết, yêu cầuvề tính pháp lý, tính rõ ràng, tính đầy đủ tồn diện, tínhcụ thể cam kết TĨM LƯỢC Chức lãnh đạo xem trình tác động đến người, làm cho họ thực sẵn sàng nhiệt tình phấn đấu để hồn thành mục tiêu doanh nghiệp Người lãnh đạo giỏi phải người nắm chất người, biết kích thích động viên, biết khơi dậy động thúc đẩy hành động họ.Có quan điểm giả thiết khác chất, thái độ hành vi người Edgar H Schein đưa mơ hình khác nhau: lợi ích kinh tế, xã hội, tự thân vận động phức hợp ; đó, Mc Gregor lại đưa hai hệ thống giả thiết thuyết X thuyết Y Bên cạnh đó, nhà quản trị Nhật nhận thấy thực tế khơng có người hồn tồn có chất thuyết X thuyết Y, họ đề cập đến vấn đề thuyết Z, mà thực tế quản lý theo tinh thần thuyết mang đến thành công to lớn cho doanh nghiệp Nhật Nhưng khơng có mơ hình đơn lẻ giải thích cách đầy đủ tính phức tạp chất người Nhu cầu nguyên nhân hành vi, động thúc đẩy nhu cầu kết hành vi Lãnh đạo chìa khố thành cơng quản trị Lãnh đạo động viên, kích thích có quan hệ mật thiết với Bên cạnh việc phải hiểu rõ lý thuyết động thúc đẩy, nhà quản trị phải chọn lựa cho phong cách lãnh đạo phù hợp hoàn cảnh cụ thể, với những đối tượng cụ thể Cuối cùng, để giúp cho tổ chức hồn thành mục tiêu đặt phát triển, nhà lãnh đạo phải quan tâm đến xung đột, giữ cho ln mức kiểm sốt CÂU HỎI ÔN TẬP Bạn nghĩ có người cho khơng thể có lãnh đạo tốt cho tình huống? Theo bạn, để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên vào yếu tố nào? Phải đa số tổ chức kinh doanh nước ta áp dụng khảo hướng tình ngẫu nhiên thực tế lãnh đạo doanh nghiệp vận dụng biện pháp tình thế? “Tất nhà quản trị có khả lãnh đạo, khơng phải nhà lãnh đạo có khả quản trị” Bạn có đồng ý với điều khơng? Chương VI CHỨC NĂNG KIỂM TRA Khái niệm vai trò kiểm tra 1.1 Khái niệm chất 1.1.1 Khái niệm Kiểm tra tiến trình đo lường kết thực so sánh với điều hoạch định, đồng thời sửa chữa sai lầm để đảm bảo việc đạt mục tiêu theo kế hoạch định đề Khi triển khai kế hoạch, cần phải kiểm tra để dự đoán tiến độ để phát chệch hướng khỏi kế hoạch đề biện pháp khắc phục Trong nhiều trường hợp, kiểm tra vừa tạo điều kiện đề mục tiêu hình thành kế hoạch mới, cải thiện cấu tổ chức nhân thay đổi kỹ thuật điều khiển Những công cụ kiểm tra quản trị tỷ lệ, tiêu chuẩn, số thống kê kiện khác, biểu diễn loại hình đồ thị, biểu bảng nhằm làm bật kiện mà nhà quản trị quan tâm Những biện pháp kiểm tra hiệu phải đơn giản (càng đầu mối kiểm tra tốt) cần tạo tự hội tối đa cho người quyền chủ động sử dụng kinh nghiệm, khả tài quản trị để đạt kết cuối mong muốn công việc giao Kiểm tra chức nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến nhà quản trị cấp sở đơn vị Mặc dù qui mô đối tượng kiểm tra tầm quan trọng kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc nhà quản trị, tất nhà quản trị có trách nhiệm thực mục tiêu đề ra, chức kiểm tra chức cấp quản trị Từ nhận định trên, khái quát rằng: Kiểm tra trình xem xét hoạt động nhằm mục đích làm cho hoạt động đạt kết tốt hơn, đồng thời kiểm tra giúp phát sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phục, đảm bảo cho hoạt động thực hướng 1.1.2 Bản chất kiểm tra a) Kiểm tra hệ thông phản hồi kết cáchoạt động Các nhà quản trị tiến hành đo lường kết thực tế, so sánh kết với tiêu chuẩn, xác định, phân tích sai lệch Sau để thực điều chỉnh cần thiết, họ phải đưa chương trình cho hoạt động điều chỉnh thực chương trình nhằm tới kết mong muốn b) Kiểm tra hệ thống phản hồi dự báo Giám sát đầu vào hệ thống trình thực để khẳng định xem đầu vào q trình có đảm bảo cho hệ thống thực kế hoạch hay không Nếu khơng đầu vào q trình hệ thống thay đổi để thu kết mong muốn Có thể nói hệ thống kiểm tra dự báo thực tế hệ thống liên hệ ngược Nhưng phản hồi nằm phía đầu vào q trình hoạt động cho tác động điều chỉnh thực trước đầu hệ thống bị ảnh hưởng Việc thu thập thông tin đầu vào trình hoạt động xác định cách đặn ảnh hưởng chúng lên kết kế hoạch vấn đề khó khăn Để xây dựng hệ thống kiểm tra dự báo có kết cần thực số nhu cầu sau đây: - Thực phân tích kỹ hệ thống lập kế hoạch kiểm tra đầu vào q trình quan trọng - Xây dựng mơ hình hệ thống thể mối quan hệ đầu vào đầu thông qua hoạt động định - Mơ hình phải xem xét lại thường xuyên cho đầu vào, đầu mối liên hệ chúng phản ánh thực - Thu thập liệu đầu vào trình thực cách đặn đặt chúng vào mơ hình - Đánh giá thường xun sai lệch đầu vào trình hoạt động thực tế so với kế hoạch ảnh hưởng chúng tới kết mong đợi cuối Tiến hành tác động kịp thời lên đầu vào trình để điều chỉnh sai lệch nhằm thực mục tiêu thực tế Hệ thống kiểm tra có hiệu phải kết hợp kiểm tra kết cuối kiểm tra dự báo 1.2 Vai trò kiểm tra Có nhiều ngun nhân làm cho kiểm tra trở thànhchức tất yếu quản trị kinh doanh Theo H.Fayol:Trong kinh doanh, kiểm tra việc kiểm chứng xem việc có thực theo kế hoạch vạch ra; theo thị, nguyên tắc ấn định hay khơng.Nó có nhiệm vụ tìm khuyết điểm sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa vi phạm Nó đối phó với gồm có vật, người hành động Như vậy, kiểm tra nhu cầu nhằm hoàn thiện định quản trị Kiểm tra thẩm định tính dung sai đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình dựán, tính tối ưu cấu tổ chức quản lý, tính phù hợp củacác phương pháp mà cán quản trị sử dụng để đưa hệ thống tiến tới mục tiêu Kiểm tra đảm bảo cho kế hoạch thực với hiệu cao Trong thực tế, kế hoạch tốt khơng thực ý muốn Các nhà quản trị cũngnhư cấp họ mắc sai lầm kiểm tra chophép chủ động phát hiện, sửa chữa sai lầm trước khichúng trở nên nghiêm trọng để hoạt động hệ thốngđược tiến hành theo kế hoạch đề Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản lý người lãnh đạo hệ thống Nhờ kiểm tra, nhà quản trị kiểm sốt yếu tố ảnh hưởng đến thành cơng doanh nghiệp Điều quan trọng quyền kiểm sốt có nghĩa nhà quản trị bị vơ hiệu hóa Ngày nay, với nhu cầu mở rộng dân chủ hệ thống, kiểm tra khuyến khích chế độ chủ quyền, hợp tác mà khơng làm giảm khả kiểm soát người lãnh đạo Trong hệ thống quản trị tập trung cũ, nhà quản trị xác định tiêu chuẩn phương pháp để đạt tiêu chuẩn Trong hệ thống mới, nhà quản trị thông báo hệ tiêu chuẩn họ cho phép nhân viên vận dụng khả sáng tạo để định phương pháp giải vấn đề Quá trình kiểm tra cho phép nhà quản trị giám sát tiến nhân viên không can thiệp vào công việc phương hại đến trình sáng tạo họ Kiểm tra giúp hệ thống theo sát đối phó với thay đổi môi trường Thay đổi thuộc tính tất yếu mơi trường: thị trường ln biến động, đối thủ cạnh tranh liên tục giới thiệu sản phẩm dịch vụ để thu hút khách hàng, vật liệu công nghệ phát minh,những phản ứng thích hợp trước vấn đề hội thôngqua việc phát kịp thời thay đổi ảnh hưởng đến sản phẩm dịch vụ hệ thống Kiểm tra tạo tiền đề cho q trình hồn thiện đổi mới.Với việc đánh giá hoạt động, kiểm tra khẳng định nhữnggiá trị định thành công doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Những giá trị tiêu chuẩn hóa để trở thành mục đích, mục tiêu, quy tắc, chuẩnmực cho hành vi thành viên hệ thống Đồng thời, kiểm tra giúp nhà quản trị bắt đầu lại chu trình cải tiến hoạt động hệ thống thơng qua việc xác địnhnhững vấn đề hội cho hệ thống Nói đến cần thiết kiểm tra công tác lãnhđạo, V I Lênin dạy rằng: Lãnh đạo mà không kiểm tra coinhư không lãnh đạo Nội dung mức độ kiểm tra 2.1 Nội dung hiểm tra 2.1.1 Nội dung Nhiệm vụ kiểm tra quản trị kinh doanh phải xác định sửa chữa sai lệch hoạt động doanh nghiệp so với mục tiêu, kế hoạch tìm kiếm hội Tiềm khai thác để hồn thiện, cải tiến, đổi khơng ngừng yếu tố hệ thống Việc thiết lập hệ thống kiểm tra có khả cung cấp đầy đủ thơng tin phản hồi hoạt động hệ thống cách nhanh chóng, kịp thời cơng việc khó khăn Các nhà quản trị phải đối mặt với câu hỏi: Cần kiểm tra gì? Cáccuộc kiểm tra cần tiến hành thường xuyên đến mức nào?Trong hoạt động hệ thống sai lệch xảy ởnhững đâu gây tổn hại nghiêm trọng đến kết cuối hệ thống? Vì sai lầm nảy sinh từ nhiều khâu, nhiều yếu tố,nhiều người hệ thống nên có nhà quản trị ln cố gàng kiểm tra yếu tố hoạt động hệ thống cách thường xuyên Điều gây hoang mang làm nản lòng người làm cơng, làm giảm uy tín cán quản trị, gây lãng phí thời gian, tiền bạc hệ thống Như vậy, xét nội dung, công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào khu vực, người có ảnh hưởng quan trọng tồn phát triển hệ thống Đó khu vực hoạt động thiết yếu nhữngđiểm kiểm tra thiết yếu - Các khu vực hoạt động thiết yếu lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố hệ thống cần phải hoạt động có hiệu cao để đảm bảo cho toàn hệ thống thành công - Các điểm kiểm tra thiết yếu điểm đặc biệt hệ thống mà việc giám sát thu thập thông tin phản hồi định phải thực Đó điểm mà sai lệch khơng đo lường điều chỉnh kịp thời có ảnh hưởng lớn tới kết hoạt động hệ thống Cần lưu ý khơng có quy tắc giúp nhà quản trị lựa chọn điểm kiểm tra thiết yếu nét đặc trưng chức năng, nhiệm vụ loại sở khác nhau, đa dạng loại sản phẩm dịch vụ sản xuất, khác sách kế hoạch hệ thống mục tiêu khác đặt cho cơng tác kiểm tra Năng lực chọn lứa điểm kiểm tra thiết yếu nghệ thuật nhà quản trị, việc kiểm tra có thực tốt hay không tùy thuộc vào điểm thiết yếu 2.1.2 Mức độ kiểm tra Nhiều người cho kiểm tra không tin tưởng lẫn nhau, kiểm tra ngăn cản quyền tự hành động người gây tốn cho hệ thống Vào thời đại mà tính hợp pháp quyền lực bị đặt nhiều câu hỏi xu hướng tới quyền tự sáng tạo cho cá nhân đẩy mạnh, khái niệm kiểm tra làm cho nhiều người khó chịu, vậy, kiểm tra cần thiết hệ thống Nhờ phát triển kỹ thuật tin học, phương pháp kiểm tra trở nên xác, tinh vi nhà quản trị phải đối mặt với yêu cầu giải mâu thuẫn cần thiết phải nâng cao quyền tự chủ cá nhân với cần thiết kiểm tra Rõ ràng kiểm tra mức có hại hệ thống cá nhân gây bầu khơng khí căng thẳng, thiếu tin tưởng lẫn tập thể, hạn chế chí làm triệt tiêu khả sáng tạo người Nhưng kiểm tra lỏng lẻo, doanh nghiệp rơi vào tình trạng rối loạn, khơng tự biết đâu, hoạt động khơng thể có hiệu Tuy nhiên, mức độ kiểm tra bị coi mức hay có hại khác tình khác Như vậy, nhiệm vụ nhà quản trị thiết lập hệ thống kiểm tra xác định cân đối tốt kiểm tra quyền tự cá nhân, chi phí cho kiểm tra vàlợi ích hệ thống đem lại cho doanh nghiệp Vì tổ chức, người, môi trường, công nghệ biến đổi, hệ thống kiểm tra hiệu đòi hỏi trình xem xét đổi liên tục Ví dụ, cơng nhân doanh nghiệp người có tay nghề thấp, ý thức kỷ luật khơng cao cần hệ thống cho phép thường xuyên kiểm tra chất lượng sản phẩm suất lao động Nhưng công nhân doanh nghiệp nâng cao tay nghề có ý thức cao số điểm thiết yếu kiểm tra giảm đi, người công nhân trao quyền tự chủ cao cơng việc 2.2 u cầu hệ thống hiểm tra Tất nhà quản trị muốn xây dựng hệ thống kiểm tra thích hợp hữu hiệu giúp họ thực thành cơng kế hoạch đề Hệ thống cần đáp ứng yêu cầu sau đây: 2.2.1 Hệ thống kiểm tra cần thiết kế theo kế hoạch Hệ thống kiểm tra cần phải phản ánh kế hoạch mà chúng theo dõi Thông qua hệ thống kiểm tra, nhà quản trị phải nắm diễn biến trình thực kế hoạch Các kế hoạch chương trình có đặc trưng thống nhất, nhiên thông tin để kiểm tra tiến trình thực chương trình marketing khác nhiều so với thôngtin cần thiết để kiểm tra kế hoạch sản xuất Điều thể hai mặt thống đa dạng công tác kiểm tra quản trị 2.2.2 Kiểm tra phải mang tính đồng Trong trình kiểm tra cần quan tâm đến chất lượng hoạt động tồn hệ thống khơng phải chất lượng phận, người Tránh tình trạng có điều sai sót phản ứng tìm quanh xem có để đổ lỗi, phạt vạ, hay tìm cách "xử lý", thay xem hệ thống tổng thể phải cải tiến không ngừng Cần quan tâm đến chất lượng q trình hoạt động khơng quan tâm đến kết cuối hoạt động 2.2.3 Kiểm tra phải cơng khai, xác khách quan Những người thực thi nhiệm vụ kiểm tra phép hành động theo quy chế công bố cho hệ thống biết phải làm cho kiểm tra trở thành hoạt động cần thiết mục tiêu hướng tới hoàn thiện người tồn hệ thống khơng phải phiền hà, đánh đố, đe dọa người bị kiểm tra Việc đánh giá người hoạt động phải dựa vào thơng tin phản hồi xác, đầy đủ, kịp thời hệ tiêu chuẩn rõ ràng, thích hợp Tránh định kiến cách đánh giá cảm tính mà khơng có luận vừng để minh chứng 2.2.4 Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức người hệ thống Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm hệthống Chẳng hạn doanh nghiệp nhỏ cần sốcông việc kiểm tra khác với doanh nghiệp lớn Một doanh nghiệp có dây chuyền sản xuất hàng loạt có hệ thống kiểm tra khác hẳn doanh nghiệp sản xuất sản phẩm đơn Hệ thống kiểm tra phải phản ánh cấu tổ chức, bảo đảm có người chịu trách nhiệm trước hoạt động chịu trách nhiệm điều chỉnh có sai lệch xảy Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với vị trí cơng tác cán quản trị Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với trình độ cán bộ,cơng nhân bầu khơng khí hệ thống Một hệ thống kiểm tra ngặt nghèo áp dụng hệ thống mà cán bộ, cơng nhân có trình độ tay nghề cao, có quyền tham gia đáng kể vào q trình định bị thất bại Hệ thống kiểm tra phải đơn giản (các đầu mối kiểm tracàng tốt) tạo tự hội tối đa cho người quyền sử dụng kinh nghiệm, khả khéo léo để hồn thành cơng việc giao 2.2.5 Kiểm tra cần phải linh hoạt có độ đa dạnghợp lý Phải có hệ thống kiểm tra cho phép tiến hành đo lường, đánh giá, điều chỉnh hoạt động cách có hiệu trường hợp gặp phải kế hoạch thay đổi,những hồn cảnh khơng lường trước thất bại hồn tồn Trong kiểm tra phải kết hợp nhiều hình thức thủ thuật kiểm tra khác đối tượng kiểm tra 2.2.6 Kiểm tra cần phải hiệu Các kỹ thuật cách kiểm tra có hiệu chúng có khả làm sáng tỏ nguyên nhân điều chỉnh sai lệch tiềm thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ u cầu đòi hỏi lợi ích kiểm tra phải tương xứngvới chi phí cho Trên thực tế, nhà quản ta thường gặp khó khăn việc xác định giá trị chi phí hệ thống kiểm tra định Để giảm chi phí kiểm tra cần biết lựa chọn để kiểm tra yếu tố thiết yếu lĩnh vực quan trọng họ, việc kiểm tra kinh tế thiết kế phù hợp với công việc quy môcủa sở 2.2 Kiểm tra có trọng điểm u cầu đòi hỏi phải xác định khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm tra thiết yếu tập trung ý vào khu vực điểm 2.2.8 Địa điểm kiểm tra Yêu cầu đòi hỏi việc kiểm tra khơng dựa vào số liệu báo cáo thống kê mà phải tiến hành nơi hoạt động 2.3 Các chủ thể kiểm tra 2.3.1 Kiểm tra hội đồng quản trị Hội đồng quản trị quan cao doanh nghiệp, chịu trách nhiệm cao thành công hay thất bại doanh nghiệp Những chức hội đồng quản trị chức chiến lược, tổ chức kiểm tra Vấn đề mà hội đồng quản trị cần quan tâm kết đạt có phù hợp với mục tiêu tổng thể hay khơng thay quan tâm đến hoạt động cụ thể chi tiết vụn vặt Để tạo điều kiện thực công tác kiểm tra, hội đồng quản trị có nhiệm vụ sau: - Phê duyệt, thông qua hệ thống mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn doanh nghiệp làm sở để so sánh, đánh giá kết kiểm tra - Quy định rõ thẩm quyền, chế độ trách nhiệm hội đồng quản trị, chủ tịch hội đồng, quy định mối liên hệ hội đồng quản trị chủ tịch hội đồng, giám đốc kiểm tra - Phê duyệt nội dung phạm vi kiểm tra thời kỳ doanh nghiệp - Phê duyệt, thông qua hệ thống tổ chức thực Việc kiểm tra lĩnh vực hoạt động cho cấp, phận doanh nghiệp theo mục đích yêu cầu cụ thể - Phê duyệt, thông qua dự án tổ chức trang bị phương tiện dụng cụ kiểm tra cho phận, cá nhân thực việc kiểm tra + Tình trạng thị trường + Việc sử dụng có hiệu nguồn lực + Chất lượng sản phẩm + Cải tiến kỹ thuật, ứng dụng công nghệ + Trật tự an toàn xã hội + Kiểm tra hệ thống quản trị, v.v - Xác lập hệ thống mẫu biểu, báo cáo phù hợp với mục tiêu yêu cầu, nội dung phạm vi kiểm tra cấp,từng phận - Lập báo cáo định kỳ trình hội đồng quản trị Nội dung báo cáo phải phản ánh được: + Tình hình hoạt động doanh nghiệp so với mục đích,kế hoạch, chương trình hoạt động + Cần có cải tiến thực cách để đạt mục tiêu + Những yêu cầu ngân sách cần có để thực kiểm tra + Các biện pháp kiểm tra hữu hiệu + Chương trình, kế hoạch kiểm tra thời gian tới 2.3.4 Kiểm tra hội viên Về mặt lý thuyết hội viên có quyền sinh quyền sát, có quyền bãi miễn sau bổ nhiệm vị lãnh đạo doanh nghiệp Về chức kiểm tra họ có quyền hạn chủ yếu sau: - Quyền thơng tin sổ sách kế tốn chương trình kế hoạch hoạt động doanh nghiệp Quyền kiểm tra: + Mọi hội viên tham gia bàn bạc, định vấn đề có liên quan đến lợi ích chung doanh nghiệp + Các hội viên hội đồng biểu vấn đề quan trọng có liên quan đến sản xuất - kinh doanhcủa cơng ty + Kiểm sốt tình hình quản trị, sử dụng vốn doanh nghiệp khoản chênh lệch vốn đánh giá lại, khoản vốn dự trữ, khoản vốn đầu tư, khoản chấp theo luật định Có quyền kiểm tra việc chuyển nhượng vốn kiểm tra việc tham gia không tham gia vào doanh nghiệp hội viên - Cử ủy viên kiểm tra tài 2.3.5 Kiểm tra cua người làm cơng Người làm công ăn lương doanh nghiệp hội viên doanh nghiệp đóng góp vào hoạt động doanh nghiệp nên phạm vi định có quyền tham gia kiểm tra lĩnh vực sau: - Có quyền thơng qua quản lý viên người làm công hội đồng quản trị để kiểm tra việc thực hợp đồng người làm công - Kiểm tra việc thực chế độ trả công, thù lao, sử dụng lao động bồi dưỡng theo quy định cho người làm công doanh nghiệp Đòi hỏi giám đốc theo định kỳ (q, năm) phải có thơng báo qua hội đồng quản trị cho người làm cơng biết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh kỳ - Tổ chức ban tra nhân dân làm nhiệm vụ phát ngăn chặn kịp thời tượng vi phạm pháp luật, phản ánh ý kiến người lao động với lãnh đạo doanh nghiệp giám sát việc thực kiến nghị Q trình kiểm tra 3.1 Xây dựng hệ thông tiêu chuẩn 3.1.1 Khái niệm Tiêu chuẩn kiểm tra chuẩn mực mà cá nhân, tập thể doanh nghiệp phải thực để đảm bảo cho tồn doanh nghiệp hoạt động có hiệu Các tiêu chuẩn kiểm tra phong phú tính chất đặc thù doanh nghiệp, phận người, đa dạng sản phẩm dịch vụ tạo có vơ vàn kế hoạch, chương trình xây dựng Vì kiểm tra phương thức để thực kế hoạch, chiến lược kế hoạch, chương trình ngân sách, sách, quy tắc thủ tục tiêu chuẩn việc thực Tuy nhiên kế hoạch khác nhau, tính phức tạp hoạt động thực kế hoạch nhà quản trịthường quan sát thứ, có tiêu chuẩn đặc biệt xây dựng khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm tra thiết yếu 3.1.2 Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra Có dạng tiêu chuẩn sau: - Các mục tiêu doanh nghiệp, lĩnh vực phận người Mục tiêu tiêu chuẩn kiểm tra tốt vìđó thước đo thành công kế hoạch, đánh giá kết hoạt động doanh nghiệp mức độ hoàn thành nghĩa vụ giao tập thể cá nhân Các mục tiêu thường phát biểu dạng định tínhvà định lượng Tuy nhiên, mục tiêu kế hoạch cần xác định cách định lượng tiêu cụ thể - Các tiêu chuẩn thực chương trình: sở để đánh giá việc thực chương trình mục tiêu chương trình phát triển sản phẩm mới, chương trình cải tiến chất lượng sản phẩm, chương trình thay đổi nhãn hiệu Ngồi mục tiêu, người ta dùng tiêu thời hạn chi phí nguồn lực để thực theo thời gian Các tiêu chất lượng sản phẩm dịch vụ độ cứng vòng bi, sức chịu lực, tính bền vững củacơng trình xây dựng, v.v - Các tiêu chuẩn vốn: sở đo lường thực việc đầu tư doanh nghiệp khoản thu hồi trênvốn đầu tư, tỷ lệ khoản nợ có với tài sản có, khoản đầu tư cố định tổng đầu tư, v.v Khi xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra cần ý tới số yêu cầu sau: - Cần cố gắng lượng hóa tiêu chuẩn kiểm tra tồn nhiều tiêu chuẩn định tính kinh doanh đặc điểm mối quan hệ người với - Số lượng tiêu chuẩn kiểm tra cần hạn chế mức tối thiểu có tham gia rộng rãi người thựchiện trình xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động họ Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt, phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp, phận, người trongdoanh nghiệp 3.2 Đo lường đánh giá thực 3.2.1 Đo lường thực Việc đo lường tiến hành khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm tra thiết yếu sở nội dung xác định Để dự báo sai lệch trước chúng trở nên tầm trọng, kết cuối hoạt động, việc đo lường nhiều phải thực đầu vào hoạt động, dấu hiệu thay đổi ảnh hưởng đến kết giai đoạn hoạt động nhằm tác động điều chỉnhkịp thời Để rút kết luận đắn hoạt động vàkết thực nguyên nhân sai lệch,việc đo lường lặp lặp lại công cụ hợp lý Tần số đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bịkiểm tra Ví dụ, nhà máy cơng nghiệp mức độ xả khóira khơng khí giám sát liên tục, tiến trongviệc thực mục tiêu mở rộng sản xuất nhà quảntrị cấp cao xem xét hai lần năm Tương tựnhư vậy, người chủ cửa hàng cần thường xuyên giámsát thái độ phục vụ nhân viên bán hàng chỉxem xét tình hình cân đối tài sản tháng quýmột lần 3.2.2 Đánh giá thực hoạt động Công việc xem xét phù hợp kết đolường so với hệ tiêu chuẩn Nếu thực phù hợp tiêu chuẩn, nhà quản trị kết luận việc diễn theo dung kế hoạch không cần điều chỉnh Nếu kết thực hiệnkhông phù hợp với tiêu chuẩn điều chỉnh làkhơng cần thiết Lúc phải tiến hành phân tích nguyên nhân sai lệch hậu hoạt động doanh nghiệp để tới kết luận có cần tiến hành điều chỉnh hay khơng cần xây dựng chương trình điều chỉnh có hiệu Nếu tiêu chuẩn vạch cách thích hợp phương tiện đo lường có khả xác định cách xác kết hoạt động việc đánh giá thực thực tế tương lai việc tương đối dễ dàng Tuy nhiên, có nhiều hoạt động khó xác định tiêu chuẩn chínhxác khó đo lường, dự báo thực Chẳng hạn,việc xây dựng tiêu chuẩn lao động cho sản xuất đơn vị sản phẩm sản xuất hàng loạt đơn giản vàviệc đo lường thực tương đối dễ dàng Nhưng sản phẩm đồ may đo thật khó đưa tiêu chuẩnvà đo lường thực Trong thực tế có loại cơng việc khơng khó vạch tiêu chuẩn, khó đolường mà khó đánh cơng việc ơng phó giám đốc tài chẳng hạn 3.3 Các hình thức kỹ thuật kiểm tra 3.3.1 Các hình thức kiểm tra a) Theo trình hoạt động - Kiểm tra trước hoạt động: tiến hành để đảm bảo nguồn lực cần thiết cho hoạt động ghi vào ngân sách chuẩn bị 'đầy đủ chủng loại, số lượng, chất lượng đến nơi quy định - Kiểm tra kết giai đoạn hoạt động: đượctiến hành để điều chỉnh kịp thời trước xảy hậu nghiêm trọng Dạng kiểm tra hiệu nhà quản trị có thơng tin xác, kịp thời thay đổi môi trường hoạt động - Kiểm duyệt: hình thức kiểm tra yếu tố hay giai đoạn đặc biệt hoạt động phải phê chuẩnhay thỏa mãn điều kiện định trước vậnhành tiếp tục Ví dụ, giám đốc doanh nghiệp quy địnhrằng giảm giá cho khách hàng phải ông ta phê duyệt - Kiểm tra sau hoạt động: đo lường kết cuối hoạt động Nguyên nhân sai lệch so với tiêu chuẩn kếhoạch xác định điều chỉnh cho hoạt độngtương tự tương lai Hình thức áp dụng để làm sở tiến hành khen thưởng khuyến khích cán bộ,cơng nhân Bốn dạng kiểm tra cần thiết áp dụngtổng hợp để thực mục tiêu doanh nghiệp Tuy nhiên người ta đặc biệt nhấn mạnh tới tầm quan trọng dạng kiểm tra lường trước: b) Theo mức độ tổng quát nội dung kiểm tra - Kiểm tra toàn bộ: nhằm đánh giá việc thực mục tiêu kế hoạch doanh nghiệp cách tổng thể - Kiểm tra phận: thực lĩnh vực, phận, phân hệ cụ thể doanh nghiệp - Kiểm tra cá nhân: thực người cụ thể doanh nghiệp c) Theo tần suất kiểm tra Kiểm tra đột xuất - Kiểm tra định theo kế hoạch định thời gian - Kiểm tra liên tục giám sát thường xuyên thời điểm đối tượng kiểm tra d) Theo mối quan hệ chủ thể đối tượng kiểm tra - Kiểm tra hoạt động kiểm tra lãnh đạo doanh nghiệp cán chuyên nghiệp đối tượng quản trị - Tự kiểm tra việc phát triển nhà quản trị vànhân viên có lực ý thức kỷ luật cao, có khả nănggiám sát thân áp dụng thành thạo kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo để hoàn thành mục tiêu kế hoạch với hiệu qủa cao 3.3.2 Các kỹ thuật kiểm tra a) Kiểm tra tài Hoạt động tài doanh nghiệp hoạt động quantrọng nhất, việc kiểm tra giám sát hoạt động tàichính phải tiến hành thường xuyên có Việc kiểm tra tài phải tiến hành từ khâu ngân sách đến việc phân tích tài từ đánh giá thực chi vàlợi nhuận khoảng thời gian định doanh nghiệp, vòng quay vốn, khả toán nợ,v.v b) Kiểm toán Kiểm tốn việc kiểm tra xác nhận tính hợp pháp,chính xác tính trung thực số liệu báo cáo doanh nghiệp Một doanh nghiệp phải kiểm tốn tài liệu kiểm toán làm sở cho định xác định mức thuế, mức cổ tức, v v hoạt động kiểm tốn giúp doanh nghiệp phát chấn chỉnh kịp thời sai sót, phòng ngừa vi phạm lãng phí gây tổn thất sản xuất kinh doanh Kiểm tốn có ba loại kiểm toán nhà nước, kiểm toán độc lập kiểm tốn nội c) Kiểm tra q trình sản xuất trực tiếp Kiểm tra trình sản xuất trực tiếp kiểm tra qtrình tạo sản phẩm, bao gồm việc kiểm tra nhân tố đầu vào (lao động, vật tư, tiền vốn, ), nhân tố sản xuất (cơng suất máy móc, mức tiêu hao nhiên liệu, thời gian làm việc, v v ), kiểm tra đầu vào (số lượng, chất lượng, cấu sản phẩm,….) d) Kiểm tra nhân Con người chủ thể hoạt động sản xuất, nhiên theo quan điểm Taylor; Hàn Phi Tử, chất người lại lười biếng, vậy, quản trị nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra giám sát hoạt động củahọ để buộc người quyền phải làm việc theo dung yêu cầu mình, mặt khác có kiểm tra kíp thời phát sai sót để kịp thời bổ sung điều chỉnh Kiểm tracòn tìm nhân tố tích cực kịp thời động viên khuyếnkhích tạo bầu khơng khí vui vẻ đoàn kết tổ chức Nộidung kiểm tra nhân bao gồm: vấn, quan sát, đolường phân tích đánh giá, cuối đưa định điều chỉnh TÓM LƯỢC Kiểm tra tiến trình đo lường kết thực so sánh với điều hoạch định, đồng thời sửa chữa sai lầm để đảm bảo việc đạt mục tiêu theo kế hoạch định đề Kiểm tra chức nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến nhà quản trị cấp sở đơn vị Mặc dù qui mô đối tượng kiểm tra tầm quan trọng kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc nhà quản trị, tất nhà quản trị có trách nhiệm thực mục tiêu đề ra, chức kiểm tra chức cấp quản trị Tiến trình kiểm tra gồm bước xây dựng tiêu chuẩn chọn phương pháp đo lường việc thực hiện, đo lường việc thực hiện, điều chỉnh sai lệnh.Người ta phân biệt loại hình kiểm tra gồm kiểm tra lường trước, kiểm tra đồng thời, kiểm tra phản hồi Việc kiểm tra phải tuân thủ nguyên tắc định, Koontz O'Donnell liệt kê nguyên tắc mà nhà quản trị phải tuân theo xây dựng chế kiểm tra Đó nguyên tắc: Kiểm tra phải thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tượng kiểm tra Công việc kiểm tra phải thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị Sự kiểm tra phải thực điểm trọng yếu Kiểm tra phải khách quan Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí doanh nghiệp Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm bảo đảm tính hiệu kinh tế Việc kiểm tra phải đưa đến hành động Kiểm tra chức quản trị quan trọng, liên quan chặt chẽ đến chức khác, bản, kiểm tra hệ thống phản hồi, bước sau tiến trình quản trị khơng thể thiếu nhà quản trị giỏi CÂU HỎI ÔN TẬP Tiến trình bước chức kiểm soát kiểm tra gồm gì? Hãy cho biết liên hệ hai chức hoạch định kiểm sốt tiến trình quản trị? Kiểm sốt lường trước gì? Kiểm sốt thành tích tồn tổ chức quản trị áp dụng phương cách tiếp cận nào? TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Thị Liên Diệp: Quản trị học, Nhà xuất Thống kê, Hà Nội, 2003 Nguyễn Thanh Hội Phan Thắng: Quản trị học, Nhà xuất Thống kê, Hà Nội, 1999 Đoàn Thị Thu Hà Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Quản trị học, Nhà xuất Tài chính, Hà Nội, 2002 Đồng Thị Vân Hồng: Quản trị học, Nhà xuất Lao Động, Hà Nội, 2009 Đào Duy Huân: Quản trị học xu thêm hội nhập, Nhà xuất Thống kê, Hà Nội, 2003 Một số tài liệu khác Internet ... chức… - Quản trị học nghiên cứu mối quan hệ người người trình quản trị gọi tắt quan hệ quản trị Đó quan hệ chủ thể quản trị (hệ thống quản trị, phận quản trị, người quản trị) đối tượng quản trị (hệ... chức quản trị cụ thể sau: Quản trị chất lượng, quản trị Makerting, quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị kế tốn, quản trị hành chính, văn phòng - Căn theo nội dung trình quản trị: ... 13 2.2 Chức quản trị 15 2.3 Quản trị khoa học, nghề, mộtnghệ thuật 111 2.3.1 Quản trị khoa học 111 2.3.2 Quản trị nghề 111 2.3.3 Quản trị nghệ thuật