Giáo trình:Quản trị học docx

1 Chương một - Những vấn đề căn bản về quản trị 2 I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ 1.Quản trị a, Tổ chức Môi trường hoạt động của nhà quản trị là các tổ chức. Một tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người phối hợp hoạt động với nhau để đạt mục tiêu cụ thể. Một đơn vị kinh doanh là một tổ chức, các bệnh viện, trường học, bảo tàng, câu lạc bộ, cửa hiệu, công viên giải trí ngoài trời, nhà hàng, ban nhạc, nhóm cộng đồng, cơ quan công quyền, cũng là các tổ chức. Các tổ chức có thể có quy mô lớn hay nhỏ, hoạt động nhằm mục đích sinh lời hay phi lợi nhuận, cung cấp sản phẩm hay dịch vụ hoặc cả hai, một số đang được quản trị tốt, một số đang nỗ lực duy trì sự tồn tại phát triển Trên cơ sở đó, một tổ chức có các đặc điểm chung đều bao gồm nhiều người nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó (có một cấu trúc, hệ thống rõ ràng) và cùng nỗ lực để đạt được những mục tiêu mà từng cá nhân riêng lẻ đơn độc hoạt động không thể hoàn thành được. Mục tiêu là kết quả trong tương lai mà tổ chức mong muốn đạt được, là những điều tổ chức cam kết đạt được nó. Nhưng không có mục tiêu nào có thể đạt được nếu không có con người, con người là đặc trưng thứ hai của tổ chức đưa ra các mục tiêu và thực hiện hàng loạt các hàng động để thực hiện các mục tiêu đó. Đặc điểm thứ ba là tất cả các tổ chức đều xây dựng cho mình một cấu trúc, một hệ thống mà trên cơ sở đó mọi người có thể phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt được những mục tiêu đã định. b, Khái niệm quản trị Quản trị là phạm trù rất khó định nghĩa. Từ quản trị - Management có nguồn gốc từ tiếng La tinh Manus có nghĩa là bàn tay. Thể hiện việc tạo ra sự kiện thay vì để sự việc tự xảy ra một cách bộc phát. Quản trị đã xuất hiện từ thời xa xưa, nhưng khoa học quản trị thì còn rất mới mẻ. Từ khi xuất hiện loài người và con người biết quây quần bên nhau đã xuất hiện hoạt động quản trị. Lúc đó nó chủ yếu gắn với hoạt động trong gia đình, bộ lạc, nhà thờ, quân đội và nhà nước. Trong gia đình ông chủ (hoặc bà chủ) sẽ nắm quyền lực trong tay, bộ lạc có tù trưởng, nhà nước có đức vua, Chúng ta quay về nền văn minh Ai Cập cổ đại, một trong những nền văn minh khai sáng của nhân loại. Nơi mà mọi người phải đương đầu với nạn nước lũ dâng lên hàng năm của sông Nile từ đó hình thành bộ máy quan liêu rất tinh vi chuyên điều hành việc tưới tiêu và công việc quốc gia. Rồi sự xuất hiện nhiều nhà triết học Hy Lạp cổ đại như Socrates: "xây dựng việc quản trị áp dụng cho công việc chung và công việc cá nhân", Aristotle: "Phương pháp nghiên cứu khoa học". Đến năm 325 SCN khi giám mục nhà thờ La Mã được bổ nhiệm giữ chức Giáo hoàng xuất hiện thầy tăng dòng thánh Francise là Luca Pacioli đã in và mô tả bản kế toán kép. Tác phẩm của ông được xem là hệ thống đầu tiên cung cấp thông tin về quản lý. 3 Đến nay, khi thương mại đã phát triển cùng với cách mạng công nghiệp, bùng nổ thông tin, sự hội nhập và kết nối toàn cầu các tổ chức phải tìm cách sống sót và phát triển thì quản trị trở thành hoạt động thiết yếu. Quản trị đã trở thành ngành khoa học mới mẻ, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị. Theo Mary Parker Follett thuộc Lý thuyết hành vi (Behaviourism) lại định nghĩa: "Quản trị là việc hoàn thành công việc thông qua người khác". Koontf và O' Donnell trong giáo trình "Những điều cốt yếu của quản lý" định nghĩa: "Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định". James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Ivancevich trong giáo trình "Quản trị học căn bản" lại cho rằng, "Quản trị là quá trình do một hay nhiều người, nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được". Stoner và Robbins lại cho rằng: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị con người, và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị, một cách có hệ thống nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị đó. Nói một cách tổng quát Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. c, Các chức năng quản trị Henry Fayol từ năm 1916 đã nêu lên năm chức năng: Hoạch định (Planning), Tổ chức (Organizing), Chỉ huy (Command), Phối hợp (Coordination) và kiểm tra (Control). Robert Kreitner thì lại cho có tám chức năng: Hoạch định, Ra quyết định (Decision marking), Tổ chức nhân sự (Staffing), Truyền thông (Communicating), Động viên (Motivating), Lãnh đạo và Kiểm tra. James Stoner nêu lên bốn chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm tra. Nhìn chung thì quản trị có bốn chức năng cơ bản sau đây Hoạch định (Planning): Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị bao gồm việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu đó và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp hoạt động. Xác định cần theo đuổi những mục tiêu nào? Cần định vị các nguồn lực như thế nào? Tổ chức (Organizing): Liên quan đến thiết lập một cơ cấu các vai trò có ý định thông qua việc xác định, liệt kê ra những hành động cần có hướng đến đạt được mục tiêu đã đề ra. Tổ chức tạo ra cơ cấu các mối quan hệ làm việc, phân nhóm người vào các phòng ban tuỳ theo nhiệm vụ (quyền hạn & trách nhiệm). Lãnh đạo (Leading): Xác định phương hướng, công bố tầm nhìn rõ ràng cho nhân viên hướng theo. Tạo sự phối hợp và động viên nhân viên cùng làm việc để đạt được những 4 mục tiêu chung. Kết quả của chức năng lãnh đạo là mức độ động viên và sự cam kết của nhân viên. Kiểm tra (Controlling): Là hoạt động nhằm dẫn dắt các biến cố về quỹ đạo đúng hướng với mục tiêu đã đề ra. Mặc dù hoạch định đi trước kiểm tra song tạo ra những kế hoạch đó không tự thành đạt lấy được, chức năng kiểm tra là chức năng thường xuyên trong hệ thống. Những chức năng trên đây là phổ biến cho mọi nhà quản trị. Dĩ nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất, vì mỗi tổ chức là khác biệt, có những đặc điểm riêng nên quản trị cũng có những hoạt động khác nhau. Nhưng đó chỉ là sự khác nhau về mực độ phức tạp, phương pháp thực hiện chứ không phải khác nhau về bản chất. d, Năng lực quản trị Hầu hết các nhà quản trị thành công đều đã phát triển những năng lực cho phép họ thực hiện hiệu quả công việc quản trị ở những cấp khác nhau trong tổ chức. Năng lực được xem là sự tổng hoà của kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc của mỗi người. Là phẩm chất tâm lý và sinh lý tạo cho con người khả năng hoàn thành một loạt hoạt động nào đó với chất lượng cao. Theo đó các nhà quản trị viên có sáu năng lực chính yếu sau đây để thực hiện các hoạt động của mình và đóng góp cho sự thành công của tổ chức:  Năng lực truyền thông;  Năng lực hoạch định và điều hành;  Năng lực làm việc nhóm;  Năng lực hành động chiến lược;  Năng lực nhận thức toàn cầu;  Năng lực tự quản. Năng lực truyền thông (Communication competency). Là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tin làm sao để mình và những người khác hiểu rõ. Quản trị là thực hiện công việc cùng với và thông qua người khác, phải làm việc với những con người trong tổ chức nên năng lực truyền thông rất thiết yếu đối với việc thực hiện hiệu quả quản trị, bao gồm:  Truyền thông không chính thức (Infomal Communication). Khuyến khích truyền thông hai chiều thông qua đặt câu hỏi để có được những thông tin phản hồi, lắng nghe và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật. Hiểu được tình cảm của người khác. Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với con người.  Truyền thông chính thức (Fomal Communication). Thông báo các hoạt động, các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập nhật các sự kiện, hoạt động. Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày ấn tượng trước công chúng và trình bày vấn đề tốt. Viết rõ ràng, súc tích và có hiệu quả, sử dụng các nguồn dữ liệu trên máy tính.  Thương lượng (Negotiation). Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực. Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ 5 và xử lý các mối quan hệ với cấp trên. Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng đối với thuộc cấp. Trong sáu năng lực cơ bản để nhà quản trị nâng cao hiệu quả thực thi công việc, năng lực truyền thông là cơ bản nhất. Nếu không tự mình diễn đạt và hiểu những người khác, hay quan sát các cử chỉ thì nhà quản trị không thể sử dụng các năng lực khác một cách có hiệu quả. Hơn nữa, họ không thể quản trị một mạng lưới các mối quan hệ phức tạp mà nó vốn là bản chất của tổ chức ngày nay, mạng lưới đó liên kết với mọi người bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức.  Năng lực hoạch định và điều hành (Planning and Administration Competency). Bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần phải thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể được thực hiện như thế nào, phân bổ các nguồn lực để thực hiện những nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoán chắc rằng chúng được thực hiện tốt. Nó bao gồm:  Thu thập, phân tích thông tin, và giải quyết vấn đề (Information gathering, analysis, and problem solving). Kiểm soát và sử dụng các thông tin để xác định rõ các triệu chứng, các vấn đề và các giải pháp có thể có. Đưa ra quyết định kịp thời. Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả.  Hoạch định và tổ chức thực hiện các dự án (Planning and Organizing projects). Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu một cách có hiệu quả. Phân định các ưu tiên trong việc thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm. Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ.  Quản lý thời gian (time management). Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian. Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện các thay đổi theo tiến độ nếu cần. Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực của thời gian.  Lập ngân sách và quản trị tài chính (Budgeting and finalcial management). Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển của tiền mặt, các báo cáo tài chính, và biết cách sử dụng chúng để ra quyết định. Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính. Phát thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên những nguyên tắc này.  Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency). Hoàn thành công việc thông qua những nhóm người có cùng trách nhiệm và thực hiện công việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau. Các nhà quản trị có thể làm cho hoạt động nhóm có hiệu quả hơn bằng cách  Thiết kế nhóm (Designing teams)  Tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ (Creating a Supportive environment)  Quản trị sự năng động của nhóm (Managing team dynamics) Những công ty được quản trị tốt thường tổ chức lao động theo nhóm. Thiết kế nhóm hay tổ chức nhóm là bước đầu tiên và là trách nhiệm của nhà quản trị hay người lãnh đạo nhóm. Nhưng đối với các nhóm tự quản, toàn bộ các thành viên tham gia vào quá trình thiết kế nhóm. Việc thiết kế nhóm bao gồm, thiết lập các mục tiêu phải hoàn thành, xác định các công việc cần phải thực hiện, và thành viên cần thiết để hoàn thành các công việc đó. Nhóm được thiết kế tốt sẽ có khả năng đạt được những hiệu quả cao, nhưng cần 6 phải có một môi trường hỗ trợ để huy động đầy đủ các tiềm năng của nó. Trong một môi trường mà các thành viên của nhóm được trao quyền để hoạt động dựa trên khả năng suy xét tốt nhất của họ. Khuyến khích, hỗ trợ, thừa nhận, khen ngợi và tưởng thưởng cho các thành viên trong nhóm. Cụ thể, các khía cạnh của năng lực làm việc nhóm bao gồm  Thiết kế nhóm. Thiết lập các mục tiêu rõ ràng. Xây dựng cơ cấu thành viên nhóm. Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm, ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng thành viên của nhóm một cách thích hợp.  Tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ. Tạo dựng môi trường hợp tác hiệu quả trên cơ sở luôn được đánh giá kịp thời, khích lệ và khen thưởng. Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực. hành động như là một huấn luyện viên, người tư vấn đối với các thành viên trong nhóm.  Quản trị sự năng động của nhóm. Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm trên cơ sở đó khai thác những điểm mạnh để hoàn thành mục tiêu của nhóm. Cởi mở đối với các mâu thuẫn, bất đồng và xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công việc. Chia sẻ sự tin cậy đối với con người.  Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency). Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát, các giá trị của tổ chức. Triển khai đến các thuộc cấp được phân định, phối hợp một cách rõ ràng trong toàn bộ tổ chức.  Hiểu rõ ngành hoạt động (Understanding the Industry). Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra những thay đổi trong ngành có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ như thế nào đến tổ chức. Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược. Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và tiên đoán tác động của chúng trong tương lai.  Hiểu biết tổ chức (Understanding the Organization). Hiểu rõ sự quan tâm của các giới hữu quan. Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lược của từng đơn vị kinh doanh. Nắm vững những năng lực khác biệt trong tổ chức.  Thực hiện các hành động chiến lược (Taking strategic action). Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu chiến lược. Nhận thức những thách thức của quản trị trong từng phương án chiến lược và khắc phục được chúng. Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách dễ dàng.  Năng lực nhận thức toàn cầu (Global Awareness Competency). Thế giới ngày càng phẳng hơn, sự kết nối ngày càng mạnh mẽ, việc phối hợp sử dụng các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia để đáp ứng nhu cầu của thị trường với sự đa dạng về văn hoá đòi hỏi các nhà quản trị phải có năng lực nhận thức toàn cầu.  Có kiến thức và hiểu biết về văn hoá (Cultural knowledge and understanding). Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng, các sự kiện kinh tế, chính trị, xã hội và kinh tế trên toàn thế giới. Nhận thức được sự tác động 7 của các sự kiện quốc tế đến tổ chức. Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác.  Hoà nhập và khả năng nhạy cảm về văn hoá (Cultural Openness and sensitivity). Hiểu ró những đặc trưng của sự khác biệt của các quốc gia, dân tộc và nên cởi mở xem xét những sự khác biệt này một cách khách quan, trung thực. Nhạy cảm đối với những sự khác biệt văn hoá riêng biệt và có khả năng nhanh chóng thích nghi với các tình huống mới. Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những người có nền tảng văn hoá khác nhau.  Năng lực tự quản (self-management competency). Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của chính mình bên trong cũng như bên ngoài công việc. Thông thường, khi mọi việc tiến triển không tốt đẹp, con người có khuynh hướng đỗ các khó khăn cho hoàn cảnh, những nhà quản trị giỏi không rơi vào cạm bẫy đó. Năng lực tự quản bao gồm  Cư xử trung thực và đạo đức (Integrity and ethical conduct). Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng. Sẵn sàng thừa nhận những sai lầm. Chịu trách nhiệm về các hành động của mình  Có cá tính và nghị lực (Personal drive and resilence). Có trách nhiệm và tham vọng cũng như nghị lực để hoàn thành mục tiêu. Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc. Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết vươn lên từ thất bại.  Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống (Balancing work and life demands). Thiết lập sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc sống. Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm bớt và loại bỏ sự căng thẳng. Biết thiết lập các mục tiêu liên quan đến công việc và cuộc sống.  Khả năng tự nhận thức và phát triển (self awareness and development). Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng. Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách khắc phục bù đắp những điểm yếu. Biết phân tích và học hỏi những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống. 2. Nhà quản trị a, Khái niệm Các nhà quản trị làm việc tại một nơi người ta gọi là tổ chức, nhưng không phải bất cứ ai làm việc trong tổ chức đều là nhà quản trị. Lý do thật đơn giản là các công việc quản trị không phải là tất cả các công việc trong tổ chức, mà nó là những hoạt động mang tính chất định hướng, phối hợp, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc để đạt được mục tiêu cụ thể của chính tổ chức đó. Nhà quản trị là tên gọi chung để chỉ những người thực hiện công việc cùng với và thông qua người khác để đạt được mục tiêu. Là những người có quyền hạn, trách nhiệm quản trị việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu. 8 QTV Cỏỳp cao QTV Cỏỳp trung gian QTV cấp cơ sở Khọng quaớn trở Hinh 1 - Caùc cỏỳp bỏỷc quaớn trở Caùc quyóỳt õởnh chióỳn lổồỹc Caùc quyóỳt õởnh chióỳn thuỏỷt Caùc quyóỳt õởnh taùc nghióỷp Cỏc thnh viờn trong t chc cú th chia lm hai loi: Nh qun tr v nhng ngi tha hnh (nhng ngi khụng qun tr). b, Cp qun tr Trong t chc cỏc cụng vic qun tr khụng ch mang tớnh chuyờn mụn hoỏ cao m nú cũn mang tớnh th bc rt rừ nột. Theo ú, cỏc nh qun tr thng c chia lm ba cp: Nh qun tr cp cao, Nh qun tr cp trung gian (nhúm kt ni) v nh qun tr cp c s (nh qun tr cp thp). Nh qun tr cp cao (Top managers): Hot ng bc cao nht trong t chc, h chu trỏch nhim v nhng thnh qu cui cựng ca t chc. H a ra cỏc quyt nh chin lc, t chc thc hin chin lc, duy trỡ v phỏt trin t chc. Ch tch hi ng qun tr, thnh viờn hi ng qun tr; Ban giỏm c; Hiu trng; Ch tch, phú ch tch cõu lc b l nhng nh qun tr. Nh qun tr cp trung gian (Middle Managers): Nhng nh qun tr hot ng di cp cao v trờn cp c s. Nhim v ca h l a ra cỏc quyt nh chin thut, thc hin cỏc k hoch v chớnh sỏch ca t chc, phi hp cỏc hot ng, cỏc cụng vic t c mc tiờu chung. Nhng nh qun tr cp trung gian thng cú cỏc chc danh nh trng (phú) phũng, ban; trng (phú) cỏc b phn, chi nhỏnh, khu vc; Nh qun tr cp c s (First-lines managers): Nhng nh qun tr cp bc cui cựng, nhim v ca h l a ra cỏc quyt nh tỏc nghip nhm c thỳc, hng dn, iu khin cỏc cụng nhõn viờn trong hot ng kinh doanh, tỏc nghip hng ngy. Chc danh ca h l nhng ngi c cụng, trng ca, t trng, i trng, nhúm trng, 9 c, Vai trò của nhà quản trị Theo Henry Mintzbezg nhà quản trị thực hiện mười vai trò khác nhau trong ba hệ vai trò liên quan với nhau: Vai trò quan hệ với con người, Vai trò thông tin và vai trò ra quyết định. Hệ vai trò quan hệ với con người Vai trò người đại diện (Figurehead role); tượng trưng, có tính chất nghi lễ trong tổ chức Vai trò người lãnh đạo (leader role); đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền Vai trò người liên hệ (liaison role); quan hệ với người khác ở bên trong hay bên ngoài của tổ chức. Hệ vai trò thông tin Giám sát thông tin (Monitor role); thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra tin tức, những hoạt động và những sự kiện nhận dạng những cơ hội hay đe doạ đối với tổ chức. Phân phối thông tin (Disseminator role); chuyển tải thông tin nhằm tác động đến thái độ và động thái của nhân viên. Phổ biến thông tin đến những người có liên quan. Phát ngôn viên (Spokesperson role); giải thích, bảo vệ hay tranh cãi tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức, nói lên tiếng nói của tổ chức đối với bên ngoài. Hệ vai trò ra quyết định Vai trò doanh nhân (Entrepreneur role); xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức, tạo ra bước chuyển biến tốt trong đơn vị hoặc khi xuất hiện một dự án mới, khởi sự đầu tư. Giải quyết khủng hoảng (Disturbance handler role); giải quyết những xáo trộn, biến cố bất ngờ, những vấn nạn xảy ra đối với tổ chức. So với các vai trò khác thì vai trò này được ưu tiên hơn trong các quyết định mà nhà quản trị phải giải quyết. Xác định nguồn lực (Resource allocator role); xác định, phân bổ và định vị các nguồn lực, nên phân phối tài nguyên cho ai, với số lượng như thế nào, khi nào? Thông thường, khi tài nguyên dồi dào thì nhà quản trị sẽ thực hiện vai trò này một cách dễ dàng, nhưng khi tài nguyên khan hiếm thì quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khắn hơn. Nhà thương thuyết (Negotiator role); thương lượng, thuyết phục, đàm phán thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động. Mục đích của thương thuyết phải tìm ra giải pháp chấp nhận được cho tất cả các bên hữu quan và điều hiển nhiên là có lợi nhất cho đơn vị của mình. Khi nhà quản trị trong tổ chức là những người có chức danh cụ thể nào đó, với những vị trí họ nắm giữ phải thể hiện vai trò của mình và thực hiện tốt vai trò của mình đóng góp vào sự thành công của tổ chức. Đó cũng là lý do cấp bách phải đào tạo các nhà quản trị cho sự sống còn, phát triển của tổ chức. d, Kỹ năng 10 Robert Katz, trong bài viết "Skills of an effective Administrator" (Kỹ năng của một quản trị viên thành công) đăng trên tạp chí Harvard Business Review, tháng 12 năm 1974 trình bày 3 kỹ năng cần thiết mà một quản trị viên cần có, bao gồm: Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical skills). Là những khả năng, tài năng cần thiết để thực hiện công việc cụ thể hay nói cách khác là trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhà quản trị. Kỹ năng nhân sự (Human skills). Liên quan đến khả năng cùng làm việc, cùng động viên và điều khiển con người. Đây là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với người khác nhằm tạo thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung, là kỹ năng cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào, ở bất kỳ tổ chức nào. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là biết cách thông đạt hữu hiệu (nói, viết và phi ngôn ngữ), có thái độ quan tâm tích cực đến người khác và khung cảnh công việc, xây dựng không khí hợp tác giữa mọi người lao động và biết động viên các nhân viên dưới quyền. Kỹ năng nhận thức (Conceptual skills). Là kỹ năng khó hình thành nhưng có vai trò đặc biệt quan trọng đối với nhà quản trị, nhất là đối với nhà quản trị cấp cao. Họ cần có tư duy chiến lược đề ra đường lối chính sách đối phó hiệu quả với bất trắc đe doạ cũng như nắm bắt cơ hội đưa tổ chức phát triển. Biết cách làm giảm sự rắc rối, phức tạp một mực độ có thể chấp nhận được trong tổ chức. Phân tích và chuẩn đoán tình huống, tìm ra quan hệ nguyên nhân kết quả. e, Mối quan hệ giữa cấp quản trị và kỹ năng quản trị Trong lúc tất cả các nhà quản trị đều cần thiết ba kỹ năng trên, tuy nhiên mức độ cần thiết của các kỹ năng khác nhau đối với các cấp quản trị là khác nhau. Nói chung, ở những cấp bậc quản trị càng cao thì càng cần nhiều kỹ năng nhận thức hay tư duy. Ngược lại, ở những cấp quản trị càng thấp thì càng cần nhiều kỹ năng về chuyên môn kỹ thuật. Kỹ năng nhân sự thì bất kỳ cấp bậc nào cũng cần thiết và quan trọng. Điều này được thể hiện qua mô hình sau Hình 2 – Mối quan hệ giữa các cấp quản trị và kỹ năng quản trị Kỹ năng Tư duy Kỹ năng Nhân sự Kỹ năng Kỹ thuật Nhà Quản trị cấp cao Nhà Quản trị cấp trung gian Nhà Quản trị cấp cơ sở . quản trị khoa học, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin. * Quản trị khoa học: Một trong những áp dụng chính của trường phái này là quản trị khoa. trị khoa học, nhưng khác với quản trị khoa học của Taylor ở đây khoa học lãnh đạo, quản trị là đường lối lãnh đạo, quản trị dùng những phân tích toán học trong