(NB) Cấu trúc chung của giáo trình Quản trị doanh nghiệp gồm 5 chương được trình bày như sau: Tổng quan về quản trị; Chức năng hoạch định; Chức năng tổ chức; Chức năng lãnh đạo; Chức năng kiểm soát. Mời mọi người cùng tham khảo
UBND TỈNH LÂM ĐỒNG TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ LẠT GIÁO TRÌNH MƠN HỌC/MƠ ĐUN: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP NGÀNH/NGHỀ: NƠNG NGHIỆP VÀ SINH HỌC ỨNG DỤNG TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG Ban hành kèm theo Quyết định số: /QĐ- ngày ………tháng năm…… .……… ………………………………… Lâm Đồng, năm 2017 TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu thuộc loại sách giáo trình nên nguồn thơng tin phép dùng nguyên trích dùng cho mục đích đào tạo tham khảo Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh bị nghiêm cấm LỜI GIỚI THIỆU Vài nét xuất xứ giáo trình: Giáo trình viết theo Kế hoạch số 1241/KH-CĐNĐL ngày 30 tháng 12 năm 2016 Trường Cao đẳng nghề Đà Lạt việc triển khai xây dựng chương trình đào tạo theo Luật Giáo dục nghề nghiệp để làm tài liệu dạy nghề trình độ cao đẳng Quá trình biên soạn: Trên sở tham khảo giáo trình, tài liệu quản trị doanh nghiệp, kết hợp với kiến thức, kinh nghiệm thực tế phù hợp với ngành nghề, giáo trình biên soạn có tham gia tích cực giáo viên có kinh nghiệm, với ý kiến đóng góp quý báu chuyên gia lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Mối quan hệ tài liệu với chương trình, mơ đun/mơn học: Căn vào chương trình đào tạo nghề Nơng nghiệp sinh học ứng dụng cung cấp cung cấp kiến thức cách thức tổ chức, điều hành để nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp điều kiện cạnh tranh kinh tế thị trường Cấu trúc chung giáo trình quản trị doanh nghiệp gồm chương: Chương 1: Tổng quan quản trị Chương 2: Chức hoạch định Chương 3: Chức tổ chức Chương 4: Chức lãnh đạo Chương 5: Chức kiểm sốt Sau chương có tập củng cố kiến thức cho người học Giáo trình biên soạn sở văn quy định Nhà nước tham khảo nhiều tài liệu liên quan có giá trị Song hẳn q trình biên soạn khơng tránh khỏi thiếu sót định Ban biên soạn mong muốn thực cảm ơn ý kiến nhận xét, đánh giá chuyên gia, thầy đóng góp cho việc chỉnh sửa để giáo trình ngày hồn thiện Lâm Đồng, ngày……tháng……năm……… Tham gia biên soạn Đỗ Trịnh Hoài Dung Nguyễn Thị Mỹ Hạnh GIÁO TRÌNH MƠN HỌC/MƠ ĐUN Tên môn học/mô đun: Quản trị Doanh nghiệp Mã môn học/mô đun: MĐ 19 Vị trí, tính chất, ý nghĩa vai trị mơn học/mơ đun: - Đây mơ đun sở giúp cho người học sau học có cách nhìn khái qt quản trị kinh doanh doanh nghiệp - Tính chất: mơ đun cung cấp kiến thức cách thức tổ chức, điều hành để nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp điều kiện cạnh tranh kinh tế thị trường: Mục tiêu môn học/mô đun: - Về kiến thức: Trình bày kiến thức quản trị quản trị doanh nghiệp - Về kỹ năng: Lựa chọn cung cách tổ chức, điều hành tham mưu cho lãnh đạo doanh nghiệp phương pháp, hình thức, biện pháp quản trị doanh nghiệp để nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp - Về lực tự chủ trách nhiệm: Người học tự rèn luyện kỹ qua tập nhà, có trách nhiệm hoàn thành tập theo yêu cầu giáo viên Đạt kết sau kết thúc mô đun MỤC LỤC Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ Khái quát tổ chức 1.1 Khái niệm tổ chức 1.2 Các đặc trưng tổ chức 1.3 Sự thay đổi quan niệm tổ chức 1.4 Tổ chức hệ thống mở 11 Khái niệm quản trị 12 2.1 Định nghĩa 12 2.2 Định nghĩa 12 2.3 Định nghĩa 13 2.4 Định nghĩa 14 Các chức quản trị 16 3.1 Theo lĩnh vực hoạt động tổ chức 16 3.2 Theo trình quản trị 16 Nhà quản trị 18 4.1 Các cấp bậc nhà quản trị 19 4.2 Các kỹ quản trị 20 4.3 Mối quan hệ cấp bậc nhà quản trị kỹ quản trị 23 4.4 Vai trò nhà quản trị 24 Chương 2:CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 28 Khái niệm vai trò hoạch định 29 1.1 Khái niệm 29 1.2 Vai trò tầm quan trọng hoạch định 29 1.3 Phân loại kế hoạch 31 1.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định 32 1.5 Quy trình hoạch định 35 Mục tiêu, tảng hoạch định 36 2.1 Khái niệm 36 2.2 Đa mục tiêu 37 2.3 Thứ tự ưu tiên mục tiêu 37 2.4 Phân loại mục tiêu 38 2.5 Nguyên tắc thiết lập mục tiêu 39 2.6 Phương pháp thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống 41 2.7 Thiết lập mục tiêu theo phương pháp Quản trị mục tiêu – MBO (Management by Objectives) 43 Quản trị (hoạch định) chiến lược 45 3.1 Khái niệm tầm quan trọng 45 3.2 Quy trình quản trị chiến lược 45 3.3 Các cấp chiến lược 47 Chương 3: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 60 Khái quát chung chức tổ chức 61 1.1 Các định nghĩa 61 1.2 Mục đích chức tổ chức 61 1.3 Nội dung chức tổ chức 62 Cơ cấu tổ chức 62 2.1 Chun mơn hố (Specialization) 62 2.2 Phân khâu/Phân chia phận (Departmentalization) 63 2.3 Tuyến mệnh lệnh 69 2.4 Phạm vi kiểm soát/Tầm quản trị 70 2.5 Tập quyền phân quyền, ủy quyền 73 2.6 Chính thức hóa 76 Thiết kế tổ chức 76 3.1 Mơ hình tổ chức kiểu giới/cơ khí/máy móc 77 3.2 Mơ hình tổ chức kiểu hữu cơ/hệ thống 77 3.3 Các yếu tố ảnh hưởng 79 3.4 Các kiểu cấu tổ chức quản trị đặc trưng 83 Chương 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 92 Những vấn đề chung 93 1.1 Khái niệm chức lãnh đạo 93 1.2 Nội dung chức lãnh đạo 93 Nhà lãnh đạo 93 2.1 Phân biệt nhà lãnh đạo nhà quản trị 93 2.2 Những sở quyền lực 94 2.3 Phẩm chất nhà lãnh đạo 96 Các lý thuyết hành vi 97 3.1 Nghiên cứu Đại học Iowa 97 3.2 Nghiên cứu ĐH Michigan 97 Các lý thuyết lãnh đạo tình 99 4.1 Thuyết lãnh đạo tình 99 4.2 Thuyết đường dẫn - mục tiêu Robert House 104 Động viên nhân viên 108 5.1 Nhu cầu động 108 5.2 Các lý thuyết nhu cầu động 108 5.3 Các phương pháp động viên nhân viên 125 Chương 5: CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT 129 Khái niệm vai trò kiểm soát 130 1.1 Khái niệm 130 1.2 Vai trò kiểm soát 130 Tiến trình kiểm sốt 132 2.1 Đo lường kết thực 133 2.2 So sánh kết thực với tiêu 137 2.3 Tiến hành hoạt động quản trị 138 Các loại kiểm soát 141 3.1 Kiểm sốt phịng ngừa 142 3.2 Kiểm soát chỗ 143 3.3 Kiểm soát phản hồi 143 Các tiêu chuẩn hệ thống kiểm soát hiệu 144 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ Mục tiêu chương: Hồn thành chương người học có thể: Trình bày khái niệm tổ chức đặc điểm tổ chức Trình bày khái niệm quản trị cần thiết quản trị tổ chức Trình bày bốn chức quản trị Mơ tả vai trị nhà quản trị tổ chức Xác định cấp quản trị tổ chức nhiệm vụ chủ yếu cấp quản trị Xác định kỹ nhà quản trị mối liên hệ với cấp bậc quản trị Khái quát tổ chức 1.1 Khái niệm tổ chức Một tổ chức tập hợp nhiều người có chủ định nhằm đạt mục tiêu cụ thể Trường Đại học bạn tổ chức Bệnh viện, nhà thờ, doanh nghiệp/công ty, quan nhà nước đội bóng đá câu lạc ví dụ tổ chức 1.2 Các đặc trưng tổ chức Tất đơn vị nêu tổ chức có chung đặc điểm chung Trước hết, tổ chức phải có mục đích riêng Mục đích thể cách cụ thể dạng mục tiêu hay nhóm mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt Thứ hai, tổ chức phải tập hợp gồm nhiều người Nếu có người làm việc khơng tạo thành tổ chức, địi hỏi người phải thực cơng việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu chung Thứ ba, tổ chức phải triển khai cấu trúc rõ ràng để thành viên thực phần việc Cấu trúc cấu trúc mở, linh hoạt, không cần đến phân định nhiệm vụ cách rõ ràng xác, hay giới hạn tham gia nhằm khai thác tối đa phối hợp cơng việc Nói cách khác, mạng lưới đơn giản với mối quan hệ cơng việc cố định hệ thống mang tính truyền thống với quy tắc, quy chế mô tả công việc xác định rõ ràng, cẩn thận số thành viên gọi “sếp” có quyền hạn người khác Tuy nhiên, cho dù tổ chức có xếp theo kiểu cần có cấu trúc rõ ràng, cụ thể để mối liên hệ công việc thành viên xác định cách rõ ràng Tóm lại, thuật ngữ tổ chức đê cập đến chỉnh thể có mục đích riêng, bao gồm nhiều thành viên phải có cấu trúc có hệ thống 1.3 Sự thay đổi quan niệm tổ chức Các đặc trưng tổ chức có vai trị quan trọng việc định nghĩa hiểu đặc điểm tổ chức Tuy nhiên, nay, trình thay đổi tổ chức diễn liên tục Bảng 1.1 liệt kê số khác biệt quan niệm truyền thống quan niệm đại tổ chức Theo đó, tổ chức ngày trở nên mở hơn, linh hoạt thích ứng tốt trước thay đổi môi trường Thế giới xung quanh tổ chức thay đổi tiếp tục thay đổi Những thay đổi trị, kinh tế, xã hội cơng nghệ tạo môi trường mà tổ chức thành công (những tổ chức thường xuyên đạt mục tiêu đề ra) buộc phải áp dụng cách thức để hồn thành cơng việc họ Chẳng hạn, ứng dụng thương mại điện tử phát triển ngày sâu rộng công nghệ thơng tin ảnh hưởng đến doanh nghiệp, gia tăng tồn cầu hóa việc thay đổi kỳ vọng nhân viên đặt cho nhà quản trị thách thức việc thay đổi Bảng1.1: Quan điểm tổ chức truyền thống tổ chức Tổ chức truyền thống Tổ chức Ổn định Năng động Kém linh hoạt Linh hoạt Chú trọng vào công việc Chú trọng vào kỹ Công việc xác định đựa địa Công việc xác định dựa vị nghề nghiệp nhiệm vụ cần phải làm Định hướng cá nhân Định hướng nhóm Các vị trí cơng việc ổn định Các vị trí cơng việc tạm thời Định hướng mệnh lệnh Định hướng tham gia cấp Các nhà quản trị luôn đưa Cấp tham gia vào trình định định Định hướng quy tắc, luật lệ Định hướng khách hàng Lực lượng lao động tương đối đồng Lực lượng lao động đa dạng Ngày làm việc đựơc xác định từ Ngày làm việc khơng có giới hạn thời sáng đến chiều gian Quan hệ dựa cấp bậc Quan hệ dựa mạng lưới 10 Hình 5.2: Tiến trình kiểm sốt 2.1 Đo lường kết thực 2.1.1 Xây dựng tiêu chuẩn Tiêu chuẩn tiêu nhiệm vụ cần thực Trong hoạt động tổ chức, có nhiều loại tiêu chuẩn Do tốt cho việc kiểm tra, tiêu chuẩn đề phải hợp lý có khả thực thực tế Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn vượt khả thực sau phải điều chỉnh hạ thấp bớt tiêu chuẩn điều nên tránh từ đầu Các phương pháp đo lường việc thực cần phải xác, dù tương đối Một tổ chức tự đặt mục tiêu “phải hàng đầu” không chọn phương pháp đo lường việc thực cả, xây dựng tiêu chuẩn suông mà Nếu nhà quản trị biết xác định tiêu chuẩn cách thích hợp, đồng thời nắm vững kỹ thuật nhận định xem thực cấp làm gì, đứng chỗ việc đánh giá kết thực công việc tương đối dễ dàng Tuy nhiên điều kiện hội nhập kinh tế giới, với phát triển 133 công nghệ không ngừng, đa dạng hóa mẫu loại sản phẩm vấn đề thách thức kiểm tra 2.1.2 Chọn phương pháp đo lường việc thực Bốn nguồn thông tin thông thường mà nhà quản trị hay sử dụng để đo lường kết thực quan sát cá nhân, báo cáo thống kê, bảng báo cáo trực tiếp báo cáo văn Mỗi nguồn có ưu điểm hạn chế định; nhiên, kết hợp nguồn thông tin làm gia số lượng nguồn đầu vào khả thu nguồn thông tin tin cậy a Quan sát cá nhân Phương pháp giúp nhà quản trị có thơng tin trực tiếp rõ ràng hoạt động công việc thực tế Phương pháp cung cấp thông tin không bị chọn lọc qua người khác Nó cho phép theo dõi theo diện rộng hoạt động dù lớn hay nhỏ quan sát được, tạo hội cho nhà quản trị thấy đuợc thực xảy Quản trị việc thị sát (MBWA) cụm từ dùng để mô tả kỹ thuật mà nhà quản trị sử dụng đến tận khu vực làm viện, tiếp xúc trực tiếp với nhân viên trao đổi thơng tin diễn MBWA khắc phục bỏ sót, nét mặt giọng nói thường bị thiếu nguồn khác Rất tiếc thời đại mà thông tin định lượng khách quan hơn, quan sát cá nhân thường bị coi nguồn thông tin chất lượng Tuy nhiên, phương pháp tốn thời gian Khi mà công ty tiếp tục tái cấu trúc phạm vi kiểm soát nhà quản trị tăng lên yếu tố thời gian trở thành hạn chế lớn Ngoài ra, quan sát cá nhân cịn mang hạn chế lớn, dễ mang thiên lệch cá nhân, mà nhà quản trị nhận thấy, mà nguời khác khơng Đây lý phương pháp bị nhiều người phản đối Một nguyên nhân phản đối 134 khác nhân viên hiểu theo dõi công khai quản trị dấu hiệu không tin tưởng vào họ dấu hiệu ngờ vực b Báo cáo thống kê Việc sử dụng máy vi tính rộng rãi làm cho nhà quản trị ngày dựa vào báo cáo thống kê để đo lường kết thực tế Do báo cáo thống kê thực với hỗ trợ máy vi tính nên báo cáo không giới hạn thông tin từ máy tính, mà cịn bao gồm đồ thị, biểu đồ, số hình thức mà nhà quản trị sử dụng để đánh giá thành tích Hơn nữa, liệu số nên dễ hình dung hiệu việc thể mối quan hệ Nhưng liệu số nên cung cấp thơng tin hoạt động Trong số lính vực, báo cáo thống kê đo lường số lượng mà bỏ qua nhân tố quan trọng khác, thường nhân tố chủ quan, nên kông phản ánh chất việc c Báo cáo trực tiếp Người ta lấy thông tin từ báo cáo trực tiếp (báo cáo miệng) qua buổi hội nghị, họp, đối thoại trực tiếp, hay qua điện thoại Đối với tổ chức mà nhân viên làm việc môi trường ảo có lẽ cách tốt để theo dõi công việc Ưu điểm hạn chế phương pháp việc đo lường kết tương tự phương pháp theo dõi cá nhân Mặc dù thông tin bị chọn lọc phương pháp nhanh, cho phép có phản hồi, giúp nhận thấy cách diễn đạt ngơn ngữ, giọng nói thân từ ngữ dùng để diễn đạt ý Trước đây, trở ngại lớn báo cáo trực tiếp việc soạn thảo văn để dùng làm tài liệu tham khảo sau Tuy nhiên công nghệ thông tin làm cho báo cáo trực tiếp ghi âm lại cách hiệu tồn văn 135 d Báo cáo viết tay/bằng văn Cũng báo cáo thống kê, báo cáo viết tay/bằng văn chậm lại mang tính thức báo cáo trực tiếp báo cáo lại Tính thức làm cho báo cáo trở nên đầy đủ súc tích báo cáo trực tiếp Hơn nữa, văn viết tay dễ lưu trữ dễ tìm Như vậy, với ưu điểm nhược điểm bốn phương pháp đo lường nêu trên, nỗ lực kiểm sốt tồn diện nhà quản trị nên áp dụng bốn phương pháp 2.1.3 Đo lường thực Việc đo lường tiến hành khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm tra thiết yếu sở nội dung xác định Để dự báo sai lệch trước chúng trở nên trầm trọng, kết cuối hoạt động, việc đo lường nhiều phải thực đầu vào hoạt động, kết giai đoạn hoạt động, dấu hiệu thay đổi ảnh hưởng đến kết hoạt động nhằm có tác động điều chỉnh kịp thời Để rút kết luận đắn hoạt động kết thực nguyên nhân sai lệch, việc đo lường lặp lặp lại công cụ hợp lý Tần số đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm tra Ví dụ, người chủ cửa hàng cần thương xuyên giám sát thái độ phục vụ nhân viên bán hàng xem xét tình hình cân đối tài sản tháng quý lần Vì người tiến hành giám sát, đo lường thực với người đánh giá định điều chỉnh khác nên phải xây dựng mối quan hệ truyền thống hợp lý họ 136 2.2 So sánh kết thực với tiêu Bước so sánh giúp xác định mức độ chênh lệch kết thực tế tiêu chuẩn Một số chệnh lệch hay khác biệt kết xảy hoạt động Vì vậy, việc xác định khoảng sai lệch chấp nhận cần thiết Những sai lệch vượt mức cho phép đáng kể cần có quan tâm nhà quản trị Trong giai đoạn so sánh, nhà quản trị đặc biệt quan tâm đến mức độ xu hướng khác biệt Nếu thực phù hợp với tiêu chuẩn, nhà quản trị kết luận việc diễn theo kế hoạch không cần điều chỉnh Nếu kết thực không phù hợp với tiêu chuẩn điều chỉnh cần thiết Nếu tiêu chuẩn vạch cách thích hợp phương tiện đo lường có khả xác định cách xác kết hoạt động việc đánh giá thực thực tế tương lai việc tương đối dễ dàng Tuy nhiên, có nhiều hoạt động khó xác định tiêu chuẩn xác khó đo lường, dự báo thực Ví dụ, việc xây dựng tiêu chuẩn lao động cho sản xuất đơn vị sản phẩm sản xuất hàng loạt đơn giản việc đo lường thực tương đối dễ dàng Nhưng sản phẩm đồ may đo thật khó đưa tiêu chuẩn đo lường thực Trong thực tế cịn có loạt cơng việc khơng khó vạch tiêu chuẩn, khó đo lường mà cịn khó đánh cơng việc phó giám độc tài 137 Hình 5.4 Xác định khoảng sai lệch chấp nhận 2.3 Tiến hành hoạt động quản trị Bước thứ ba cuối q trình kiểm sốt đưa hoạt động quản trị Nhà quản trị lựa chọn ba hành động: khơng làm gì, hiệu chỉnh kết thực tế, xem xét lại tiêu chuẩn Khi khám phá sai lệch, người quản trị cần phải tập trung phân tích kiện tìm ngun nhân sai lệch Nếu biết rõ ngun nhân, ơng ta khơng khó khăn để thực biện pháp thích hợp để điều chỉnh Điều chỉnh tác động bổ sung trình quản trị để khắc phục sai lệch thực hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng cải tiến hoạt động Quá trình điều chỉnh phải tuân thủ nguyên tắc sau: (1) Chỉ điều chỉnh thật cần thiết; (2) Điều chỉnh mức độ, tránh tùy tiện, tránh gây tác dụng xấu; (3) Phải tính tới hậu sau điều chỉnh; 138 (4) Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ; (5) Tùy điều kiện mà kết hợp phương pháp điều chỉnh cho hợp lý Để hoạt động điều chỉnh đạt kết cao cần xây dựng chương trình điều chỉnh trả lời câu hỏi: - Mục tiêu điều chỉnh? - Nội dung điều chỉnh? - Ai tiến hành điều chỉnh? - Sử dụng biện pháp, công cụ để điều chỉnh? - Thời gian điều chỉnh? Như vậy, định điều chỉnh dạng định thường xuyên xảy quản trị Đôi định điều chỉnh nhỏ mà kịp thời đem đến cho quản trị hiệu cao Q trình điều chỉnh dẫn tới thay đổi số hoạt động đối tượng quản trị Sự điều chỉnh điều chỉnh hoạt động thực tế (bằng cách tổ chức lại máy xí nghiệp, phân cơng lại phận, đào tạo lại nhân viên, tuyển thêm lao động mới, thay đổi tác phong lãnh đạo họ), chí phải điều chỉnh mục tiêu 2.3.1 Điều chỉnh hoạt động thực tế Nếu nguyên nhân chênh lệch kết công việc chưa thỏa mãn, nhà quản trị cần có điều chỉnh Sự điều chỉnh thay đổi chiến lược, cấu, hệ thống lương bổng chương trình đào tạo, thiết kế lại công việc hay sa thải nhân viên Ví dụ, xí nghiệp sản xuất thường có hệ thống kiểm tra hữu hiệu để báo cáo thời điểm mức sản xuất đạt, số lao động thực nhờ người ta biết kế hoạch hạn hay bị chậm trễ trình sản xuất để có điều chỉnh kịp thời, cần thiết Nhà quản trị đưa định hiệu chỉnh hoạt động thực tế phải đưa định khác: Nên đưa biện pháp điều chỉnh tức thời hay biện pháp điều chỉnh bản? đó, biện pháp điều chỉnh tức thời giải 139 vấn đề nhằm đưa hoạt động quỹ đạo bình thường, cịn biện pháp điều chỉnh xem xét hoạt động thực tế chênh lệch sao, từ tiến hành khắc phục chênh lệch Và thật khơng bình thường thường nhà quản trị giải thích họ khơng có đủ thời gian để đưa biện pháp điều chỉnh và, đó, phải thường xuyên “chữa cháy” biện pháp điều chỉnh tức Tuy nhiên nhà quản trị giỏi phân tích sai lệch xác định nguyên nhân họ sửa chữa chúng 2.3.2 Điều chỉnh lại tiêu chuẩn Sự sai lệch kết tiêu chuẩn không phù hợp với thực tế, có nghĩa mục tiêu đặt cao hay thấp Trong trường hợp tiêu chuẩn đối tượng cần điều chỉnh hoạt động Một vấn đề phức tạp việc hạ thấp tiêu chuẩn hoạt động xuống Nếu nhân viên hay nhóm nhân viên có kết làm việc thấp đáng kể so với mục tiêu phản ứng tự nhiên họ đổ lỗi cho sai lệch việc đưa mục tiêu Ví dụ, người bán hàng khơng đạt mức doanh số hàng tháng thường quy kết mức doanh số không thực tế Trong trường hợp ngược lại, tiêu chuẩn cao trường hợp dẫn đến chênh lệch đáng kể hay chí làm động làm việc nhân viên vốn đo tiêu chuẩn Nhưng lưu ý, nhân viên hay nhà quản trị khơng đạt tiêu chuẩn việc họ có xu hướng cơng tiêu chuẩn Nếu bạn tin tiêu chuẩn thực tế, cơng đạt được, giữ vững quan điểm bạn Giải thích quan điểm bạn, xác nhận lần với nhân viên, tổ đội đơn vị bạn mong kết cải thiện tương lai, sau đưa biện pháp điều chỉnh cần thiết để biến kỳ vọng thành thực 140 Hình 5.5: Các định quản trị tiến trình kiểm sốt Hình tổng kết định nhà quản trị tiến trình kiểm sốt Các tiêu chuẩn xây dựng dựa mục tiêu phát triển trình hoạch định Các mục tiêu cung cấp sở cho tiến trình kiểm sốt, dịng liên tục việc đo lường, so sánh tiến hành hoạt động quản trị Tùy theo kết so sánh, định nhà quản trị chuỗi hành động thực hiện, khơng làm gì, điều chỉnh tiêu chuẩn điều chỉnh hoạt động Các loại kiểm soát Các nhà quản trị triển khai hoạt động kiểm soát trước hoạt động bắt đầu, hoạt động diễn ra, sau hoạt động hồn thành Loại kiểm sốt thứ gọi kiểm sốt phịng 141 ngừa/kiểm sốt lường trước, loại thứ hai gọi kiểm soát chỗ/kiểm soát đồng thời, loại cuối kiểm soát sau/kiểm sốt phản hồi (Hình 7.5) Hình 5.6: Các loại định quản trị tiến hành kiểm soát 3.1 Kiểm sốt phịng ngừa Điểm quan trọng kiểu kiểm sốt đưa hoạt động quản trị trước vấn đề xảy Kiểu kiểm soát mong muốn cho phép nhà quản trị ngăn chặn vấn đề khắc phục sau tổn thất xảy sản phẩm chất lượng, khách hàng, giảm doanh thu… Tuy nhiên kiểu kiểm sốt địi hỏi thơng tin xác, nhiều thời gian khó thu thập Ví dụ, phịng bệnh chữa bệnh cách kiểm sốt phịng ngừa Hay, nhiều cơng ty vận tải trang bị máy vi tính xe tải nhằm kiểm soát tốc độ, mức tiêu thụ nhiên liệu, tình trạng hoạt động động cơ,… Những liệu sử dụng để định kỳ bảo trì, đưa định mức trọng tải an toàn mức tiêu thụ nhiên liệu hợp lý Các hoạt động kiểm sốt phịng ngừa bao gồm việc ban hành quy định nguyên tắc, tiêu chuẩn, thủ tục tuyển mộ tuyển chọn nhân sự, chương trình huấn luyện phát triển nguồn nhân lực Các hoạt động có tác dụng định hướng giới hạn tất hành vi 142 nhân viên nhà quản trị Ví dụ, nhân viên nghiêm chỉnh tuân theo quy định dường tổ chức đạt mục tiêu Như vậy, tổ chức cần thiết lập chế kiểm soát để đảm bảo quy định nguyên tác tuân theo thực Các nhà quản trị cần hệ thống kiểm tra lường trước để nắm vấn đề nảy sinh không tác động kịp thời Nhiều nhà quản trị thơng qua dự đốn cẩn thận lập lại có thơng tin để tiến hành đối chiếu với kế hoạch đồng thời thực thay đổi chương trình để dự đốn tốt 3.2 Kiểm soát chỗ Như tên gọi nó, kiểm sốt chỗ áp dụng hoạt động tiến hành Khi hoạt động kiểm sốt thực cơng việc tiến hành, nhà quản trị khắc phục vấn đề trước chúng trở nên tốn Dạng phổ biến kiểm soát chỗ giám sát trực tiếp Khi nhà quản trị trực dõi hoạt động nhân viên, nhà quản trị vừa kiểm tra vừa khắc phục vấn đề xảy Mặc dù chắn có chậm trễ hoạt động phản ứng để khắc phục nhà quản trị chậm trễ ngắn Vấn đề thường giải trước nguồn lực bị lãng phí tổn thất lớn Các thiết bị kỹ thuật (máy vi tính, máy móc điều khiển vi tính…) lên chương trình để kiểm sốt liên tục Ví dụ, chương trình xử lý từ ngữ cho phép bạn kiểm tra tả văn phạm Ngồi ra, chương trình có chất lượng thiết kế dựa kiểu kiểm soát giúp cho nhân viên biết liệu sản phẩm họ làm có đạt tiêu chuẩn hay khơng Dạng kiểm sốt có hiệu nhà quản trị có thơng tin xác, kịp thời thay đổi mơi trường hoạt động 3.3 Kiểm sốt phản hồi Hình thức phổ biến kiểm sốt dựa thơng tin phản hồi, việc kiểm sốt thực sau hoạt động kết thúc Với hình thức này, nguyên nhân sai lệch so với tiêu chuẩn kế hoạch xác định điều 143 chỉnh cho hoạt động tương tự tương lai Hạn chế chủ yếu hình thức kiểm sốt trước nhà quản trị có thơng tin vấn đề xảy dẫn đến lãng phí thiệt hại Nhưng nhiều hoạt động phản hồi hình thức tin cậy kiểm sốt sẵn có Ví dụ, báo cáo tài ví dụ việc kiểm soát phản hồi Nếu báo cáo thu nhập chứng tỏ doanh thu giảm việc giảm xảy Vì thời điểm lựa chọn nhà quản trị cố gắng xác định doanh thu giảm thay đổi tình Thơng tin phản hồi có hai ưu điểm so với việc kiểm soát đồng thời Trước tiên, kiểm soát thông tin phản hồi cung cấp cho nhà quản trị đầy đủ thông tin nỗ lực việc lập kế hoạch họ có hiệu Thông tin phản hồi mà phản ánh chênh lệch tiêu chuẩn hoạt động thực tế chứng việc kế họach tiến hành đến đâu Nếu mức chênh lệch nghiêm trọng nhà quản trị sử dụng thơng tin lập kế họach để làm cho chúng hiệu Thứ hai, việc kiểm sốt phản hồi thúc đẩy động làm việc nhân viên Người ta cần thông tin việc họ thực tốt Việc kiểm sốt phản hồi cung cấp thơng tin Vì vậy, hình thức cịn áp dụng để làm sở tiến hành khen thưởng khuyến khích cán bộ, cơng nhân Kết luận: Ba dạng kiểm soát cần thiết áp dụng tổng hợp để thực mục tiêu doanh nghiệp Tuy nhiên, người ta đặc biệt nhấn mạnh tới tầm quan trọng dạng kiểm sốt phịng ngừa/lường trước Các tiêu chuẩn hệ thống kiểm sốt hiệu Nhìn chung, hệ thống kiểm sốt hiệu thường có đặc diểm định.Tầm quan trọng đặc điểm thay đổi tùy theo tình huống,nhưng khái qt hệ thống kiểm sốt hiệu có 10 đặc điểm theo hình 144 Hình 5.7: Những đặc điểm hệ thống kiểm sốt hiệu 145 CÂU HỎI ƠN TẬP Hoạt động kiểm sốt có vai trị quản trị? Hoạt động hoạch định kiểm sốt có quan hệ với nào? Ba giai đoạn tiến trình kiểm sốt bước nào? Nêu bốn phương pháp mà nhà quản trị sử dụng để thu thập thông tin hoạt động thực tế So sánh hành động quản trị việc điều chỉnh hoạt động thực tế điều chỉnh tiêu chuẩn Phân biệt ưu điểm hạnchế kiểm sốt phịng ngừa, kiểm sốt đồng thời kiểm soát phản hồi Những đặc điểm mà hệ thống kiểm soát hiệu cần phải có, nhân tố tình ảnh hưởng đến việc thiết kế hệ thống kiểm soát tổ chức nào? 146 Tài liệu tham khảo PGS.TS Ngô Kim Thanh, (2012), Quản trị Doanh nghiệp, Nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc Dân TS Ngơ Xn Bình (2012), Kinh tế quản trị doanh nghiệp, NXB Giáo dục PGS TS Lê Văn Tâm, (2010), Quản trị Doanh nghiệp, Nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc Dân Th.S Đồng Thị Vân Hồng, (2010), Quản trị Doanh nghiệp, NXB Lao Động Th.S Nguyễn Văn Ký, Lã Thị Ngọc Diệp (2011), Quản trị doanh nghiệp, NXB Hà Nội 147 ... hiệu khác nào? Quản trị học gì? Nó khoa học hay nghệ thuật? Vai trò ý nghĩa hoạt động quản trị gì? Trình bày chức quản trị? Thế nhà quản trị? Vai trò nhà quản trị gì? Một nhà quản trị cần phải... từ quản trị ví dụ quản trị doanh nghiệp hay công ty, ngành đào tạo quản trị kinh doanh; Và người khác trường hợp khác sử dụng từ quản lý chẳng hạn quản lý nhà nước, quản lý nghiệp đoàn Tuy hai... chúng chức quản trị sau: Quản trị lĩnh vực Marketing Quản trị lĩnh vực nghiên cứu phát triển Quản trị sản xuất Quản trị tài Quản trị nguồn nhân lực Quản trị chất lượng Quản trị dịch vụ hỗ trợ cho