Nối tiếp các bài học ở phần 1 giáo trình, phần 2 sẽ trang bị cho người học những kiến thức cơ bản về chức năng lãnh đạo và chức năng kiểm soát của quản trị như: Những vấn đề chung về chức năng lãnh đạo, nhà lãnh đạo, các lý thuyết về hành vi, các lý thuyết lãnh đạo tình huống, động viên nhân viên, khái niệm và vai trò của kiểm soát, tiến trình kiểm soát, các loại kiểm soát, các tiêu chuẩn của hệ thống kiểm soát hiệu quả. Mời các bạn cùng tham khảo để biết thêm các nội dung chi tiết.
Chương 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Mục tiêu chương Học xong chương người học có thể: Giải thích khác nhà quản trị nhà lãnh đạo Mô tả thuyết hành vi lãnh đạo So sánh mơ hình lãnh đạo Hersey – Blanchard mơ hình tham gia lãnh đạo Tóm lựơc mơ hình đường dẫn – mục tiêu Xác định nguồn hình thành quyền lực mà nhà lãnh đạo sở hữu Định nghĩa q trình tạo động Giải thích lý thuyết hệ thống nhu cầu Phân biệt Thuyết X Thuyết Y Giải thích ý nghĩa mặt động Thuyết trì – động viên 10.Xác định đặc điểm mà người định hướng thành tựu cao muốn có cơng việc 11.Giải thích cách mà mục tiêu khuyến khích nhân viên 12.Xác định cách thức để thiết kế cơng việc mang tính động viên 13.Mô tả ý nghĩa thuyết công 14.Giải thích quan hệ chủ yếu thuyết kỳ vọng 15.Xác định hoạt động quản trị dẫn đến nhân viên động viên 92 1.1 Những vấn đề chung Khái niệm chức lãnh đạo Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng lên người khác để làm cho họ thực sẵn sàng nhiệt tình phấn đấu để hồnh thành mục tiêu tổ chức 1.2 Nội dung chức lãnh đạo Thiết lập truyền đạt tầm nhìn cho tổ chức Huấn luyện, cố vấn dẫn cho nhân viên Động viên, khích lệ nhân viên Giải xung đột để tạo môi trường làm việc hiệu hợp tác 2.1 Nhà lãnh đạo Phân biệt nhà lãnh đạo nhà quản trị Mặc dù thật nhà quản trị giỏi chắn nhà lãnh đạo giỏi Như lãnh đạo chức nhà quản trị, quản trị bao gồm nhiều vấn đề lãnh đạo Lãnh đạo quản trị thuật ngữ sử dụng hệ thống có người trong, chúng khơng đồng giải thích tùy thuộc lĩnh vực nghiên cứu Cả thuật ngữ bao hàm ý tác động điều khiển khác mức độ phương thức tiến hành Lãnh đạo trình định hướng dài hạn cho chuỗi tác động chủ thể quản trị Quản trị trình chủ thể tổ chức liên kết tác động lên đối tượng bị quản trị để thực định hướng tác động dài hạn Lãnh đạo quản trị mục tiêu rộng hơn, xa hơn, khái quát Còn quản trị lãnh đạo trường hợp mục tiêu cụ thể chuẩn xác Những nhà quản trị hoàn toàn lý tưởng để trở thành người lãnh đạo Tuy nhiên, khơng phải nhà lãnh đạo có lực kỹ cần thiết cho chức quản trị khác, khơng phải tất nhà lãnh đạo có khả trở thành nhà quản trị Và thật cá nhân có khả ảnh hưởng đến người khác khơng nói lên họ có khả hoạch định, tổ chức kiểm soát Người lãnh 93 đạo người tạo viễn cảnh để tập hợp người, cịn người quản trị người tập hợp nhân tài, vật lực để biến viễn cảnh thành thực 2.2 Những sở quyền lực 2.2.1 Quyền hạn Quyền hạn khả mà cá nhân hay tập thể kiểm soát sử dụng nguồn lực tổ chức để tiến hành cơng việc Một cá nhân có quyền hạn tổ chức người có khả đưa định quan trọng nguồn lực để đạt đến mục tiêu đề Quyền hạn xuất phát từ nhiều nguồn khác như: địa vị người định, khả chuyên môn tri thức cá nhân, quyền lực giao 2.2.2 Quyền lực Quyền lực quyền hạn giao cho chức vụ thức nhà lãnh đạo đảm nhiệm có thẩm quyền định Hay quyền lực hình thức quyền hạn hợp pháp đó, phê chuẩn thức dự liệu trước 2.2.3 Trách nhiệm Trách nhiệm nghĩa vụ địi hỏi phải hồn thành tốt nhiệm vụ Cá nhân đảm nhiệm chức vụ, giao quyền để hoàn thành nhiệm vụ phải chịu trách nhiệm kết hoạt động nhân danh chức vụ tạo Như vậy, trách nhiệm phải gắn liền với quyền lực quyền hạn 2.2.4 Những sở quyền lực Quyền hạn, quyền lực trách nhiệm khía cạnh trọng tâm lãnh đạo Một nhà lãnh đạo thành cơng phải có quyền hạn, quyền lực phải biết sử dụng chúng cách phù hợp Cơ sở quyền hạn giải thích rõ nguyên nhân người quyền lại tuân theo quyền lực người lãnh đạo John French Bertram Raven xác định năm nguồn hình thành quyền lực lãnh đạo: a Quyền lực thức/Quyền lực hợp pháp/Quyền lực vị trí Quyền lực thức quyền hạn Quyền lực thức quyền lực mà người có từ vị trí họ tổ chức Những người vị trí quyền lực thức có quyền khen thưởng quyền cưỡng chế, quyền lực thức rộng quyền khen thưởng quyền 94 cưỡng chế Nhờ có quyền mà hiệu trưởng, nhà quản trị ngân hàng, hay đại úy lệnh làm giáo viên, thu ngân hay trung úy phải nghe tuân lệnh b Quyền lực cưỡng chế/ép buộc/trừng phạt Quyền lực cưỡng chế quyền lực dựa khả trừng phạt kiểm soát người lãnh đạo Quyền lực cưỡng chế/ép buộc dựa sở phục tùng cấp họ lo sợ phải chịu hình phạt khơng tn theo mệnh lệnh nhà lãnh đạo Hình phạt bao gồm nhiều hình thức như: khiển trách thức, hạ lương, giáng cấp, đình công tác hay đuổi việc Tuy nhiên, quyền lực cưỡng chế/ép buộc khơng phát huy tác dụng, nâng cao hiệu khen thưởng Bởi nhiều nhân viên có hể có phản ứng tiêu cực hình phạt báo cáo sai thật, hay phá hoại tài sản công ty,… c Quyền lực khen thưởng Quyền khen thưởng quyền xuất phát từ thẩm quyền người lãnh đạo để khen thưởng cấp Hay nói cách khác, nhân viên tuân theo mệnh lệnh, yêu cầu cấp với tin tưởng thành tích họ khen thưởng Phần thưởng vật chất phi vật chất thăng chức, tăng lương, thỏa mãn công việc, v.v… d Quyền lực chuyên môn Quyền lực chuyên môn khả ảnh hưởng nhờ khả năng, kinh nghiệm, kĩ hay kiến thức đặc biệt Trong năm gần đây, với bùng nổ kiến thức kĩ thuật, quyền lực chuyên môn trở thành quyền lực tiềm tổ chức Khi công việc ngày chuyên mơn hóa cao, nhà quản trị phải phụ thuộc nhiều vào chuyên môn “các chuyên gia” quyền để đạt mục tiêu tổ chức Nếu cơng nhân có tay nghề, kiến thức chuyên môn quan trọng hoạt động nhóm quyền lực chun mơn người tăng cường Chẳng hạn, nhiều tổ chức, cá nhân có kĩ máy tính tốt “chun gia” máy tính có cố, người ảnh hưởng nhờ kiến thức kỹ họ - tức , họ có quyền lực chun mơn e Quyền lực hướng dẫn/tham chiếu/cá nhân Quyền lực hướng dẫn quyền đưa dẫn liên quan đến hiểu biết cá nhân cấp 95 Quyền lực hướng dẫn có nguồn lực người khác cần đặc điểm cá nhân người Nếu tơi ngưỡng mộ bạn coi bạn làm mẫu, bạn lệnh tơi tơi muốn làm hài lịng bạn Quyền lực tham chiếu phát triển ngưỡng mộ người khác mong muốn giống người Bạn xem xét người mà coi người làm hình mẫu thảo luận trên, lơi Nếu bạn ngưỡng mộ người đến mức bạn điều chỉnh hành vi thái độ bạn để giống người đó, người có quyền lực tham chiếu bạn Trong tổ chức, cá nhân có sức lôi – nhà quản trị vị trí – ảnh hưởng đến cấp trên, người địa vị cấp Để sử dụng quyền cách hữu hiệu, nhà lãnh đạo phải có đức tính cá nhân đáng khâm phục, có uy tín danh tiếng Như đề cập, lãnh đạo trình ảnh hưởng người khác việc sử dụng nhiều hình thức quyền lực Hầu hết nhà lạnh đạo giỏi thường dựa vào số hình thức quyền lực khác để tạo ảnh hưởng đến hành vi hoạt động người khác Ví dụ, đại úy hải quân Horden Whishire, sỹ quan huy hạm đội tàu ngầm đại Collins, HMAS Sheen, sử dụng nhiều quyền lực khác quản lý thủy thủ đòan ơng ta Ơng ta lệnh cho thủy thủ đồn (quyền lực thức), khen họ (quyền lực khen thưởng) kỉ luật người vi phạm (quyền lực cưỡng chế) Là nhà lãnh đạo giỏi, ông sử dụng quyền lực chuyên môn (dựa kiến thức chuyên môn ông ta) quyền lực tham chiếu (dựa ngưỡng mộ thủy thủ đoàn có lơi cuốn) để ảnh hưởng đên thủy thủ ông ta 2.3 Phẩm chất nhà lãnh đạo Biết mình: Nhận biết: tâm tính, mục tiêu/động ảnh hưởng; Tự tin;Tự đánh giá cách chân thực thoải mái Tự chủ: Khả chế ngự, điều khiển tâm trạng, tình cảm theo hướng có lợi; Tạo môi trường làm việc tin cậy, công bằng; Dễ dàng thích ứng với thay đổi; Ln người mở đường; Không nhắm mắt làm liều Động mạnh: Động lực vươn tới thành công: đam mê với công việc, theo đuổi mục tiêu với nỗ lực bền bỉ; Đặt mục tiêu cho thân mang tính thách thức; Nỗ lực cao để thực mục tiêu; Lạc quan, phải đối đầu với thất bại; Tận tụy với công ty Khả đồng cảm: Hiểu tâm trạng nhân viên biết cân nhắc tâm tư họ đưa định; Hiểu người khác tốt lãnh đạo nhóm 96 tốt hơn; Nhạy cảm mơi trường đa văn hóa tránh hiểu lầm đáng tiếc; Tạo mơi trường trì tài Kỹ xã hội: Khả xử lý hiệu mối quan hệ xây dựng mạng lưới, biết tìm điểm chung tạo hịa hợp; Có khả thuyết phục, hướng người khác đến mục tiêu (đối nội, đối ngoại); Xây dựng lãnh đạo nhóm tốt 3.1 Các lý thuyết hành vi Nghiên cứu Đại học Iowa Nghiên cứu Đại học Iowa (do Kurt Lewin đồng nghiệp thực hiện) phát ba phong cách lãnh đạo, hay cách hành xử: Phong cách lãnh đạo chuyên quyền/độc đoán Ra định đơn phương Tập trung quyền lực Giao nhiệm vụ mệnh lệnh chờ đợi phục tùng Giám sát chặt chẽ trình thực định Phong cách lãnh đạo dân chủ Khuyến khích cấp tham gia trình định Phân quyền Khuyến khích cấp tự định mục tiêu phương pháp Sử dụng thông tin phản hồi để huấn luyện nhân viên Phong cách lãnh đạo tự Cho phép nhóm tồn quyền định Hồn thành cơng việc theo cách họ xem phù hợp 3.2 Nghiên cứu ĐH Michigan Định hướng nhân viên Khuyến khích nhân viên tham gia vào q trình định Chú trọng đến mối quan hệ cá nhân Quan tâm đến nhu cầu nhân viên cấp chấp nhận khác biệt thành viên nhóm 97 Năng suất nhóm cao thỏa mãn công việc cao Định hướng sản xuất Chú trọng đến khía cạnh chun mơn nhiệm vụ công việc Quan tâm chủ yếu đến việc hồn thành nhiệm vụ nhóm coi thành viên nhóm phương tiện để đạt nhiệm vụ Năng suất nhóm thấp thỏa mãn công việc thấp Lưới quản trị Khái niệm lưới quản trị Robert Blake Jane Mouton phát triển lý thuyết phong cách lãnh đạo dựa phối hợp mức độ quan tâm người mức độ quan tâm sản xuất, đánh giá việc sử dụng hành vi nhà lãnh đạo theo thang điểm từ (thấp) đến (cao) Theo lưới quản trị này, có đến 81 khả phong cách lãnh đạo có, nhà nghiên cứu nhấn mạnh phong cách Hình 4.1: Lưới quản trị 98 3.3.1.Quản trị nghèo nàn (1-1) - Nỗ lực tối thiểu để đạt mục tiêu - Phù hợp với việc trì thành viên tổ chức 3.3.2.Quản trị thỏa hiệp (5-5) - Duy trì cân hiệu suất cơng việc cần thiết thỏa mãn nhân viên 3.3.3.Quản trị theo nhiệm vụ/cơng việc (9-1) - Hiệu suất có nhờ xếp điều kiện làm việc - Sự quan tâm đến nhân viên mức tối thiểu 3.3.4.Quản trị câu lạc (1-9) Quan tâm chu đáo đến nhu cầu nhân viên, tin tưởng, hỗ trợ để tạo khơng khí thân thiện Khơng quan tâm đến hiệu suất 3.3.5.Quản trị tổ đội (9-9) - Hoàn thành mục tiêu nhờ hợp tác, phối hợp thành viên - Tạo mối quan hệ tin tưởng tôn trọng lẫn Từ khám phá này, Blank Mouton kết luận nhà quản trị đạt hiệu cao sử dụng phong cách lãnh đạo 9-9 Nhưng thật không may lưới quản trị lại không đưa câu trả lời cho câu hỏi điều làm cho nhà quản trị trở thành nhà lãnh đạo có hiệu quả; đem lại cho khái niệm phong cách lãnh đạo Và thực tế, có chứng ủng hộ cho kết luận phong cách lãnh đạo 99 phong cách hiệu trường hợp Các lý thuyết lãnh đạo tình 4.1 Thuyết lãnh đạo tình Thuyết lãnh đạo tình Hersey Blanchard Paul Hersey Ken Blanchard phát triển lý thuyết lãnh đạo hút ủng hộ chuyên gia phát triển quản trị Mơ hình này, với tên gọi lý 99 thuyết lãnh đạo tình (SLT), thuyết tình mà tập trung chủ yếu vào sẵn sàng nhân viên Hersey Blanchard lập luận lãnh đạo thành công đạt việc lựa chọn phong cách lãnh đạo đắn tùy theo mức độ trưởng thành nhân viên hay cấp Hành vi nhiệm vụ diễn nhà lãnh đạo tiến hành vạch nhiệm vụ cho cấp truyền đạt thị nội dung, địa điểm, thời điểm cách thức thực nhiệm vụ Các nhà lãnh đạo điều khiển việc tổ chức, kiểm soát giám sát nhân viên thuộc quyền Hành vi quan hệ xảy nhà lãnh đạo tiến hành hoạt động lắng nghe, khuyến khích lơi cấp tham gia vào q trình định Sự trưởng thành khả đặt mục tiêu cao (có thể đạt được) sẵn sàng nhận trách nhiệm thực chúng Người ta có nhiều mức trưởng thành khác nhau, tùy theo nhiệm vụ mà người thực Điều thể trưởng thành vững vàng, trải công việc (không phải lớn lên tuổi tác nhân viên): R1: người khả khơng sẵn sàng làm việc Họ thiếu trình độ tự tin R2: người khơng thể sẳn lịng thực nhiện vụ cần thiết Họ khuyến khích lại thiếu kỷ thích hợp R3: người có khả khơng sẳn lịng để làm mà nhà lãnh đạo muốn - R4: người có khả sẵn sàng làm họ yêu cầu Việc nhấn mạnh vào nhân viên hiệu lãnh đạo phản ánh thực tế nhân viên người chấp nhận khơng chấp nhận người lãnh đạo Cho dù người lãnh đạo làm hiệu phụ thuộc vào hoạt động nhân viên Đây vấn đề quan trọng mà 100 bị bỏ qua chưa nhấn mạnh mức hầu hết lý thuyết lãnh đạo trước Mơ hình Hersey Blanchard đưa tập hợp khác hành vi nhiệm vụ hành vi quan hệ nhà lãnh đạo mức trưởng thành cấp Hai ơng nhấn mạnh tính linh hoạt nhà lãnh đạo để thích nghi với thay đổi hồn cảnh Hình vẽ trình bày mối liên hệ phong cách lãnh đạo mức độ trưởng thành cấp Đường cong hình vẽ rõ mức độ hành vi đạo hay hỗ trợ đặc trưng cho phong cách lãnh đạo Mức độ trưởng thành nhân viên hay tập thể xếp theo trình tự từ trưởng thành tới chưa trưởng thành Phong cách Chỉ đạo/Điều hành trực tiếp (Telling) (định hướng nhiệm vụ cao – quan hệ thấp): Nhà lãnh đạo đưa thị rõ ràng dẫn cụ thể (định vai trò yêu cầu nhân viên phải làm gì, nào, đâu cho nhiệm vụ khác nhau) Phong cách phù hợp áp dụng nhân viên doanh nghiệp Bởi nhân viên thường tận tụy, hăng hái tràn đầy sinh lực, họ khao khát bắt tay vào công việc ham hiểu biết, xong họ chưa trưởng thành Đồng thời, họ có tận tụy cao nên không cần hỗ trợ nhà lãnh đạo họ chưa trưởng thành nên phong cách đạo phù hợp Phong cách Bán/Kèm cặp trực tiếp (Selling) (định hướng nhiệm vụ cao – quan hệ cao): Nhà lãnh đạo đưa dẫn hỗ trợ nhân viên Theo phong cách này, nhà lãnh đạo theo dõi hoạt động giúp đỡ nhân viên thiết lập lòng tự tin động thúc đẩy Nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm giám sát chặt chẽ trình định hỗ trợ nhân viên cần thiết Phong cách thường áp dụng trường hợp nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ họ, chưa thể sẵn sàng đảm nhận toàn trách nhiệm để đảm bảo hồn thành cơng việc 101 Hình 5.2: Tiến trình kiểm soát 2.1 Đo lường kết thực 2.1.1 Xây dựng tiêu chuẩn Tiêu chuẩn tiêu nhiệm vụ cần thực Trong hoạt động tổ chức, có nhiều loại tiêu chuẩn Do tốt cho việc kiểm tra, tiêu chuẩn đề phải hợp lý có khả thực thực tế Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn vượt khả thực sau phải điều chỉnh hạ thấp bớt tiêu chuẩn điều nên tránh từ đầu Các phương pháp đo lường việc thực cần phải xác, dù tương đối Một tổ chức tự đặt mục tiêu “phải hàng đầu” không chọn phương pháp đo lường việc thực cả, xây dựng tiêu chuẩn suông mà Nếu nhà quản trị biết xác định tiêu chuẩn cách thích hợp, đồng thời nắm vững kỹ thuật nhận định xem thực cấp làm gì, đứng chỗ việc đánh giá kết thực công việc tương đối dễ dàng Tuy nhiên điều kiện hội nhập kinh tế giới, với phát triển 133 công nghệ khơng ngừng, đa dạng hóa mẫu loại sản phẩm vấn đề thách thức kiểm tra 2.1.2 Chọn phương pháp đo lường việc thực Bốn nguồn thông tin thông thường mà nhà quản trị hay sử dụng để đo lường kết thực quan sát cá nhân, báo cáo thống kê, bảng báo cáo trực tiếp báo cáo văn Mỗi nguồn có ưu điểm hạn chế định; nhiên, kết hợp nguồn thông tin làm gia số lượng nguồn đầu vào khả thu nguồn thông tin tin cậy a Quan sát cá nhân Phương pháp giúp nhà quản trị có thơng tin trực tiếp rõ ràng hoạt động công việc thực tế Phương pháp cung cấp thông tin khơng bị chọn lọc qua người khác Nó cho phép theo dõi theo diện rộng hoạt động dù lớn hay nhỏ quan sát được, tạo hội cho nhà quản trị thấy đuợc thực xảy Quản trị việc thị sát (MBWA) cụm từ dùng để mô tả kỹ thuật mà nhà quản trị sử dụng đến tận khu vực làm viện, tiếp xúc trực tiếp với nhân viên trao đổi thơng tin diễn MBWA khắc phục bỏ sót, nét mặt giọng nói thường bị thiếu nguồn khác Rất tiếc thời đại mà thơng tin định lượng khách quan hơn, quan sát cá nhân thường bị coi nguồn thông tin chất lượng Tuy nhiên, phương pháp tốn thời gian Khi mà công ty tiếp tục tái cấu trúc phạm vi kiểm soát nhà quản trị tăng lên yếu tố thời gian trở thành hạn chế lớn Ngồi ra, quan sát cá nhân cịn mang hạn chế lớn, dễ mang thiên lệch cá nhân, mà nhà quản trị nhận thấy, mà nguời khác khơng Đây lý phương pháp bị nhiều người phản đối Một nguyên nhân phản đối 134 khác nhân viên hiểu theo dõi công khai quản trị dấu hiệu không tin tưởng vào họ dấu hiệu ngờ vực b Báo cáo thống kê Việc sử dụng máy vi tính rộng rãi làm cho nhà quản trị ngày dựa vào báo cáo thống kê để đo lường kết thực tế Do báo cáo thống kê thực với hỗ trợ máy vi tính nên báo cáo khơng giới hạn thơng tin từ máy tính, mà bao gồm đồ thị, biểu đồ, số hình thức mà nhà quản trị sử dụng để đánh giá thành tích Hơn nữa, liệu số nên dễ hình dung hiệu việc thể mối quan hệ Nhưng liệu số nên cung cấp thơng tin hoạt động Trong số lính vực, báo cáo thống kê đo lường số lượng mà bỏ qua nhân tố quan trọng khác, thường nhân tố chủ quan, nên kông phản ánh chất việc c Báo cáo trực tiếp Người ta lấy thơng tin từ báo cáo trực tiếp (báo cáo miệng) qua buổi hội nghị, họp, đối thoại trực tiếp, hay qua điện thoại Đối với tổ chức mà nhân viên làm việc mơi trường ảo có lẽ cách tốt để theo dõi công việc Ưu điểm hạn chế phương pháp việc đo lường kết tương tự phương pháp theo dõi cá nhân Mặc dù thông tin bị chọn lọc phương pháp nhanh, cho phép có phản hồi, giúp nhận thấy cách diễn đạt ngơn ngữ, giọng nói thân từ ngữ dùng để diễn đạt ý Trước đây, trở ngại lớn báo cáo trực tiếp việc soạn thảo văn để dùng làm tài liệu tham khảo sau Tuy nhiên công nghệ thông tin làm cho báo cáo trực tiếp ghi âm lại cách hiệu tồn văn 135 d Báo cáo viết tay/bằng văn Cũng báo cáo thống kê, báo cáo viết tay/bằng văn chậm lại mang tính thức báo cáo trực tiếp báo cáo lại Tính thức làm cho báo cáo trở nên đầy đủ súc tích báo cáo trực tiếp Hơn nữa, văn viết tay dễ lưu trữ dễ tìm Như vậy, với ưu điểm nhược điểm bốn phương pháp đo lường nêu trên, nỗ lực kiểm sốt tồn diện nhà quản trị nên áp dụng bốn phương pháp 2.1.3 Đo lường thực Việc đo lường tiến hành khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm tra thiết yếu sở nội dung xác định Để dự báo sai lệch trước chúng trở nên trầm trọng, kết cuối hoạt động, việc đo lường nhiều phải thực đầu vào hoạt động, kết giai đoạn hoạt động, dấu hiệu thay đổi ảnh hưởng đến kết hoạt động nhằm có tác động điều chỉnh kịp thời Để rút kết luận đắn hoạt động kết thực nguyên nhân sai lệch, việc đo lường lặp lặp lại công cụ hợp lý Tần số đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm tra Ví dụ, người chủ cửa hàng cần thương xuyên giám sát thái độ phục vụ nhân viên bán hàng xem xét tình hình cân đối tài sản tháng quý lần Vì người tiến hành giám sát, đo lường thực với người đánh giá định điều chỉnh khác nên phải xây dựng mối quan hệ truyền thống hợp lý họ 136 2.2 So sánh kết thực với tiêu Bước so sánh giúp xác định mức độ chênh lệch kết thực tế tiêu chuẩn Một số chệnh lệch hay khác biệt kết xảy hoạt động Vì vậy, việc xác định khoảng sai lệch chấp nhận cần thiết Những sai lệch vượt mức cho phép đáng kể cần có quan tâm nhà quản trị Trong giai đoạn so sánh, nhà quản trị đặc biệt quan tâm đến mức độ xu hướng khác biệt Nếu thực phù hợp với tiêu chuẩn, nhà quản trị kết luận việc diễn theo kế hoạch không cần điều chỉnh Nếu kết thực khơng phù hợp với tiêu chuẩn điều chỉnh cần thiết Nếu tiêu chuẩn vạch cách thích hợp phương tiện đo lường có khả xác định cách xác kết hoạt động việc đánh giá thực thực tế tương lai việc tương đối dễ dàng Tuy nhiên, có nhiều hoạt động khó xác định tiêu chuẩn xác khó đo lường, dự báo thực Ví dụ, việc xây dựng tiêu chuẩn lao động cho sản xuất đơn vị sản phẩm sản xuất hàng loạt đơn giản việc đo lường thực tương đối dễ dàng Nhưng sản phẩm đồ may đo thật khó đưa tiêu chuẩn đo lường thực Trong thực tế cịn có loạt cơng việc khơng khó vạch tiêu chuẩn, khó đo lường mà cịn khó đánh cơng việc phó giám độc tài 137 Hình 5.4 Xác định khoảng sai lệch chấp nhận 2.3 Tiến hành hoạt động quản trị Bước thứ ba cuối q trình kiểm sốt đưa hoạt động quản trị Nhà quản trị lựa chọn ba hành động: khơng làm gì, hiệu chỉnh kết thực tế, xem xét lại tiêu chuẩn Khi khám phá sai lệch, người quản trị cần phải tập trung phân tích kiện tìm nguyên nhân sai lệch Nếu biết rõ ngun nhân, ơng ta khơng khó khăn để thực biện pháp thích hợp để điều chỉnh Điều chỉnh tác động bổ sung trình quản trị để khắc phục sai lệch thực hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm khơng ngừng cải tiến hoạt động Q trình điều chỉnh phải tuân thủ nguyên tắc sau: (1) Chỉ điều chỉnh thật cần thiết; (2) Điều chỉnh mức độ, tránh tùy tiện, tránh gây tác dụng xấu; (3) Phải tính tới hậu sau điều chỉnh; 138 (4) Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ; (5) Tùy điều kiện mà kết hợp phương pháp điều chỉnh cho hợp lý Để hoạt động điều chỉnh đạt kết cao cần xây dựng chương trình điều chỉnh trả lời câu hỏi: - Mục tiêu điều chỉnh? - Nội dung điều chỉnh? - Ai tiến hành điều chỉnh? - Sử dụng biện pháp, công cụ để điều chỉnh? - Thời gian điều chỉnh? Như vậy, định điều chỉnh dạng định thường xuyên xảy quản trị Đôi định điều chỉnh nhỏ mà kịp thời đem đến cho quản trị hiệu cao Quá trình điều chỉnh dẫn tới thay đổi số hoạt động đối tượng quản trị Sự điều chỉnh điều chỉnh hoạt động thực tế (bằng cách tổ chức lại máy xí nghiệp, phân công lại phận, đào tạo lại nhân viên, tuyển thêm lao động mới, thay đổi tác phong lãnh đạo họ), chí phải điều chỉnh mục tiêu 2.3.1 Điều chỉnh hoạt động thực tế Nếu nguyên nhân chênh lệch kết công việc chưa thỏa mãn, nhà quản trị cần có điều chỉnh Sự điều chỉnh thay đổi chiến lược, cấu, hệ thống lương bổng chương trình đào tạo, thiết kế lại cơng việc hay sa thải nhân viên Ví dụ, xí nghiệp sản xuất thường có hệ thống kiểm tra hữu hiệu để báo cáo thời điểm mức sản xuất đạt, số lao động thực nhờ người ta biết kế hoạch hạn hay bị chậm trễ q trình sản xuất để có điều chỉnh kịp thời, cần thiết Nhà quản trị đưa định hiệu chỉnh hoạt động thực tế phải đưa định khác: Nên đưa biện pháp điều chỉnh tức thời hay biện pháp điều chỉnh bản? đó, biện pháp điều chỉnh tức thời giải 139 vấn đề nhằm đưa hoạt động quỹ đạo bình thường, biện pháp điều chỉnh xem xét hoạt động thực tế chênh lệch sao, từ tiến hành khắc phục chênh lệch Và thật khơng bình thường thường nhà quản trị giải thích họ khơng có đủ thời gian để đưa biện pháp điều chỉnh và, đó, phải thường xuyên “chữa cháy” biện pháp điều chỉnh tức Tuy nhiên nhà quản trị giỏi phân tích sai lệch xác định nguyên nhân họ sửa chữa chúng 2.3.2 Điều chỉnh lại tiêu chuẩn Sự sai lệch kết tiêu chuẩn khơng phù hợp với thực tế, có nghĩa mục tiêu đặt cao hay thấp Trong trường hợp tiêu chuẩn đối tượng cần điều chỉnh hoạt động Một vấn đề phức tạp việc hạ thấp tiêu chuẩn hoạt động xuống Nếu nhân viên hay nhóm nhân viên có kết làm việc thấp đáng kể so với mục tiêu phản ứng tự nhiên họ đổ lỗi cho sai lệch việc đưa mục tiêu Ví dụ, người bán hàng không đạt mức doanh số hàng tháng thường quy kết mức doanh số không thực tế Trong trường hợp ngược lại, tiêu chuẩn cao trường hợp dẫn đến chênh lệch đáng kể hay chí làm động làm việc nhân viên vốn đo tiêu chuẩn Nhưng lưu ý, nhân viên hay nhà quản trị không đạt tiêu chuẩn việc họ có xu hướng công tiêu chuẩn Nếu bạn tin tiêu chuẩn thực tế, cơng đạt được, giữ vững quan điểm bạn Giải thích quan điểm bạn, xác nhận lần với nhân viên, tổ đội đơn vị bạn mong kết cải thiện tương lai, sau đưa biện pháp điều chỉnh cần thiết để biến kỳ vọng thành thực 140 Hình 5.5: Các định quản trị tiến trình kiểm sốt Hình tổng kết định nhà quản trị tiến trình kiểm soát Các tiêu chuẩn xây dựng dựa mục tiêu phát triển trình hoạch định Các mục tiêu cung cấp sở cho tiến trình kiểm sốt, dịng liên tục việc đo lường, so sánh tiến hành hoạt động quản trị Tùy theo kết so sánh, định nhà quản trị chuỗi hành động thực hiện, khơng làm gì, điều chỉnh tiêu chuẩn điều chỉnh hoạt động Các loại kiểm sốt Các nhà quản trị triển khai hoạt động kiểm soát trước hoạt động bắt đầu, hoạt động diễn ra, sau hoạt động hoàn thành Loại kiểm soát thứ gọi kiểm soát phịng 141 ngừa/kiểm sốt lường trước, loại thứ hai gọi kiểm soát chỗ/kiểm soát đồng thời, loại cuối kiểm sốt sau/kiểm sốt phản hồi (Hình 7.5) Hình 5.6: Các loại định quản trị tiến hành kiểm sốt 3.1 Kiểm sốt phịng ngừa Điểm quan trọng kiểu kiểm soát đưa hoạt động quản trị trước vấn đề xảy Kiểu kiểm sốt mong muốn cho phép nhà quản trị ngăn chặn vấn đề khắc phục sau tổn thất xảy sản phẩm chất lượng, khách hàng, giảm doanh thu… Tuy nhiên kiểu kiểm sốt địi hỏi thơng tin xác, nhiều thời gian khó thu thập Ví dụ, phòng bệnh chữa bệnh cách kiểm sốt phịng ngừa Hay, nhiều cơng ty vận tải trang bị máy vi tính xe tải nhằm kiểm soát tốc độ, mức tiêu thụ nhiên liệu, tình trạng hoạt động động cơ,… Những liệu sử dụng để định kỳ bảo trì, đưa định mức trọng tải an toàn mức tiêu thụ nhiên liệu hợp lý Các hoạt động kiểm sốt phịng ngừa bao gồm việc ban hành quy định nguyên tắc, tiêu chuẩn, thủ tục tuyển mộ tuyển chọn nhân sự, chương trình huấn luyện phát triển nguồn nhân lực Các hoạt động có tác dụng định hướng giới hạn tất hành vi 142 nhân viên nhà quản trị Ví dụ, nhân viên nghiêm chỉnh tuân theo quy định dường tổ chức đạt mục tiêu Như vậy, tổ chức cần thiết lập chế kiểm soát để đảm bảo quy định nguyên tác tuân theo thực Các nhà quản trị cần hệ thống kiểm tra lường trước để nắm vấn đề nảy sinh không tác động kịp thời Nhiều nhà quản trị thông qua dự đốn cẩn thận lập lại có thông tin để tiến hành đối chiếu với kế hoạch đồng thời thực thay đổi chương trình để dự đốn tốt 3.2 Kiểm sốt chỗ Như tên gọi nó, kiểm sốt chỗ áp dụng hoạt động tiến hành Khi hoạt động kiểm soát thực công việc tiến hành, nhà quản trị khắc phục vấn đề trước chúng trở nên tốn Dạng phổ biến kiểm soát chỗ giám sát trực tiếp Khi nhà quản trị trực dõi hoạt động nhân viên, nhà quản trị vừa kiểm tra vừa khắc phục vấn đề xảy Mặc dù chắn có chậm trễ hoạt động phản ứng để khắc phục nhà quản trị chậm trễ ngắn Vấn đề thường giải trước nguồn lực bị lãng phí tổn thất lớn Các thiết bị kỹ thuật (máy vi tính, máy móc điều khiển vi tính…) lên chương trình để kiểm sốt liên tục Ví dụ, chương trình xử lý từ ngữ cho phép bạn kiểm tra tả văn phạm Ngồi ra, chương trình có chất lượng thiết kế dựa kiểu kiểm soát giúp cho nhân viên biết liệu sản phẩm họ làm có đạt tiêu chuẩn hay khơng Dạng kiểm sốt có hiệu nhà quản trị có thơng tin xác, kịp thời thay đổi môi trường hoạt động 3.3 Kiểm sốt phản hồi Hình thức phổ biến kiểm sốt dựa thơng tin phản hồi, việc kiểm soát thực sau hoạt động kết thúc Với hình thức này, nguyên nhân sai lệch so với tiêu chuẩn kế hoạch xác định điều 143 chỉnh cho hoạt động tương tự tương lai Hạn chế chủ yếu hình thức kiểm sốt trước nhà quản trị có thơng tin vấn đề xảy dẫn đến lãng phí thiệt hại Nhưng nhiều hoạt động phản hồi hình thức tin cậy kiểm sốt sẵn có Ví dụ, báo cáo tài ví dụ việc kiểm sốt phản hồi Nếu báo cáo thu nhập chứng tỏ doanh thu giảm việc giảm xảy Vì thời điểm lựa chọn nhà quản trị cố gắng xác định doanh thu giảm thay đổi tình Thơng tin phản hồi có hai ưu điểm so với việc kiểm sốt đồng thời Trước tiên, kiểm sốt thơng tin phản hồi cung cấp cho nhà quản trị đầy đủ thông tin nỗ lực việc lập kế hoạch họ có hiệu Thơng tin phản hồi mà phản ánh chênh lệch tiêu chuẩn hoạt động thực tế chứng việc kế họach tiến hành đến đâu Nếu mức chênh lệch nghiêm trọng nhà quản trị sử dụng thơng tin lập kế họach để làm cho chúng hiệu Thứ hai, việc kiểm soát phản hồi thúc đẩy động làm việc nhân viên Người ta cần thông tin việc họ thực tốt Việc kiểm soát phản hồi cung cấp thơng tin Vì vậy, hình thức cịn áp dụng để làm sở tiến hành khen thưởng khuyến khích cán bộ, cơng nhân Kết luận: Ba dạng kiểm sốt cần thiết áp dụng tổng hợp để thực mục tiêu doanh nghiệp Tuy nhiên, người ta đặc biệt nhấn mạnh tới tầm quan trọng dạng kiểm sốt phịng ngừa/lường trước Các tiêu chuẩn hệ thống kiểm soát hiệu Nhìn chung, hệ thống kiểm sốt hiệu thường có đặc diểm định.Tầm quan trọng đặc điểm thay đổi tùy theo tình huống,nhưng khái quát hệ thống kiểm soát hiệu có 10 đặc điểm theo hình 144 Hình 5.7: Những đặc điểm hệ thống kiểm soát hiệu 145 CÂU HỎI ƠN TẬP Hoạt động kiểm sốt có vai trị quản trị? Hoạt động hoạch định kiểm sốt có quan hệ với nào? Ba giai đoạn tiến trình kiểm soát bước nào? Nêu bốn phương pháp mà nhà quản trị sử dụng để thu thập thông tin hoạt động thực tế So sánh hành động quản trị việc điều chỉnh hoạt động thực tế điều chỉnh tiêu chuẩn Phân biệt ưu điểm hạnchế kiểm sốt phịng ngừa, kiểm sốt đồng thời kiểm soát phản hồi Những đặc điểm mà hệ thống kiểm sốt hiệu cần phải có, nhân tố tình ảnh hưởng đến việc thiết kế hệ thống kiểm soát tổ chức nào? 146 Tài liệu tham khảo PGS.TS Ngô Kim Thanh, (2012), Quản trị Doanh nghiệp, Nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc Dân TS Ngô Xuân Bình (2012), Kinh tế quản trị doanh nghiệp, NXB Giáo dục PGS TS Lê Văn Tâm, (2010), Quản trị Doanh nghiệp, Nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc Dân Th.S Đồng Thị Vân Hồng, (2010), Quản trị Doanh nghiệp, NXB Lao Động Th.S Nguyễn Văn Ký, Lã Thị Ngọc Diệp (2011), Quản trị doanh nghiệp, NXB Hà Nội 147 ... thành viên doanh nghiệp Đồng thời, kiểm soát giúp nhà quản trị bắt đầu lại chu trình cải tiến hoạt động doanh nghiệp thông qua việc xác định vấn đề hội cho doanh nghiệp 13 1 Hình 5 .1 Quan hệ hoạch... (thấp) đến (cao) Theo lưới quản trị này, có đến 81 khả phong cách lãnh đạo có, nhà nghiên cứu nhấn mạnh phong cách Hình 4 .1: Lưới quản trị 98 3.3 .1 .Quản trị nghèo nàn (1- 1) - Nỗ lực tối thiểu để... tác 2 .1 Nhà lãnh đạo Phân biệt nhà lãnh đạo nhà quản trị Mặc dù thật nhà quản trị giỏi chắn nhà lãnh đạo giỏi Như lãnh đạo chức nhà quản trị, quản trị bao gồm nhiều vấn đề lãnh đạo Lãnh đạo quản