Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam.doc

Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam.

LỜI MỞ ĐẦU

Từ xưa đến nay, nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng nhấtđối với mọi tổ chức Chính nguồn lực này sẽ quyết định đến sự thành công haythất bại của tổ chức Vậy làm sao để có được một nguồn lực đảm bảo về sốlượng và chất lượng để đáp ứng được yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh,tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp?

Hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực là những hoạt động rất quantrọng đối với mọi tổ chức Nếu làm tốt công tác này thì sẽ đảm bảo cho tổ chứccó được những người phù hợp với vị trí công việc của tổ chức, góp phần nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng cường lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp.

Là một công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất phụ tùng ôtô, xe máy, công tyTNHH Công nghiệp KYB Việt Nam cũng rất chú trọng đến những hoạt độngnày nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng đượcnhững yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty

Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam, tôinhận thấy công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực của công ty vẫn còn nhiềutồn tại Được sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Thị Hồng Vân nên tôi đã quyết

định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại

công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam”.

Mục đính nghiên cứu

+ Làm rõ cơ sở lý luận và tầm quan trọng của đề tài

+ Nghiên cứu tình hình tuyển dụng thực tế tại công ty cô KYB Việt Nam,

+ Trên cơ sở đó phân tích đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác này.

Kết cấu của đề tài

Ngoài các phần: Lời nói đầu và Kết luần thì chuyên đề còn bao gồm:Chương I: Cơ sở lý luận về tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.

Chương II: Phân tích thực trạng công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lựctại công ty KYB Việt Nam.

Chương III: Một số kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyểnmộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty KYB Việt Nam.

Trong quá trình thực hiện chuyên đề, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tìnhcủa Th.S Nguyễn Thị Hồng Vân và các cán bộ nhân viên của phòng Nhân sự nóiriêng cũng như ban lãnh đạo công ty KYB Việt Nam nói chung đã giúp tôi hoànthành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này Tôi xin chân thành cám ơn cô và cácanh chị trong công ty đã giúp tôi hoàn thành bản chuyên đề này.

Do điều kiện về thời gian cũng như khả năng có hạn nên chuyên đề của tôikhông thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự đóng góp củacác thầy, cô giáo để chuyên đề của tôi được hoàn thiện hơn.

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Nguyễn Tuấn Anh

CHƯƠNG I :CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN MỘ VÀ TUYỂNCHỌN NHÂN LỰC

1 Tuyển mộ nhân lực1.1 Khái niệm

Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm , thu hút và xác định một tập hợp các ứngviên có chất lượng với số lượng thích hợp để đáp ứng các nhu cầu về hiện tại vàtương lai của tổ chức về lực lượng lao động.1

1.2 Vai trò của tuyển mộ

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn vì trongthực tế có người lao động rất phù hợp với vị trí cần tuyển nhưng lại không cóthông tin tuyển mộ nên họ không có cơ hội nộp đơn xin việc và không đượctuyển chọn Không những vậy, nếu trong quá trình tuyển mộ, số lượng lao độngnộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu tuyển chọn thì chắc chắn chất lượngcủa quá trình tuyển dụng sẽ không được cao.

Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng rấtnhiều đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Hoạt độngđánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhânlực, các mối quan hệ lao động… Sự tác động qua lại giữa tuyển mộ với các chứcnăng khác của quản trị nhân lực được minh họa theo Hình I – 1.2

Hình I – 1 Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của

quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáotrình Quản trị Nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội – 2004, tr 96

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép ngườisử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơnTỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến sốngười cần thiết phải tuyển mộ.

Những người xin việc trình độ lành nghề cao thìthực hiện công việc tốt hơn.

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thểcho thấy sự cần thiết thu hút những người laođộng có trình độ cao hơn.

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương vàngười lao động có trình độ cao sẽ mong đợi cácmức thù lao cao hơn.

Người lao động có thay nghề cao đòi hỏi ít phảiđào tạo hơn những người không có thay nghề.Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mớicó thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian vàkinh phí hơn

Những người l

ao động được

bố trí vào những

vị

trí thích hợp có tỷ

lệ công vi

ệc thay đổi t

hấp hơn

và có sự thoải m

ái cao hơn.

Hình ảnh của Công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào vị tuyển dụng của công ty đó.

TUYỂN M

1.3 Nguồn và phương pháp tuyển mộ

Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể thực hiện tuyển mộ từ lựclượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài.Mỗi nguồn đều có những ưu nhược điểm riêng, tùy vào từng trường hợp cụ thểmà tổ chức quyết định tuyển mộ từ nguồn nà1o.

1.3.1 Nguồn nội bộ - nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức

Nguồn ứng viên nội bộ là những người đang làm việc trong tổ chức Khácvới đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai, có tiêuchuẩn rõ ràng với tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp

Hình thức này thường được ưu tiên hàng đầu do có những ưu điểm sau đâyso với tuyển mộ ứng viên từ bên ngoài:

+ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, tinhthần trách nhiệm, thái độ nghiêm túc, ít bỏ việc.

+ Nhân viên của doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong quá trình thích nghivới công việc mới Họ đã được làm quen với những đặc điểm, mục tiêu, địnhhướng cũng như văn hóa của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, việc tuyển mộ từ nội bộ tổ chức cũng có những khó khăn nhấtđịnh:

+ Nhân viên cũ của doanh nghiệp đã quen với cách làm việc trước đây vàhọ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên đượcbầu không khí thi đua mới Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ởtrong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.

+ Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công”,họ là những người không được lựa chọn nên trong lòng không thoải mái, thậm

chí là chống đối, bất hợp tác với lãnh đạo mới, gây ra tình trạng mất đoàn kếtnội bộ, giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức ta có thể sử dụng các phươngpháp sau đây:

 Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ

Khi có vị trí cần người, cán bộ tuyển dụng sẽ lập bản thông báo về các vịtrí công việc cần tuyển người Bản thông báo này ghi rõ tên công việc, các thủtục cần thiết cũng như các yêu cầu đòi hỏi của vị trí công việc đối với người laođộng về tuổi tác, trình độ, sức khỏe Đồng thời dán công khai ở nơi làm việccũng như thông báo đến tất cả các nhân viên trong tổ chức

Ưu điểm của phương pháp này là thông tin nhanh chóng được gửi đến tấtcả các nhân viên trong tổ chức một cách chi tiết, công khai, rõ ràng Vì vậy loạiđược bớt những hồ sơ không đáp ứng được các tiêu chuẩn, giúp cho quá trìnhtuyển chọn được diễn ra nhanh chóng hơn.

Nhược điểm của phương pháp này là mất nhiều thời gian và không phù hợpvới những tổ chức có quy mô nhỏ.

 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viêntrong tổ chức

Cán bộ tuyển dụng thường tham khảo ý kiến của những nhân viên nội bộtrong tổ chức, từ đó lựa chọn được những ứng viên để tiến hành lựa chọn

Ưu điểm của phương pháp này là tiếc kiệm được thời gian và nếu ngườigiới thiệu có trách nhiệm thì dễ tuyển được người có năng lực thực sự.

Nhược điểm của phương pháp này là nếu người giới thiệu thiên vị và ngườituyển cả nể thì có thể tuyển phải người không đủ trình độ năng lực để đáp ứng

yêu cầu công việc Và việc này cũng dễ dẫn đến tình trạng hối lộ trong tuyểndụng làm thoái hóa biến chất cán bộ.

1.3.2 Tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp

Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động tự do trên trị trường, nhân viêncủa các tổ chức, doanh nghiệp khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hếttuổi lao động nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc…

So với nguồn tuyển mộ nội bộ tổ chức thì nguồn từ bên ngoài có những ưuđiểm sau:

+ Tổ chức có được nhiều sự lựa chọn hơn vì nguồn từ bên ngoài rất đadạng và phong phú.

+ Những người được lựa chọn từ bên ngoài thì sẽ mang lại cho tổ chức mộtbầu không khí làm việc mới, tạo sự thay đổi cần thiết trong cách làm việc, manglại hiệu quả cao.

Bên cạnh đó thì tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp cũng có những mặt hạnchế của nó như:

+ Chi phí cho hoạt động tuyển mộ là rất lớn, mất thời gian để những ngườiđược tuyển chọn này hòa nhập vào môi trường làm việc mới.

+ Doanh nghiệp có thể gặp rủi ro vì kỹ năng của những ứng viên này mớichỉ dừng lại ở dạng tiềm năng Nếu không khai thác được thì sẽ rất tổn thất chodoanh nghiệp về thời gian và tiền bạc cho phí đào tạo, đào tạo lại, hoặc do lỗitrong quá trình sản xuất mà họ gây ra.

+ Nếu thường xuyên tuyển từ bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng chongười lao động trong nội bộ tổ chức, vì họ cảm thấy mình không có cơ hội đượcthăng tiến, như vậy động lực để họ phấn đấu là không còn, làm giảm hiệu quảsản xuất kinh doanh cũng như lòng trung thành của người lao động.

Đối với tuyển mộ từ bên ngoài ta có những phương pháp sau đây: Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo

Là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với những doanhnghiệp lớn Khi doanh nghiệp có vị trí công việc cần tuyển người, doanh nghiệpsẽ đăng thông báo tuyển dụng lên các phương tiện truyền trông đại chúng như:đài, báo, web việc làm, tivi…

Việc quảng cáo nên có những câu khuyến khích người đọc hoặc nghequảng cáo phải nhanh chóng có hành động liên lạc với doanh nghiệp.

Ưu điểm của phương pháp này là thông tin tuyển dụng nhanh chóng đượcthông báo rộng khắp trên quy mô lớn, giúp thu hút được lượng lớn ứng viêntham gia xin việc.

Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo phương pháp này chịu rất nhiềutốn kém, chỉ phù hợp với doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đủ mạnh Hơn nữa,do thu hút được quá nhiều ứng viên nên việc tuyển chọn gặp nhiều khó khănhơn vì có nhiều những hồ sơ xin việc không chất lượng, đặc biệt là đối vớinhững thông tin quảng cáo không rõ ràng.

 Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới vàgiới thiệu việc làm

Phương pháp này rất phù hợp đối với những công ty không có bộ phậnchuyên trách về quản trị nhân sự Các trung tâm này thường được đặt trong cáctrường đại học, cao đẳng, các địa phương… Phương pháp này theo lý thuyết thìrất hiệu quả vì nó làm cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp họ tìmđến nhau một cách thuận lợi nhất Nhưng thực tế ở Việt Nam, phương pháp nàycòn rất nhiều bất cập, gây tốn kém cho cả doanh nghiệp và người tìm việc, trongkhi đó tỷ lệ người tìm được việc còn rất thấp.

Ngoài ra còn có một số phương pháp thu hút khác như phương pháp thuhút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức, các công tytuyển dụng chuyên nghiệp…

Để quá trình tuyển mộ được diễn ra với hiệu quả cao thì doanh nghiệp nênkết hợp thu hút ứng viên từ cả hai nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức.1

1.4 Quy trình tuyển mộ

Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạchvà mang tính chiến lược rõ ràng Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:

1.4.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Nội dụng của chiến lược tuyển mộ bao gồm các bước sau: Lập kế hoạch tuyển mộ

Việc lập kế hoạch tuyển mộ gồm có việc xác định xem cần tuyển mộ baonhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Số lượng ứng viên thu hút được trong quátrình tuyển mộ phải đảm bảo nhiều hơn so với số lượng người mà chúng ta cầnthuê mướn Việc xác định số lượng cần tuyển mộ là bao nhiêu phải dựa trên tỷlệ sàng lọc Tỷ lệ này thể hiện số lượng các ứng viên còn lại sau các bước trongquá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo Trongquá trình lập kế hoạch tuyển mộ cần xác định chính xác và hợp lý tỷ lệ này Tỷlệ này phụ thuộc vào tình trạng thị trường lao động, chất lượng của nguồn laođộng, độ phức tạp của công việc…Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý đến yếutố công bằng cho tất cả mọi người lao động.

 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị tríviệc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc

nào nên lấy người từ bên trong tổ chức, vị trí nào thì nên lấy từ bên ngoài tổchức và đi kèm đó là phương pháp tuyển phù hợp Thông thường, đối với cácchức vụ cao như giám đốc, các phó giám đốc, trưởng, phó phòng… thì ưu tiênnguồn nội bộ hơn, còn các vị trí nhân viên thì thường sử dụng nguồn bên ngoàihơn.

Tùy theo từng trường hợp cụ thể mà ta chọn một trong các phương phápnhư: Các trung tâm giới thiệu việc làm, các quảng cáo, áp phích, quảng cáo trênbáo chí là hay thu được kết quả tốt nhất.

 Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ

Lựa chọn vùng tuyển mộ là yếu tố rất quan trọng quyết định đến sự thànhcông của quá trình tuyển mộ Nếu như tuyển lao động có chất lượng cao thì nêntập trung ở vùng đô thị, các trương đại học, trung cấp… Nhưng nếu tuyển laođộng phổ thông thì ta nên tập trung vào vùng nông thôn, như vậy hiệu quả sẽđược tăng cao Khi đã xác định được địa chỉ tuyển mộ thì cần phải lập kế hoạchvề thời gian tuyển mộ căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng(về quy mô, tốc độ tăng trưởng).

1.4.2 Tìm kiếm người xin việc

Sau khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyểnmộ thì hoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm kiếm ứng viên có vị trírất quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.Để thu hút được những ứng viên có chất lượng thì tổ chức nên chú ý tạo dựnghình ảnh tốt đẹp của mình, đưa ra được những kích thích hấp dẫn người tìmviệc Tuy nhiên thông tin trên nên có tính xác thực để đảm bảo sau này họ sẽgắn bó lâu dài với tổ chức Vấn đề tiếp đến là xác định cán bộ tuyển mộ vì nănglực của cán bộ này có quyết định nhất định đến chất lượng của tuyển mộ Nhữngnhân viên này chính là đại diện cho tổ chức tiếp xúc với những người tìm việc.

Đó phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn nghiệpvụ, am hiểu tổ chức và các nghệ thuật giao tiếp con người…

1.4.3 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển mộ nhân lực

Tổ chức nên định kỳ đánh giá công tác tuyển mộ để xác định mức độ hiệuquả và các biện pháp cải thiện mức hiệu quả đó Những nội dung sau đây nênđược xem xét trong quá trình đánh giá.

+ Tổng chi phí tuyển mộ: gồm thu lao trả cho những người làm công táctuyển mộ, tiền công tác phí của họ (ăn, ở, đi lại…), tiền trả cho các tổ chức bênngoài có liên quan tới tuyển mộ Chi phí này nên nằm trong kế hoạch tuyểndụng đề ra Vì nếu vượt quá mức kế hoạch thì việc tuyển mộ đã quá lãng phí,còn nếu chi phí quá thấp thì không thể đảm bảo cho công tác tuyển mộ đượcdiễn ra một cách suôn sẻ.

+ Chi phí/một người được tuyển mộ theo nguồn: Tùy theo nguồn mà chỉtiêu này là cao hay thấp Tuy nhiên, chỉ tiêu này càng được giảm xuống thìchứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển mộ càng cao.

+ Các thông tin thu được đã đảm bảo đủ mức tin tưởng cho việc xét tuyểnchưa?

+ Các tiêu chuẩn dung để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đãbao quát hết được các trường hợp loại bỏ chưa?

+ Những thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có gây phiềntoái hay không? có quá phức tạp không? và có cần thiết không?

+ Tỷ lệ đầu loại đã phù hợp với kế hoạch đề ra trước đó không? Tỷ lệ nàykhông nên quá cao hay quá thấp Tùy vào từng công việc cụ thể cần tuyển ngườimà tỷ lệ này nên xác định một cách hợp lý Đối với vị trí công việc quan trọng

thì tỷ lệ này phải cao hơn so với những vị trí công việc có tính chất quan trọngthấp hơn.1

2 Tuyển chọn nhân lực2.1 Khái niệm

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo theo nhiều khía cạnhkhác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp vớicác yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyểnmộ

Cơ sở của việc tuyển chọn là những yêu cầu đề ra trong bản mô tả côngviệc và bản yêu cầu đối với những người thực hiện công việc.2

2.2 Vai trò của tuyển chọn

Tuyển chọn là khâu quan trọng, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp tổchức giảm được các chi phí cho việc tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránhđược các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc Để quá trình tuyểnchọn được diễn ra một cách hiệu quả thì cần phải có những tiêu chuẩn và côngcụ tuyển chọn chính xác và hiệu quả.

2.3 Các tiêu thức tuyển chọn nhân viên

Để xác định được các tiêu thức tuyển chọn thì trước hết phải dựa vào yêucầu, đặc điểm của công việc, phương hướng phát triển của tổ chức, bầu khôngkhí trong tổ chức, chiến lược sử dụng nhân lực Nói chung, việc tuyển chọnthường được dựa trên ba nhóm tiêu thức chính sau đây:

+ Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về kỹ thuật như trình độ chuyên môn,kinh nghiệm làm việc…

+ Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về khả năng làm việc với con người(như khả năng làm việc với tổ, nhóm), khả năng diễn đạt, tổ chức, lãnh đạo hoặcphối hợp.

+ Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về thể chất như sức khỏe, khả năngchịu đựng…1

2.4 Quy trình tuyển chọn.

Quy trình tuyển chọn là tiến trình đánh giá những người dự tuyển theonhiều khía cạnh khác nhau để tìm ra những người phù hợp với công việc nhất.Quy trình tuyển chọn nên được thực hiện theo 9 bước sau:

 Bước 1: Tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ

Cuộc phỏng vấn đầu tiên này phải diễn ra trong bầu không khí cởi mở vàthoải mái Nó không những có tác động xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với ứngviên mà còn góp phần tối đa hóa hiệu quả công tác tuyển mộ và tuyển chọn.Trong cuộc trao đổi này, người tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ cần cởi mở, vui vẻ;thành thật và đầy thiện chí trong việc giải thích và hướng dẫn ứng viên Họ cũngphải là người am tường về tâm lý; có kiến thức tổng quát về tổ chức, có khảnăng giao tế nhân sự, ăn mặc gọn gàng, lịch sự Đại diện của tổ chức cũng nênthông tin thêm về tổ chức cũng như về công việc để giúp ứng viên hiểu rõ, tránhnhững nhầm lẫn trong quá trình tuyển mộ.

 Bước 2: Nghiên cứu đơn xin việc

Hội đồng hoặc cán bộ tuyển chọn sẽ xem xét các văn bằng, chứng chỉ xemđã đáp ứng được những yêu cầu đề ra hay không, có hợp lệ hay không, lý lịch rõ

ràng, trung thực hay không Nếu đơn xin việc được viết bằng tay thì có thể kiểmtra thêm văn phong, chữ viết, cách trình bày của ứng viên.

Sau bước này có thể sơ bộ phân loại ứng viên thành ba loại sau:+ Ứng viên bị loại ngay.

+ Có một số điểm nghi nghờ.+ Có thể chấp nhận được.

 Bước 3: Thực hiện các trắc nghiệm tuyển chọn

Trắc nghiệm tuyển chọn là công cụ kỹ thuật nhờ đó ta có thể xét đoán, đolường, đánh giá các phẩm chất cá nhân cần thiết cho công việc như sự hiểu biết,trí thông minh, cá tính…

Dựa theo cái mà trắc nghiệm đo lương thì các trắc nghiệm có thể đượcphân thành các loại sau:

+ Các trắc nghiệm tâm lý: những bài kiểm tra này thường nhằm mục đíchtìm hiểu các đặc điểm tâm lý cá nhân như khả năng tập trung, định hướng, phảnứng chính xác, tưởng tượng, tư duy, khuynh hướng tình cảm, ý chí, nghị lực…

+ Các trắc nghiệm về kiến thức: vừa có thể đánh giá về kiến thức, vừa kiểmtra khả năng suy luận, phân tích tổng hợp của ứng viên Đa số các bài trắcnghiệm này được soạn dưới dạng một bài viết.

+ Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc: đánh giá trực tiếp khả năng thựchiện công việc bằng cách giao cho ứng viên thực hiện một phần nào đó của côngviệc hoặc đặt họ vào một hoàn cảnh thực tế để họ xử trí Ví dụ cho giáo viêngiảng thử một bài trước đồng nghiệp hoặc học sinh; để ứng viên kế toán sử lýcác nghiệp vụ kế toán phát sinh trong một kỳ nhất định.

Ngoài các loại trắc nghiệm trên còn có một số loại trắc nghiệm khác nhưtrắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm trí thông minh…

 Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là một cuộc đàm thoại chính thức và tỉ mỉ nhằmđánh giá xem ứng viên có được chấp nhận hay không Phỏng vấn giúp tổ chứcđánh giá ứng viên về các khía cạnh cá nhân mà đơn từ, hồ sơ và các trắc nghiệmkhác không làm được hoặc không thể hiện rõ ràng.

Mục đích của phỏng vấn là thu thập thêm các thông tin về cá nhân; giớithiệu và đề cao tổ chức; cung cấp và giải thích thông tin về mọi mặt cho ứngviên.

Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thôngtin:

+ Phỏng vấn theo mẫu: các câu hỏi được nghiên cứu, chuẩn bị từ trước vàứng viên phải trả lời cho các câu hỏi này Hình thức phỏng vấn này có ưu điểmlà dễ thực hiện, dễ so sánh giữa các ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so vớikiểu phỏng vấn tự do Nhược điểm là hạn chế các câu hỏi khai thác thêm củangười phỏng vấn.

+ Phỏng vấn không có mẫu: nhà tuyển dụng không chuẩn bị câu hỏi trướcmà trao đổi với ứng viên một cách thoải mái, nhưng có định hướng nhất định.

Người phỏng vấn có thể hỏi những câu hỏi hoàn toàn khác nhau đối vớinhững ứng viên khác nhau.

Hình thức này cho phép phỏng vấn viên khai thác sâu hơn những điểm màhọ coi là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên Tuy nhiên, loại phỏng vấnnày thường tốn nhiều thời gian, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của phỏng vấnviên, độ tin cậy thấp, khó so sánh giữa các ứng viên Vậy nên, để có thể thànhcông trong hình thức phỏng vấn này thì phỏng vấn viên phải là người có kỹ

thuật phỏng vấn, nắm chắc và am hiểu về công việc cần tuyển người một cáchchi tiết.

+ Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức phỏng vấn tạo nhiều sức ép cho ứngviên (vd: đặt câu hỏi dồn dập, liên tục, câu hỏi mang tính năng nề).

+ Phỏng vấn chia theo số lượng người tham giự thì gồm có phỏng vấn cánhân, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng.

 Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước này nhằm đảm bảo cho các ứng viên có đủ sức khỏe để có thể làmviệc lâu dài với tổ chức Thực hiện bước này do các chuyên gia y tế đảm nhiệm.Phòng chuyên trách về nhân lực cần cung cấp thông tin về thể lực cho các vị tríviệc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn Bước này cần thựchiện một cách nghiêm túc, tránh hình thức, qua loa.

 Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước này nhằm thống nhất hóa giữa quyết định của bộ phận tuyển dụng vàcán bộ quản lý trực tiếp Tránh tình trạng ứng viên không phù hợp được với yêucầu của người lãnh đạo trong tương lai của mình.

 Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Nhà tuyển dụng thẩm tra lại các thông tin về ứng viên để ra quyết định cuốicùng, tránh tình trạng thông tin cung cấp trong hồ sơ là giả mạo, không chínhxác Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ màngười lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cung cấpcác văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xácđể các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.

 Bước 8: Tham quan công việc

Giúp ứng viên biết trước được môi trường làm việc trong tương lai củamình Cần tạo điều kiện để cho những người xin việc tham quan hoặc nghe

giảng về công việc sau này họ phải làm Điều này giúp cho họ biết được mộtcách khá chi tiết về công việc như: độ phức tạp của công việc, tình hình thunhập, sự thỏa mãn đối với công việc Từ đó tránh tình trạng nhân viên mới bỏviệc vì thực tế làm việc không như họ tưởng tượng trong qua trình tìm kiếm, xinviệc làm.

 Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Tổ chức tiến hành làm thủ tục cho nhân viên mới Đồng thời tiến hành cáchoạt động đào tạo, định hướng cho nhân viên mới này.1

2.5 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực

Thủ tục tuyển chọn góp phần lớn vào sự thành công trong việc xác địnhnhững người thực hiện tốt công việc Tuy vậy thủ tục này cần được đánh giáxem đã hợp lý hay chưa? Bởi vì tỷ trọng người xin việc thành công cao thì thủtục tuyển chọn là không có ý nghĩa Người ta thường dùng các chỉ tiêu sau đâyđể đánh giá sự thành công của công tác tuyển chọn:

+ Tiêu thức tuyển chọn đã hợp lý chưa?

Việc đánh giá và sàng lọc thường dựa vào các tiêu thức của công ty đã hợplý hay chưa? Các tiêu thức liên quan đến yêu cầu về kỹ thuật như trình độ họcvấn, kinh nghiệm làm việc… đã phù hợp với vị trí tuyển dụng chưa? Các tiêuthức liên quan đến yêu cầu về khả năng làm việc với con người có được đề raphù hợp không? có cần thiết hay không? Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu vềthể chất như sức khỏe, khả năng chịu đựng… có được nêu ra không? có phù hợpvới thực tế công việc không?

+ Phương pháp tuyển chọn đã đã đúng đắn chưa?

Việc sử dụng các phương pháp để sàng lọc, tuyển chọn ứng viên đã đượchợp lý và có hiệu quả không? có đánh giá hết khả năng, tố chất của ứng viênkhông? Việc đánh giá này phải tiến hành đối với từng bước của quá trình tuyểnchọn như: dựa vào thư giới thiệu, đơn xin việc, phỏng vấn, kiểm tra, khám sứckhỏe.

+ Quy trình tuyển chọn đã hợp lý chưa?

Cần phải đánh giá xem quy trình tuyển chọn đối với từng vị trí công việcđã hợp lý không? Những công việc nào phù hợp với quy trình tuyển chọn nào?Có thể rút ngắn bớt quy trình tuyển chọn xuống hoặc gộp các bước thực hiệntuyển chọn lại với nhau không? Việc đánh giá quy trình tuyển chọn giúp tổ chứcrút được kinh nghiệm cho những lần tuyển dụng tiếp sau, làm giảm thời giancũng như kinh phí của quá trình tuyển chọn nhân viên.

+ Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được tuyển/Tổng số người nộp đơnxin việc

Tỷ lệ này cho ta biết được có bao nhiêu phần số người được tuyển trongtổng số những người nộp đơn xin việc Nếu tỷ lệ này là thấp thì chứng tỏ chấtlượng quá trình tuyển chọn là cao và ngược lại.

+ Kết quả thực hiện công việc của ứng viên mới được tuyển trong quá trìnhhọc việc Nếu kết quả quá trình học việc này được cán bộ quản lý trực tiếp đánhgiá tốt thì chứng tỏ ứng viên được chọn cũng như quá trình tuyển chọn là rất tốt.Chỉ tiêu này cũng được phản ảnh qua số lượng hợp đồng ký tiếp có thời hạn lâudài hơn với nhân viên mới.1

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂNDỤNG TẠI CÔNG TY KYB VIỆT NAM

1 Tổng quan về công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam1.1 Giới thiệu về công ty KYB Việt Nam

Tên công ty : Cty TNHH Công Nghiệp KBY Việt Nam Người đại diện: Ông Kajumada Takeda

Chức vụ: Tổng Giám Đốc

Loại công ty: 100% Vốn Nước Ngoài

Ngành nghề hoạt động: Xe Máy-Sản Xuất & Bán Buôn Phụ Tùng

Địa chỉ doanh nghiệp: Khu Công Nghiệp Thăng Long, Lô 10 - 11 - 12,H Đông Anh, Hà Nội

Điện thoại: (84-4) 38812773 Fax: (84-4) 38812774

1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam là công ty được xây dựng và thànhlập với 100% vốn của Nhật Bản.Cũng chính vì thế công ty đang được hoạt độngdưới thiết bị kỹ thuật với công nghệ cao và cơ sở hạ tầng hiện đại

Là một công ty mới trải qua 15 năm phát triển và trưởng thành tuy nhiên côngty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam đã không ngừng lớn mạnh.KYB đã dầntrở thành trung tâm sản xuất và buôn bán phụ tùng xe máy có uy tin hang đầuViệt Nam hiện nay Đến nay công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam đã có

một đội ngũ hơn 1017 cán bộ kỹ thuật, cử nhân, công nhân lành nghề (trong đócó hơn 199 cán bộ kỹ thuật có trình độ đại học và trên đại học).

Định hướng và mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2011 - 2015 của công ty làxây dựng và phát triển công ty thành một đơn vị mạnh, lấy hiệu quả kinh tế - xãhội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững Phát huy nghành nghềtruyền thống, đồng thời đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ Nâng caochất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên

Với kinh nghiệm 15 năm xây dựng và phát triển, Công ty không ngừng lớn mạnh về quy mô và tổ chức, đã và đang không ngừng đóng góp sức mình vào sựnghiệp xây dựng tổ quốc.

1.3 Lĩnh vực kinh doanh

Lĩnh vực kinh doanh của công ty hiện nay bao gồm:

+ Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm phụ tùng ôtô, xe máy; Quản lý và vậnhành sản xuất.

+ Bảo trì, bảo dưỡng định kỳ các loại máy, xử lý sự cố bất thường

+ Kinh doanh các ngành nghề khác được pháp luật cho phép phù hợp vớimục tiêu và định hướng phát triển của Công ty.

Trên đà phát triển của mình, công ty KYB Việt Nam đang không ngừngmở rộng hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đa dạng hóa sản phẩm để bắtkịp với nhịp độ phát triển chung trong nghành.

1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty KYB Việt Nam

Sơ đồ 1:Cơ cấu tổ chức của công ty KYB Việt Nam

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC KINH DOANH

GIÁM ĐỐCSẢN XUẤT

GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT BẢO DƯỠNG

GIÁM ĐỐC MUA BÁN

GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ

Phòng Kinh doanh

Phòng Kế toán

Phòng Sản xuất

Phòng Kỹ thuật

bảo dưỡng

Phòng Mua bán

Phòng Nhân sự

Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty được thực hiện theo cơ cấu tổ chức trựctuyến - chức năng, xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức sản xuất kinhdoanh, trình độ phát triển của lực lượng sản xuất và trình độ của cán bộ quản lýhiện nay Kiểu cơ cấu này phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của côngty, tăng cường mối quan hệ giữa hệ thống quản lý và hệ thống được quản lý Từđó có thông tin nhanh chóng để kịp thời xử lý đáp ứng được yêu cầu sản xuấtkinh doanh liên tục và có hiệu quả cao.

+ Tổng giám đốc công ty: là người chịu trách nhiệm trước pháp luật, quảnlý về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty; chăm lo đời sống cán bộ côngnhân viên.

+ Phòng Tài chính – Kế toán: có chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc

công ty trong công tác huy động và phân phối các nguồn lực tài chính theo yêucầu sản xuất kinh doanh của đơn vị

+ Phòng Kỹ thuật – Cơ giới: Có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốccông ty trong các lĩnh vực quản lý kỹ thuật chất lượng; công tác an toàn, bảo hộlao động.

+ Phòng Nhân sự: Có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về lĩnh vựcsủ dụng nguồn nhân lực công ty, thực hiện công tác truyền tin, và quản lý toànbộ tài sản trang thiết bị của cơ quan công ty.1

+ Phòng sản xuất: Có trách nhiêm về tình hình sản xuất của công ty

+ Phòng Mua bán : Có trách nhiệm về tình hinh kinh doanh của công ty vàtham mưu cho Tổng giám đốc về các hoạt động mua bán của công ty.

1.5 Đặc điểm về lao động

1.5.1 Quy mô lao động

Tính đến thời điểm 31/12/2010 Công ty đã đảm bảo việc làm ổn định cho1.017 cán bộ quản lý công nhân viên mới mức thu nhập bình quân là2.450.000Đ/người/tháng Cùng với đội ngũ lao động trẻ và nhiệt huyết, công tyđang trên đà phát triển, đi tiên phong trong ngành.

1.5.2 Cơ cấu lao động

Bảng II – 1 Cơ cấu cán bộ khoa học nghiệp vụ đến ngày 31/12/2010

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

+ Phân theo trình độ: Nhìn chung cán bộ khoa học nghiệp vụ của công tycó trình độ chuyên môn cao, tổng số có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷtrọng lớn (chiếm 2/3 tổng số) Điều này đảm bảo cho sự thành công của công tytrong lĩnh vực cạnh tranh về nguồn nhân lực trên thị trường

+ Phân theo giới tính: Có thể nhận thấy tỷ trọng giới tính của nữ giới sovới nam giới trong cơ cấu của công ty là rất chênh lệch (xấp xỉ 1/6) , điều này làkhó tránh khỏi bởi đặc thù của công ty là hoạt động lĩnh vực công nghiệp Tuynhiên trong thời gian tới công ty nên tuyển thêm nhân viên nữ trong các vị trí đểđảm bảo yêu cầu cân bằng giới.

+ Phân theo loại hình lao động: Hiện nay công ty có 200 người có hợpđồng lao động không xác định thời hạn, trong số đó nữ có 40 người Hợp đồngtừ 1-3 năm là 111 người trong đó có 14 nữ.

1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần nhất

Bảng II – 2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Chỉ tiêu khả năng sinh lời

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Qua bảng phân tích trên ta có thể thấy khái quát về tình hình tài chính của côngty trong những năm qua như sau:

+ Về chỉ tiêu báo cáo lỗ lãi: Doanh thu năm 2010 (241 tỷ đồng) tuy có giảmhơn so với năm 2009 (255 tỷ đồng) nhưng vẫn giữ ở mức ổn định Trong khi đó lợinhuận gộp, lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế đều tăng với tốc độ tươngứng là 19%, 20%, và 16% chứng tỏ hoạt động của công ty đang trên đà phát triển cóhiệu quả hơn Tuy vậy, trong những năm tới công ty cần phải có chiến lược pháttriển thị trường, tăng doanh thu.

+ Chỉ tiêu khả năng sinh lời: Các chỉ số về lợi nhuận biên năm 2010 đều tănghơn so với năm 2008 và 2009, đặc biệt là chỉ số lợi nhuận biên trước thuế (tăng từ2,99% lên tới 5,14%) chứng tỏ kế hoạch về lợi nhuận của công ty đã được hoànthành rất tốt

+ Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) của công ty năm 2010 cũng giảmnhẹ so với năm 2009: từ 3.21% xuống còn 3% chứng tỏ khả năng thu lời từ tổng tàisản của công ty đã giảm sút

+ Về khả năng thanh toán: Các hệ số về khả năng thanh toán cho biết khả năngcủa công ty trong việc thanh toán các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn Qua bảng trên tathấy các chỉ số thể hiện khả năng thanh toán của công ty năm 2010 đã giảm sút sovới năm 2009 trong đó: hệ số nợ trên tổng tài sản giảm từ 86,4% xuống còn71,43%; Hệ số nợ dài hạn trên vốn CSH giảm từ 635,13% xuống còn 249,96%.Điều này là hợp lý vì công ty đã tận dụng vốn năm 2010 nhiều hơn so với năm2009.

2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty

2.1 Trách nhiệm của bộ máy làm công tác tuyển dụng tại công ty

Việc tuyển dụng cán bộ nhân viên trong công ty được quan tâm và đặt ra kếhoạch rất cụ thể rõ ràng Khi có nhu cầu tuyển thêm nhân viên vào vị trí việc làmmới, thủ trưởng các đơn vị hoặc trưởng các phòng ban sẽ lập phiếu xác định nhucầu tuyển dụng ghi chi tiết về nội dung công việc cần tuyển, số lượng cần tuyển,tuyển theo hình thức nào? kinh phí dự kiến là bao nhiêu? trong khoảng thời giannào?.

Căn cứ vào kế hoạch được duyệt phòng Nhân sự tổng hợp danh sách liên hệvới các nguồn và ra thông báo tuyển dụng

Khi có nhu cầu tuyển dụng đột suất, phòng Nhân sự trực tiếp liên hệ với cácnguồn lực khác để thực hiện tuyển dụng Quá trình tuyển dụng phải thông qua Hộiđồng tuyển chọn, Hội đồng tuyển chọn ( do Tổng giám đốc ra quyết định thành lập)gồm:

+ Đ/c Phó tổng giám đốc công ty làm Chủ tịch hội đồng;+ Đ/c Chủ tịch công đoàn Công ty làm Phó Chủ tịch hội đồng;+ Đ/c Trưởng phòng Nhân sự làm ủy viên thường trực;

Cùng một số chuyên viên của các phòng tham gia làm ủy viên không thườngxuyên của hội đồng (tùy theo ngành nghề cần tuyển hội đồng tuyển chọn sẽ mờitham gia).

Xác định nhu cầu tuyển dụng

trình lên Tổng giám đốc phê duyệt Khi hoàn tất những thủ tục trên thì phòng Nhânsự sẽ tiến hành thu hút ứng viên xin việc vào công ty bằng những phương pháp khácnhau Từ đó sẽ xác định được một lượng ứng viên xin việc nhất định để tiến hànhquá trình tuyển chọn.

+ Giai đoạn thực hiện tuyển chọn nhân viên: giai đoạn này được thực hiện saukhi đã có được một tập hợp ứng viên nhất định xin việc vào công ty.

2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Trưởng bộ phận có nhu cầu tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinhdoanh, khối lượng công việc hiện tại và tương lai, bảng cân đối nhân lực hàngtháng, hàng quý lập đề xuất tuyển dụng lên phòng Nhân sự (Phiếu xác định nhu cầutuyển dụng) Trong phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng gồm thông tin về đơn vị lậpphiếu, Nội dung tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, hình thức tuyển dụng, kinh phídự kiến, thời gian tuyển dụng.

Phòng Nhân sự thu thập phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị vàcăn cứ vào định hướng phát triển của công ty, kết quả đánh giá nguồn nhân lực hiệntại Từ đó sẽ xác định được nhu cầu tuyển dụng cho từng quý, từng năm một.

Hiện tại, việc xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty chỉ được tiến hành từngnăm một, tức là việc lập kế hoạch tuyển dụng mới chỉ là kế hoạch ngắn hạn, mangtính chất tự phát là chính chứ chưa có một chương trình mang tính chất dài hạn dựatrên kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn Do đó công tác xác định nhu cầu tuyểndụng còn thiếu tính chủ động.

Do đó số lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ của Công ty được tuyển mới trongnhững năm gần đây có xu hướng tăng lên Có thể thấy thực tế này qua số lượng cánbộ khoa học nghiệp vụ được tuyển và kế hoạch trong năm tới của công ty như sau:

Bảng II – 3 Báo cáo nhân lực năm 2008, 2009, 2010