ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIÁO VIÊN VÀ NHÂN VIÊN Ở CÁC TRUNG TÂM GIÁO DỤC THƯỜNG XUYÊN

HỌC VIỆN QUẢN LÝ GIÁO DỤC DỰ ÁN PHÁT TRIỂN GIÁO DỤC THPT GIAI ĐOẠN TÀI LIỆU BỒI DƯỠNG GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM GIÁO DỤC THƯỜNG XUYÊN Chuyên đề 4: ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIÁO VIÊN VÀ NHÂN VIÊN Ở CÁC TRUNG TÂM GIÁO DỤC THƯỜNG XUYÊN Hà Nội, 2014 MỤC LỤC Phần GIỚI THIỆU CHUYÊN ĐỀ 1 Mục tiêu chuyên đề Mô tả chuyên đề Yêu cầu kiến thức trước nghiên cứu chuyên đề Phần NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ Quan niệm động lực động lực làm việc 1.1 Khái niệm động lực động lực làm việc 1.2 Vai trò tạo động lực làm việc 1.3 Một số lý thuyết tạo động lực làm việc Phương pháp công cụ tạo động lực 11 2.1 Nhận diện nhu cầu động lực làm việc 11 2.2 Phương pháp tạo động lực 14 2.3 Một số trở ngại việc có động lực tạo động lực 33 CHUYÊN ĐỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIÁO VIÊN VÀ NHÂN VIÊN Ở CÁC TRUNG TÂM GIÁO DỤC THƯỜNG XUYÊN PGS.TS Trần Thị Thanh Thủy PGS.TS Đặng Khắc Ánh TS Nguyễn Hồng Hải TS Nguyễn Thị Thanh TS Nguyễn Mạnh Hùng Phần GIỚI THIỆU CHUYÊN ĐỀ Mục tiêu chuyên đề Chuyên đề thiết kế tổng thể Tài liệu phục vụ bồi dưỡng nâng cao lực lãnh đạo, quản lý cho Giám đốc Trung tâm giáo dục thường xuyên với mục tiêu cụ thể sau: Về kiến thức: Chuyên đề hướng tới hỗ trợ người học: (1) Nhận diện vai trò động lực kết thực thi ý nghĩa kỹ tạo động lực mà người lãnh đạo, quản lý cần có để huy động tốt cam kết, đóng góp cá nhân nhóm cho nghiệp chung tổ chức, mặt khác, cung cấp sở cho định hướng hỗ trợ phát triển cá nhân; (2) Xác định số kỹ thuật nhận diện nhu cầu tạo động lực cho nhân viên Về kỹ năng: Thông qua tài liệu giảng, chuyên đề hỗ trợ người học củng cố kỹ năng: (1) Phân tích vai trò nhu cầu làm việc; (2) Nhận diện, đánh giá, so sánh ưu nhược điểm thách thức đặt kỹ thuật tạo động lực Về thái độ: Thông qua tài liệu giảng, chuyên đề hỗ trợ người học tự tìm kiếm cách thức để cải thiện thái độ lãnh đạo, quản lỹ đội ngũ nhân viên: Có thái độ nghiêm túc triệt để việc tạo cam kết thân việc tạo động lực đội ngũ thừa hành Mô tả chuyên đề - Nội dung: - Thời lượng: 45 tiết (bao gồm 40 tiết học trực tuyến tháng tiết học tập trung) Yêu cầu kiến thức trước nghiên cứu chuyên đề Người học cần có số kiến thức sau đây: - Bản chất, vai trò lãnh đạo, quản lý - Quản lý phát triển nguồn nhân lực - Giải vấn đề định - Quản trị xung đột - Lãnh đạo thay đổi Phần NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ Quan niệm động lực động lực làm việc 1.1 Khái niệm động lực động lực làm việc Động lực (motive) có nguồn gốc từ tiếng Latin motus có nghĩa chuyển động, thúc đẩy, ảnh hưởng, phấn chấn Guay, F cho „động lực lý thực hành vi“ Động lực thúc đẩy người hành động, gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu người, có khả khơi dậy tính tích cực người xác định xu hướng hoạt động họ.2 Cũng hiểu, động lực làm việc khao khát tự nguyện cá nhân nhằm phát huy hướng nỗ lực thân để đạt mục tiêu cá nhân tổ chức.3 Guay, F et al (2010): Intreinsic, identified, and controlled types of motivation for school subjects in young elementary school children British Journal of Educational Psychology, 80 (4), p.711-735 Xem Vũ Dũng (2008): Từ điển tâm lý học, Nxb Từ điển Bách khoa, Hà Nội, tr.4 Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), tr.134 Như vậy, động lực thúc đẩy làm cho phát triển4 tất thúc đẩy người làm khơng làm việc Nhờ có động lực làm việc mà người lao động có nỗ lực, cam kết sáng tạo để biến lực làm việc dạng tiềm họ thành hành động cụ thể để mang lại hiệu công việc thực tế Động lực làm việc nhân tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu cao Động lực gắn với nhu cầu Khi nhu cầu xuất hiện, người tìm cách để thoả mãn nhu cầu kết thoả mãn nhu cầu lợi ích mà người đạt Nhờ đó, người tìm kiếm khả để thỏa mãn nhu cầu làm xuất động lực, thúc đẩy người hành động Bản chất động lực xuất phát từ tác động, can thiệp để tạo thúc từ bên người, khiến người ta muốn thực điều để đạt mục tiêu đó, nhu cầu đòi hỏi phải thoả mãn nhu cầu người Khi đó, người lao động có tự giác, tự nguyện để nỗ lực liên tục hướng đích Động lực làm việc chia thành hai nhóm động lực bên (những động lực xuất từ nội chủ thể khiến cá nhân muốn hành động) động lực bên (những tác động từ bên khiến người hành động) Trong đời sống xã hội nay, người ta thừa nhận người nguồn lực quan trọng tổ chức Chỉ tổ chức có đội ngũ nhân lực có đủ phẩm chất lực làm việc, đồng thời khuyến khích tốt để phát huy hết lực cống hiến cho tổ chức tổ chức hoạt động đạt hiệu lực hiệu 1.2 Vai trò tạo động lực làm việc Động lực làm lao động hay động lực làm việc có liên quan trực tiếp đến mục tiêu, kết làm việc, liên quan đến đích định người ta định Từ điển tiếng Việt (2011), Nxb Thanh niên, Hà Nội vươn tới5 Tạo động lực làm việc cho người hoạt động kích thích, tác động đến người nhằm tạo mong muốn, định hướng định, thúc, khuyến khích, động viên họ thực hành vi định để đạt mục tiêu đó, tức làm xuất lợi ích thỏa mãn nhu cầu định người Tạo động lực làm việc cho nhân viên tổ chức trình tác động nhà quản lý lên nhân viên nhằm tạo nên hăng hái, nhiệt tình trách nhiệm nhân viên khiến cho nhiệm vụ mà tổ chức giao cho nhân viên hoàn thành mức độ cao Mục đích q trình tạo động lực làm việc cho nhân viên biến lực họ thành hành động cụ thể để mang lại hiệu công việc, khai thác tối đa lực người công việc Tạo động lực làm việc tốt khơng mang lại lợi ích to lớn cho tổ chức mà có tác dụng lớn phát triển nhân viên Sự tồn phát triển tổ chức phụ thuộc lớn vào nỗ lực làm việc thành viên, vào cống hiến, đóng góp cơng sức, trí tuệ người tâm huyết, hết lòng cơng việc Khơng tổ chức tồn phát triển với người làm việc hời hợt, tâm lý luôn chán nản, chán công việc Chính cần phải tạo động lực lao động cho nhân viên Đối với tổ chức, tạo động lực làm việc cho nhân viên có ý nghĩa to lớn góp phần định tới việc hồn thành mục tiêu tổ chức Trong hoạt động tổ chức nói chung quan nhà nước nói riêng, chất lượng nhân giữ vai trò quan trọng việc hoàn thành nhiệm vụ Tạo động lực tốt cho phép tổ chức sử dụng nguồn nhân lực mà họ có cách hiệu Hiệu làm việc nhân viên phụ thuộc trước hết vào lực họ (được phản ánh qua trình độ đào tạo, kỹ chun mơn, đạo đức nghề nghiệp, ) điều kiện, nguồn lực cần thiết để thực Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Tấn Thịnh (2009), Quản lý nguồn nhân lực tổ chức, Giáo trình, Nxb Giáo dục, tr28 cơng việc Tuy nhiên, tập trung vào xây dựng lực cung cấp nguồn lực làm việc chưa đủ, người nhân viên cần phải có đủ động lực làm việc để đưa lực vào thực tiễn hoạt động để góp phần vào việc hồn thành mục tiêu tổ chức.6 Một tổ chức hồn thành nhiệm vụ thành viên tự nguyện hăng hái làm việc, góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu tổ chức Tạo động lực tốt giúp cho nhân viên làm việc chăm hơn, cống hiến tổ chức gắn bó lâu dài với tổ chức Tạo động lực lao động cho nhân viên khơng kích thích tâm lý làm việc cho nhân viên mà tăng hiệu lao động, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả ứng phó tổ chức thay đổi môi trường,… Đối với thân nhân viên, có động lực làm việc giúp họ gắn bó với tổ chức, hăng say với cơng việc qua thường đạt kết cao công việc đánh giá cao hơn, dễ dàng đạt mục tiêu sống Có động lực làm việc tốt làm nhân viên hài lòng với cơng việc chủ động sáng tạo việc trau dồi kiến thức, kỹ để đảm nhiệm công việc tốt Tạo động lực tốt làm dịu căng thẳng không cần thiết, tăng cường hấp dẫn công việc,… Người lao động hăng hái làm việc hơn, gắn bó với tổ chức sẵn sàng cống hiến tổ chức Nói cách khác, tạo động lực làm việc có yếu tố cần quan tâm: thứ nhất, tạo nên mong muốn hành động (thông qua thúc ép việc thỏa mãn nhu cầu); thứ hai, định hướng cho hành động để phục vụ cho mục tiêu định thứ ba, trì hành động (duy trì mong muốn hành động liên tục lặp lại).7 Xem Đặng Khắc Ánh (2010), tr.34 Xem Giáo trình Động lực làm việc tổ chức hành nhà nước NXB Lao Động, Hà Nội, 2013, tr.21 1.3 Một số lý thuyết tạo động lực làm việc a Thuyết nhu cầu A.Maslow Trong số lý thuyết động lực làm việc, thuyết nhu cầu A.Maslow lý thuyết biết rộng rãi Theo Maslow, bản, nhu cầu người mơ tả hình tháp (tháp nhu cầu) gồm cấp độ (nhu cầu vật chất, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tơn trọng nhu cầu tự khẳng định mình) chia làm hai nhóm chính: nhu cầu (basic needs) nhu cầu bậc cao (meta needs) Tháp nhu cầu A.Maslow Các nhu cầu liên quan đến yếu tố thể chất sinh lý người mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, ngủ nghỉ, an tồn tính mạng, tài sản, ổn định công việc, Những nhu cầu nhu cầu thiếu hụt giúp người tồn Không đáp ứng đủ nhu cầu này, người tồn Ba yếu tố liên quan trực tiếp đến công tác đánh giá, khen thưởng, kỷ luật 2.2.2 Phương pháp tạo động lực Có nhiều phương pháp khác để tác động vào nhân viên làm tăng động lực làm việc họ nhìn chung phương pháp chia thành hai nhóm Phương pháp truyền thống cho người ln khơng có ý thức chịu làm việc áp lực định; cần tăng cường hình thức thưởng-phạt để kích thích Ngược lại, người theo trường phái quan hệ người lại cho người thực thể có ý thức tác động vào tâm lý họ để tăng cường mức độ hoạt động Tuy nhiên, phân tích trên, hành động người bắt nguồn từ nhu cầu họ Nhu cầu người sở cho hành vi có nhu cầu người có hành động để thỏa mãn nhu cầu Chính vậy, nắm bắt nhu cầu nhân viên yếu tố cốt lõi để khuyến khích, động viên họ Tuy nhiên, nhu cầu người không giống nhau: cá nhân có nhu cầu mạnh nhu cầu khác, thỏa mãn nhu cầu hướng tới nhu cầu khác nên tác động vào nhân viên giống Lý thuyết nhu cầu Maslow trình bày nhận diện hệ thống nhu cầu người Vấn đề chỗ, nhu cầu nảy sinh khơng theo trình tự hệ thống thứ bậc Một người tình trạng thể trạng khơng thiết có động lực liên quan đến sức khỏe, họ có ước mơ cao siêu, mơ làm điều lớn lao cho tồn cộng động hay xã hội Cơng cụ sử dụng để khuyến khích cán bộ, cơng chức, viên chức gồm nhóm cơng cụ vật chất cơng cụ tinh thần Nhìn chung, 22 tổ chức công Trung tâm Giáo dục thường xuyên, công cụ khuyến khích vật chất đóng vai trò quan trọng, đặc biệt chế độ đãi ngộ nhà nước cán bộ, công chức chưa thực thoả đáng, đáp ứng nhu cầu vật chất cán bộ, nhân viên Để thực thưởng vật chất quan nhà nước, bên cạnh việc xếp lương theo ngạch, bậc (được xác định trước hết theo trình độ đào tạo theo thâm niên công tác) cần phải bổ sung thêm biện pháp thưởng theo hiệu công việc thưởng theo nhiệm vụ Nhiều cơng cụ khuyến khích áp dụng để tăng hiệu công việc nhân viên Các nhà nghiên cứu động làm việc nhân viên toàn giới thừa nhận có hai nhóm cơng cụ khuyến khích bản: cơng cụ vật chất cơng cụ tinh thần Mỗi nhóm cơng cụ tác động tới nhân viên theo cách riêng.11 Để tạo động lực cho đội ngũ, người giám đốc Trung tâm giáo dục thường xuyên cần thực phương pháp sau a Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực công việc cho đối tượng cán bộ, giáo viên, nhân viên trung tâm - Xác định sứ mệnh, mục tiêu, hoạt động trung tâm làm cho đội ngũ hiểu rõ mục tiêu phát triển tương lai, biết mục đích mà thân toàn thể đội ngũ trung tâm cần hướng tới - Xác định nhiệm vụ cụ thể tiêu chuẩn thực công việc Để thực điều này, cần có mơ tả cơng việc tiêu chuẩn nghiệp vụ chun mơn theo vị trí, chức danh Khi thiết kế mô tả công việc, cần thực theo quy trình hợp lý Có thể người lao động, người tự đề xuất ý kiến công việc chức danh phụ trách theo mẫu, sau đến cấp quản lý phòng, ban, tổ chun mơn cuối lãnh đạo Trung tâm GDTX ban hành định 11 Xem Đặng Khắc Ánh (2010), tr.35 23 Bản mơ tả cơng việc trình bày với nhiều hình thức khác nhau, nhiên nội dung phải đảm bảo thông tin cần thiết cơng việc, kết cần đạt, quy trình thực hiện, mối quan hệ giải nhiệm vụ Bản mơ tả thực theo mẫu sau: BẢN MƠ TẢ CƠNG VIỆC I Thơng tin cơng việc Chức danh: Đơn vị: II Nhiệm vụ cụ thể TT Nhiệm vụ Sản phẩm cần đạt III Mối quan hệ cơng việc TT Phòng/Ban/Tổ chuyên môn Nội dung IV Chỉ số đánh giá mức độ hồn thành cơng việc TT Đánh giá Tiêu chí 24 V Tiêu chuẩn chức danh Tiêu chuẩn TT Trình độ đào tạo Các khố chun mơn Trình độ ngoại ngữ Tin học Kinh nghiệm liên quan Kỹ Phẩm chất Ngoại hình/sức khoẻ Yêu cầu VI Quyền lợi Khi xây dựng mô tả công việc, thành viên TTGDTX vào để thực nhiệm vụ Mức độ, thành tích đạt có thước đo cụ thể, điều tác nhân khuyến khích cán bộ, nhân viên, giáo viên trung tâm làm việc - Trong chương trình, kế hoạch thực nhiệm vụ năm học học kỳ trung tâm cần xác định rõ mục tiêu phấn đấu, tiêu chí cụ thể mức độ vừa phải để đạt được, nhiên số vấn đề đặt mục tiêu cao chút để đội ngũ phải nỗ lực cố gắng hoàn thành nhiệm vụ, đạt mục tiêu định 25 - Đánh giá thường xuyên cơng kết mức độ hồn thành nhiệm vụ cán bộ, giáo viên, nhân viên b Tạo điều kiện thuận lợi để giáo viên, CBVC hoàn thành nhiệm vụ - Điều kiện vật chất làm việc: Bao gồm vị trí nơi làm việc, khơng gian làm việc, khung cảnh, trang thiết bị làm việc cách thức bố trí đồ đạc, máy móc nơi làm việc… Cách trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc… có ảnh hưởng lớn tới tâm trạng làm việc người lao động Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắn tạo điều kiện giúp người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, làm tăng an toàn làm việc Do giám đốc trung tâm cần phải: - Cung cấp điều kiện cần thiết cho cán bộ, giáo viên, nhân viên + Cần đầu tư cải thiện điều kiện làm việc bố trí chỗ làm việc khang trang, rộng rãi hơn; trang thiết bị đại tiện nghi hơn; chế độ chăm sóc sức khỏe, chế độ nghỉ ngơi hợp lý, yếu tố ảnh hưởng lớn tới mức độ cam kết hứng khởi thực thi nhiệm vụ nhân viên + Với đối tượng trung tâm có lĩnh vực làm việc khác Các cán phòng ban cần phương tiện làm việc máy tính, máy in, máy photo, phương tiện để tiếp xúc với học viên hay khách hàng Các giáo viên cần thiết bị dạy học bảng chống lóa, máy tính, máy chiếu, micro Các nhân viên cần thiết bị cơng việc đảm bảo an tồn tiện dụng Do cần quan tâm tạo cho họ thiết bị lao động cần thiết để họ hồn thành nhiệm vụ cách thuận lợi + Để có điều kiện làm việc tốt, ngồi thiết bị nói trên, thành viên đội ngũ cần có tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ Chẳng hạn giáo viên cần biết chuẩn nghề nghiệp, biết quy chế đánh giá xếp loại học sinh hay học viên, biết tiêu chuẩn liên quan đến thân Cán đào tạo cần có đầy đủ quy chế tuyển sinh, quy chế đào tạo 26 - Tuyển chọn bố trí giáo viên, cán bộ, nhân viên phù hợp để thực công việc Với nhiệm vụ đa dạng Trung tâm giáo dục thường xuyên, việc xếp công việc cần vào chuyên môn, vào trình độ đào tạo lực người Các vị trí phòng ban, tổ chun mơn, khối phục vụ Sau trình thực hiện, giám đốc nhận thấy chưa phát huy hết tác dụng cá nhân thấy hạn chế vị trí điều chuyển sang vị trí khác Khi vị trí phù hợp, họ có hội phát huy hết lực, sở trường thân để hồn thành tốt nhiệm vụ c Kích thích phong trào thi đua giảng dạy, làm việc khoa học sáng tạo Trước hết Giám đốc Chủ tịch cơng đồn trung tâm cần phối hợp với tổ chức đoàn thể trường; quyền địa phương Hội cha mẹ học sinh có biện pháp phối hợp, sử dụng hợp lý hình thức khuyến khích để thoả mãn nhu cầu tinh thần đội ngũ như: khích lệ lòng tự trọng cán bộ, giáo viên, động viên tổ chức phong trào thi đua… - Sử dụng tiền thưởng, tiền lương công cụ để kích thích vật chất giáo viên, cán bộ, nhân viên Thực tăng lương định kỳ chế độ tăng lương sớm giáo viên, CBVC có thành tích xuất sắc cơng nhận (Bằng khen, chiến sỹ thi đua ) Đối với tiền lương, phải xem thu nhập chủ yếu họ biểu rõ ràng, minh bạch lợi ích kinh tế Do đặc thù TTGDTX có nhiều nguồn thu từ lớp học, khóa học chương trình liên kết, chế độ khen thưởng cần vào mức độ cống hiến, đóng góp cá nhân cho trung tâm Đây hình thức tạo động lực thiết thực với đội ngũ để họ tích cực cơng việc - Ghi nhận hội thăng tiến Bên cạnh phần thưởng vật chất, phần thưởng tinh thần đóng vai trò đặc biệt quan trọng việc thúc đẩy động làm việc nhân viên Nhân viên tổ chức người làm việc có ý thức, có trách nhiệm thân mình, với tổ chức nơi họ làm việc với xã 27 hội họ sống quan tâm mức nhà quản lý nhân viên nhân tố quan trọng làm tăng suất lao động Các nghiên cứu Elton Mayo lĩnh vực rõ Thực tế rằng, lời khen đúng, lúc chỗ nhiều có giá trị khích lệ cao phần thưởng vật chất Việc khuyến khích tinh thần thực thơng qua việc nâng cao chất lượng thân công công việc tạo môi trường làm việc tốt Một hệ công tác đánh giá, khen thưởng việc chấp nhận, thừa nhận người lao động đạt chuẩn để bổ nhiệm vào vị trí cao (về chuyên môn lãnh đạo, quản lý) Cơ hội thăng tiến thể bối cảnh mà người lao động tiếp xúc, giúp việc, tháp tùng người quan trọng, người có uy tín, có quyền lực quan, đơn vị hay ngành - Điều kiện tinh thần - văn hóa tổ chức: Bao gồm áp lực cơng việc, bầu khơng khí làm việc, chất lượng quan hệ nhân (giữa lãnh đạo với nhân viên nhân viên với nhau),… Môi trường làm việc khơng tốt có ảnh hưởng lớn tới chất lượng hoạt động người lao động ngược lại, mơi trường làm việc tốt giúp người lao động có khả phát huy lực làm việc, có ham muốn cống hiến tinh thần làm việc hăng say Một khơng khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hoà động chắn làm tăng tự tin người lao động, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng gắn bó người lao động với tổ chức Bối cảnh tinh thần có liên quan mật thiết tới văn hóa cơng sở Văn hóa cơng sở lành mạnh, lối sống tích cực nơi làm việc có tác động tích cực tới mức độ làm việc nhân viên, tạo nên lôi 28 công việc tăng cường gắn kết, phối hợp để qua nâng cao suất lao động nhân viên12 Tạo động lực cách ghi nhận khen ngợi Một cơng cụ khuyến khích tinh thần sử dụng cách rộng rãi hiệu khen ngợi Khen ngợi người họ làm tốt cơng việc khơng chứng tỏ người quan tâm mà giúp họ thỏa mãn nhóm nhu cầu quan trọng nhu cầu khẳng định trước tập thể Có thể nói tất người mong muốn khen ngợi, thừa nhận làm tốt cơng việc Chính vậy, khen kịp thời có ý nghĩa động viên lớn Việc khen ngợi nên thực theo nhiều hình thức khác nhau, cần lời khen, ghi nhận thành tích, biểu dương trước tập thể, kèm theo phần thưởng Tùy theo đối tượng thành tích đạt mà Giám đốc có cách khen thưởng phù hợp Tạo động lực thông qua đào tạo, bồi dưỡng thăng tiến Đào tạo bồi dưỡng không giải pháp quan trọng để nâng cao lực cho nhân viên mà cơng cụ khuyến khích quan trọng mà nhà quản lý sử dụng muốn khuyến khích người lao động Việc lựa chọn nhân viên tham dự khóa đào tạo, bồi dưỡng làm tăng hội thăng tiến cho họ biểu việc họ quan tâm tổ chức Chính sách đào tạo, bồi dưỡng thăng tiến rõ ràng, hấp dẫn kích thích người lao động làm việc hiệu Cơ hội thăng tiến động lực quan trọng người lao động Với đa số, việc thấy hội thăng tiến nghề nghiệp nguồn gốc tạo nên ham mê cơng việc khuyến khích người cống hiến cho tổ chức Tạo động lực thông qua xây dựng bầu khơng khí làm việc tốt Trần Thị Thanh Thủy, (2008), “Nhận diện nguyên nhân dẫn đến xung đột tổ chức hành nhà nước”, Tạp chí Tổ chức nhà nước, Hà Nội, số 6/2008, tr23-28; Trần Thị Thanh Thủy (2006), “Văn hóa tổ chức số giải pháp phát triển văn hóa cơng sở”, Tạp chí Tổ chức nhà nước, Hà Nội, số 9/2006, tr 12-16 12 29 Thông thường người lao động phải giành khoảng phần tư thời gian ngày cho nơi làm việc Do vậy, khơng khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô lớn tới tâm lý người lao động hiệu làm việc họ Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc biện pháp quan trọng hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thơng qua kích thích tinh thần Một người phát huy hết lực muốn phát huy lực mơi trường văn hố lành mạnh, cơng bằng, hồ thuận có ý thức Trong tổ chức thường xuyên xảy mâu thuẫn, xung đột thành viên chắn hiệu làm việc tổ chức không cao Trong tổ chức trì bầu khơng khí làm việc thân thiện, người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ cấp cấp không căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp… chắn tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, nhân viên ln ln có nỗ lực phấn đấu khơng ngừng ln trì khơng khí vui vẻ, thân thiện suốt q trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu làm việc Một yếu tố cần lưu ý nhân viên tự khuyến khích nhiều qua việc thoả thuận mục tiêu cần đạt với nhà quản lý Ở có vấn đề thường chưa đánh giá mức: hình thức hợp tác nhân viên người lãnh đạo điều kiện tiên để tăng suất lao động quan hành Một nhân viên lãnh đạo có xa cách ý tưởng mà lãnh đạo đưa không thuyết phục nhân viên khơng thể lơi nhân viên vào công việc Việc trao đổi, giao tiếp thường xuyên nhà quản lý nhân viên góp phần quan trọng xố cách biệt họ góp phần loại bỏ trở ngại việc khuyến khích thiếu hụt thơng tin hay mô tả công việc chưa rõ ràng Để tăng cường hiệu giao tiếp, người lãnh đạo cần có đủ kỹ giao tiếp mà họ phải tự chủ động hình thành quan hệ giao tiếp 30 Lãnh đạo có nghĩa tạo cho nhân viên khả hành động định độc lập cung cấp cho họ phương tiện cần thiết để làm điều mà khơng phải tự làm việc Như vậy, cho nhân viên tham dự nhiều vào trình định tạo hội cho nhân viên thử thách giải pháp để kích thích nhân viên làm việc tốt Việc tăng khả định cho nhân viên đồng nghĩa với việc người lãnh đạo phải chuyển giao cho họ trách nhiệm nhiều hơn, có nghĩa cần phải tin tưởng nhiều vào nhân viên mình, tin họ làm việc Điều có nghĩa nhà quản lý phải biết chấp nhận định đắn đồng thời với việc phải chấp nhận rủi ro Chỉ có người chẳng làm đùn dẩy trách nhiệm lên không phạm sai lầm Vấn đề quan trọng cố tránh sai lầm mà phải nhận thức cách nhanh điều chỉnh cho thích hợp Quan điểm cần trao đổi với nhân viên Điều khơng có nghĩa cổ vũ cho sai lầm mà việc tránh sai lầm Với đặc điểm này, Giám đốc TTGDTX cần kết hợp chặt chẽ với tổ chức Cơng đồn, Đồn niên để xây dựng tập thể đoàn kết vững mạnh, xây dựng mối quan hệ thân thiết, gắn bó thành viên trung tâm Đặc biệt tránh đố kỵ thành viên thuộc phận khác trung tâm vị trí, thu nhập quan tâm lãnh đạo Bất thành viên trung tâm thân gia đình có việc đại Giám đốc cần thăm hỏi, động viên chu đáo Điều khiến họ tin tưởng vào người lãnh đạo, vào tổ chức đơn vị, đồng thời điều làm gương cho thành viên khác để xây dựng bầu khơng khí thân thiện, dễ chịu nơi làm việc d Xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp Phong cách người lãnh đạo điều hành tổ chức có ảnh hưởng to lớn tới động lực làm việc nhân viên Những người máy quản lý, đặc biệt người quản lý trực tiếp có tác động khơng nhỏ đến động lực làm 31 việc người lao động Người quản lý giỏi, biết quan tâm đến đồng nghiệp, thường xuyên quan tâm, săn sóc chia sẻ, động viên nhân viên chu đáo chắn tạo động lực làm việc mạnh mẽ nhân viên Ngược lại người quản lý tồi gây phản cảm lòng nhân viên, họ không muốn làm việc môi trường Để có phong cách quản lý phù hợp, người giám đốc cần đánh giá đặc điểm đội ngũ Nếu liên kết ý thức đội ngũ cán bộ, giáo viên, nhân viên trung tâm mức độ thấp giám đốc cần có mạnh mẽ, đoán theo phong cách độc đoán để đưa đội ngũ vào nề nếp ổn định Việc thực nhiệm vụ đội ngũ lúc tuân thủ theo quy định bắt buộc Nếu đội ngũ trung tâm phát triển vững mạnh, có tích cực ổn định hoạt động giám đốc nên chọn phong cách dân chủ để đội ngũ phát huy tối đa nguồn lực, đem lại bầu khơng khí tâm lý thoải mái, gắn kết tập thể Nếu tập thể đội ngũ phát triển mức độ cao, đội ngũ hoàn toàn tự giác cơng việc, cần có người định hướng tốt họ thoải mái sáng tạo phát huy lực Khi giám đốc trung tâm nên chọn phong cách lãnh đạo tự do, trao quyền tự cho cán cấp cho người trực tiếp thực cơng việc Điều tạo hội cho người làm việc tự giác trách nhiệm nâng cao hiệu công việc Một số tác giả cho động lực làm việc tổ chức nhà nước „những niềm tin mạnh mẽ để thực cơng việc có ý nghĩa phục vụ cộng đồng xã hội“.13 Việc tạo động lực cho nhân viên tổ chức công Trung tâm Giáo dục thường xuyên có khác biệt với việc tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp tính chất hoạt động vị nhà nước xã hội khác với doanh nghiệp Như vậy, động lực thúc đẩy cán bộ, công chức, viên chức nhà nước, người hoạt động khu vực cơng nói chung khơng lợi ích cá nhân họ Xem Brewer, Gene A./Sally Coleman Selden (1998) Trích lại Giáo trình Động lực làm việc tổ chức hành nhà nước NXB Lao động, Hà Nội, 2013, tr.164 13 32 2.3 Một số trở ngại việc có động lực tạo động lực Việc thực khuyến khích vật chất trung tâm giáo dục thường xuyên thường gặp trở ngại hai lý chủ yếu:14 Thứ nhất, khan nguồn lực để chi cho việc thưởng vật chất Thứ hai, hạn chế quyền tự trả lương nhân viên Mọi hoạt động quan nhà nước phải tuân thủ pháp luật chặt chẽ (trong có quy định khen thưởng), kể có đủ nguồn lực, quan tự việc trả thưởng cho nhân viên Việc áp dụng cơng cụ khuyến khích tinh thần cán bộ, nhân viên đặc biệt quan trọng việc áp dụng cơng cụ vật chất phân tích thoả mãn nhu cầu cán bộ, công chức, viên chức Muốn tăng cường động làm việc cho nhân viên, tổ chức cần ban hành quy định cụ thể để thực điều Tuy nhiên, việc ban hành quy định tự thân chưa đủ để khuyến khích nhân viên Tác động quy định thực phát huy tác dụng trình nhà quản lý vận dụng vào quan, tổ chức Như vậy, trước hết cần phải tăng nhận thức người lãnh đạo việc khuyến khích nhân viên để họ nghiên cứu, áp dụng biện pháp khuyến khích thích hợp 14 Đặng Khắc Ánh (2010), tr.34 33 Bài tập tình Tình Tại TTGDTX, có giáo viên khơng nghiêm túc việc thực nhiệm vụ, việc vào lớp không giờ, đơi bỏ họp họp muộn Tổ trưởng mơn khơng giải giáo viên tiếng ghê gớm, sẵn sàng đơi co chống phá lại khơng thích Một số giáo viên khác thấy giáo viên khơng bị nhắc nhở bắt chước vào muộn, sớm, số giáo viên khác khó chịu khơng dám có ý kiến ngại va chạm, „ấm ức“ „mình cố gắng nghiêm túc họ“ Khi biết thông tin này, với tư cách Giám đốc trung tâm, đồng chí sẽ: - Có tác động tới cá nhân giáo viên đó? - Có tác động tới tổ trưởng mơn đó? - Có tác động tới đội ngũ giáo viên trung tâm? Tình Trong TTGDTX, chênh lệch thu nhập phận khác lớn Tuy nhiên chênh lệch thu nhập giáo viên dạy môn khác khiến cho số giáo viên cảm thấy ghen tỵ Giám đốc trung tâm cần có cách giải để thu hẹp chênh lệch, tránh xảy „sự phân hóa giàu nghèo“ giáo viên? Tình Một cán phòng đào tạo TTGDTX liên tục khai thác lớp học với số lượng học viên đơng đóng góp đáng kể vào nguồn thu trung tâm Cán muốn khen thưởng vật chất tương ứng với cống hiến Tuy nhiên quy chế chi tiêu nội trung 34 tâm khơng có quy định điều Vậy giám đốc cần làm để không vi phạm quy định mà tạo động lực cho nhân viên mình? Tình Trong TTGDTX có nhân viên phục vụ có hồn cảnh khó khăn, chồng đội cơng tác xa nhà, nhỏ dại, mẹ chồng lại mắc bệnh nan y Đã có số buổi nhân viên làm muộn, nhiên đến nơi cô cố gắng hồn thành cơng việc cách nhanh để không làm ảnh hưởng đến hoạt động trung tâm Giám đốc TTGDTX cần làm với nhân viên nói với tồn thể đội ngũ trung tâm để tạo động lực làm việc cho cá nhân nhân viên cho tồn thể đội ngũ mình? Tình Chi đồn giáo viên TTGDTX mạnh, thường xuyên tham gia phong trào văn hóa, văn nghệ, thể thao cấp quyền tổ chức Sự tham gia tạo nên thương hiệu trung tâm họ mang nhiều giải thưởng Tuy nhiên điều ảnh hưởng đến hoạt động dạy học trung tâm họ phải nghỉ dạy để tham gia thi đấu Giám đốc TTGDTX cần có tác động để trì hoạt động phong độ thi đấu Chi đoàn mà đảm bảo hoạt động dạy học diễn nghiêm túc? 35 TÀI LIỆU THAM KHẢO Đặng Khắc Ánh (2010): "Bàn vấn đề khuyến khích, động viên nhân viên quan nhà nước“, Tạp chí Giáo dục Lý luận, số 12/2010, tr 34-36 Guay, F et al (2010): Intrinsic, identified, and controlled types of motivation for school subjects in young elementary school children British Journal of Educational Psychology, 80 (4), p.711-735 Học viện Hành chính: Động lực làm việc tổ chức hành nhà nước Giáo trình đào tạo cử nhân hành chính, NXB Lao động, Hà Nội, 2013 Nguyễn Vân Điềm/Nguyễn Ngọc Quân (2004): Giáo trình Quản trị nhân lực, (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) NXB Lao động-Xã hội, Hà Nội Trần Thị Thanh Thủy, (2008), “Nhận diện nguyên nhân dẫn đến xung đột tổ chức hành nhà nước”, Tạp chí Tổ chức nhà nước, Hà Nội, số 6/2008, tr 23-28 Trần Thị Thanh Thủy (2006), “Văn hóa tổ chức số giải pháp phát triển văn hóa cơng sở”, Tạp chí Tổ chức nhà nước, Hà Nội, số 9/2006, tr 12-16 36