QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU TOYOTA

Quản trị thơng hiệu Toyota I. Tổng quan về Toyota Nói đến Nhật Bản, ngời ta nghĩ ngay đến hàng điện tử và ôtô, hai ngành công nghiệp chủ đạo góp phần tạo nên thơng hiệu made in Japan nổi tiếng. Và tập đoàn sản xuất ôtô số 1 của Nhật Bản là tập đoàn Toyota. Năm 2005, với doanh thu gần 180 tỷ USD, Toyota là tập đoàn duy nhất của Nhật Bản và cũng là duy nhất của châu á nằm trong Top ten của những hãng có quy mô lớn nhất. Sự hiệu quả trong kinh doanh của Toyota đợc thấy rõ nhất ở con số lợi nhuận khổng lồ lên tới 11 tỷ USD trong năm 2005. Trong bảng xếp hạng 100 thơng hiệu hàng đầu thế giới do Interbrand (công ty hàng đầu về t vấn thơng hiệu) kết hợp với tạp chí Business Week thì đáng chú ý trong Top 10 là sự gia tăng giá trị của Toyota, với mức tăng trởng 15% so với năm 2006 và hình thành nên chuỗi tăng trởng giá trị thơng hiệu nhiều năm liên tục. (Năm 2006 giá trị thơng hiệu Toyota tăng 13% so với 2005, năm 2005 tăng 10% so với năm 2004). Năm 2005 giá trị của Toyota mới chỉ là 24,837 tỉ USD thì đến nay đã lên đến 32,070 tỉ USD. Để có đợc những thành công vợt bậc nh vậy, Toyota đã phát triển và quản trị thơng hiệu dựa trên những giá trị cốt lõi, Toyota luôn thúc đẩy sản xuất, phát triển sản phẩm và cải tiến phơng thức sản xuất. Để hiểu rõ hơn, ta nên tìm hiểu về phơng thức quản trị thơng hiệu của Toyota ngay từ những năm đầu đợc thành lập cho đến ngày nay. 1. Lịch sử phát triển Toyota Ông tổ của Tập đoàn Toyota là Sakichi Toyoda, một ngời thợ mộc tài hoa của xứ sở hoa anh đào. Sakichi Toyoda đợc biết đến trớc hết bởi ông là một trong những ngời phát minh ra chiếc máy dệt hiện đại đầu tiên cho Nhật Bản. Sakichi Toyoda sinh tại một làng quê nhỏ ở tỉnh Yamaguchi trong một gia đình thợ thủ công nghèo. Bố ông làm thợ mộc, còn mẹ ông ở nhà dệt vải. Nh phần lớn trẻ em nông thôn, chỉ học xong bậc tiểu học, Sakichi Toyoda đã bỏ học làm phụ giúp gia đình. Hằng ngày cậu đi phụ cha làm nghề mộc. Những đồ dùng bằng gỗ trong nhà và nhất là chiếc máy dệt cũ kỹ của mẹ, hễ hỏng cái gì là Sakichi Toyoda lại tự tay sửa chữa. Và Sakichi Toyoda đã trở thành ngời thợ mộc trẻ tuổi chuyên đóng các máy dệt bằng gỗ từ lúc nào không hay. Phát minh máy dệt mới Những năm cuối của thế kỷ 19 là thời kỳ bùng nổ kinh tế của Nhật Bản dới sự lãnh đạo của Thiên hoàng Minh Trị. Chính sách mở cửa kinh tế đã giúp cho nền công nghiệp đợc phát triển. Làn sóng công nghiệp hóa với sự ra đời của nhiều nhà máy, công xởng lớn đã khiến cho làng quê của Sakichi Toyoda càng khó khăn hơn. Rất nhiều ngời đã phải bỏ nghề dệt truyền thống bởi sản phẩm làm ra không cạnh tranh đợc với hàng nhập. Sakichi Toyoda rất đau xót trớc cảnh này. Nhìn mẹ kì cạch dệt vải rất vất vả trên chiếc khung dệt thô sơ cũ kỹ, Sakichi Toyoda bỗng chợt nảy ra ý tởng phải cải tiến thành chiếc máy dệt chạy nhanh hơn, tốt hơn. Kể từ đó, Sakichi Toyoda gần nh không còn theo cha làm đồ gỗ mà chỉ ở nhà nghiên cứu để đóng một chiếc máy dệt mới cho mẹ. Bố của Sakichi Toyoda rất thất vọng khi thấy cậu con trai mình rất khéo tay nhng lại muốn rẽ ngang, không theo ý bố. Tuy nhiên, không ai cản đợc Sakichi Toyoda, thậm chí thất bại cũng không làm Sakichi Toyoda nản chí. Cho đến một ngày vào năm 1890, Sakichi Toyoda đã trình diễn chiếc máy dệt đầu tiên do mình phát minh. Hầu hết các chi tiết của chiếc máy dệt này đều bằng gỗ. Với chiếc máy tự tạo này, ngời dệt đỡ vất vả chạy đi chạy lại mà tốc độ dệt vải lại tăng gấp nhiều lần. Không chỉ là con ngời sáng tạo, phát minh, Sakichi Toyoda cũng đã có trong mình những tố chất kinh doanh nhất định. Năm 1891, ông đã đăng ký bản quyền cho máy dệt của mình. Và cũng từ đó, Sakichi Toyoda trở thành ông chủ chuyên sản xuất máy dệt để bán. Xuất hiện ý tởng sản xuất ôtô Trong một lần sang Mỹ để tìm hiểu thông tin cho dự án máy dệt tự động mà ông đang nghiên cứu, nh tình cờ, Sakichi Toyoda nhận thấy ôtô đã xuất hiện ở Mỹ khá nhiều mà Nhật Bản cha có. Rồi đến khi có thông tin Nhà nớc Nhật Bản phải nhập một lúc 800 xe ôtô của hãng Ford thì một lần nữa lòng tự ái dân tộc của Sakichi Toyoda lại nổi lên. Chẳng lẽ ngời Nhật Bản không sản xuất đợc ôtô? Sakichi Toyoda lúc này đã hơn 60 tuổi và ông trao đổi điều này với con trai Kichiro Toyoda, ngời sẽ tiếp tục thay ông chèo lái Công ty Toyoda. Thế là ý tởng phải sản xuất bằng đợc xe ôtô đã theo đuổi cha con Sakichi Toyoda từ đấy. Sakichi Toyoda đã đồng ý dành rất nhiều tiền để cho con trai lập một trung tâm nghiên cứu về ôtô do chính ông điều hành. Rút kinh nghiệm từ tuổi trẻ khi phải tự mày mò sáng chế chiếc máy dệt đầu tiên, Sakichi Toyoda đã khuyên con trai phải sang Mỹ và châu Âu để tìm hiểu và nắm bắt công nghệ sản xuất ôtô. Quan điểm của Sakichi Toyoda là phải biết họ làm ôtô nh thế nào rồi mình sẽ tìm cách để làm tốt hơn. Không phụ lòng cha, Kichiro Toyoda đã tìm mọi cách để tìm hiểu công nghệ sản xuất xe hơi. Hàng chục động cơ xe ôtô đợc cha con Sakichi Toyoda và Kichiro Toyoda mua về để mổ xẻ tìm hiểu từng chi tiết. Với một quyết tâm và sự cần mẫn hiếm có, đúng phẩm chất đặc thù của ng- ời Nhật Bản, cha con Toyoda vừa duy trì sản xuất máy dệt vừa âm thầm chuẩn bị cho dây chuyền sản xuất ôtô đầu tiên của Nhật Bản. Bắt đầu năm 1930, lần lợt từng dây chuyền sản xuất vỏ xe, gầm xe rồi động cơ xe ôtô đợc gia đình Toyoda hoàn thiện. Năm 1934, Kiichiro Toyoda, lúc này đã thay cha điều hành công ty Toyoda đã công bố chiếc xe ôtô đầu tiên, mở đờng cho kỷ nguyên huy hoàng của tập đoàn Toyota sau này. 2. Thơng hiệu Toyota Sự ra đời và phát triển của thơng hiệu Toyota gắn liền với dòng họ Toyoda, thuộc quận Aiichi, cách thủ đô Tokyo hơn 300 km về phía đông nam. Năm 1936, gia đình Sakichi Toyoda có ý tởng thành lập công ty chuyên sản xuất ôtô khi họ giành đợc một trong hai giấy phép sản xuất ôtô của chính phủ Nhật Bản. Theo lời khuyên của chuyên gia ngời Nhật hàng đầu tại chi nhánh của General Motors ở Nhật Bản lúc đó là Shotaro Kamiya, Sakichi Toyoda tổ chức một cuộc thi sáng tác biểu tợng cho công ty mới với những tiêu chí phải dễ hiểu, gợi tả đợc đó là một công ty trong nớc và chứa đựng những âm tiết Nhật Bản. Trong số 27.000 mẫu biểu tợng đợc gửi về, có một biểu tợng mang tên Toyota với hình tròn bao quanh. Cái tên Toyota phát âm không rõ nh Toyoda, nhng có vẻ nh nó thích hợp hơn đối với tâm lý quảng cáo, hơn nữa, chữ Toyota () chỉ có 8 nét so với 10 nét của Toyoda (), theo quan niệm truyền thống của ngời Nhật, con số 8 mang lại sự may mắn và tợng trng cho sự lớn mạnh không ngừng, trong khi đó số 10 là một số tròn trĩnh, không còn chỗ cho sự phát triển. Thơng hiệu Toyota ra đời từ đó và tháng 4/1937, Toyota chính thức đợc đăng ký bản quyền thơng mại. Sau những năm chiến tranh thế giới thứ hai tàn khốc, đất nớc Nhật Bản hoang tàn và đổ nát. May mắn thay, những nhà máy của Toyota tại tỉnh Aichi không bị bom nghiền nát. Điều đó giúp Toyota bắt đầu quá trình hồi phục bằng việc sản xuất những chiếc ôtô thơng mại đầu tiên mang tên Model SA. Năm 1950, công ty bán lẻ Toyota Motor Sales Co. đợc thành lập và đến năm 1956 là hệ thống phân phối Toyopet. Chiến lợc kinh doanh đúng đắn mang lại cho Toyota những thành công vợt bậc về mặt thơng mại, bên cạnh đó là sự phát triển vợt bậc về công nghệ sản xuất ôtô. Toyota không có nhiều bằng phát minh sáng chế nh General Motors hay Ford Motor Company, tuy nhiên, chất lợng của sản phẩm mang thơng hiệu Toyota luôn đợc đảm bảo ở mức độ cao nhất bởi Toyota sở hữu những kỹ s, chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ ôtô thế giới. Hình 2.2: Logo toàn cầu hiện nay của Toyota Hình 2.1: Logo Toyota năm 1937 Logo hiện nay của Toyota bao gồm 3 hình eclipse lồng vào nhau (tợng trng cho 3 trái tim) mang ý nghĩa: một thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng, một t- ợng trng cho chất lợng sản phẩm và một là những nỗ lực phát triển khoa học công nghệ không ngừng. Trải qua thời gian 70 năm với những biến đổi không ngừng, Toyota vẫn đang bớc trên con đờng định mệnh của chính mình, con đờng từ số 8 mạnh mẽ đến số 10 hoàn hảo của truyền thống đất nớc mặt trời mọc. II. Quản trị thơng hiệu Toyota Nhiều ngời tự hỏi, đâu là bí quyết tạo nên thành công của Tập đoàn sản xuất ôtô Toyota, nhãn hiệu hàng đầu trong top 10 hãng, công ty đứng đầu thế giới? Song gốc rễ làm lên sự lớn mạnh của Toyota hôm nay mà ngay các đối thủ của nó cũng không hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. Sự thành công vợt bậc ngày nay của Toyota đợc cả thế giới biết đến Toyota đã trở thành một phơng thức t duy hơn là tên gọi của một tập đoàn - USA Today (Toyota Way 2004). Để có đợc một một thơng hiệu mãi trờng tồn với thời gian, Toyota đã phát triển và quản trị thơng hiệu dựa trên những giá trị cốt lõi (core value) ngay từ những năm tháng đầu tiên. 1. Thế giới quan, nhân sinh quan của gia đình Toyoda Đầu tiên phải kể đến trong quá trình phát triển và quản trị thơng hiệu của Toyota đó là: thế giới quan, nhân sinh quan của gia đình Toyoda đã có ảnh hởng vô cùng sâu sắc đến sự trờng tồn của Tập đoàn Toyota. Có lẽ hơi buồn cời nếu biết rằng vị sáng lập tập đoàn xe hơi này, Kiichiro Toyoda, lại là một chàng trai ốm yếu, bị mọi ngời xem là thiếu sức khỏe để trở thành một nhà lãnh đạo. Nhng cha anh không nghĩ nh vậy và Kiichiro Toyoda đã tỏ ra rất kiên định. Sakichi Toyoda giao nhiệm vụ gây dựng một công ty xe hơi cho con trai mình không phải là để gia tăng tài sản của dòng họ. Ông đã hoàn toàn có thể giao sự nghiệp kinh doanh máy dệt cho con trai. Sakichi Toyoda đã đoán chắc rằng thế giới đang thay đổi và những chiếc máy dệt điện sẽ trở thành công nghệ của quá khứ trong khi xe hơi mới là công nghệ của tơng lai. Tuy nhiên, vì ông đã ghi dấu ấn của mình lên ngành công nghiệp thế giới bằng việc chế tạo máy dệt nên muốn con trai mình có cơ hội đóng góp tên tuổi cho xã hội. Ông đã bảo Kiichiro rằng: Bất cứ ai cũng nên thực hiện một dự án vĩ đại ít nhất một lần trong đời. Cha đã dành trọn đời để sáng chế ra những loại máy dệt mới. Giờ đây đến lợt con. Hãy nỗ lực hoàn thành một cái gì đó có ích cho xã hội . (Reingold, 1999). Phong cách học tập và sáng tạo của Kiichiro chính là tấm gơng phản chiếu ngời cha của anh. Kiichiro đã xây dựng Công ty Ôtô Toyota dựa trên những triết lý và cách quản lý của cha mình, nhng có thêm vào những sáng kiến riêng của ông. Chẳng hạn, trong khi Sakichi Toyoda là cha đẻ của cái mà sau này trở thành khái niệm tự kiểm lỗi (xác định và giải quyết vấn đề tại nguồn) trong TPS (Toyota Production System - hệ thống sản xuất Toyota), thì nguyên tắc tức thời (JIT Just In Time) lại là đóng góp của Kiichiro. Những ý tởng của ông đợc hình thành từ một chuyến đi nghiên cứu các nhà máy ôtô của Ford ở Michigan cũng nh việc nhận thấy hệ thống siêu thị của Mĩ lấp đầy các sản phẩm để trên kệ ngay khi khách hàng vừa mua xong. Chính những thành tựu và hành động của ông với t cách một nhà lãnh đạo, giống nh cha mình, đã để lại dấu ấn sâu sắc nhất lên Tập đoàn Toyota. Đang trên đờng xây dựng công ty ôtô thì Thế chiến thứ II nổ ra, Nhật Bản thua trận và Hoa Kỳ đã có thể cho ngừng việc sản xuất ôtô. Khi nền kinh tế Nhật hồi sinh, công ty Toyota không gặp mấy khó khăn trong việc nhận đợc nhiều đơn đặt hàng, nhng lạm phát phi mã đã làm mất giá trị đồng tiền và đồng thời rất khó nhận đợc tiền thanh toán từ khách hàng. Luồng tiền mặt khan hiếm đến nỗi có thời điểm vào năm 1948 tổng số nợ phải thu của Toyota lên đến gấp tám lần vốn của nó. Để tránh phá sản, công ty đã áp dụng những chính sách cắt giảm chi phí gắt gao, bao gồm việc tự nguyện giảm lơng của cấp quản lý cùng với giảm chi phí gắt gao và giảm 10% lơng của tất cả nhân viên. Nhng rốt cuộc thì việc giảm lơng, cũng không đủ dẫn đến việc đề nghị 1.600 công nhân tự nguyện nghỉ việc. Các công ty phá sản mỗi ngày. Chuyện thờng thấy lúc đó là các vị Giám đốc điều hành hoặc cố bám trụ và giữ lấy những cổ phần của họ hoặc chia năm xẻ bảy công ty ra mà bán đi. Nhng Kiichiro đã có một quan điểm khác hẳn. Ông nhận trách nhiệm về thất bại của công ty ôtô và từ chức, mặc dù trên thực tế những vấn đề đó nằm ngoài tầm kiểm soát của ông hoặc bất kỳ ai khác. Sự hy sinh cao cả của ông đã giúp xoa dịu sự bất mãn trong công nhân. Tuy thế, sự hy sinh to lớn của ông đã để lại một dấu ấn sâu sắc hơn nhiều đối với lịch sử của Toyota. Mọi ngời trong công ty đều biết những gì ông làm và lý do của chúng. Triết lý của Toyota cho đến ngày nay là nghĩ xa hơn những bận tâm cá nhân vì lợi ích lâu dài của công ty, cũng nh việc nhận lấy trách nhiêm khi có trục trặc. Những thành viên trong dòng họ Toyoda đã trởng thành với những triết lý t- ơng tự nh thế. Tất cả họ đều học cách xắn tay vào việc, học hỏi tinh thần sáng tạo cũng nh hiểu rõ những giá trị của công ty trong việc đóng góp cho xã hội. Hơn nữa, tất cả họ đều có đợc tầm nhìn tạo dựng một công ty đặc biệt với một tơng lai lâu dài. Sau Kiichiro, một trong những nhà lãnh đạo của gia đình Toyoda đã thành hình cho Toyota chính là Eiji Toyoda, cháu của Sakachi và là em họ của Kiichiro. Giống nh ngời anh họ và ngời chú của mình, Eiji Toyoda đã phát triển niềm tin trên nền tảng: để phát triển mọi việc thì chính mình phải làm và làm bằng chính đôi tay của mình. Khi một cơ hội đến thì câu trả lời sẽ là cố gắng bằng cách học hỏi từ công việc. Với hệ thống niềm tin và giá trị này, thật khó tởng tợng là có thể trao lại công ty cho con cháu, hoặc anh em họ nếu những ngời này không làm bằng chính đôi tay của mình và không có tình yêu đích thực với ngành công nghiệp xe hơi. Những giá trị ấy đã hình thành nên sự phát triển của công ty và là nền tảng cho sự lựa chọn những thế hệ lãnh đạo kế thừa. Ngày nay, triết lý quản trị của Toyota đã đợc mở rộng đến tất cả các nhà quản lý khắp Nhật Bản và các chi nhánh Toyota trên khắp thế giới. Nhng bởi vì các nhà quản lý hiện nay không phải trải qua kinh nghiệm phát triển đau thơng của một công ty sau chiến tranh, Toyota vẫn luôn suy nghĩ về cách làm sao truyền đạt và củng cố hệ thống giá trị theo đó các vị lãnh đạo tiền nhiệm luôn là ngời làm việc bằng chính đôi tay của chính mình, luôn cải tiến và suy nghĩ thật kỹ các vấn đề trên cơ sở nhận biết dựa trên bản chất của sự việc. Đây chính là chính sách quản trị nổi tiếng của đại gia đình Toyoda. 2. Quản trị thơng hiệu Toyota dựa trên những triết lý dài hạn Để có đợc thành công nh ngày nay, bên cạnh Thế giới quan, nhân sinh quan của gia đình Toyoda , còn phải nói đến triết lý dài hạn của Toyota, đó chính là ra các quyết định quản trị dựa trên một mục tiêu dài hạn và bền vững, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn. Tại Toyota, từ bộ phận kỹ thuật, thu mua vật t đến sản xuất, ở từng nhân viên đều toát lên một tinh thần vì một mục đích cao hơn là việc làm công ăn lơng. Những nhân viên này cảm thấy một sứ mệnh to lớn của công ty và có thể phân biệt những gì đúng sai trong mối liên hệ với sứ mệnh đó. Họ đã học đợc phơng thức Toyota từ những nhà lãnh đạo của mình và bài học này không thay đổi: Hãy làm việc tốt cho công ty, cho đồng nghiệp, khách hàng và cho cả xã hội. Bên cạnh đó, tất cả các giám đốc và nhà quản lý của Toyota (ví dụ: Jim Press, Phó chủ tịch kiêm Giám đốc Kinh doanh Toyota Motor Corporation khu vực Bắc Mĩ, đồng thời là một trong hai Giám đốc điều hành của Toyota tại Mĩ), đều có chung một tinh thần làm việc: Mục đích số tiền chúng tôi kiếm đợc không phải là cho công ty, cũng không phải là để các cổ đông chúng tôi thấy giá cổ phiếu gia tăng hay đại loại nh thế. Mục đích là để chúng tôi tái đầu t trong tơng lai, để chúng tôi có thể tiếp tục sứ mệnh của mình. Đó mới chính là mục đích khi chúng tôi đầu t, cũng chính là để giúp đỡ cộng đồng và giúp đỡ xã hội để đóng góp lại cho cộng đồng mà chúng tôi may mắn đợc kinh doanh trong đó (Phơng thức Toyota 2006). Xuất phát điểm kinh doanh, tạo dựng thơng hiệu của Toyota chính là việc tạo dựng giá trị cho khách hàng, cho xã hội và cho nền kinh tế. 2.1.Quản trị thơng hiệu hớng tới khách hàng Khi đợc hỏi Jim Press rằng anh ấy đã học đợc từ Toyota nh thế nào, Jim đã giải thích rằng lý do mà anh ấy đến với công ty này một phần là để thay đổi khỏi một môi trờng tại Ford Motors nơi mà lúc nào cũng có cảm giác căng thẳng thờng trực giữa việc kinh doanh thực tế và cách kinh doanh mà lẽ ra ngời ta nên làm. ở Toyota, ngời ta định hớng xung quanh việc làm hài lòng khách hàng. Có vẻ nh rốt cuộc tôi đã tìm đợc một mái ấm gia đình. Quá trình học tập tôi có đợc từ những đồng sự đến từ nớc Nhật. Những cộng tác viên điều hành đến từ Nhật Bản thực sự không chỉ để dìu dắt hớng phát triển của công ty mà còn cả sự phát triển con ngời. Môi trờng ở đây cho phép bạn kinh doanh theo cách bạn nghĩ là nên làm. Toyota là một công ty không nói mà làm. Chúng tôi đã trực tiếp chứng kiến điều đó (Phơng thức Toyota 2006). Press kể lại một ví dụ trớc đây về sự cam kết của Toyota trong việc làm điều tốt cho khách hàng vào thời kỳ khủng hoảng Nixon năm 1971. Vị tổng thống này đã ấn định một mức phụ thu thuế nhập khẩu còn đồng Yen thì bắt đầu đợc thả nổi. Vào bất kỳ thời điểm nào với cùng một chiếc xe chúng tôi có tới ba mức giá khác nhau, ba mức chiết khấu khác nhau cho đại lý, ba giá bán do nhà sản xuất đề nghị khác nhau. Bạn bớc vào ba cửa hàng đại lý thì sẽ thấy có ba chiếc Corona 1971 cùng màu cùng chi tiết kỹ thuật nhng có ba giá khác nhau. Ngời bán cũng phải trả ba mức phí đại lý khác nhau. Lúc đó công ty còn non trẻ. Cuối cùng, Tổng thống Nixon dỡ bỏ phụ thu nhập khẩu nhng chính phủ không hoàn thuế lại cho chúng tôi. Nhng chúng tôi vẫn quay lại trả cho từng ngời mua xe và từng đại lý bán hàng tất cả những khoản thuế phụ trội mà họ đã phải trả khi mua xe. Chúng tôi chịu mất tiền. Nhng vẫn làm để thỏa mãn khách hàng và xây dựng mối quan hệ lâu dài với họ(Phơng thức Toyota 2006). Jim bàn tới dự án Lexus năm 1996 - 1997: Chúng tôi muốn ng ời lái có một cảm giác Lexus khác biệt và muốn khám phá những khía cạnh mới trong chất lợng của việc lái. Nhng có tới 5-7% than phiền về tuổi thọ của lốp. Đối với chúng tôi thì đây quả là một con số đáng kể bởi vì thông thờng chúng tôi chỉ xử lý than phiền ở mức duới 1%. Vì vậy, chúng tôi gửi cho mỗi chủ xe nào có lốp bị mòn nhanh một phiếu (coupon) để họ đợc bồi hoàn 500 đô la và xin lỗi khách hàng về những bất tiện từ việc mòn lốp sớm này. Nhiều ngời trong số khách hàng này thậm chí đã lỡ bán chiếc xe rồi. Cách mà bạn đối xử với khách hàng mặc dù bạn không nợ họ điều gì, giống nh cách hành xử trớc một ngời không có khả năng chống trả, chính là một thể nghiệm cao nhất về nhân cách (Phơng thức Toyota 2006). Có thể nói khách hàng chính là yếu tố quyết định sự thành bại của một th- ơng hiệu. Và Toyota đã đặt lợi ích, sự thỏa mãn của khách hàng lên hàng đầu. Qua đó, Toyota đã tạo dựng đợc một thơng hiệu vững chắc trong tâm trí khách hàng để làm nền tảng cho sự phát triển mạnh mẽ sau này. 2.2. Quản trị thơng hiệu dựa trên lòng tin của nhân viên Trong những năm đầu thập kỷ 1980, Toyota thành lập một liên doanh với General Motors. Đó là một nhà máy đầu tiên của Toyota ở nớc ngoài và họ không muốn đơn độc. Họ đồng ý hớng dẫn GM những nguyên lý của TPS. Toyota đề nghị đợc tiếp quản một nhà máy sản xuất xe tải nhẹ ở Fremont, California, nhà máy mà GM đã đóng cửa năm 1982 và điều hành nhà máy này theo phong cách Toyota. Ngay từ khi nhà máy đợc thành lập và quản lý bởi GM, Công đoàn ở đây đã nổi tiếng là hay gây rắc rối đến mức tổ chức cả những cuộc đình công bất hợp pháp. Tuy thế, khi Toyota tiếp quản nhà máy, bất chấp sự khuyến cáo từ GM, họ quyết định thuê lại những công nhân thuộc Công đoàn ôtô, hàng không và nông nghiệp Hoa Kỳ cũng nh những cá nhân đại diện cho tổ chức này tại nhà máy. Dennis Cuneo (hiện nay là Phó Giám đốc phụ trách sản xuất của Toyota Bắc Mỹ, lúc bấy giờ làm luật s cho công ty này) nói: Tôi nghĩ việc làm này làm phía GM ngạc nhiên. Một vài nhân viên phụ trách công tác nhân sự khuyên chúng tôi đừng làm vậy. Nhng chúng tôi chấp nhận mạo hiểm một cách có tính toán. Chúng tôi biết rằng cần phải có ngời lãnh đạo lực lợng nhân công trớc đây của GM mà có tác động lớn nhất tại nhà máy lại là những ngời đứng đầu tự phát của lực lợng này. Chúng tôi cần phải thay đổi thái độ và ý kiến của họ. Thế là chúng tôi gửi những ngời này qua Nhật ba tuần để họ chứng kiến thế nào là TPS. Rồi thế là khi họ quay về Mĩ, tình thế đã xoay chuyển và chính họ là những ngời thuyết phục những ai còn hoài nghi và nói với những ngời đó rằng hệ thống sản xuất kiểu Toyota này cũng không đến nỗi nào (Phơng thức Toyota 2006). Thực tế là dới sự quản lý mới của Toyota khi nhà máy này đợc mở cửa lại vào năm 1984, nó đã qua mặt tất cả các nhà máy khác của GM tại Bắc Mĩ về năng suất, chất lợng, không gian và quay vòng tồn kho. Cuneo bảo rằng chìa khóa ở đây chính là việc xây dựng niềm tin nơi nhân viên. 2.3. Quản trị thơng hiệu bằng sự kính trọng đối tác [...]... thăng trầm nhng thơng hiệu Toyota ngày càng đợc khẳng định trên toàn cầu Thành công đó có đợc do Toyota đã quản trị thơng hiệu dựa trên thế giới quan, nhân sinh quan và triết lý dài hạn đúng đắn trong sản xuất, kinh doanh Bên cạnh đó, phải kể đến hai phơng thức Toyota là TPS và Kaizen đã gắn bó chặt chẽ trong suốt quá trình tạo dựng và quản trị thơng hiệu Toyota Giá trị thơng hiệu Toyota tích hợp trong... thì Toyota đứng ở vị trí thứ 6, với giá trị thơng hiệu là 32,070 tỉ USD Đáng chú ý là sự gia tăng giá trị của Toyota, với mức tăng trởng 15% so với năm ngoái và hình thành nên chuỗi tăng trởng giá trị thơng hiệu nhiều năm liên tục Xin đợc nhắc lại: Năm 2006 giá trị thơng hiệu Toyota tăng 13% so với 2005, năm 2005 tăng 10% so với năm 2004 Năm 2005 giá trị của Toyota mới chỉ là 24,837 tỉ USD thì đến... điều: Toyota Vios vợt trội hơn những xe cùng hạng Nhận mạnh vào giá trị, Toyota đa ra một mức giá đầy cạnh tranh 19.800 USD với các đặc tính lựa chọn của sản phẩm nh 4 màu (trắng, xanh nhạt, ghi và ghi vàng), cảm nhận thơng hiệu Toyota, giá trị mới về phong cách, giá trị mới về thoải mái và tiện nghi Triển khai chủ trơng tổng giá trị cho thơng hiệu sản phẩm Không chỉ sản xuất và kinh doanh ôtô, Toyota. .. với Toyota nhng khoảng cách về thơng hiệu vẫn lớn Vì vậy, Toyota vẫn tiếp tục sử dụng lợi thế đó để vơn lên và ngày càng tiến gần tới vị trí số 1 thế giới của GM về doanh số và trở thành thơng hiệu ôtô mạnh nhất toàn cầu Tóm lại, chơng này đi sâu và những vấn đề cơ bản trong việc quản trị thơng hiệu Toyota Sự hình thành, tồn tại và phát triển của Toyota đã trải qua nhiều bớc thăng trầm nhng thơng hiệu. .. hoạt động ý nghĩa khác III Giá trị thơng hiệu Toyota 1 Giá trị thơng hiệu Toyota (2007) Công ty t vấn thơng hiệu Interbrand và tuần báo Business Week vừa công bố danh sách 100 thơng hiệu mạnh nhất thế giới Theo tiêu chí xếp hạng của Business Week và Interbrand, để đợc lọt vào danh sách này, các thơng hiệu phải đem lại ít nhất 1/3 doanh thu từ nớc ngoài Thứ hai, thơng hiệu đó phải đợc nhận dạng bởi... trong tâm trí khách hàng về một thơng hiệu vững mạnh, với mục tiêu là khách hàng quay lại mua xe trọn đời 2.7 Quản trị thơng hiệu bằng việc tạo ra sự kiên định trong mục đích và vị trí trong lịch sử Một nét nữa trong những nguyên tắc quản trị thơng hiệu của Toyota, đó là nguyên tắc chỉ dẫn bắt nguồn từ tài liệu nội bộ sau đây Tài liệu này đã đợc điều chỉnh sau khi Toyota mở rộng ra phạm vi toàn cầu,... trong ngành công nghiệp ôtô, hơn thế nữa đã tạo dựng nên một thơng hiệu Toyota bền vững mãi trong suốt quá trình tồn tại và phát triển 3 Hai phơng pháp áp dụng trong quản trị thơng hiệu Toyota 3.1 Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và sản xuất tinh gọn Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) đợc sáng lập bởi Taiichi Ohno (Phó Chủ tịch điều hành Toyota) , là một phơng pháp sản xuất độc đáo Đây là nền tảng cho hầu... tới thơng hiệu nh lộ trình hay thời gian Để tính giá trị của một thơng hiệu, Business Week đã chọn đối tác Interbrand bởi vì phơng pháp tính giá trị thơng hiệu của Interbrand, một công ty của tập đoàn Omnicom, giống với cách tính giá trị một số tài sản khác của các nhà phân tích Đó là khả năng tăng trởng, sự ổn định và doanh thu tơng lai của một thơng hiệu Trong Top 10 thơng hiệu hàng đầu thì Toyota đứng... vọng của Toyota bởi ở Cựu lục địa, thơng hiệu Toyota vẫn bị coi nhẹ Nguyên nhân quan trọng hơn cả đó là lòng trung thành của khách hàng với Toyota Theo một nghiên cứu vừa công bố của hãng nghiên cứu thị trờng J.D Power & Associates, Toyota lại đứng đầu danh sách mác xe có tỷ lệ khách hàng trung thành cao nhất từ 2003 đến nay Toyota đã vợt qua Lexus, thơng hiệu hạng sang của chính tập đoàn Toyota, để... triển khai chủ trơng giá trị thơng hiệu thông qua chơng trình Toyota 500 hỗ trợ toàn cầu nhằm cải thiện cuộc sống nông thôn và tăng năng suất nông nghiệp với phơng châm Cùng nỗ lực để xây dựng một đất nớc Việt Nam phát triển lâu dài và bền vững Quảng bá thơng hiệu, PR bằng cách quan tâm tới cộng đồng Toyota tin tởng vào việc giúp đỡ mọi ngời cải thiện chất lợng cuộc sống cộng đồng Toyota liên kết với các . trị thơng hiệu nhiều năm liên tục. (Năm 2006 giá trị thơng hiệu Toyota tăng 13% so với 2005, năm 2005 tăng 10% so với năm 2004). Năm 2005 giá trị của Toyota. đợc những thành công vợt bậc nh vậy, Toyota đã phát triển và quản trị thơng hiệu dựa trên những giá trị cốt lõi, Toyota luôn thúc đẩy sản xuất, phát triển