BÀI tập TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ NHÂN sự CAO cấp

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CAO CẤP Đề bài: Bạn cử làm Giám đốc quản trị nguồn nhân lực cho Công ty Liên doanh Việt Nam – Thuỵ Điển mở, để thiết lập dịch vụ điện thoại di động quốc tế Việt Nam Theo dự tính, cơng ty có khoảng 2,000 nhân viên, 95% người Việt Nam 5% người Thuỵ Điển Giám đốc điều hành yêu cầu bạn phải thiết kế hệ thống đánh giá thực cơng việc trình bày cho trưởng nhóm( mà bạn thành viên) 1- Bạn làm để phát triển hệ thống vậy? 2- Bạn muốn có yếu tố hệ thống? 3- Bạn có hệ thống đánh giá khác cho nhân viên Việt Nam nhân viên Thuỵ Điển không? Tại sao? 4- Bạn liên hệ hệ thống đánh giá thực công việc với việc lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp? ĐẶT VẤN ĐỀ Trong năm qua, Việt Nam lên thị trường viễn thơng lớn có tốc độ tăng trưởng cao Châu Á – Thái Bình Dương Tuy nhiên, tiềm để lĩnh vực viễn thông phát triển Việt Nam dồi tỷ lệ thâm nhập di động Internet băng rộng còng thấp Nhận thấy vấn đề Liên doanh Việt Nam – Thụy Điển thành lập Công ty Việt Nam – Thụy điển cung cấp sản phẩm dịch vụ điện thoại di động quốc tế Việt Nam Mục tiêu Công ty xây dựng thương hiệu công ty viễn thông lớn mạnh thị trường Việt Nam, mục tiêu lâu dài chiếm lĩnh thị trường khẳng định mạnh công ty viễn thông với công nghệ đại bậc nhất, đội ngũ chuyên gia kỹ sư, trình độ cao, nhiều năm kinh nghiệm thị trường Việt Nam ngang tầm với khu vực Châu Á Trong chiến lược phát triển công ty, dự kiến công ty có khoảng 2.000 nhân viên, 95% người Việt nam 5% người Thụy điển (khoảng 100 người) Đặc điểm bật Công ty liên doanh Việt Nam Căn theo đề doanh nghiệp liên doanh thành lập với số lượng nhân viên tương đối lớn, nhân bao gồm người Việt nam người nước làm việc phận đa dạng khác nhau, nhân người Việt Nam chiếm phần lớn Lĩnh vực hoạt động ngành dịch vụ viễn thơng có nguồn nhân lực dồi phát triển Việt Nam, thị trường viễn thông đặc biệt dịch vụ điện thoại di động gia tăng phát triển mạnh mẽ rộng khắp nước quốc tế đồng thời tính cạnh tranh Cơng ty tương đối gay gắt Hầu hết doanh nghiệp liên doanh nước ngồi có yếu tố chủ yếu nguồn nhân lực là: Tận dụng nguồn nhân lực sẵn có giá rẻ Việt nam; nhân nước làm việc liên doanh chủ yếu vị trí chủ chốt, có tính then chốt phận đòi hỏi trình độ quản lý, kỹ thuật cao, chuyên nghiệp để vận hành hệ thống theo tiêu chuẩn Cơng ty mẹ nước ngồi chuyên gia thực nhiệm vụ đào tạo chỗ, chuyển giao công nghệ…do số lượng nhân không nhiều Công ty liên doanh bao gồm 5% người Thụy Điển Như doanh nghiệp khác, vào hoạt động, doanh nghiệp phải xây dựng cho chiến lược nguồn nhân lực, hay hệ thống quản trị nguồn nhân lực Trong hệ thống mảng nghiệp vụ có quan hệ móc xích với có mối quan hệ nhân quả, ví dụ như; để thực công tác đánh giá thực công việc, cần phải dựa vào hệ thống mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn cấp bậc; để xây dựng tiêu chuẩn cấp bậc, tiêu chuẩn chức danh ta cần phải phân tích cơng việc; từ kết phân tích cơng việc ta xêm xét đề kế hoạch đào tạo nhân chức danh/cấp bậc/vị trí có đủ kỹ năng, kiến thức cần thiết để đáp ứng yêu cầu, có sở để xác định mức Lương thu nhập chế độ đãi ngộ cho tiêu chuẩn chức danh đó, ta xác định mối quan hệ hợp tác, hỗ trợ vị trí; ta xây dựng lộ trình nghề nghiệp (lộ trình cơng danh)… Do việc thiết kế hệ thống đánh giá thực công việc cho Doanh nghiệp liên doanh cần phải nghiên cứu, phân tích theo hướng sau đây: 1- Nghiên cứu, phân tích cơng việc để xây dựng tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn cấp bậc ngành dịch vụ điện thoại phù hợp với điều kiện phát triển Việt Nam Phân tích cơng việc có ảnh hưởng đến q trình thiết kế hệ thống đánh giá, tuyển dụng phát triển nghề nghiệp 2- Thiết kế hệ thống đánh dựa kết phân tích cơng việc Các yếu tố mà hệ thống đánh giá cơng việc cần phải có? 3- Có cần thiết phải thiết kế hai hệ thống đánh giá cho nhân viên Việt Nam nhân viên Thụy Điển (để đảm bảo so sánh với hệ thống, ko cần thiết kế hệ thống) 4- Mối quan hệ hệ thống đánh giá thực công việc với việc lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp PHÂN TÍCH Thiết lập hệ thống: Như phần nêu rõ, doanh nghiệp thành lập, Doanh nghiệp trình thực bước để vào hoạt động ổn định, vấn đề nhân quan tâm hàng đầu, Doanh nghiệp cần phải tuyển khoảng 2.000 nhân viên cho nhiều vị trí khác nhiều phận chun mơn, nhiều cấp khác công ty Để thực việc tuyển dụng đủ 2.000 nhân viên hay tiến xa xây dựng hệ thống đánh giá cơng việc cho vị trí gồm 2.000 nhân viên này, Doanh nghiệp cần phải xác định: 1.1.Nhóm yếu tố thuộc nhân sự: - Sẽ có phận Cơng ty, có phận - Sẽ có vị trí, chức danh phận tồn Cơng ty - Sẽ có người tương ứng với vị trí - Sẽ phải tiến hành phân tích công việc, xây dựng tiêu chuẩn chức danh, cấp bậc cho vị trí, xây dựng mơ tả cơng việc cho vị trí - Sẽ phải xây dựng yêu cầu đáp ứng tiêu chuẩn chức danh Phải xác định kỹ năng, nhiệm vụ, kiến thức cần thiết để hồn thành cơng việc (thể chất, trí tuệ, phẩm chất, nào, đâu) cho chức danh, vị trí Phải biết chức danh cần phải đào tạo theo trỉnh Phải có sở đánh giá kết cơng việc Có thể xác định nhóm mức Lương, nhóm chế độ vị trí Phải xác đinh mối quan hệ qua lại cấp có tính chất (chỉ đạo, giám sát, kiểm tra, hỗ trợ…) - Mục tiêu công việc, mục tiêu hoạt động hàng năm phận, vị trí 1.2.Nhóm yếu tố thuộc hệ thống quản lý: - Hệ thống quản lý phải phân cấp đồng bộ, rõ ràng - Các phận chuyên mơn khác có tách biệt cách tương đối tính chất cơng việc để đảm bảo việc đo lường đánh giá khơng bị chồng chéo, bỏ sót - Văn hóa quản lý, Văn hóa doanh nghiệp Cơng ty, pha trộn Văn hóa người Thụy Điển người Việt Nam Bên cạnh đó, cần phải tham khảo phân tích khác hệ thống phương pháp đánh giá áp dụng Cơng ty Thụy Điển (nếu có) Cơng ty Việt Nam (nếu có) áp dụng để xây dựng hệ thống đánh giá phù hợp cho Công ty Liên doanh Thiết kế hệ thống đánh dựa kết phân tích cơng việc Các yếu tố mà hệ thống đánh giá cơng việc cần phải có? Trên sở liệu q trình phân tích cơng việc, mô tả công việc, mục tiêu công việc hàng năm hệ thống đánh giá phải thiết kế phù hợp với thời kỳ, thay đổi phù hợp với thay đổi quy mô hoạt động, lĩnh vực hoạt động dịch vụ, quy mô nhân sự, chất lượng tốc độ phát triển nguồn nhân lực Các yếu tố mà hệ thống đánh giá cơng việc cần có gồm: + Mục tiêu, kỳ vọng trình đánh giá: Đánh giá thực công việc nhằm hai mục tiêu chính: • Mục tiêu tổng thể cơng tác quản trị nguồn nhân lực Doanh nghiệp: Đánh giá mức độ chuyên nghiệp công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Đánh giá thành tích người, tập thể nhỏ, toàn đơn vị, trì khuyến khích cho thành tích vượt trội Mức đáp ứng yêu cầu, nguyện vọng người lao động; Thu thập, phân tích số liệu thống kê nhân lực vv… Đánh giá phân loại công việc (nghề nghiệp, mức độ phức tạp, mức lương) giúp giải tranh chấp tiền lương, phụ cấp tiền lương, tiền thưởng, phân chia lợi nhuận cơng việc Dự đốn biến động nhân lực, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất-kinh doanh, đề xuất giải pháp khắc phục Dự trù ngân sách chi phí cho quản trị nhân lực Xây dựng kế hoạch nhân lực; hướng dẫn thực hiện, tổng kết báo cáo quản trị nhân lực Xây dựng thực chương trình đào tạo nhân lực nói chung, cán quản lý nói riêng Chăm lo sức khoẻ người lao động, xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý Lên kế hoạch tuyển chọn, bổ nhiệm, cho thơi việc cơng bằng, hợp lý • Mục tiêu đánh giá thành tích cơng tác vị trí: Mục tiêu, kỳ vọng công việc sở để đánh giá Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu so với cán nhân viên khác Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trình làm việc Kích thích, động viên nhân viên thơng qua việc đánh giá, ghi nhận hỗ trợ Cung cấp thông tin làm sở cho vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển, cải tiến cấu tổ chức Phát triển hiểu biết công ty thông qua đàm thoại hội hoạch định nghề nghiệp Làm cho nhân viên hội nhập gắn bó với tổ chức mục tiêu tổ chức Đẩy mạnh hội cho nhân viên có khả tham gia vào định quản trị mà họ am hiểu Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp cấp cấp Nhân phải đưa mục tiêu cho lần đánh giá + Giai đoạn, chu kỳ đánh giá: Cơng ty cần thực trì đánh giá kết thực công việc tháng lần để đảm bảo có đủ thời gian để nhân viên hoàn thành mục tiêu đăng ký có đủ thời gian để nhận thấy tiến triển công việc, bộc lộ rõ ràng tính cách cá nhân, huy, lãnh đạo, trung thành, tận tụy… Bên cạnh áp dụng để đánh giá nhân viên sau giai đoạn thử việc để tiếp nhận thức, đánh giá kết công việc sau kết thúc dự án, + Xây dựng biểu mẫu đánh giá cho cấp vị trí khác nhau, Thiết kế biểu mẫu đánh giá phù hợp đảm bảo đánh giá xác lực thành tích nhân cấp, vị trí Biểu mẫu sử dụng dễ dàng, dễ đánh giá, dễ nhận xét, dễ cho điểm + Xây dựng tiêu chí đánh giá cho cấp, vị trí khác nhau, thống chung cho tất nhân viên vị trí quản lý lãnh đạo đảm bảo đo lường, so sánh nhân với nhau, đo lường trình độ Tiêu chí đánh giá khơng bị ràng buộc có yếu tố liên quan nhạy cảm đến Văn hóa tập quán người Việt nam người Thụy Điển Tiêu chí đánh giá phải đánh giá tiến triển mục tiêu, đánh giá thành tích kế hoạch (trong mục tiêu), phải đánh giá kết công việc chất lượng, khối lượng, thời hạn, kiến thức kỹ nghề nghiệp, mức độ tin cậy trách nhiệm; Tiêu chí đánh giá phải đánh giá thuộc tính thuộc cá nhân như: khả học tập nhạy bén, nhiệt tình sáng kiến, quan hệ đối nội đối ngoại, xử lý trao đổi thông tin, Tiêu chí đánh giá phải đánh giá kỹ quản lý lãnh đạo như: khả hoạch định tổ chức, khả giải vấn đề đưa định, khả lãnh đạo, kỹ giao quyền, ủy quyền… Tiêu chí đánh giá đo lường khả khác như; kỹ làm việc nhóm, đổi cải tiến, khả theo đuổi hoàn thiện, khả phát triển người + Phương pháp đánh giá phù hợp với tính chất hoạt động dịch vụ Cơng ty Hình thức đánh giá phải quán tất nhân viên phận, áp dụng nhiều phương pháp đánh giá khách cho phận khác Đối với lĩnh vực dịch vụ nên áp dụng phương pháp đánh giá 360 bao gồm tự đánh giá, đánh giá cấp dưới, đánh giá đồng nghiệp, đánh giá người giám sát, đánh giá khách hàng Trong bảng liệt kê điểm yếu theo u cầu cơng việc chất lượng, số lượng công việc xếp thứ tự theo đánh giá thực công việc từ mức đến xuất sắc, theo thang điểm (ví dụ: thang điểm 10,thangđiểm100) Mỗi nhân viên cho điểm phù hợp với mức độ thực điểm theo u cầu cơng việc Sau tổng hợp lại, đưa đánh giá chung tình hình thực cơng việc nhân viên Bảng đánh giá tình hình thực cơng việc nhân viên theo phương pháp cho điểm: + Quy trình đánh giá khả đo lường từ kết đánh giá Thống kê, xem xét thông tin phản hồi từ trình đánh giá, xây dựng ngân hàng ý kiến, để nghiên cứu có hành động đáp ứng thông tin phản hồi cách tích cực Tổng hợp kết đánh giá để có kế hoạch phân loại sàng lọc nhân sự, sẵn sàng cho kế hoạch nhân tương lai (kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, luân chuyển, bổ nhiệm…) số nhân tốt cần đào tạo để phát triển, số nhân cần bồi dưỡng phát huy, số nhân TB để xem xét đào tạo bổ trợ, số nhân để thải loại có kế hoạch thay + Đào tạo người đánh giá Các thành viên tham gia trình đánh giá phải đào tạo hướng dẫn phương pháp đánh giá để đảm bảo khơng có thiên lệch trình đánh giá tránh lỗi quỏ trỡnh ỏnh giỏ (Lỗi thiên vị, Lỗi xu hớng trung bình, Lỗi thái cực, Lỗi định kiến tập quán văn hoá, Lỗi thành kiến, Lỗi ảnh hëng cđa sù kiƯn gÇn nhÊt…) 3- Có cần thiết phải thiết kế hai hệ thống đánh giá cho nhân viên Việt Nam nhân viên Thụy Điển: Có thể khẳng đinh không cần thiết phải thiết kế hai hệ thống đánh giá cho nhân viên Việt Nam nhân viên Thụy Điển, lý sau: Sự chuẩn hóa hệ thống đánh giá công đánh giá tất vị trí đòi hỏi phải có qn, tiêu chí thống chung cho tất nhân viên vị trí quản lý lãnh đạo đảm bảo đo lường, so sánh nhân với nhau, đo lường trình độ, lực nhân với Số lượng nhân người Thụy Điển 5%, việc có hệ thống đánh giá riêng cho nhóm người nước ngồi làm cho việc quản lý trở nên thiếu đồng bộ, tốn thời gian chi phí để xác định hợp hai hệ thống muốn đánh giá tổng thể công tác quản trị nguồn nhân lực Hai hệ thống đánh giá riêng biệt làm cho nhân viên Công ty có nhìn phân biệt đối xử, mà hoạt động kinh doanh, hợp tác quốc tế tồn cầu hóa, khoảng cách quốc gia dần bị thu hẹp, trình độ tay nghề dần có tương đồng Việc có hai hệ thống làm mối quan hệ nhân viên Việt Nam Thụy Điển trở nên căng thẳng việc xây dựng hệ thống hài hòa 4- Mối quan hệ hệ thống đánh giá thực công việc với việc lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp: - Kết trình đánh giá thực công việc thống kê cách định tính hay định lượng chất lượng nguồn nhân lực, cho biết điểm mạnh điểm yếu, tham vọng, hội thách thức nhân viên Quá trình làm cho việc phân loại nhân viên trở nên dễ dàng hơn, dựa kết phân loại có phân làm nhiều nhóm đối tượng: Loại trưởng thành, chất lượng cao; Loại có tiềm phát triển; Loại trung bình cần đào tạo; Loại yếu cần thay thế…Loại nhân phù hợp; Loại nhân chưa phù hợp,… Kết trình cho thấy nguyện vọng nhân viên vị trí trống khác Cơng ty, cho thấy khơng phù hợp vị trí điểm yếu q trình bố trí xếp cơng việc để có kế hoạch nhân kịp thời cho giai đoạn sau - Sự phát triển khơng ngừng Cơng ty ln ln đòi hỏi kế thừa từ việc xây dựng phát triển cán nguồn chủ chốt xây dựng quy hoạch đào tạo bồi dưỡng hàng năm Những nhân trưởng thành, có tiềm phát triển sàng lọc, đào tạo, trao cho hội, thử thách với lộ trình nghề nghiệp cụ thể để sẵn sàng đảm đương nhiệm vụ, trọng trách cao tương lai - Như đề cập phần phân tích cơng việc, tiêu chuẩn hóa chức danh giúp cho Cơng ty xác định gói nghề nghiệp cho nhân chức danh có mối quan hệ với nhau, xây dựng lộ trình nghề nghiệp cho chức danh, ví dụ như: Gói nghề nghiệp: nhân tốt nghiệp cử nhân Hành đảm đương vị trí gói nghề nghiệp sau: Nhân viên hành chính, Nhân viên Văn thư, Thư ký, Nhân viên tổng hợp, … Sau tiến hành đánh giá thực công việc, Công ty lựa chọn nhân để đưa vào chương trình quy hoạch đào tạo, phát triển nghề nghiệp (nhân đào tạo để ln chuyển sang vị trí thích hợp, phát huy hết sở trưởng lược đào tạo để thay vị trí quản lý yếu kém, bổ nhiệm, thăng tiến theo lực) - Thông qua đánh giá thực công việc nhà tổ chức phát phát minh, sáng kiến tiềm có tính đột phá số nhân cá biệt mang lại lợi ích lớn cho cơng ty Trên sở xem xét đánh giá tính thực tiễn, lợi ích, sở thực … đối chiếu với nội Cty xem xét mở rộng thêm phát triển thêm lính vực, ngành hoạt động … KẾT LUẬN 10 “Thực xem thơng tin phản hồi giống hệ thống định vị Con Tàu, khơng có hệ thống vậy, thuyền trưởng tàu khơng có cách biết tàu đâu, xuất phát từ đâu tới đâu Tương tự vậy, khơng có thống quản lý, đánh giá cơng việc hiệu quả, tổ chức nhân viên khơng có cách biết họ thực cơng việc tốt đến đâu họ cần cải thiện mặt nào.”1 Nguồn nhân lực vững mạnh tảng chắn để doanh nghiệp phát triển nhanh bền vững Đối với doanh nghiệp, cán nhân viên vừa tài sản vừa nguồn vốn q giá họ người thực chiến lược kinh doanh nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng, đối tác, đưa công ty đến thành công tiếp nối tương lai Mục tiêu đánh giá thực công việc đo lường chất lượng nhân tại, đo lường phản ứng nhân viên sách Cơng, để từ có sở cho kế hoạch nhân tương lai, xây dựng đội ngũ nhân hùng hậu có chuyên môn kỹ thuật cao, chuyên nghiệp, động để đối đầu với thử thách cạnh tranh ngày trở nên khốc liệt thương trường Không hệ thống đánh giá giúp cho doanh nghiệp phát nhân tài, sáng kiến mang tính đột phá làm tiền đề cho việc phát triển, mở rộng lính vực, quy mơ ngành sản xuất… để tăng tính cạnh tranh, mang lại hiệu cao Ngày nay, Doanh nghiệp tiến hành đánh giá thực cơng việc, hình thức phương pháp khác lại có mục tiêu theo đuổi giống đo lường chất lượng nhân tại, đo lường phản ứng nhân viên sách Cơng, để từ có sở cho kế hoạch nhân tương lai, xây dựng đội ngũ nhân hùng hậu có chun mơn kỹ thuật cao, chuyên nghiệp, động để đối đầu với thử thách cạnh tranh ngày trở nên khốc liệt thương trường Trích từ tài liệu Quản trị nguồn nhân lực tác giả Angelo S.Denisi Ricky W.Griffin – Đại học Texas – Hoa kỳ Viện quản lý châu A – AIM dịch 11 Tài liệu tham khảo • Slides giảng chương trình Đại học Griggs • Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, tác giả Nguyễn Hữu Thân • Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực tác giả Angelo S.Denisi Ricky W.Griffin – Đại học Texas – Hoa kỳ Viện quản lý châu A – AIM dịch • Websitie: http://my.opera.com/qtdn 12 ... Mục tiêu tổng thể công tác quản trị nguồn nhân lực Doanh nghiệp: Đánh giá mức độ chuyên nghiệp công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Đánh giá thành tích người, tập thể nhỏ, tồn đơn vị,... nghiệp Làm cho nhân viên hội nhập gắn bó với tổ chức mục tiêu tổ chức Đẩy mạnh hội cho nhân viên có khả tham gia vào định quản trị mà họ am hiểu Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp cấp cấp Nhân phải đưa... Griggs • Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, tác giả Nguyễn Hữu Thân • Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực tác giả Angelo S.Denisi Ricky W.Griffin – Đại học Texas – Hoa kỳ Viện quản lý châu A – AIM