BÀI TẬP TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CÓ ĐÁP ÁN

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Công ty X đối đầu với việc thiếu hụt người để thực kế hoạch kinh doanh Số lượng nhân viên đông so với quy mô công ty, người phù hợp lại chẳng thấy Thoạt tiên, Giám đốc tưởng nhiều người cơng việc tốt hơn, ngờ thứ lại rối Ông vừa phải tìm người làm việc, vừa phải tìm việc cho người “ăn khơng ngồi rồi” Ơng vốn người có trước, có sau, thường tơn trọng người coi là“khai quốc công thần” họ khơng làm thị trường điều kiện thay đổi, cơng việc đòi hỏi người giỏi Các vấn đề phát sinh:  Khi hợp đồng kinh doanh ký, ông yêu cầu phòng kinh doanh tuyển thêm người để theo dõi, phòng biến thành phòng tuyển dụng mà lơ việc thực hợp đồng  Ngân sách cho nhân tăng vọt lên ngồi tầm kiểm sốt Cơng ty biết đi, sau họ nộp đơn  Các cán chủ chốt công ty làm cao công việc cần gấp nhiều thách thức Nếu họ nghỉ chắn cơng việc kinh doanh bị ảnh hưởng trực tiếp Câu hỏi: Phân tích ngun nhân tình trạng trên? - Năng lực lãnh đạo người Giám đốc: thiếu tầm nhìn chiến luợc, lúng túng cơng tác lãnh đạo, phân công nhiệm vụ không rõ ràng, không chức trách nhiệm nhân viên Hoạch định chiến lược nhân chưa hiệu quả: Công ty X gặp tình trạng vừa thừa vừa thiếu lao động - Chưa có phòng nhân Chính sách nhân nội quy, kỷ luật lao động chưa rõ ràng lỏng lẻo - Tinh thần, thái độ làm việc nhân viên thiếu trách nhiệm a Năng lực, tầm nhìn quản trị cấp quản trị b cơng ty khơng có phận quản trị nhân sự, vậy, nguồn nhân lực công ty không quản lý sử dụng có hiệu c Chính sách liên quan đến công tác quản trị nhân sự: Công tác tuyển dụng không theo kế hoạch, không dựa vào mô tả công việc, nên tuyển dụng không người cho việc d Khơng có kế hoạch, chương trình đào tạo nhân viên nhằm: - Hướng dẫn công việc cho nhân viên - Cập nhật kỹ năng, kiến thức cho nhân viên cũ, giúp họ áp dụng thành cơng thay đổi cơng nghệ, kỹ thuật DN e Định kỳ không đánh giá nhân viên cấp quản trị nên không: - Cho nhân viên biết mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu nhân viên khác - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa trình làm việc Tư vấn nhân cho giám đốc để giải vấn đề trên? Để giải tình trạng trên, Giám đốc cần: - Về nhận thức, cần quán triệt tinh thần: Đặt lợi ích DN lên hàng đầu - Đối với người “cơng thần” cần phải tách biệt tình cảm công việc Với công việc rõ ràng, nguyên tắc; với người làm việc lâu năm có tình cảm thể yêu mến, quan tâm - Sau có sách cụ thể nhân thơng báo sa thải, phải rõ ràng, cơng khai, minh bạch, tránh úp mở nặng tình nghĩa xử lý công việc ảnh hưởng văn hóa phương Đơng - Cơng khai xin lỗi lỗi lầm, sai sót q trình quản lý - Bản thân xác định chiến lược, mục tiêu phát triển DN, thể lực lãnh đạo - Linh hoạt ứng xử, giao tiếp - Ngay lúc này, chọn người am hiểu quản trị nhân sự, để thiết lập phận tổ chức nhân sự, giúp GĐ bước thực công tác quản trị nguồn nhân lực nêu - Họp tồn cán bộ, nhân viên, có biên buổi họp đầy đủ để: + Triển khai việc đăng ký thực công việc cho hợp đồng ký cho nhân viên tổ đội, nhóm, phòng + Thơng báo cơng khai sách lương thưởng kèm - Thu lại đăng ký, GĐ giao tiêu dựa vào đăng ký, phù hợp với nhu cầu DN - Những cá nhân đơn vị khơng đăng ký, GĐ trực tiếp tìm hiểu ngun nhân, giải vướng mắc sa thải thấy người khơng có thiện chí, khơng muốn làm việc cho DN - Sau bố trí, xếp công việc đủ cho nhân viên hữu, thiếu lao động cho nhu cầu, DN có kế hoạch tuyển nhân viên với tiêu chuẩn, chất lượng đảm bảo đáp ứng yêu cầu, chiến lược DN CHƯƠNG 2: Đề bạt cán phòng thiết kế viện khảo sát thiết kế xây dựng Viện Khảo sát thiết kế Xây dựng đơn vị chuyên thiết kế, sửa chữa, cải tiến loại máy thiết bị xây dựng Công tác viện tập trung chủ yếu Phòng thiết kế Ơng Phước, trưởng phòng thiết kế, lãnh đạo phòng, kỹ sư tài ba, tiếng, có uy tín lớn khách hàng Phòng ơng lúc tấp nập khách đến đặt hàng Phòng thiết kế có 12 kỹ sư, có kỹ sư giỏi, ông Phước đặc biệt tin cậy làanh Tâm vàanh Việt Hai anh Tâm vàViệt ln hồn thành cơng việc thời hạn với chất lượng cao Đơn đặt hàng nhiều, hai anh bận rộn với công việc phòng Nhiều u cầu cơng việc, hai anh Tâm Việt phải công tác tỉnh khác tuần Đối với ông Phước, thật khó hình dung cơng việc phòng thiếu hai anh Tâm Việt Trong thời gian gần đây, hàng năm, Viện Khảo sát thiết kế Xây dựng có hội tuyển số kỹ sư gởi đào tạo nâng cao trình độ nước ngồi Do ln ln dính vào hợp đồng lớn, hai anh Tâm vàViệt bứt khỏi cơng việc để cóthể tập trung ôn thi ngoại ngữ Các anh bỏ lỡ nhiều hội học tập nước ngoài, vậy, dù công tác viện đến 11 năm hai anh có tốt nghiệp đại học Hai kỹ sư khác phòng: anh Tuấn anh Sơn kinh nghiệm cơng tác đóng góp cho phòng tốt nghiệp cao học nước Khi nước, hai anh Tuấn Sơn làm cho ơng Phước phải ngạc nhiên phong cách làm việc chuyên nghiệp hiệu Đầu năm nay, ơng Phước đề bạt Quyền Viện trưởng thay cho ông Viện trưởng cũ nghỉ hưu Ơng băn khoăn, khơng biết đề cử thay cho ông chức vụ trưởng phòng Thiết kế: anh Tâm anh Việt có kinh nghiệm lực cơng tác lại chưa có cấp phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn mới, anh Tuấn anh Sơn có cấp cao lại có kinh nghiệm thực tế đóng góp chưa nhiều cho phòng Câu hỏi: Nếu cương vị ông Phước, anh (chị) đề cử làm Trưởng phòng thiết kế Viện Khảo sát thiết kế Xây dựng? Vì sao? Xác định chiến lược phát triển Viện khảo sát thiết kế xây dựng (khác biệt hóa sản phẩm, mở rộng tồn cầu, ổn định,…) Ơng Phước cần có tầm nhìn rộng lớn, đốn, lĩnh, tình thương, trách nhiệm gánh vác với tất nhân viên tập thể, xã hội Phân tích trạng quản lý nguồn nhân lực - Loại hình tổ chức, đặc điểm ngành nghề: Là công ty Nhà nước, cổ phần, ngành thiết kế - Vai trò, quyền lực, quyền hạn người lãnh đạo mới: có khả thay đổi chiến lược sách nhân có khơng? - Các sách nhân có, việc cho nhân viên học nằm chương trình hoạch định chiến lược nhân sự? - Văn hóa tổ chức: tinh thần đồn kết chân chính, khơng phe nhóm, tương thân tương ái,… - Hoạch định tài cơng ty - Định hướng phát triển phòng ban thiết kế - Khảo sát mức độ hài lòng, đánh giá, lựa chọn người quản lý phòng ban từ phía nhân viên cấp quản trị - Xem xét đánh giá lực hiệu suất làm việc nhân viên trước định - Khảo sát mong muốn phát triển từ phía nhân viên Phân tích cơng việc - Vị trí trưởng phòng thiết kế: Yêu cầu lực lãnh đạo, kỹ tổ chức & điều phối, giao tiếp, đốn, tầm nhìn xây dựng phát triển phòng ban, khả quan hệ hợp tác, thuyết phục đối tác, khả gây ảnh hưởng người khác… Theo anh (chị), cần làm để giải tình trạng nhân viên có nhiều đóng góp cho doanh nghiệp lại chưa có cấp tốt nghiệp phù hợp, nhân viên yếu lực công tác lại có cấp cao? - Lộ trình phát triển cơng danh - Hoạch định chiến lược nhân (đặc biệt chức danh, vị trí quan trọng tổ chức) - Chính sách, chương trình đào tạo phát triển nhân viên Tình 2: Khi chi nhánh thành lập, Giám đốc đề bạt ông Nam làm trưởng phòng Kinh doanh Sau năm, chi nhánh ông ta phát triển vượt bậc ông muốn tìm người thay ông Nam cho lực ơng Nam khơng phù hợp với yêu cầu môi trường kinh doanh Nhưng trước ơng ta cần thuyết phục ơng Nam đồng ý xuống làm phó phòng Kinh doanh, để tiếp tục cống hiến cho công ty kinh nghiệm mình, đồng thời hỗ trợ trưởng phòng Một số rào cản từ ông Nam: Anh chưa thử, biết không làm được, để làm anh thấy khơng thay đâu cósao? Thường Trưởng phòng lên Phó giám đốc, đằng làm trưởng phòng tự dưng bị giáng xuống làm phó phòng, nhận lời tơi mặt mũi với anh em phòng nữa? Nếu anh thấy tơi khơng phù hợp làm Trưởng phòng kinh doanh cho tơi sang làm trưởng phòng phòng khác, phòng Nếu khó khăn tơi xin nghỉ việc Câu hỏi: Bạn tư vấn nhân cho giám đốc chi nhánh? Mục tiêu cần đạt DN: - Xây dựng phòng Kinh doanh vững mạnh, tương xứng với phát triển công ty, đáp ứng yêu cầu tình hình - Củng cố cam kết tự nhiên, lòng trung thành ơng Nam Hệ lụy buộc ơng Nam xuống phó phòng: - Làm tổn hại thể diện ơng Nam bị quyền lợi, uy tín Người khác nghĩ ông Nam làm sai nên bị giáng chức, ơng Nam cố bám víu để lại công ty dù bị xuống chức - Tạo tâm lý làm việc chán nản, thiếu cống hiến, có nhiều người dễ dàng chấp nhận việc xuống chức - Ông Nam kiên bỏ việc Như ơng Nam tiết lộ bí cơng nghệ, bí kinh doanh, đối tác,… cho đối thủ (Luật pháp VN chưa có quy định bảo vệ cho DN) - Làm xấu hình ảnh văn hóa DN mà bao hệ xây dựng Chú ý: - Xem xét, đánh giá lại giá trị văn hóa DN gồm môi trường làm việc, quan hệ công việc, phong cách lãnh đạo mà DN xây dựng - Triết lý dùng người - Mục tiêu, chiến lược từ tầm nhìn dài hạn mà cấp quản trị DN xây dựng phát triển - Chính sách nhân sự, đặc điểm, tính nhân viên Nam Trước hết, GĐ chi nhánh nên gặp ông Nam tâm riêng với về: - Xu hướng kinh doanh thay đổi Ở đây, thay đổi người mà công việc thay đổi cần người Bao cần có tương thích chiến lược kinh doanh chiến lược nguồn nhân lực + Ví dụ 1: Khi thực chiến lược thu hẹp quy mơ giai đoạn kinh tế khó khăn hạn chế tối đa tuyển dụng tuyển dụng lao động phổ thông, tạm thời cho tăng ca, gia công để đáp ứng mục tiêu kinh doanh Về tiền lương cần quản lý chặt chẽ Đào tạo ngắn hạn chí giảm tối đa cơng tác đào tạo + Ví dụ 2: Khi thực chiến lược đổi cần tuyển dụng động, linh hoạt, có trình độ đa Cho nhân viên hội sửa chữa, chấp nhận sai lầm Công tác kiểm tra thực chặt chẽ, nghiêm túc Như vậy, liệu ông Nam phù hợp với chiến lược ổn định, chuyển sang chiến lược đảm đương khơng? - Mục tiêu thay đổi: Công ty vươn lên tầm vóc mới, cần am hiểu pháp luật quốc tế, tìm kiếm đối tác nước ngồi… (có nhiều u cầu mà ơng Nam khơng đáp ứng được), th ngồi tốn chi phí Xu hướng nhân thời gian tới: - Thay đổi số trưởng phòng xuống làm phó phòng khơng đổi thu nhập => không quyền lợi DN đạt hiệu quả, đạt mục tiêu - Khơng thay đổi vai trò (VD phó phòng tham gia họp giao ban… ) => khơng thể diện - Trưởng phòng cũ có nhiều thời gian cho công việc chuyên môn, gia đình =>giảm áp lực cho trưởng phòng cũ Hỏi ơng Nam có ý kiến vấn đề nhân thời gian tới, nhằm gợi ý trưởng phòng hiểu khó khăn nhận thấy khơng đáp ứng yêu cầu công việc tự nguyện rút lui Có thể giới thiệu ơng Nam số ứng viên thay Một thời gian sau, họp tồn cơng ty để thông báo về: - Việc luân chuyển cán thực thường kỳ cho phù hợp chiến lược kinh doanh - Có thể thay đổi số đương để đạt mục tiêu kinh doanh - Tuyên dương số cán chủ chốt, nhân viên (trao kỷ niệm chương, giấy khen…) - Công khai thay đổi vị trí số cán chủ chốt không bị thay đổi thu nhập, vai trò - Giới thiệu ơng Nam lên phát biểu để ông Nam giới thiệu ứng cử viên thay thế, tun bố tự nguyện làm phó phòng để ủng hộ trưởng phòng Các trưởng phòng khác ủng hộ ơng Nam làm theo Nghiên cứu, xem xét cho thời gian thử thách ơng Nam Tình huống: Mỹ Lan tuyển vào làm việc cho công ty điện thoại tháng, Mỹ Lan nói thơng thạo tiếng Anh va tiếng Hoa Trong q trình vấn va theo Mô Tả Công Việc, ko có điều khoản đề cập đến yêu cầu ứng viên phải biết tiếng Hoa Công việc cô bị gián đoạn đồng nghiệp thường nhờ phiên dịch hộ gặp khách hàng nói tiếng Hoa Lúc đầu, Mỹ Lan vui vẻ giúp đỡ đồng nghiệp Tuy nhiên, ơng việc phiên dịch xảy thường xuyên, kéo dài gần nưă buổi làm việc, khiến Mỹ Lan phải bận rộn cố gắng hoàn thành hết cơng việc giao , cảm thấy khó chịu cho công ty đối xử không công ko trả thêm lương, thưởng cho thời gian làm công việc phiên dịch Mỹ Lan nghĩ rằng: Phiên dịch tiếng Hoa la công việc cô, cuối cô từ chối phiên dịch Câu Hỏi: 1) Theo bạn Cô Lan làm hay sai? Vì sao? hộ đồng nghiệp Trong tình đặc biệt đây, thấy thực tế công ty thiếu người phiên dịch tiếng Hoa cho cơng việc kinh doanh Điều dẫn đến nguyên nhân Mỹ Lan phải làm thêm công việc mà khơng giao, điều đồng nghĩa với việc khơng có đủ thời gian để làm cơng việc 2) Nếu người phụ trách phòng dịch vụ khách hàng , anh chị giả vấn đề nào? Điều phụ trách nên làm sử dụng phương pháp vấn câu hỏi để thu thập thông tin công việc nhân viên hay quan sát làm việc nhân viên phòng ban mình, bao gồm Mỹ Lan Quá trình thu thập để tìm kiếm thơng tin nhằm khẳng định xem nhân viên liệu có bị q tải q trình thực cơng việc hay khơng - Từ đó, người phụ trách tập hợp thành biểu nhân mô tả số lượng lao động cơng việc phận 3) Khơng phải mọ khía cạnh u cầu cơng việc để trình trình bày mơ tả cơng việc Theo anh (chị), mô tả công việc cần trình bày để tránh tượng từ chối Nhân Viên: "Đấy la việc tôi" - Để tránh tượng từ chối nhân viên “Đấy la việc tôi”, nhà quản trị nhân lực nên có thêm điều kiện ràng buộc với NLĐ Ví dụ có thêm khoản mục: người lao động phải tuân thủ số công việc giao phát sinh mà người sử dụng lao động yêu cầu CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC Cơ Ngọc bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh Đà Nẵng công ty du lịch TP.HCM Anh Hải nhân viên chi nhánh này, có triển vọng bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh Anh Hải phẫn nộ Cơ Ngọc bổ nhiệm Anh cho hiểu biết địa bàn nhiều Cơ Ngọc có quan hệ tốt với hầu hết thành viên chi nhánh Công ty muốn phát triển chi nhánh để họ cóthể nắm địa bàn khác Những người quản lýcao cấp hy vọng Cô Ngọc quan tâm đến việc phát triển quy trình mới, huấn luyện nhân viên để thực nhiệm vụ Câu hỏi: Bằng phân tích cơng việc, bạn cho biết Ngọc gặp phải khó khăn thiết lập quyền hạn, quyền lực với nhân viên mới? - Ngọc bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh Đà Nẵng, đạt quyền lực vị trí (chức vụ) chưa người công nhận quyền lực chuyên môn (bằng cấp, kiến thức) quyền lực cá nhân (uy tín…) - Ngọc phải quản lý chi nhánh hoạt động ổn định chưa hiểu nhiều nhân viên hoạt động chi nhánh - Những nhân viên ơng Hải chống đối họ cho họ có chun môn mối quan hệ tốt cô Ngọc Theo bạn, cô Ngọc phải làm để thiết lập quyền hạn cách hiệu để có kết tốt đẹp từ nhân viên mình? - “Nhập gia tùy tục” thay đổi nhân viên phải bước VD:Ngọc cần có bữa cơm thân mật để tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng nhân viên - Ngọc cần chứng tỏ lực chun mơn mình, Ngọcphải nghiên cứu địa bàn tình hình hoạt động chi nhánh - Ngọc phải tìm hiểu đặc điểm tửng nhân viên qua mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc; qua tiếp xúc trực tiếp làm việc, cần biết điểm mạnh, điểm yếu nhu cầu cá nhân để phân công công việc trách nhiệm cách hợp lý Yêu cầu phòng nhân cung cấp - Ngọc phải thể lực cá nhân thông qua phẩm chất người quản lý: + Thể lời nói đơi với việc làm, làm nhiều nói, lĩnh + Đáng tin cậy (phải biết hy sinh quyền lợi cá nhân trước tiên) + Sư công đối xử + Quyết đoán + Tự tin, thầm lặng làm việc + Phải đem lại luồng sinh khí mới, có lợi cho khơng khí tổ chức - Những kỹ giao tiếp hàng ngày: Tế nhị, lịch sự, hải hước; cử phi ngôn ngữ cần quan tâm đến người khác cách chân thành - Ngọc không nên lôi kéo bè phái, chia rẽ nội bộ, điều dễ mắc phải CHƯƠNG : ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN Nhóm bốn người bạn thân: Ngọc, Lâm, Thuận, Tiến tốt nghiệp đại học, làm bốn năm giữ thói quen từ thời sinh viên tụ tập, vui chơi nhà bốn người vào ngày nghỉ Lúc họ bàn tán chuyện khen thưởng thi đua cuối năm nơi mà họ cơng tác - Ngọc, cơng tác phòng kế hoạch xí nghiệp khí Bình Minh nói: Theo mình, đánh giá thi đua hình thức vớ vẩn, tất nhân viên phòng loại tốt Sếp đánh giá tất nhân viên phòng tốt Ngoại trừ bà có nhỏ, suốt ngày thấy ốm, mẹ nghỉ, khơng đảm bảo ngày cơng, bị loại C lại loại A tất Thực tế, phòng có số người tích cực, làm việc có hiệu quả: Những người khác đủng đỉnh, sáng cắp ô đi, chiều cắp ô - Lâm cơng tác phòng kế hoạch cơng ty thực phẩm Hải Dương: Với mình, thứ đơn giản Sếp thích văn nghệ phong trào thể thao Là hạt nhân văn nghệ công ty, lại thường xuyên chơi quần vợt với sếp, nên đánh giá tốt Hồi cuối năm, có đợt giảm biên chế Mình lẽ phải bị nằm danh sách người bị cho nghỉ Chỉ có tài văn nghệ mà - Tiến cơng tác Kế hoạch Sở Y cười nói: Lâm may thật Chúc mừng Ở chỗ tồn có sĩ quan thi đua thơi, chẳng có chiến sĩ thi đua Tất sếp đạt chiến sĩ thi đua cả, nhân viên, dù tích cực mấy, đạt lao động tiên tiến thưởng loại B thơi - Thuận, trưởng phòng kinh doanh cơng ty TNHH Xn Mai nói: Ở cơng ty có tất 20 nhân viên Cuối năm ban giám đốc họp bàn tự định vấn đề khen thưởng Mỗi người khen thưởng tuỳ theo hiệu thực công việc năm nhận bao thư riêng Không biết người khác lãnh Nếu thấy có điều không thoả đáng phải đến gặp trực tiếp giám đốc trình bày Khơng bàn tán, thắc mắc, gây chia rẽ nội Hỏi: Hãy phân tích ưu, nhược điểm ảnh hưởng cách đánh giá thi đua bốn đơn vị nói trên? Đánh giá chung công ty: A Ưu điểm: - Dễ thực hiện, đơn giản - Đỡ tốn thời gian B Nhược điểm - Không công - Không tạo động lực cho người lao động - Không cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu so với nhân viên khác - Không giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trình làm việc a) Đánh giá cty Ngọc - Ưu điểm: đánh giá thi đua áp dụng với tất nhân viên => nhân viên khen thưởng, tâm lý thoải mái hài lòng - Nhược điểm: Khơng đánh giá khả thành tích người lao động => không cần phải cố gắng mà khen thưởng - Nhận xét: thường áp dụng công ty mà thiếu chuyên gia đánh giá nguồn nhân lực tốt b) Đánh giá công ty Lâm - Ưu điểm: đánh giá dựa khả tham gia phong trào họ, khuyến khích nhân viên phát triển lực cá nhân - Nhược điểm: thiên vị khả riêng người lao động ca hát… mà Không quan tâm đến hiệu công việc => sai lệch nghiêm trọng việc đánh giá khen thưởng - Nhận xét: dễ gây bất bình, bất mãn => tạo nên tính tiêu cực việc đánh giá khen thưởng c) Đánh giá công ty Sở Y – Tiến - Ưu điểm: khuyến khích tạo điều kiện phát triển cho nhà quản lý cấp sở, trung gian cấp cao - Nhược điểm: mang tính thiên vị, thiếu công tất nhân viên Dù nhân viên làm việc tốt đến không nhận danh hiệu xứng đáng - Nhận xét: khơng khuyến khích NLĐ (đặc biệt NLĐ khơng vị trí quản lý) Nếu lãnh đạo doanh nghiệp, anh (chị) chọn cách đánh giá thi đua nào? - Nếu lãnh đạo DN, chọn cách đánh giá thi đua dựa vào tiêu chuẩn công khai, rõ ràng, bình bầu từ sở lên có phản hồi trở lại cho nhân viên biết đánh giá -… Tình 2: Nhằm mang lại nhìn tồn diện đánh giá thực cơng việc khuyến khích phát triển nhân viên, công ty Johnson & Johnson Advanced Behavioral Technology (JJABT), có trụ sở Denver bang Colorado, bắt đầu hệ thống phản hồi/đánh giá 360 Hệ thống cho phép nhân viên so sánh tự đánh giá họ với đánh giá người khác cấp trên, đồng cấp, cấp khách hàng bên Theo nhà lãnh đạo công ty, mối quan tâm hàng đầu thực hệ thống đánh giá thực công việc lựa chọn cá nhân phù hợp làm người đánh giá Để thành lập nhóm đánh giá, nhân viên JJABT lập danh sách khách hàng bên bên ngồi quan trọng có mối quan hệ qua lại với nhân viên JJABT sau tiến cử từ đến 10 khách hàng làm người đánh giá Thêm vào đó, cấp nhân viên chịu trách nhiệm cuối đánh giá thực công việc bảo đảm lựa chọn người đánh giá thích hợp Sự trợ giúp ngặn chặn tình trạng người bị đánh giá có ý xếp nhóm đánh giá gồm khách hàng đồng nghiệp ủng hộ cách cho điểm cao người bị đánh giá Ngay sau trưởng phận định người thực đánh giá tiêu thức đánh giá làm rõ Bởi người cấp trực tiếp hiểu rõ mục tiêu nhiệm vụ công việc người bị đánh giá nên lý tưởng người đánh giá khác (đồng cấp, cấp khách hàng bên ngoài) đánh giá người bị đánh giá dựa hành vi việc mà họ trực tiếp quan sát Phiếu đánh giá 360 JJABT bao gồm tiêu thức sau: Nhân viên có: - Theo sát vấn đề, định u cầu kịp thời khơng? - Nói lên nhu cầu hay kỳ vọng cách rõ ràng không? - Chia sẻ thông tin hoăc giúp đỡ người khác không? - Lắng nghe người khác không? - Lập kế hoạch để thỏa mãn nhu cầu tương lai không? - Tôn trọng triệt để kế hoạch làm việc không? Người đánh giá cho điểm mặt kể theo thang đo từ (cần cải thiện) tới (xuất sắc) Khoảng trống phiếu đánh giá dành để người đánh giá viết lời nhận xét Cấp trực tiếp nhân viên chịu trách nhiệm tổng hợp liệu người định kết đánh giá cuối thực công việc nhân viên Kết đánh giá kết tổng hợp nhận xét điểm số từ người đánh giá khác kể (đồng cấp, cấp khách hàng bên ngoài) với đánh giá riêng cấp thực công việc người bị đánh giá Thơng thường, trưởng phận tính mức điểm trung bình khoảng biến thiên cho tiêu thức Theo kinh nghiệm từ trước tới cơng ty dường rõ ràng đánh giá thể trị số bề ngồi Ví dụ, cẩn trọng phải thực người đánh giá đánh giá tích cực tiêu cực Các nhà quản lý JJABT nhấn mạnh mấu chốt chỗ tìm kiếm xu hướng hay mơ hình đống liệu Nếu có nghi ngờ hay điều mơ hồ đánh giá người đánh giá khác người cấp trực tiếp cố có thông tin đánh giá bổ sung từ người đánh giá cũ Sau tổng hợp liệu, người cấp trực tiếp tiến hành vấn đánh giá thức với đối tượng đánh giá Để đảm bảo công bằng, người đánh giá chọn lựa ẩn danh hoăc nêu tên đánh giá Nếu người đánh giá yêu cầu giấu tên người cấp trực tiếp khơng phép tiết lộ thông tin nhận dạng người đánh giá cho đối tượng đánh giá thảo luận đánh giá thực công việc đối tượng đánh giá Tuy nhiên, người đánh giá sẵn lòng nêu tên người cấp trực tiếp hỏi đối tượng đánh giá đánh giá người đánh giá Bằng cách làm này, người ta hi vọng đánh giá 360 nghiêng công cụ đánh nghiêng nhiều hệ thống toàn diện dùng để tăng cường giao tiếp, hỗ trợ tự phát triển cải thiện thực công việc Câu hỏi: Câu 1: Những ưu điểm hạn chế hệ thống đánh giá 360 Johnson & Johnson gì? Ưu điểm - Phương thức đánh giá mới, kết hợp yếu tố: khách hàng, đồng nghiệp, cấp để đánh giá đối tượng - Lựa chọn cá nhân phù hợp cho việc đánh giá Ngăn chặn tình trạng người bị đánh giá có ý xếp nhóm đánh giá - Tiêu chí đánh giá làm rõ, mang tính hợp lý hiệu Nhược điểm: - Cấp trực tiếp chịu trách nhiệm tổng hợp liệu người định kết đánh giá cuối thực công việc nhân viên Vì xảy gian lận yếu tố chủ quan đánh giá riêng cấp thực công việc người bị đánh giá - Đôi đối tượng đánh giá lựa chọn thiếu chuẩn xác lựa chọn ẩn danh, gây nên đánh giá sai lệch - Đánh giá theo phương thức thời gian, phải thực vấn gây tốn chi phí Câu 2: Bạn có nghĩ hệ thống đánh giá hữu ích khơng? Bạn đề xuất hồn thiện nào? - Cấp trực tiếp nhân viên chịu trách nhiệm tổng hợp liệu người định kết đánh giá cuối thực công việc nhân viên Kết đánh giá kết tổng hợp nhận xét điểm số từ người đánh giá khác kể (đồng cấp, cấp khách hàng bên ngoài) với đánh giá riêng cấp thực công việc người bị đánh giá - Sự đánh giá thể trị số bề Vd, cẩn trọng phải thực người đánh giá đánh giá tích cực tiêu cực - Nếu có nghi ngờ hay mơ hồ đánh giá người đánh giá khác người cấp trực tiếp cố có thơng tin bổ sung từ người đánh giá cũ - Để đảm bảo công bằng, người đánh giá lựa chọn ẩn danh nêu tên đánh giá Nếu người đánh giá yêu cầu giấu tên người cấp trực tiếp khơng phép tiết lộ thông tin nhận dạng người đánh giá cho đối tượng đánh giá thảo luận đánh giá thực công việc đối tượng đánh giá Hoàn thiện hệ thống đánh giá theo hướng sau: - Lựa chọn đối tượng đánh giá tiêu chí khách hàng làm việc nhiều lần với nhân viên đó, đồng thời người có khả hiểu biết đánh giá, khách quan việc đánh giá - Nên thành lập ban đánh giá cuối bao gồm người, có cấp trực tiếp nhân viên, tránh lối định kiến cấp đánh giá - Thiết kế tiêu chí đánh giá cụ thể nhiều tiêu chí Câu 3: Bạn quan điểm việc ẩn danh người đánh giá? Những người đánh giá có nên khuyến khích nêu tên khơng? Hãy giải thích - Theo tôi, việc ẩn danh người đánh giá k nên khuyến khích, người đánh giá nêu danh, tạo điều kiện tiếp xúc cho cấp đối tượng bị đánh giá khách quan xác - Tuy nhiên người đánh giá sẵn lòng nêu tên người cấp trực tiếp hỏi đối tượng đánh giá đánh giá người đánh giá Bằng cách làm này, người ta hi vọng đánh giá 360o nghiêng công cụ đánh nghiêng nhiều hệ thống toàn diện dùng để tăng cường giao tiếp, hỗ trợ tự phát triển cải thiện thực hiên công việc  ...b cơng ty khơng có phận quản trị nhân sự, vậy, nguồn nhân lực công ty không quản lý sử dụng có hiệu c Chính sách liên quan đến cơng tác quản trị nhân sự: Công tác tuyển dụng không... bị đánh giá - Sự đánh giá thể trị số bề Vd, cẩn trọng phải thực người đánh giá đánh giá tích cực tiêu cực - Nếu có nghi ngờ hay mơ hồ đánh giá người đánh giá khác người cấp trực tiếp cố có thơng... đánh giá Thêm vào đó, cấp nhân viên chịu trách nhiệm cuối đánh giá thực công việc bảo đảm lựa chọn người đánh giá thích hợp Sự trợ giúp ngặn chặn tình trạng người bị đánh giá có ý xếp nhóm đánh