BÀI TẬP TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CÓ ĐÁP ÁN

Với công việc rõ ràng, nguyên tắc; với những người làm việc lâu năm có tình cảm thể hiện sự yêu mến, quan tâm - Sau khi có những chính sách cụ thể về nhân sự có thể thông báo sa thải, ph

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Công ty X đang đối đầu với việc thiếu hụt người để thực hiện các kế hoạch kinh doanh Số lượng nhân viên hiện nay quá đông so với quy mô của công ty, nhưng người phù hợp lại chẳng thấy Thoạt tiên, Giám đốc cứ tưởng nhiều người thì công việc sẽ tốt hơn, ai ngờ mọi thứ lại rối hơn Ông vừa phải tìm người làm được việc, vừa phải tìm việc cho những người “ăn không ngồi rồi” Ông vốn là người có trước, có sau, thường tôn trọng những người được coi là“khai quốc công thần” nhưng bây giờ họ không làm được gì vì thị trường và các điều kiện đã thay đổi, công việc đòi hỏi người giỏi hơn

Các vấn đề phát sinh:

 Khi các hợp đồng kinh doanh được ký, ông yêu cầu phòng kinh doanh tuyển thêm người để theo dõi, phòng này biến thành phòng tuyển dụng mà lơ là việc thực hiện hợp đồng

 Ngân sách cho nhân sự tăng vọt lên ngoài tầm kiểm soát Công ty chỉ biết được ai đi, ai ở sau khi họ đã nộp đơn

 Các cán bộ chủ chốt của công ty làm cao khi công việc cần gấp hoặc nhiều thách thức Nếu họ nghỉ thì chắc chắn công việc kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp

Câu hỏi:

1 Phân tích nguyên nhân của tình trạng trên?

- Năng lực lãnh đạo của người Giám đốc: thiếu tầm nhìn chiến luợc, lúng túng trong công tác lãnh đạo, phân công nhiệm vụ không rõ ràng, không đúng chức năng và trách nhiệm của nhân viên Hoạch định chiến lược nhân sự chưa hiệu quả: Công ty X đang gặp tình trạng vừa thừa vừa thiếu lao động

- Chưa có phòng nhân sự Chính sách nhân sự và nội quy, kỷ luật lao động chưa rõ ràng và còn lỏng lẻo

- Tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên thiếu trách nhiệm

a Năng lực, tầm nhìn về quản trị của các cấp quản trị

b công ty không có bộ phận quản trị nhân sự, do vậy, nguồn nhân lực trong công ty không được quản lý và sử dụng có hiệu quả

c Chính sách liên quan đến công tác quản trị nhân sự: Công tác tuyển dụng không theo kế hoạch, không dựa vào bản mô tả công việc, nên tuyển dụng không đúng người cho đúng việc

d Không có kế hoạch, chương trình đào tạo nhân viên nhằm:

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới

- Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên cũ, giúp họ có thể áp dụng thành công sự thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong DN

e Định kỳ không đánh giá nhân viên và cấp quản trị nên không:

- Cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và các nhân viên khác

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa trong quá trình làm việc

2 Tư vấn nhân sự cho giám đốc để giải quyết các vấn đề trên?

Để giải quyết tình trạng trên, Giám đốc cần:

- Về nhận thức, cần quán triệt tinh thần: Đặt lợi ích của DN lên hàng đầu

- Đối với những người “công thần” cần phải tách biệt giữa tình cảm và công việc Với công việc

rõ ràng, nguyên tắc; với những người làm việc lâu năm có tình cảm thể hiện sự yêu mến, quan tâm

- Sau khi có những chính sách cụ thể về nhân sự có thể thông báo sa thải, phải rõ ràng, công khai, minh bạch, tránh úp mở và nặng tình nghĩa trong xử lý công việc do ảnh hưởng của văn hóa phương Đông

- Công khai xin lỗi về những lỗi lầm, sai sót trong quá trình quản lý

- Bản thân xác định được chiến lược, mục tiêu phát triển DN, thể hiện năng lực lãnh đạo

- Linh hoạt trong ứng xử, giao tiếp

- Ngay lúc này, chọn ngay ít nhất 1 người am hiểu về quản trị nhân sự, để thiết lập bộ phận tổ chức nhân sự, giúp GĐ từng bước thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực như đã nêu

- Họp toàn bộ cán bộ, nhân viên, có biên bản buổi họp đầy đủ để:

+ Triển khai việc đăng ký thực hiện công việc cho hợp đồng đã ký cho từng nhân viên và từng tổ đội, nhóm, phòng

+ Thông báo công khai chính sách lương thưởng đi kèm

- Thu lại các bản đăng ký, GĐ giao chỉ tiêu dựa vào các bản đăng ký, phù hợp với nhu cầu của DN

- Những cá nhân hoặc đơn vị không đăng ký, GĐ trực tiếp tìm hiểu nguyên nhân, giải quyết các vướng mắc hoặc sa thải nếu thấy những người này không có thiện chí, không muốn làm việc cho DN

- Sau khi bố trí, sắp xếp công việc đủ cho những nhân viên hiện hữu, nếu còn thiếu lao động cho nhu cầu, DN có kế hoạch tuyển nhân viên mới với tiêu chuẩn, chất lượng đảm bảo đáp ứng yêu cầu, chiến lược của DN

CHƯƠNG 2: Đề bạt cán bộ ở phòng thiết kế viện khảo sát thiết kế xây dựng

Viện Khảo sát thiết kế Xây dựng là một đơn vị chuyên thiết kế, sửa chữa, cải tiến các loại máy

và thiết bị xây dựng Công tác của viện tập trung chủ yếu ở Phòng thiết kế Ông Phước, trưởng phòng thiết kế, lãnh đạo duy nhất của phòng, là một kỹ sư tài ba, nổi tiếng, có uy tín rất lớn đối với khách hàng Phòng của ông lúc nào cũng tấp nập khách đến đặt hàng Phòng thiết kế có 12

kỹ sư, trong đó có 2 kỹ sư giỏi, được ông Phước đặc biệt tin cậy làanh Tâm vàanh Việt Hai anh Tâm vàViệt luôn hoàn thành công việc đúng thời hạn với chất lượng cao Đơn đặt hàng nhiều, hai anh luôn bận rộn với các công việc của phòng Nhiều khi do yêu cầu của công việc, hai anh Tâm và Việt phải đi công tác ở các tỉnh khác cả tuần Đối với ông Phước, thật khó có thể hình dung được công việc của phòng sẽ ra sao nếu thiếu hai anh Tâm và Việt Trong thời gian gần đây, hàng năm, Viện Khảo sát thiết kế Xây dựng có cơ hội tuyển một số kỹ sư gởi đi đào tạo và nâng cao trình độ ở nước ngoài Do luôn luôn dính vào các hợp đồng lớn, hai anh Tâm vàViệt không thể nào bứt ra khỏi công việc để cóthể tập trung ôn thi ngoại ngữ Các anh đã bỏ lỡ nhiều

cơ hội đi học tập ở nước ngoài, do vậy, dù đã công tác ở viện đến 11 năm hai anh vẫn chỉ có bằng tốt nghiệp đại học Hai kỹ sư khác trong phòng: anh Tuấn và anh Sơn tuy ít kinh nghiệm công tác và đóng góp cho phòng ít hơn nhưng đều đã tốt nghiệp cao học ở nước ngoài Khi về nước, hai anh Tuấn và Sơn đã làm cho ông Phước phải ngạc nhiên vì phong cách làm việc mới rất chuyên nghiệp và hiệu quả của mình Đầu năm nay, ông Phước được đề bạt Quyền Viện trưởng thay cho ông Viện trưởng cũ nghỉ hưu Ông rất băn khoăn, không biết sẽ đề cử ai thay thế cho ông ở chức vụ trưởng phòng Thiết kế: anh Tâm và anh Việt đều có kinh nghiệm và năng lực công tác thì lại chưa có bằng cấp phù

hợp với yêu cầu tiêu chuẩn mới, anh Tuấn và anh Sơn có bằng cấp cao thì lại có ít kinh nghiệm thực tế và đóng góp chưa nhiều cho phòng

Câu hỏi:

1 Nếu ở cương vị của ông Phước, anh (chị) sẽ đề cử ai làm Trưởng phòng thiết kế của Viện Khảo sát thiết kế Xây dựng? Vì sao?

1 Xác định chiến lược phát triển của Viện khảo sát thiết kế xây dựng (khác biệt hóa sản phẩm,

mở rộng toàn cầu, ổn định,…)

Ông Phước cần có tầm nhìn rộng lớn, quyết đoán, bản lĩnh, tình thương, trách nhiệm gánh vác với tất cả nhân viên và tập thể, xã hội

2 Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực

- Loại hình tổ chức, đặc điểm ngành nghề: Là công ty Nhà nước, cổ phần, ngành thiết kế

- Vai trò, quyền lực, quyền hạn của người lãnh đạo mới: có khả năng thay đổi chiến lược và chính sách nhân sự hiện có không?

- Các chính sách nhân sự hiện có, việc cho 2 nhân viên đi học nằm trong chương trình hoạch định chiến lược nhân sự?

- Văn hóa tổ chức: tinh thần đoàn kết chân chính, không phe nhóm, tương thân tương ái,…

- Hoạch định tài chính công ty

- Định hướng phát triển phòng ban thiết kế

- Khảo sát mức độ hài lòng, đánh giá, lựa chọn của người quản lý phòng ban từ phía nhân viên

và các cấp quản trị

- Xem xét đánh giá năng lực và hiệu suất làm việc của từng nhân viên trước khi quyết định

- Khảo sát mong muốn phát triển từ phía nhân viên

3 Phân tích công việc

- Vị trí trưởng phòng thiết kế: Yêu cầu năng lực lãnh đạo, kỹ năng tổ chức & điều phối, giao tiếp, quyết đoán, tầm nhìn xây dựng và phát triển phòng ban, khả năng quan hệ hợp tác, thuyết phục đối tác, khả năng gây ảnh hưởng người khác…

2 Theo anh (chị), cần làm gì để giải quyết tình trạng những nhân viên có nhiều đóng góp cho doanh nghiệp nhưng lại chưa có được các bằng cấp tốt nghiệp phù hợp, trong khi những nhân viên yếu năng lực công tác hơn nhưng lại có bằng cấp cao?

- Lộ trình phát triển công danh

- Hoạch định chiến lược nhân sự (đặc biệt các chức danh, vị trí quan trọng trong tổ chức)

- Chính sách, chương trình đào tạo và phát triển nhân viên

Tình huống 2: Khi chi nhánh mới thành lập, Giám đốc đã đề bạt ông Nam làm trưởng phòng Kinh doanh

Sau 5 năm, chi nhánh của ông ta phát triển vượt bậc và ông muốn tìm một người thay thế ông Nam vì cho rằng năng lực của ông Nam không còn phù hợp với những yêu cầu của môi trường kinh doanh mới

Nhưng trước đó ông ta cần thuyết phục ông Nam đồng ý xuống làm phó phòng Kinh doanh, để tiếp tục cống hiến cho công ty bằng kinh nghiệm của mình, đồng thời hỗ trợ trưởng phòng mới

Một số rào cản từ ông Nam:

1 Anh chưa thử, sao biết tôi không làm được, cứ để tôi làm và anh thấy không được thì hẵng thay đâu cósao?

2 Thường thì Trưởng phòng lên Phó giám đốc, đằng này đang làm trưởng phòng tự dưng bị giáng xuống làm phó phòng, nếu nhận lời tôi còn mặt mũi nào với anh em trong phòng nữa?

3 Nếu anh thấy tôi không phù hợp làm Trưởng phòng kinh doanh nữa thì có thể cho tôi sang làm trưởng phòng một phòng khác, phòng nào cũng được

4 Nếu khó khăn thế này thì tôi xin nghỉ việc vậy

Câu hỏi: Bạn hãy tư vấn nhân sự cho giám đốc chi nhánh?

Mục tiêu cần đạt được của DN:

- Xây dựng phòng Kinh doanh vững mạnh, tương xứng với sự phát triển của công ty, đáp ứng được yêu cầu của tình hình mới

- Củng cố sự cam kết tự nhiên, lòng trung thành của ông Nam

Hệ lụy có thể khi buộc ông Nam xuống phó phòng:

- Làm tổn hại thể diện của ông Nam vì bị mất quyền lợi, uy tín Người khác có thể nghĩ rằng do ông Nam làm sai nên bị giáng chức, hoặc ông Nam đang cố bám víu để ở lại công ty dù bị xuống chức

- Tạo tâm lý làm việc chán nản, thiếu cống hiến, tuy cũng có nhiều người dễ dàng chấp nhận việc xuống chức

- Ông Nam kiên quyết bỏ việc Như vậy có thể ông Nam sẽ có thể tiết lộ bí quyết công nghệ, bí quyết kinh doanh, đối tác,… cho đối thủ (Luật pháp VN chưa có quy định bảo vệ cho DN)

- Làm xấu hình ảnh văn hóa DN mà bao thế hệ xây dựng

Chú ý:

- Xem xét, đánh giá lại giá trị văn hóa của DN gồm môi trường làm việc, quan hệ trong công việc, phong cách lãnh đạo mà DN đã xây dựng

- Triết lý dùng người

- Mục tiêu, chiến lược từ tầm nhìn dài hạn mà các cấp quản trị trong DN xây dựng và phát triển

- Chính sách nhân sự, đặc điểm, bản tính nhân viên Nam

Trước hết, GĐ chi nhánh nên gặp ông Nam tâm sự riêng với anh ta về:

- Xu hướng kinh doanh thay đổi Ở đây, không phải thay đổi con người mà do công việc thay đổi nếu cần người mới Bao giờ cũng cần có sự tương thích giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực

+ Ví dụ 1: Khi thực hiện chiến lược thu hẹp quy mô trong giai đoạn kinh tế khó khăn thì hạn chế tối đa tuyển dụng hoặc chỉ tuyển dụng lao động phổ thông, tạm thời hoặc cho tăng ca, gia công

để đáp ứng mục tiêu kinh doanh Về tiền lương cần quản lý chặt chẽ Đào tạo ngắn hạn hoặc thậm chí giảm tối đa công tác đào tạo

+ Ví dụ 2: Khi thực hiện chiến lược đổi mới cần tuyển dụng năng động, linh hoạt, có trình độ đa năng Cho nhân viên cơ hội sửa chữa, chấp nhận sai lầm Công tác kiểm tra thực hiện chặt chẽ, nghiêm túc Như vậy, liệu ông Nam chỉ phù hợp với chiến lược ổn định, nay chuyển sang chiến lược mới có thể đảm đương không?

- Mục tiêu thay đổi: Công ty vươn lên một tầm vóc mới, cần am hiểu pháp luật quốc tế, tìm kiếm

đối tác nước ngoài… (có nhiều yêu cầu mà ông Nam không đáp ứng được), có thể thuê ngoài nhưng tốn chi phí

Xu hướng nhân sự trong thời gian tới:

- Thay đổi một số trưởng phòng xuống làm phó phòng có thể không đổi thu nhập => không mất quyền lợi nếu DN đạt hiệu quả, đạt mục tiêu

- Không thay đổi vai trò (VD các phó phòng vẫn được tham gia họp giao ban… ) => không mất thể diện

- Trưởng phòng cũ có nhiều thời gian hơn cho công việc chuyên môn, gia đình =>giảm áp lực cho trưởng phòng cũ

Hỏi ông Nam có ý kiến gì về vấn đề nhân sự trong thời gian tới, nhằm gợi ý trưởng phòng hiểu được khó khăn và nhận thấy không còn đáp ứng được yêu cầu công việc và tự nguyện rút lui Có thể giới thiệu ông Nam một số ứng viên thay thế

Một thời gian sau, họp toàn công ty để thông báo về:

- Việc luân chuyển cán bộ sẽ được thực hiện thường kỳ cho phù hợp chiến lược kinh doanh

- Có thể thay đổi một số đương sự để đạt mục tiêu kinh doanh

- Tuyên dương một số cán bộ chủ chốt, nhân viên (trao kỷ niệm chương, giấy khen…)

- Công khai rằng mặc dù thay đổi vị trí nhưng một số cán bộ chủ chốt sẽ không bị thay đổi về thu nhập, vai trò

- Giới thiệu ông Nam lên phát biểu để ông Nam giới thiệu ứng cử viên thay thế, tuyên bố tự nguyện làm phó phòng để ủng hộ trưởng phòng mới Các trưởng phòng khác ủng hộ ông Nam và

có thể sẽ làm theo

Nghiên cứu, xem xét cho thời gian thử thách ông Nam

Tình huống: Mỹ Lan được tuyển vào làm việc cho 1 công ty điện thoại đã được 5 tháng, Mỹ Lan nói thông thạo tiếng Anh va tiếng Hoa Trong quá trình phỏng vấn va theo bản Mô Tả Công Việc, ko có điều khoản nào đề cập đến yêu cầu ứng viên phải biết tiếng Hoa Công việc của cô bị gián đoạn vì các đồng nghiệp thường nhờ cô phiên dịch hộ mỗi khi gặp khách hàng nói tiếng Hoa Lúc đầu, Mỹ Lan rất vui vẻ giúp đỡ các đồng nghiệp của mình Tuy nhiên, khi ông việc phiên dịch xảy ra thường xuyên, đôi khi kéo dài gần 1 nưă buổi làm việc, khiến Mỹ Lan phải luôn bận rộn và rất cố gắng mới hoàn thành hết công việc được giao , cô cảm thấy khó chịu và cho rằng công ty đã đối xử không công bằng vì cô ko được trả thêm lương, thưởng cho thời gian làm công việc phiên dịch Mỹ Lan nghĩ rằng: Phiên dịch tiếng Hoa không phải la công việc của

cô, cuối cùng cô đã từ chối phiên dịch hộ các đồng nghiệp.  Câu Hỏi:

1) Theo bạn Cô Lan làm như vậy đúng hay sai? Vì sao? 

Trong tình huống đặc biệt trên đây, chúng ta thấy trên thực tế những công ty thiếu người phiên dịch tiếng Hoa cho công việc kinh doanh Điều đó dẫn đến nguyên nhân Mỹ Lan phải làm thêm công việc mà mình không được giao, điều này đồng nghĩa với việc không có đủ thời gian để làm

2) Nếu là người phụ trách của phòng dịch vụ khách hàng , anh chị sẽ giả quyết vấn đề này như thế nào? 

Điều đầu tiên phụ trách nên làm là sử dụng phương pháp phỏng vấn hoặc bản câu hỏi để thu thập thông tin về công việc của mọi nhân viên hay quan sát làm việc của nhân viên trong phòng ban của mình, bao gồm cả Mỹ Lan Quá trình thu thập này để tìm kiếm thông tin nhằm khẳng định xem nhân viên liệu có bị quá tải trong quá trình thực hiện công việc của mình hay không

- Từ đó, người phụ trách sẽ tập hợp thành các bản biểu nhân sự mô tả số lượng lao động ở mỗi

3) Không phải mọ khía cạnh yêu cầu của công việc để có thể trình trình bày trong bản mô tả công việc Theo anh (chị), bản mô tả công việc cần được trình bày thế nào để có thể tránh được hiện tượng từ chối của Nhân Viên: "Đấy không phải la việc của tôi"

- Để tránh hiện tượng từ chối của nhân viên “Đấy không phải la việc của tôi”, thì nhà quản trị nhân lực cũng nên có thêm những điều kiện ràng buộc với NLĐ Ví dụ như có thêm 1 khoản

mục: người lao động sẽ phải tuân thủ một số những công việc được giao phát sinh mà người

sử dụng lao động yêu cầu

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Cô Ngọc mới được bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh Đà Nẵng của công ty du lịch TP.HCM

Anh Hải một nhân viên trong chi nhánh này, từng có triển vọng được bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh

Anh Hải rất phẫn nộ khi Cô Ngọc được bổ nhiệm Anh cho rằng mình hiểu biết địa bàn nhiều hơn Cô Ngọc và có quan hệ tốt với hầu hết các thành viên trong chi nhánh

Công ty muốn phát triển các chi nhánh để họ cóthể nắm các địa bàn khác

Những người quản lýcao cấp hy vọng Cô Ngọc quan tâm đến việc phát triển quy trình mới, huấn luyện nhân viên để thực hiện được nhiệm vụ

Câu hỏi:

1 Bằng phân tích công việc, bạn cho biết cô Ngọc có thể gặp phải những khó khăn gì khi thiết lập quyền hạn, quyền lực của mình với nhân viên mới?

- Ngọc được bổ nhiệm làm giám đốc chi nhánh Đà Nẵng, đạt được quyền lực vị trí (chức vụ) nhưng chưa được mọi người công nhận về quyền lực chuyên môn (bằng cấp, kiến thức) và quyền lực cá nhân (uy tín…)

- Ngọc phải quản lý một chi nhánh đã hoạt động ổn định trong khi chưa hiểu nhiều về nhân viên

và các hoạt động của chi nhánh

- Những nhân viên như ông Hải có thể chống đối vì họ cho rằng họ có chuyên môn và những mối quan hệ tốt hơn cô Ngọc

2 Theo bạn, cô Ngọc phải làm thế nào để thiết lập quyền hạn một cách hiệu quả nhất để có được những kết quả tốt đẹp nhất từ nhân viên của mình?

- “Nhập gia tùy tục” thay đổi nhân viên cũng phải từng bước VD:Ngọc mới về cần có bữa cơm thân mật để tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên

- Ngọc cần chứng tỏ năng lực chuyên môn của mình, Ngọcphải nghiên cứu địa bàn cũng như tình hình hoạt động của chi nhánh

- Ngọc phải tìm hiểu đặc điểm tửng nhân viên qua bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc; qua tiếp xúc trực tiếp làm việc, cần biết được điểm mạnh, điểm yếu cũng như nhu cầu cá nhân để phân công công việc và trách nhiệm một cách hợp lý Yêu cầu phòng nhân sự cung cấp

- Ngọc phải thể hiện năng lực cá nhân của mình thông qua những phẩm chất của một người quản lý:

+ Thể hiện lời nói đi đôi với việc làm, làm nhiều hơn nói, bản lĩnh

+ Đáng tin cậy (phải biết hy sinh quyền lợi cá nhân của mình trước tiên)