Tình huống đưa ra là một Trung tâm y tế tại Việt Nam sắp được xây dựng với nhiều trang thiết bị hiện đại, các cán bộ nhân viên đều được đi tu nghiệp ở nước ngoài về chuyên môn. Một vị giáo sư của trường đại học Kinh tế được mời tới để hướng dẫn các cán bộ ở đây một đợt tập huấn ngắn hạn. Ông đã giảng giải rất kĩ về vai trò của quản lí trong mọi tổ chức nhưng vị bác sĩ trưởng của trung tâm lại nêu ra quan điểm của cá nhân mình về vai trò của quản lí mà vị giáo sư kinh tế vừa hướng dẫn: “Thưa giáo sư, chúng tôi rất thú vị về những gì mà giáo sư nói và thậm chí chứa đựng nhiều kiến thức rộng lớn, có thẻ rất bổ ích. Nhưng nó chỉ áp dụng cho những công ty kinh doanh, xí nghiệp….mà không thể áp dụng ở đây. Chúng tôi là những nhà khoa học, những bác sỹ cứu người và chúng tôi không cần tới quản lí” Vấn đề của tình huống là vị bác sĩ không công nhận vai trò của quản lí trong bệnh viện. Giải thích nguyên nhân dẫn đến phát biểu của vị bác sĩ này qua mô phỏng bằng biểu đồ sương cá với các nguyên nhân sau.
Trang 1Mục lục
I Giới thiệu tình huống 3
1 Nguyên nhân 4
1.1 Nhận thức: 4
1.2 Quản trị truyền thống: 4
1.3 Văn hóa: 4
1.4 Đào tạo: 4
2 Biện pháp khắc phục 5
2.1 Tập huấn, trang bị kiến thức cho toàn bộ lãnh đạo, nhân viên 5
2.2 Đào tạo .5
2.3 Khuyến khích tư nhân nước ngoài đầu tư dịch vụ chăm sóc sức khỏe .5
II Các yếu tố phản ánh chất lượng của bệnh viện 6
1 An toàn .6
1.1 chất lượng nguồn nhân lực 6
1.2 trình độ chuyên môn 6
1.3 quản lí cung ứng, sử dụng thuốc .6
1.4 phòng ngừa sai sót, cách khắc phục 6
2 Hướng đến người bệnh 6
2.1 kịp thời 6
2.2 quyền và lợi ích của người bệnh 6
3 Hiệu quả .7
4 Chống bệnh thành tích .7
5 Công bằng 7
6 Đào tạo 7
III Giới thiệu về TQM 8
Trang 2TQM (Total Quality Management) 8
3 Mục tiêu 10
4 Đặc điểm 10
5 Nội dung của quản lý chất lượng TQM 10
6 Triết lý của TQM 13
7 Các công cụ hỗ trợ và ứng dụng trong việc thực hiện TQM 14
8 Giải thích 15
8.1 Khắc phục, sửa chữa những hạn chế, khuyết điểm của cá nhân 15
8.2 Nỗ lực không ngừng vì người bệnh 15
8.3 Vì sự an toàn của người bệnh 16
Trang 3I Giới thiệu tình huống
Tình huống đưa ra là một Trung tâm y tế tại Việt Nam sắp được xây dựng với nhiều trang thiết bị hiện đại, các cán bộ nhân viên đều được đi tu nghiệp ở nước ngoài về chuyên môn Một vị giáo sư của trường đại học Kinh tế được mời tới để hướng dẫn các cán bộ ở đây một đợt tập huấn ngắn hạn Ông đã giảng giải rất kĩ về vai trò của quản lí trong mọi tổ chức nhưng vị bác sĩ trưởng của trung tâm lại nêu
ra quan điểm của cá nhân mình về vai trò của quản lí mà vị giáo sư kinh tế vừa hướng dẫn:
“Thưa giáo sư, chúng tôi rất thú vị về những gì mà giáo sư nói và thậm chí chứa đựng nhiều kiến thức rộng lớn, có thẻ rất bổ ích Nhưng nó chỉ áp dụng cho những công ty kinh doanh, xí nghiệp….mà không thể áp dụng ở đây Chúng tôi là những nhà khoa học, những bác sỹ cứu người và chúng tôi không cần tới quản lí” Vấn đề của tình huống là vị bác sĩ không công nhận vai trò của quản lí trong bệnh viện
Giải thích nguyên nhân dẫn đến phát biểu của vị bác sĩ này qua mô phỏng bằng biểu đồ sương cá với các nguyên nhân sau
Nhận thức Quản trị truyền thống
Không cần quản lí trong bệnh viện
Văn hóa Đào tạo
Quan niệm
Không chuẩn mực
Yếu kém
Lạc hậu
Cách thức làm việc
Tư tưởng
cá nhân
Kiến thức lãnh đạo
Không theo
thời đại
Theo ý cá nhân không muốn phát huy sức mạnh tập thể
Lẫn lộn đạo đức và đồng tiền
Tôn giáo
Trang 41 Nguyên nhân
1.1 Nhận thức:
Ngành y việt nam ra đời từ sau cách mạng tháng 8, đến nay cũng gần 70 năm xây dựng và phát triển, nhìn vào con số thấy tương đối dài nhưng so với đặc thù của ngành với các nước phát triển trên thế giới thì ngành y nước ta vẫn còn yếu kém, lạc hậu, chậm phát triển Và tư tưởng của vị bác sĩ này vẫn làm việc như thời Đông y, không hướng theo sự phát triển của thời đại, chưa có nhận thức mới, cũng như mong muốn học hỏi về cách làm việc của ngành y trên thế giới, cách làm việc duy chí, theo ý cá nhân, không muốn phát huy sức mạnh của cả tập thể
1.2 Quản trị truyền thống:
Đây cũng là cách làm việc từ khi ngành y nước ta ra đời vẫn mang tư tưởng cứu nhân độ thế, ban ơn, làm việc theo tư tưởng cá nhân, không tuân theo một chuẩn mực, cách làm việc và chịu sự kiểm soát chung Nên ở những tuyến dưới bệnh viện của nước ta hiện nay có sự lẫn lộn giữa nhân đạo với đồng tền, nói là cứu giúp nhưng vẫn có cách khác để lấy tiền
1.3 Văn hóa:
Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng trực tiếp đến nhận thức của các y bác
sỹ Nền văn hóa nước ta chịu tư tưởng sâu sắc của Nho giáo, đạo đức đặt lên hàng đầu, nghề y là nghề chữa bệnh cứu người, tách biệt với sự gian trá của buôn bán nên không thể điều hành, quản trị theo cách mà những công ty, xí nghiệp đang áp dụng
1.4 Đào tạo:
Ngoài việc đào tạo tay nghề cho bác sĩ thì đào tạo cả cách thức làm việc cũng
là một nhiệm vụ hết sức cần thiết Khi mà đất nước ta đang trong quá trình phát triển, hội nhập với thế giới đồng tiền luôn có vai trò chủ đạo, quyết định mọi yếu
tố Nên cần phải trau dồi cả những kiến thức lãnh đạo, quản lí một cách chuyên nghiệp
Trang 52 Biện pháp khắc phục
2.1 Tập huấn, trang bị kiến thức cho toàn bộ lãnh đạo, nhân viên
Hiện nay nước ta chủ yếu là bệnh viện công lập nên nhận thức rõ vai trò, trách nhiệm của quản lí là chưa cao Nên cần có những đợt tập huấn, giảng giải, đào tạo lại cách thức quản lí cho các lãnh đạo cao cấp của bênh viện, xác định rõ vai trò, traccsh nhiệm nặng nề của quản lí Cử những nhân viên trẻ tuổi nhiệt huyết trong bệnh viện đi học những khóa học sâu hơn để phát huy hết tiềm năng, tính sáng tạo
2.2 Đào tạo
Trang bị nhận thức về quản lí ngay khi còn ngồi trên ghế giảng đường là hết sức quan trọng Khi mà xu hướng phát triển hiện đại là rất rõ ràng, cần có sự đan cài giảng dạy phù hợp khi mà y tế nước ta cái y đức vẫn được cọi trọng và đặt lwn hàng đầu
2.3 Khuyến khích tư nhân nước ngoài đầu tư dịch vụ chăm sóc sức khỏe
Hàng năm có tới 40.000 người chi khoảng 2 tỉ USD để ra nước ngoài khám chữa bệnh Điều đó cho thấy nhu cầu khám chữa của người dân là cao đến mức nào khi đi ra nướcngoài còn nhiều yếu tố bất cập cản trở vậy.Nếu chính phủ có những hướng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi giúp các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào nước ta thì chúng ta học hỏi được rất nhiều điều từ cách làm việc chuyên nghiệp vốn đã nổi tiếng của họ Từ đó các bệnh viện trong nước cũng có điều kiện tốt nhất để học hỏi, phát triển theo
Trang 6II Các yếu tố phản ánh chất lượng của bệnh viện
1 An toàn
1.1 chất lượng nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất quyết định đến chất lượng của bệnh viện Nên cần có một kế hoạch phát triển dài hạn, tuyển dụng, sử dụng, duy trì
Có đầy đủ số lượng nhân viên cần thiết và chất lượng nguồn nhân lực ngoài trình đọ chuyên môn còn phải có kĩ năng nghề nghiệp, đạo đức nghề nghiệp
1.2 trình độ chuyên môn
Tạo bầu không khí làm việ thỏa mái, năng động, cung cấp đầy đủ dụng cu cần thiết để các nhân viên y tế có điều kiện tốt nhất phát huy tối đa trình độ tay nghề của mình
Quá trình tuyển dụng, đào tạo khắt khe, không ngừng bồi dưỡng kiến thức mới cho các cán bộ nhân viên của bệnh viện
1.3 quản lí cung ứng, sử dụng thuốc
Cần kê đơn đúng thuốc, đúng bệnh tránh tình trạng lạm dụng vacxin quá mức,
kê khống đơn thuốc, những thuốc không cần thiết, gây lãng phí, biến tướng ảnh hưởng đên sức khỏe người bệnh
1.4 phòng ngừa sai sót, cách khắc phục
Có rất nhiều những sai xót cỏ thể xảy ra trong quá trình cứu chữa bệnh từ chuẩn đoán cho đến điều trị, nên cần có sự giám sát chặt chẽ, kiểm tra lại thường xuyên để tránh tính trạnh sai xót và khắc phục
2 Hướng đến người bệnh
2.1 kịp thời
Cấp cứu kịp thời là yêu cầu cấp thiết của bệnh viện Cần đầy đủ những yếu tố nhanh, chính xác, ưu tiên, xử lí trước với những trường hợp bệnh nặng, cần điều trị gấp, tránh sự trâm chễ, lơ là dẫn đến nhiều hậu quả
2.2 quyền và lợi ích của người bệnh
Trang 7giải đáp tức thời những khâu thủ tục phức tạp cho bệnh nhân
Được đón tiếp một cách chu đáo, nồng nhiệt, trình tự Bệnh nhân có không gian thoáng đãng, gọn gành, ngăn nắp, vệ sinh sạch sẽ, các vật dụng cần thiết đảm bảo độ an toàn với sức khỏe
Được cung cấp đầy đủ thông tin về bệnh tình của mình, cũng như được giữ kín tuyệt đối thông tin đó
3 Hiệu quả
Là kếtquả làm việc của bệnh viện, phản ánh đầy đủ các yếu tố chất lượng của dịch vụ khám chữa bệnh, cần có cách làm khoa học đúng chuẩn mực để phù hợp với thời gian, tiền bạc mà người bệnh đã bỏ ra
4 Chống bệnh thành tích
Siết chặt quản lí để tránh vì thành tích mà gây ra nhiều sai phạm trong quá trình phục vụ người bệnh
5 Công bằng
Các thủ tục khám bệnh, chữa bệnh, thanh toán viện phí phải theo đúng quy trình, thứ tự, ngan cấm các hiện tượng chen lấn, xô đẩy không xếp hàng, có sự ưu tiên đặc biệt cho người cao tuổi, trẻ nhỏ phụ nữ mang thai Thái độ phục vụ tốt với những trường hợp đặc biệt, lây nhiễm…
6 Đào tạo
Luôn có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng năng lực,như trình độ quản lí cũng như
tư tưởng cống hiến cho cán bộ, y bác sĩ trong bệnh viện, phat triển bền vững chất lượng nguồn nhân lực
Trang 8III Giới thiệu về TQM
1 Khái niệm
TQM: Total Quality Management - Quản lý chất lượng toàn diện
TQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành
công dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty và xã hội
2 Lịch sử hình thành của phương pháp và mô hình quản trị chất lượng toàn diện TQM (Total Quality Management)
Nền tảng cơ bản cho quá trình hình thành nên hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, được ghi nhận xuất phát từ phương pháp kiểm soát chất lượng toàn diện TQC (Total Quality Control) do Tiến sĩ Armand Feigenbaum xây dựng vào năm
1945 Phương pháp TQC này đã được áp dụng mạnh mẽ tại hãng General Electric của Mỹ từ năm 1950 trở đi, khi Feigenbaum về làm việc ở đây với tư cách là một người lãnh đạo của hãng, chịu trách nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp
vụ sản xuất TQC được định nghĩa như “một hệ thống hiệu quả để hợp nhất các nỗ
lực về triển khai chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho nó có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất và thỏa mãn được người tiêu dùng”
Một nhân vật lịch sử quan trọng khác cũng đã góp phần không nhỏ để xây dựng nên hệ thống quản trị chất lượng toàn diện TQM hiện đại là tiến sĩ Edwards Deming, người Mỹ Khi Deming đến làm việc tại Nhật Bản từ năm 1950 trở đi, ông
đã giới thiệu phương pháp kiểm soát quá trình làm việc hiệu quả bằng thống kê SPC (Statistical process control) và phát triển các khái niệm cũng như nhiều mô
hình ứng dụng chất lượng Trong đó có mô hình vòng tròn kiểm soát chất lượng P-D-C-A nổi tiếng, còn được mọi người gọi là vòng tròn Deming
Trang 9\ Vòng tròn Deming
Người thứ ba đóng góp đáng kể vào hệ thống quản trị chất lượng tòan diện TQM là Giáo sư Joseph Juran, một chuyên gia hàng đầu về Quản trị chất lượng
QM (Quality Management) của Hoa Kỳ Ông là tác giả của quyển sách Kiểm soát chất lượng “Quality Control Handbook” nổi tiếng được xuất bản ở Mỹ vào năm
1951 Từ năm 1954 trở đi, ông thường xuyên được Liên đoàn các nhà khoa học và
kỹ sư Nhật Bản mời sang Nhật huấn luyện và hướng dẫn cho các nhà quản lý cũng như chuyên gia đầu ngành ở Nhật về quản trị chất lượng
Sau cùng, bằng cách nghiêm túc tiếp thu kiến thức và trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm, người Nhật đã phát triển và xây dựng thành phương pháp quản trị chất lượng toàn diện TQM cho đến ngày hôm nay Vì thế, chúng ta có thể nói rằng phương pháp quản trị TQM của Nhật Bản hay của thế giới ngày nay là bước hoàn thiện của TQC (Total Quality Control), SPC (Statistical Process Control) và QM (Quality Management), với những ý tưởng cơ bản sau đây:
- Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công
ty;
- Quản lý chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗ lực chung của mọi người;
- Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công
ty, từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng tham gia;
và chất lượng thực sự bắt đầu từ văn phòng của ngài chủ tịch
- Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn công việc trên cơ sở sử dụng vòng tròn quản lý P-D-C-A đó là: lập kế hoạch, triển khai thực hiện, kiểm tra quá trình thực hiện, và hành động điều chỉnh cho phù hợp hơn
Trang 10lượng toàn diện
- Không phải chỉ khách hàng bên ngoài mà cả những khách hàng nội bộ bên trong doanh nghiệp phải được thỏa mãn đầu tiên Do đó, tổ chức được xem như là một loạt các mối quan hệ khách hàng - nhà cung ứng Ví dụ như: các kho hàng là các nhà cung ứng cho bộ phần sản xuất, sản xuất là nhà cung ứng cho bán hàng, nhà quản lý là nhà cung ứng cho thư ký và ngược lại…
- Việc công chúng và khách hàng đánh giá cao một tổ chức doanh nghiệp có thể và thường xuyên đóng vai trò sống còn trong việc đảm bảo sự thành công trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó
3 Mục tiêu
Không ngừng nỗ lực cải tiến chất lượng hướng đến thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất có thể
4 Đặc điểm
Chất lượng định hướng bởi khách hàng
Vai trò lãnh đạo trong công ty
Cải tiến chất lượng liên tục
Tính hệ thống
Sự tham gia, nỗ lực của toàn thể thành viên
5 Nội dung của quản lý chất lượng TQM
Quản lý chất lượng toàn diện là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên nhằm đạt được sự lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tốt chức đó và cho xã hội
Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn vào
12 điều mấu chốt sau, và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng hệ thống TQM:
- Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp
- Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng
- Tổ chức: Sử dụng đúng người đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm từng người
- Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng
và những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra
Trang 11- Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng và áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng
- Thiết kế chất lượng: Thiết kế, tổ chức công việc, sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hang
- Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp
- Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của
hệ thống chất lượng
Kiểm tra chất lượng: Kiểm soát những nguyên nhân của sai sót và trục trặc chất lượng trong hệ thống, từ đó tiến hành các hoạt động cải tiến và nâng cao chất lượng
- Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ
sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp
- Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp về nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc
- Lập kế hoạch thực hiện TQM: Lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM để thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM Tuy nhiên, tùy theo điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp, người ta có thể xây dựng những kế hoạch thực hiện chất lượng cụ thể riêng Chẳng hạn như chia nhỏ hoặc gộp chung các giai đoạn để bố trí thời gian và nguồn lực hợp lý
Trong mô hình quản lý chất lượng TQM, không bao giờ có sự kết thúc cải tiến Nhận biết được sự cần thiết và liên tục cải tiến về chất lượng, là điều thiết yếu đối với sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào Nếu họ muốn nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt hiệu quả trong các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Nhất là trong các giai đoạn khó khăn chung của thị trường như hiện nay Thông thường các tổ chức doanh nghiệp có thể tiếp cận việc áp dụng mô hình quản trị TQM bằng cách triển khai các hoạt động chất lượng cơ bản thông qua các biện pháp hay chương trình hành động TQM được trình bày tóm tắt trong bảng dưới đây