Liên hệ thực tiễn quy chế đánh giá thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Phần mềm CITIGO

Liên hệ thực tiễn quy chế đánh giá thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh tại Công ty cổ phần Phần mềm CITIGO. Chương 1: Cơ sở lý luận quy chế đánh giá thực hiên công việc 1.1.Một số khái niệm 1.1.1.Khái niệm đánh giá thực hiện công việc Thứ nhất “Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một NLĐ hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số NLĐ”. Tiếp đó là khái niệm thực hiện công việc: Thực hiện công việc là quá trình NLĐ sử dụng kiến thức, kỹ năng và công sức của mình để hoàn thành một nhiệm vụ, công việc nào đó đóng góp vào cho tổ chức. Như vậy “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng theo định kỳ và có sự thỏa thuận về sự đánh giá đó với NLĐ”. Đánh giá có hệ thống là sự đánh giá một cách toàn diện liên quan đến nhiều khía cạnh của tình hình thực hiện công việc. Như vậy đánh giá tình hình thực hiện công việc không chỉ đơn giản là việc đánh giá khối lượng sản phẩm, chất lượng công việc so với mục tiêu đề ra mà còn đề cập đến những vấn đề khác như thái độ làm việc, năng lực chuyên môn cũng như phẩm chất cá nhân của NLĐ (cách giải quyết vấn đề, khả năng sáng tạo). Vì vậy việc đánh giá có vai trò rất quan trọng đối với các nhà quản lý, đánh giá giúp họ có cái nhìn tổng quan, sâu rộng hơn về NLĐ, giúp cải thiện mối quan hệ giữa tổ chức và NLĐ cũng như tình hình sử dụng lao động trong doanh nghiệp. Đánh giá chính thức được hiểu là sự ban hành công khai các văn bản, quy định liên quan đến hoạt động đánh giá. Tính chính thức được biểu hiện ở chỗ các văn bản chỉ rõ được mục tiêu đánh giá là gì, tiêu thức cụ thể ra sao, chu kỳ đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá, cách chấm điểm… Kèm theo đó là các hình thức khen thưởng, kỷ luật đối với các kết quả thu được. Bên cạnh đó, sự đánh giá cần phải minh bạch và có sự trao đổi, thảo luận giữa nhà quản lý và NLĐ để các kết quả được khách quan và rõ ràng. 1.1.2. Khái niệm quy chế đánh giá thực hiện công việc Quy chế : là toàn thể nói chung những điều quy định thành chế độ để mọi người thực hiện trong những hành động nhất định nào đó. Quy chế đánh giá thực hiện công việc : là những điều quy điịnh quá trình thu nhận và xử lý thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong DN thành chế độ để mọi người thực hiện . Đưa ra được những nhận định chính xác về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công việc trong thời gian nhất định 1.2. Nội dung quy chế đánh giá thực hiện công việc 1.2.1. Đối tượng và chu kì đánh giá 1.2.1.1.Lựa chọn đối tượng đánh giá Hội đồng đánh giá thực hiện công việc Đây là hình thức được dùng phổ biến trong các doanh nghiệp lớn, thường sử dụng hội đồng đánh giá gồm tối thiểu 3 người.Sự đánh giá của nhiều người có thể chắc chắn hơn của một cá nhân, nhất là trong trường hợp hội đồng nắm chắc về công việc của người được đánh giá.Cần có sự tham gia của cán bộ quản lý trực tiếp vào hội đồng. Hội đồng đánh giá thường xem lại kết quả đánh giá của các đơn vị , kết quả tự đánh giá. Đồng nghiệp đánh giá: Đồng nghiệp có sự tiếp xúc với người được đánh giá nhiều hơn nên có thể đánh giá chính xác. Người được đánh giá thường cởi mở hơn với đồng nghiệp hơn là với lãnh đạo. Các đồng nghiệp có thể mang đến nhiều kết luận và nhận xét sâu sắc hơn. Tuy nhiên có thể thiếu chính xác do các vấn đề về ghen tỵ, chủ quan có thể sự cạnh tranh giữa các đồng nghiệp dần đến tình trạng anh nói tốt cho tôi, tôi sẽ nhận xét tốt cho anh. Tự đánh giá: Người được đánh giá là người hiểu nhất về điểm mạnh, điểm yếu , tính cách của mình. Hình thức này là cần thiết đặc biệt trong khuyến khích đẩy cao thành tích. Hình thức này có thể sử dựng để bổ trợ cho hình thức cán bộ trực tiếp đánh giá. Nguy cơ người được đánh giá sẽ khiêm tốn và tự đề cao. Nhân viên đánh giá cán bộ Hình thức này có thể cho biết các nguyên nhân chính cơ bản và các vấn đề, nhất là liên

Chương 1: Cơ sở lý luận quy chế đánh giá thực hiên công việc 1.1.Một số khái niệm 1.1.1.Khái niệm đánh giá thực công việc Thứ “Công việc tất nhiệm vụ thực NLĐ tất nhiệm vụ giống thực số NLĐ” Tiếp khái niệm thực cơng việc: Thực cơng việc q trình NLĐ sử dụng kiến thức, kỹ cơng sức để hồn thành nhiệm vụ, cơng việc đóng góp vào cho tổ chức Như “Đánh giá thực công việc đánh giá có hệ thống thức tình hình thực cơng việc NLĐ quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng theo định kỳ có thỏa thuận đánh giá với NLĐ” Đánh giá có hệ thống đánh giá cách toàn diện liên quan đến nhiều khía cạnh tình hình thực cơng việc Như đánh giá tình hình thực công việc không đơn giản việc đánh giá khối lượng sản phẩm, chất lượng công việc so với mục tiêu đề mà đề cập đến vấn đề khác thái độ làm việc, lực chuyên môn phẩm chất cá nhân NLĐ (cách giải vấn đề, khả sáng tạo) Vì việc đánh giá có vai trò quan trọng nhà quản lý, đánh giá giúp họ có nhìn tổng quan, sâu rộng NLĐ, giúp cải thiện mối quan hệ tổ chức NLĐ tình hình sử dụng lao động doanh nghiệp Đánh giá thức hiểu ban hành công khai văn bản, quy định liên quan đến hoạt động đánh giá Tính thức biểu chỗ văn rõ mục tiêu đánh giá gì, tiêu thức cụ thể sao, chu kỳ đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá, cách chấm điểm… Kèm theo hình thức khen thưởng, kỷ luật kết thu Bên cạnh đó, đánh giá cần phải minh bạch có trao đổi, thảo luận nhà quản lý NLĐ để kết khách quan rõ ràng 1.1.2 Khái niệm quy chế đánh giá thực công việc Quy chế : tồn thể nói chung điều quy định thành chế độ để người thực hành động định Quy chế đánh giá thực công việc : điều quy điịnh q trình thu nhận xử lý thơng tin q trình kết thực cơng việc nhân lực DN thành chế độ để người thực Đưa nhận định xác lực thực cơng việc mức độ hồn thành cơng việc thời gian định 1.2 Nội dung quy chế đánh giá thực cơng việc 1.2.1 Đối tượng chu kì đánh giá 1.2.1.1.Lựa chọn đối tượng đánh giá Hội đồng đánh giá thực cơng việc Đây hình thức dùng phổ biến doanh nghiệp lớn, thường sử dụng hội đồng đánh giá gồm tối thiểu người.Sự đánh giá nhiều người chắn cá nhân, trường hợp hội đồng nắm công việc người đánh giá.Cần có tham gia cán quản lý trực tiếp vào hội đồng Hội đồng đánh giá thường xem lại kết đánh giá đơn vị , kết tự đánh giá Đồng nghiệp đánh giá: Đồng nghiệp có tiếp xúc với người đánh giá nhiều nên đánh giá xác Người đánh giá thường cởi mở với đồng nghiệp với lãnh đạo Các đồng nghiệp mang đến nhiều kết luận nhận xét sâu sắc Tuy nhiên thiếu xác vấn đề ghen tỵ, chủ quan cạnh tranh đồng nghiệp dần đến tình trạng anh nói tốt cho tơi, tơi nhận xét tốt cho anh Tự đánh giá: Người đánh giá người hiểu điểm mạnh, điểm yếu , tính cách Hình thức cần thiết đặc biệt khuyến khích đẩy cao thành tích Hình thức sử dựng để bổ trợ cho hình thức cán trực tiếp đánh giá Nguy người đánh giá khiêm tốn tự đề cao Nhân viên đánh giá cán Hình thức cho biết nguyên nhân vấn đề, liên quan đến thông tin giao tiếp cán nhân viên thái độ họ Cho phép cán biết họ nhan viên đánh giá ea để tự điều chỉnh thân cho phù hợp Nguy gây căng thẳng doanh nghiệp cao Cán doanh nghiệp trực tiếp đánh giá Cán trực tiếp quản lý đồng hành người đnáh giá , nên có nhiều thơng tin đánh giá công Đánh giá dịp trao đổi thay đánh giá chiều 1.2.1.2 Chu kì đánh giá Chu kỳ đánh giá khoảng thời gian hai lần đánh giá, thường tháng năm Chu kỳ đánh giá không nên dài, việc thu thập thơng tin cho q trình đánh giá dài thiếu xác, khơng đầy đủ, kết đánh giá bị sai lệch Chu kỳ đánh giá khơng nên q ngắn chưa phản ánh hết q trình thực cơng việc Ngồi ra, tổ chức cần có thơng tin quản lý đánh giá kịp thời để đưa định nhân hợp lý biện pháp tạo động lực 1.2.2.Phương pháp đánh giá thực công việc Để đánh giá thực công việc nhân viên, tổ chức sử dụng cách kết hợp có lựa chọn phương pháp sau 1.2.2.1 Phương pháp sử dụng thang đo/thang điểm (thang đo đánh giá đồ họa) Sử dụng thang đo đánh giá đồ họa phương pháp truyền thống áp dụng phổ biến Trong phương pháp này, người đánh giá cho ý kiến đánh giá thực công việc đối tượng đánh giá dựa ý kiến chủ quan theo thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc tiêu thức có liên quan khơng trực tiếp đến cơng việc Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng lựa chọn đặc trưng (các tiêu thức) đo lường đặc trưng Tuỳ thuộc vào chất loại công việc mà đặc trưng lựa chọn số lượng, chất lượng công việc hay hợp tác, nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc cơng việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả lãnh đạo… Việc lựa chọn đặc trưng cần phải tiến hành chủ yếu sở đặc trưng có liên quan tới hiệu tổ chức Các thang đo để đánh giá thiết kế dạng thang đo liên tục thang đo rời rạc Để đánh giá, người đánh giá xác định xem thực công việc đối tượng thuộc thứ hạng (xuất sắc hay trung bình…) theo tiêu thức Việc kết hợp điểm số theo cách tính bình qn tổng cộng điểm tiêu thức Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng xác hơn, mẫu phiếu thiết kế chi tiết cách mô tả ngắn gọn tiêu thức đánh giá thứ hạng Ưu điểm việc sử dụng thang đo đánh giá đồ họa chỗ chúng dễ hiểu, xây dựng tương đối đơn giản sử dụng thuận tiện Chúng cho điểm cách dễ dàng lượng hóa tình hình thực cơng việc người lao động điểm Nhờ đó, chúng cho phép so sánh điểm số thuận tiện cho việc định quản lý có liên quan đến quyền lợi đánh giá lực nhân viên Một mẫu phiếu đánh giá thiết kế với tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại cơng việc dùng cho nhiều nhóm lao động Tuy nhiên, đặc trưng riêng biệt cơng việc bị bỏ qua Việc sử dụng thang đo đồ họa dễ bị ảnh hưởng nhiều lỗi chủ quan lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái dẫn đến việc đo lường khơng xác Ngồi ra, thang đo đánh giá đồ họa làm phát sinh vấn đề đặc trưng (các tiêu thức) lựa chọn không phù hợp, kết hợp khơng xác điểm số kết tổng thể Mặc dù khơng thể u cầu xác tuyệt đối xảy trường hợp điểm số cao đặc trưng bù đắp cho điểm số thấp đặc trưng khác Do đó, đánh giá nhiều đặc trưng khác tập hợp điểm số chung tầm quan trọng tương đối đặc trưng cần xem xét cẩn thận cho chúng trọng số thích hợp 1.2.2.2 Phương pháp danh mục kiểm tra Trong phương pháp này, cần phải thiết kế danh mục câu mô tả hành vi thái độ xảy thực công việc người lao động Những người đánh giá nhận chụp mẫu phiếu đánh dấu vào câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá Các câu mơ tả coi ngang giá trị nhiều trường hợp chúng thường cho trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối chúng với Điểm số tính cách cộng câu điểm câu Phương pháp dễ thực tránh lỗi xu hướng trung bình hay dễ dãi Kết đánh giá biểu cụ thể điểm thuận tiện cho việc định quản lý Tuy nhiên, để câu mô tả phù hợp với loại công việc, cần phải thiết kế danh mục khác cho loại công việc khác Trong trường hợp câu mơ tả mang tính chất chung phù hợp với nhiều loại công việc lại không phản ánh tính đặc thù loại cơng việc Việc xác định trọng số phức tạp đòi hỏi có trợ giúp chun mơn 1.2.2.3 Phương pháp ghi chép kiện quan trọng Phương pháp đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mơ tả hành vi có hiệu hành vi khơng có hiệu (hay xuất sắc yếu kém) thực công việc người lao động theo yếu tố công việc Phương pháp có ưu điểm thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động ưu điểm, nhược điểm họ thực công việc việc định Nó giúp hạn chế lỗi chủ quan Tuy nhiên, có nhược điểm tốn nhiều thời gian nhiều công việc ghi chép bị bỏ qua Người lao động cảm thấy khơng thoải mái biết người lãnh đạo ghi lại hành vi yếu 1.2.2.4 Phương pháp đánh giá thang đo dựa hành vi Đây phương pháp kết hợp phương pháp thang đo đánh giá đồ họa phương pháp ghi chép kiện quan trọng Các thang đánh giá dựa hành vi tương tự thang đánh giá đồ họa khác thang đánh giá mơ tả xác hành vi cụ thể Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi đối tượng thuộc vào loại số thứ hạng (và mà có tên gọi là: thang điểm kỳ vọng hành vi Việc kết hợp điểm số để xác định điểm cuối làm tương tự phương pháp thang đo đồ họa Ưu điểm thang đo dựa hành vi là: chúng thiên vị thang đo khác; đặc trưng lựa chọn cẩn thận hơn; chúng tạo trí người đánh giá chúng đánh giá hành vi quan sát đánh giá nhận thức chủ quan Nhược điểm phương pháp việc thiết kế thang đo tốn thời gian chi phí Việc sử dụng thang đo điểm tốn nhiều thời gian Kết đánh giá bị ảnh hưởng đặc trưng hành vi không lựa chọn mô tả cẩn thận Người đánh giá gặp khó khăn phải xác định tương tự hành vi thực công việc đối tượng với hành vi mô tả thang đo Thang điểm quan sát hành vi, dạng tương tự BARS, giúp khắc phục số nhược điểm cách đưa tranh rõ ràng khía cạnh thực cơng việc Thang điểm quan sát hành vi đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hay không bao giờ) mà không cần định xem chúng tốt hay xấu 1.2.2.5 Các phương pháp so sánh Có nhóm phương pháp có chất đánh giá thực công việc người lao động dựa so sánh thực công việc người với bạn làm việc phận Sự so sánh thường dựa tiêu thức tổng thể tình hình làm việc (thực cơng việc tổng thể) người lao động Các phương pháp đánh giá thường thực người lãnh đạo phận Ưu điểm chung phương pháp chúng đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, có tác dụng việc định lương, thưởng, thăng tiến người lao động Tuy nhiên, phương pháp dễ dẫn đến phạm lỗi thiên vị, thành kiến, kiện gần Việc cung cấp thông tin phản hồi với người lao động bị hạn chế Đồng thời, phương pháp đánh giá so sánh thường khơng có tác dụng khuyến khích cộng tác đoàn kết tập thể lao động Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau phương pháp thường sử dụng: Phương pháp xếp hạng Trong phương pháp này, nhân viên nhóm xếp theo thứ tự từ cao tới thấp nhất, dựa tình hình thực cơng việc tổng thể người Có hai cách để xếp hạng: Xếp hạng đơn giản: nhân viên xếp cách từ xuất sắc đến yếu Xếp hạng luân phiên (hay xếp hạng có lựa chọn): người đánh giá lựa chọn danh sách người cần đánh giá người xuất sắc người yếu Tên hai người loại khỏi danh sách viết vào hai đầu danh sách khác Sau đó, người đánh giá xác định nhân viên xuất sắc nhân viên số người lại danh sách thứ tên hai người xoá khỏi danh sách ghi vào danh sách Việc xếp tiến tiếp tục hết Phương pháp cho kết xác phương pháp xếp hạng đơn giản Phương pháp phân phối bắt buộc Phương pháp đòi hỏi người đánh giá phải phân loại nhân viên nhóm thành loại khác theo tỷ lệ định Chẳng hạn: Số nhân viên phải đánh giá “tốt” 10% số nhân viên phải đánh giá “kém” 20% số nhân viên phải đánh giá “khá” 20% số nhân viên phải đánh giá “yếu” 40% số nhân viên phải đánh giá “trung bình” Việc xác định tỷ lệ loại nhân viên thường dựa “phân phối chuẩn” (trong thống kê) cho phép tỷ lệ % lớn mẫu xếp vào thứ loại Phương pháp hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay dễ dãi, nghiêm khắc Phương pháp cho điểm Phương pháp đòi hỏi người đánh giá phải phân phối tổng số điểm cho nhân viên phận Phương pháp cho thấy khác tương đối nhân viên dễ bị ảnh hưởng lỗi thành kiến, thiên vị, kiện gần Phương pháp so sánh cặp Phương pháp yêu cầu người đánh giá phải so sánh nhân viên với tất người khác phận theo cặp Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân lúc định xem người làm việc tốt Vị trí nhân viên bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) định số lần nhân viên chọn tốt so với nhân viên khác Có nhiều cách để so sánh nhân viên theo cặp, có cách đơn giản, tốn thời gian cơng việc giấy tờ viết tên số hiệu nhân viên từ xuống phía bên trái biểu đồ số hiệu theo cột phía để tạo thành ma trận (một bảng) Người đánh giá cân nhắc cặp tên nửa ma trận người làm việc tốt cặp 1.2.2.6 Phương pháp tường thuật Đó phương pháp người đánh giá viết văn (bản tường thuật) tình hình thực cơng việc nhân viên, điểm mạnh, điểm yếu, tiềm họ gợi ý biện pháp hồn thiện thực cơng việc nhân viên Bản tường thuật viết theo chủ đề khác nhau, chẳng hạn: tình hình thực cơng việc, khả thăng tiến, điểm mạnh, điểm yếu nhân viên nhu cầu đào tạo… Nếu thực tốt, phương pháp cung cấp thông tin phản hồi chi tiết hữu ích cho người lao động Tuy nhiên, khó sử dụng thơng tin tường thuật vào việc định nhân Sự xác thông tin tường thuật phụ thuộc nhiều vào khả diễn đạt viết người đánh giá Do vậy, để tạo điều kiện dễ dàng cho người đánh giá, tường thuật yêu cầu viết theo vài câu hỏi định sẵn (phương pháp mẫu tường thuật) Phương pháp thường sử dụng kết hợp với phương pháp mang tính định lượng khác 1.2.2.7 Phương pháp “Quản lý mục tiêu” Trong phương pháp này, người lãnh đạo phận với nhân viên xây dựng mục tiêu thực công việc cho thời kỳ tương lai Người lãnh đạo sử dụng mục tiêu để đánh giá nỗ lực nhân viên cung cấp thông tin phản hồi cho họ Khác với phương pháp trên, phương pháp nhấn mạnh nhiều vào kết mà nhân viên cần đạt không nhấn mạnh nhiều vào hoạt động (hành vi) thực cơng việc có tác dụng nâng cao chịu trách nhiệm cá nhân công việc Để thực phương pháp này, người lãnh đạo nhân viên phải thảo luận để thống với về: Các yếu tố công việc nhân viên  Các mục tiêu cụ thể cần đạt cho yếu tố công việc chu kỳ đánh giá định trước (thường tháng hay năm) Xây dựng kế hoạch hành động để thực mục tiêu Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng mục tiêu để đánh giá thực cơng việc nhân viên Tuy nhiên, suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên tự xem xét lại cách định kỳ tiến độ cơng việc giúp đỡ người lãnh đạo cần thiết đưa điều chỉnh kế hoạch hành động, chí mục tiêu cơng việc Nếu thực tốt, “Quản lý mục tiêu” góp phần quan trọng việc tạo động lực cho người lao động cấp quản lý người lao động người quản lý tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho nhân viên Các mục tiêu công việc giúp cho người lãnh đạo trực tiếp nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo phát triển nghề nghiệp người Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu công việc dễ Do có tác dụng việc lơi người lao động tham gia thực mục tiêu doanh nghiệp, tham gia vào quản lý chung nên phương pháp ngày trở thành phổ biến nhiều nước nước ta, doanh nghiệp có trình độ quản lý tiến bộ, liên doanh với nước thường áp dụng phương pháp Trong doanh nghiệp nhà nước, nhiều người quản lý hoan nghênh thử nghiệm áp dụng 1.2.3.Tiêu chuẩn đánh giá thực công việc 1.2.2.1.Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thực công việc Tiêu chuẩn thực công việc hệ thống tiêu/tiêu chí để thể yêu cầu việc hoàn thành công việc mặt số lượng chất lượng Đó mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực công việc người lao động Để đánh giá có hiệu quả, tiêu chuẩn cần xây dựng cách hợp lý khách quan, tức phải phản ánh kết hành vi cần có để hồn thành tốt cơng việc Do đó, u cầu tiêu chuẩn thực công việc là: Tiêu chuẩn phải cho thấy người lao động cần làm cơng việc cần phải làm tốt đến mức nào? Các tiêu chuẩn phải phản ánh cách hợp lý mức độ yêu cầu số lượng chất lượng thực công việc, phù hợp với đặc điểm công việc Hiện nay, tiêu chuẩn thực cơng việc chia thành nhóm sau: Các tiêu chuẩn kết thực công việc: số lượng, chất lượng, thời gian/thời hạn thực công việc Các tiêu chuẩn hành vi thái độ thực công việc, chẳng hạn thái độ với khách hàng, ý thức chấp hành kỷ luật… 1.2.2.2.Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực cơng việc Tính phù hợp Các tiêu thức dùng để ĐGTHCV cần xây dựng cho phù hợp với mục tiêu tổ chức Bên cạnh đó, phải có liên hệ mật thiết yếu tố chủ yếu công việc (được xác định thơng qua phân tích cơng việc) tiêu đánh giá (được thiết kế phiếu đánh giá) Tính nhạy cảm Một hệ thống dùng để đánh giá cần phải có cơng cụ đo lường giúp phân biệt người hồn thành tốt chưa tốt nhiệm vụ giao Tính tin cậy Thể qua quán đánh giá: kết đánh giá độc lập người khác người lao động nhât phải thống với Tính chấp nhận Các hệ thống ĐGTHCV công ty, doanh nghiệp cần người lao động công ty hay doanh nghiệp chấp nhận ủng hộ Tính thực tiễn Ngồi tính chun nghiệp, phương tiện đánh giá cần thể cách đơn giản, dễ hiểu dễ sử dụng người đánh giá đối tượng đánh giá 1.2.2.3.Thiết lập BCS xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực công việc Trong xu nay, để tiêu chuẩn thực công việc người lao động gắn kết với mục tiêu chiến lược tổ chức, doanh nghiệp thường sử dụng Bảng điểm cân (Balanced Scorecard) (Nguồn: William B Werther, Jr , Keith Davis, “Human Resources and Personnel Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang 344) Đánh giá thực công việc Đo lường thực công việc Tiêu chuẩn thực công việc Thông tin phản hồi Thực tế thực công việc Quyết định nhân Hồ sơ nhân viên Balanced Scorecard hệ thống chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu rõ ràng, cụ thể, cho phép gắn kết hoạt động người lao động với định hướng chiến lược tổ chức Thay tập trung vào kiểm sốt yếu tố tài chính, Balanced Scorcard thể cân tổ chức khía cạnh: tài chính, khách hàng, trình nội bộ, đào tạo phát triển Để đánh giá kết thực công việc, tổ chức cần xác định tiêu chí đánh giá (Key Performance Indicators-KPIs) khía cạnh Thẻ cân Điểm hạng mục PHẦN C: ĐIỂM ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT XẾP LOẠI ĐÁNH GIÁ Yếu tố đánh giá Điểm đánh giá 1.Chun mơn: mức độ hồn thành công việc cá nhân 2.Ý thức kỷ luật cá nhân 3.Phát triển cá nhân (thực kế hoạch phát triển cá nhân) Tổng điểm đánh giá Xếp loại đánh giá Bảng xếp loại đánh giá Điểm trung bình nhân trọng số Từ 4,5 Từ Từ 3,5 Từ Dưới Xếp loại Xuất sắc Tốt Khá Đạt yêu cầu Chưa đạt yêu cầu PHẦN D: NHẬN XÉT, ĐỀ XUẤT CHUNG (Dành cho nhân viên) Những điểm mạnh: Tự đánh giá: Những điểm cần cải thiện: Tự đánh giá: Những khó khăn cơng việc: Tự đánh giá: Đề xuất cách khắc phục khó khăn: Các nhận xét khác: Đề xuất khác (chế độ, môi trường…): PHẦN E: KÝ XÁC NHẬN CỦA NHÂN VIÊN VÀ QUẢN LÝ Ngày /01/2019 Ngày /01/2019 Ngày /01/2019 Chữ ký Nhân viên Chữ ký QL Chữ ký Trưởng trực tiếp phòng/QL phận PHẦN F: ĐÁNH GIÁ XẾP HẠNG CUỐI CÙNG SAU KHI HIỆU CHỈNH Điểm đánh giá xếp hạng ban đầu Điểm xếp hạng cuối cùng: Phần Nhân điền xếp hạng đánh giá cuối sau hiệu chỉnh trường hợp số điểm cần hiệu chỉnh theo yêu cầu BGĐ, Nhân sự, QA sau trao đổi với Trưởng phận Ngày Họ tên: Chức vụ: Chữ ký PHẦN G: ĐỀ XUẤT (Phần dành cho cấp quản lý) Nhận xét nhân viên: Ưu điểm: Những điểm cần cải thiện: Nhân viên có kế hoạch đề bạt năm 2019 khơng? Nếu có, xin nêu rõ vị trí & ngày dự kiến đề bạt Chức vụ đề xuất đề Ngày dự bạt: kiến đề bạt: Lý đề bạt: Nhân viên ny cú c xut ă Cú ă Khụng tng lương/ thu nhập không? Mức thu nhập đề xuất (nếu có): Lý đề xuất tăng lương/thu nhập: Đề xuất khác: Người đề nghị: Chữ ký người đề nghị: Lưu ý: đề nghị xem xét áp dụng vào năm 2019 tùy theo định Ban Lãnh Đạo Công ty PHẦN H: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CHO NHÂN VIÊN ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ Nhân viên đề xuất Chương trính, Kiến thức, kỹ cần đào tạo Thời gian dự kiến năm 2019 cần đào tạo Quản lý đề xuất Chương trính, Kiến thức, kỹ cần đào tạo năm 2019 Thời gian dự kiến cần đào tạo Chữ ký nhân viên Phê duyệt TGĐ Chữ ký Quản lý Biểu mẫu 2: Công ty cổ phần Phần mềm CITIGO Tầng - 7, Số 1B Yết Kiêu, Quận Hoàn Kiếm Website: http://www.citigo.com.vn/ HƯỚNG DÃN ĐÁNH GIÁ THANG ĐIỂM I Các thành phần tham giá đánh giá Bản thân tự đánh gía - chiếm tỷ trọng điểm đánh giá 20% Đồng nghiệp liên quan đánh giá - chiếm tỷ trọng điểm đánh giá 20% Quản lý trực tiếp đánh giá - chiếm tỷ trọng điểm đánh giá 60% II Điểm tổng kết đánh giá Điểm trung bình nhân trọng số từ 4.5 điểm: Xuất sắc Điểm trung bình nhân trọng số từ điểm: Tốt Điểm trung bình nhân trọng số từ 3.5 điểm: Khá Điểm trung bình nhân trọng số từ điểm: Trung bình Điểm trung bình nhân trọng số điểm: Chưa đạt yêu cầu III Các yếu tố hướng dẫn đánh giá Ký kết hợp đồng khách hàng -