Luận văn giải pháp hoàn thiện năng lực hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty thí nghiệm điện lực TP HCM đến năm 2020​

HCM, ngày 15 tháng 9 năm 2016 NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: Trần Thị Bảo Trang Giới tính: Nữ Ngày, tháng, năm sinh: 01/01/1981 Nơi sinh: Quảng Trị Chuyên ngành: Quản trị ki

- * -

TRẦN THỊ BẢO TRANG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN LỰC TP.HCM

- * -

TRẦN THỊ BẢO TRANG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN LỰC TP.HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS Phan Đình Nguyên

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 26 tháng 04 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

TP HCM, ngày 15 tháng 9 năm 2016

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Trần Thị Bảo Trang Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 01/01/1981 Nơi sinh: Quảng Trị Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1541820136

I- Tên đề tài: Giải pháp hoàn thiện năng lực hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Khảo sát đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM gồm công tác hoạch định nguồn nhân lực, công tác thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực như: thu hút; đào tạo, phát triển; và duy trì nguồn nhân lực

Từ đó đề ra các giải pháp để hoàn thiện hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM

III- Ngày giao nhiệm vụ: 15/9/2016

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 15/02/2017

V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS Phan Đình Nguyên

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Trần Thị Bảo Trang, học viên lớp Cao học Quản trị Kinh doanh niên khóa 2015 – 2017 của Trường Đại học Công nghệ TP.HCM

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cám ơn và trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

TP.HCM, ngày tháng 04 năm 2017

Học viên thực hiện

TRẦN THỊ BẢO TRANG

LỜI CÁM ƠN

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến các giảng viên Trường Đại học Công nghệ TP.HCM đã tận tình truyền đạt những kiến thức chuyên ngành làm nền tảng lý luận cho Luận văn này

Tiếp theo, tôi xin chân thành cám ơn PGS.TS Phan Đình Nguyên đã tận tình đóng góp những ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thiện luận văn tốt nghiệp này

Đồng thời, tôi xin chân thành cám ơn Lãnh đạo và các anh chị bạn bè đồng nghiệp tại Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM đã tạo điều kiện tốt nhất, động viên, giúp đỡ và cùng chia sẻ, trao đổi, góp ý cho tôi trong quá trình vừa học vừa làm cũng như quá trình thực hiện Luận văn

Tôi cũng xin chân thành cám ơn gia đình và các anh chị bạn bè trong lớp học

đã luôn bên cạnh và là chỗ dựa tinh thần vững chắc giúp tôi vượt qua nhiều khó khăn trong thời gian qua

Do hạn chế về thời gian và năng lực bản thân, mặc dù đã được Thầy hướng dẫn tận tình và nỗ lực của tác giả, nhưng chắc chắn luận văn không thể tránh khỏi

sự thiếu sót Rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ Quý Thầy Cô, đồng nghiệp và toàn thể bạn bè để luận văn được hoàn chỉnh hơn

Sau cùng, tôi xin chúc Quý Thầy Cô và tất cả các đồng nghiệp cùng toàn thể bạn bè lời chúc sức khỏe và thành công trong cuộc sống

Trân trọng cám ơn./

TP.HCM, ngày tháng 04 năm 2017

Học viên thực hiện

TRẦN THỊ BẢO TRANG

TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu: “Giải pháp hoàn thiện năng lực hoạt động quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty Thí nghiệm Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020”

được thực hiện tại Công ty Thí nghiệm Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh từ 15/9/2016 đến 15/02/2017

Mục tiêu nghiên cứu: hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTNNL; Phân tích và đánh giá thực trạng công tác QTNNL tại Công ty Thí nghiệm điện lực Tp HCM từ

đó đề xuất các giải pháp để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả QTNNL tại Công ty Thí nghiệm điện lực Tp HCM từ nay đến năm 2020

Phương pháp nghiên cứu: Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu trong Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM thông qua văn bản có liên quan, sử dụng phương pháp so sánh và phương pháp phân tích thống kê để nghiên cứu

Tác giả đã tìm hiểu, khảo sát nghiên cứu nắm bắt thực tế hoạt động QTNNL tại Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM diễn ra trong giai đoạn từ năm 2011 đến

2016, đồng thời khảo sát phát phiếu lấy ý kiến trực tiếp từ 265 CBCNV và cán bộ quản lý, dựa trên kết quả nghiên cứu thu được tác giả đã đề xuất một số giải pháp

để khắc phục những hạn chế còn tồn tại tại Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM cần tăng cường phát huy những mặt đã làm được trong hoạt động QTNNL thời gian qua

Các giải pháp được đề ra trong luận văn là cơ sở để các cấp lãnh đạo Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh xem xét để xây dựng chương trình thực hiện trên cơ sở khai thác tổng thể các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao cả về chất và lượng

Cuối cùng, kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra những đóng góp, ý nghĩa, hạn chế

và hướng nghiên cứu cho các nghiên cứu trong tương lai

ABSTRACT

Research topic: "The solution to complete the operational capacity of human resource management at the Ho Chi Minh City Electrical Testing Company to 2020" was carried out at Ho Chi Minh City Electrical Testing Company from 09/15/2016 to 02/15/2017

Research objectives: codified theoretical basis of management of human resources; Analyze and evaluate the situation of human resource management at the

Ho Chi Minh City Electrical Testing Company then propose solutions to improve and enhance the efficiency of human resource management at the Ho Chi Minh City Electrical Testing Company from now until 2020

Research Methodology: The author collected data in the Ho Chi Minh City Electrical Testing Company through relevant documents, using comparable methodologies and statistical analysis methods to the study

Author learned, the survey captures actual research activities of human resource management at the Ho Chi Minh City Electrical Testing Company took place in the period from 2011 to 2016, and found the questionnaire survey 265 is directly from employees and managers, based on research results obtained the author has proposed some solutions to overcome these limitations exist in the Ho Chi Minh City Electrical Testing Company to increase promote the building has been active in human resources management over time

The measures set out in the thesis is the basis for the leaders of the Ho Chi Minh City Power Corporation look to build programs implemented on the basis of the overall exploitation of resources, especially human resources increasingly improve both quality and quantity

Finally, the results of the study also pointed out the contribution and significance, limitations and research directions for future research

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tổng quan về đề tài nghiên cứu 1

2 Tính cấp thiết của đề tài 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu bố cục của luận văn 3

Chương 1 5

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái niệm và vai trò QTNNL 5

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và QTNNL 5

1.1.2 Vai trò QTNNL 7

1.2 Mục tiêu của QTNNL 8

1.3 Nội dung hoạt động QTNNL 8

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 9

1.3.2 Thực hiện các chức năng QTNNL 10

1.3.3 Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL 20

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL 22

1.4.1 Môi trường bên ngoài 22

1.4.2 Môi trường bên trong 23

1.4.3 Nhân tố con người 23

Tóm tắt chương 1 25

Chương 2 26

ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN LỰC TP.HCM 26

2.1 Giới thiệu Công ty Thí nghiệm Điện lực 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 26

2.1.2 Bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực 30

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 37

2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL 38

2.2.1 Đánh giá thực trạng hoạch định nguồn nhân lực 38

2.2.2 Đánh giá thực trạng thực hiện các chức năng QTNNL 39

2.3 Đánh giá chung về thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty TNĐL 54

2.3.1 Những mặt đạt được 54

2.3.2 Những mặt hạn chế 55

Tóm tắt chương 2 56

Chương 3 57

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 2020 57

3.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 57

3.1.1 Quan điểm về hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 57

3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 57

3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 58

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực 58

3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện các chức năng QTNNL 60

3.3 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động QTNNL 67

3.3.1 Thực hiện các chức năng quản trị 67

3.3.2 Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý hoạt động QTNNL 67

3.3.3 Kiến nghị với Tổng công ty Điện lực Tp HCM 67

Tóm tắt chương 3 68

KẾT LUẬN 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

- CBCNV: Cán bộ công nhân viên

- SXKD: Sản xuất kinh doanh

- NNL: Nguồn nhân lực

- QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực

- HĐLĐ: Hợp đồng lao động

- CEO: Chief Executive Officer (Giám đốc điều hành)

- CFO: Chief Financial Officer (Giám đốc tài chính)

- CPO: Chief People Officer (Giám đốc nhân sự)

- CMIS: Customer Management Information System (Hệ thống thông tin quản lý khách hàng)

- EVN: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (Vietnam Electricity)

- HCMCETC: Ho Chi Minh City Electrical Testing Company (Công ty Thí nghiệm Điện lực Tp Hồ Chí Minh)

- FMIS: Financial Management Information System (Hệ thống thông tin quản lý kế toán)

- HRMS: Human Resource Management System (Hệ thống thong tin quản lý nhân

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Bảng khối lượng thực hiện công tác chính giai đoạn 2011-2016 29

Bảng 2.2: Bảng phân bố lao động theo khối sản xuất 34

Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ 34

Bảng 2.4: Bảng cơ cấu lao động theo nghề nghiệp 35

Bảng 2.5: Bảng cơ cấu lao động theo độ tuổi 36

Bảng 2.6:Bảng cơ cấu lao động theo thâm niên 36

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011-2015 37

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về phân công, bố trí công việc 40

Bảng 2.9: KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên 43

Bảng 2.10: KPI về tỷ lệ nhân viên được đào tạo 44

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến 45

Bảng 2.12: Trình bày các mức hoàn thành nhiệm vụ đối với nhân viên 47

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc 47

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi 49

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về áp lực công việc 50

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về Lãnh đạo, đồng nghiệp 50

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về ý thức gắn kết 51

Bảng 2.18: Kết quả khảo sát về mong đợi của nhân viên 51

Hình 2.2: Ma trận thực trạng QTNNL 53

Bảng 2.19: Thứ tự ưu tiên khắc phục các hạn chế QTNNL 53

Bảng 2.20: Tổng hợp ma trận đánh giá các nội dung hạn chế 54

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường 6

Hình 1.2: Các yếu tố thành phần của quản trị NNL 6

Hình 1.3: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL 21

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Thí Nghiệm Điện lực 33

Hình 2.2: Ma trận thực trạng QTNNL 53

Hình 3.1: Quá trình hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả công việc 65

MỞ ĐẦU

1 Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Nền kinh tế của Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và Việt Nam nói chung đang trên đà phát triển và Việt Nam hiện đang là một quốc gia có thu nhập trung bình Theo mục tiêu của Nhà nước Việt Nam thì đến năm 2020 Việt Nam cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại Vì vậy, Việt Nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng cần được cung cấp điện ổn định, bảo đảm chất lượng để đáp ứng mục tiêu phát triển kinh tế - văn hóa - xã hội trong thời gian tới Bên cạnh đó, theo lộ trình của Chính phủ thì từ sau năm 2022 Việt Nam sẽ hình thành thị trường bán lẻ điện cạnh tranh, ngành điện đang thực hiện tái cơ cấu ngành điện, đang hướng đến việc xây dựng lưới điện thông minh và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng nhằm góp phần thỏa mãn nhu cầu dùng điện của khách hàng Để hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của mình, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã chỉ đạo các Tổng công ty phân phối điện, trong đó Tổng Công ty Điện lực Tp HCM cần phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện tại và trong tương lai, trong đó nguồn nhân lực được xem là giữ vai trò then chốt trong quá trình phát triển của ngành

Bên cạnh đó, Tổng Công ty Điện lực TP HCM cũng đã đề ra chiến lược phát triển đến năm 2020 sẽ ngang tầm các nước trong khu vực Từ đó Tổng công

ty đã chỉ đạo các đơn vị trực thuộc, trong đó có Công ty Thí nghiệm Điện lực TP

Hồ Chí Minh, cần chủ động nâng cao năng lực quản lý, sắp xếp lao động hợp lý, đào tạo bồi dưỡng để đáp ứng yêu cầu mới về công nghệ nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty

Với thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty Thí nghiệm Điện lực TP Hồ Chí Minh hiện nay còn nhiều bất cập, thiếu định hướng chiến lược, chỉ thực hiện nhiệm vụ theo hướng dẫn của Tổng công ty Điện lực Tp HCM, công tác đào tạo, tuyển dụng nhân sự đều trông chờ vào sự phân công, điều động của Tổng công

ty

Việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có của Công ty Thí nghiệm Điện lực TP

Hồ Chí Minh chưa đạt hiệu quả theo mong đợi của Công ty và của Tổng công ty, nhiều bộ phận chưa đáp ứng yêu cầu công việc và nhất là không theo kịp trình độ phát triển công nghệ ngày càng cao

Chất lượng nguồn nhân lực của công ty hiện nay nhìn chung còn thấp so với yêu cầu, chỉ đáp ứng những nhiệm vụ trước mắt, ngắn hạn, khó có khả năng đáp ứng nhiệm vụ trong dài hạn, cũng như không theo kịp xu hướng phát triển công nghệ trong tương lai

Với những hạn chế nên trên, Công ty Thí nghiệm Điện lực TP Hồ Chí Minh khó hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty trong tương lai Nhằm tìm giải pháp hoàn thiện hiệu quả hoạt động QTNNL tại Công

ty Thí nghiệm Điện lực TP Hồ Chí Minh, tác giả xin chọn đề tài nghiên cứu

"Giải pháp hoàn thiện năng lực hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Thí nghiệm điện lực Tp HCM đến năm 2020"

2 Tính cấp thiết của đề tài

Công tác Quản trị nguồn nhân lực của Công ty là một mảng công tác bao gồm các công việc để phát triển nguồn nhân lực: Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao; Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên; Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của họ; Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Việc hoàn thiện chất lượng nguồn nhân lực rất quan trọng, giúp công ty phát triển ngày càng vững mạnh

Ý thức được điều này, Công ty Thí nghiệm Điện lực đã xây dựng và triễn khai nhiều chương trình nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Trên cơ sở đó tôi chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện năng lực hoạt động quản trị nguồn nhân

lực tại Công ty Thí nghiệm điện lực Tp HCM đến năm 2020” làm đề tài nghiên

cứu

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm các mục tiêu là hệ thống hóa cơ sở

lý luận về QTNNL; Phân tích và đánh giá thực trạng công tác QTNNL tại Công

ty Thí nghiệm điện lực Tp HCM từ đó đề xuất các giải pháp để hoàn thiện và

nâng cao hiệu quả QTNNL tại Công ty Thí nghiệm điện lực Tp HCM từ nay đến năm 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

Thu thập thông tin

Tiến hành thu thập dữ liệu trong Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM thông qua văn bản có liên quan

 Phương pháp phân tích thống kê: Thống kê các dữ liệu thứ cấp vừa thu thập được rồi tiến hành phân tích và đưa ra các kết quả, các nhận định cụ thể nhất

6 Kết cấu bố cục của luận văn

Đề tài được kết cấu thành 03 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị Nguồn nhân lực

Chương 2: Đánh giá hiện trạng hoạt động QTNNL tại Công ty Thí nghiệm Điện lực TP HCM

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm và vai trò QTNNL

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và QTNNL

Có nhiều khái niệm về nguồn nhân lực, trong đó có khái niệm cho rằng

"Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất con người" (Trần Kim Dung, 2013) Nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố về

số lượng, cơ cấu lao động, chất lượng con người bao gồm trí lực, thể lực và phẩm chất cá nhân

Khái niệm QTNNL bắt đầu được sử dụng nhiều từ cuối những năm 1970,

cụ thể một số khái niệm như sau:

QTNNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2008)

QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2013)

Trong luận văn này, tác giả theo khái niệm của PGS TS Trần Kim Dung vì

nó tổng quát và đầy đủ hơn, trong đó có nhấn mạnh đến hệ thống các triết lý của

tổ chức trong các hoạt động của các chức năng QTNNL, đặc biệt triết lý nhân bản trong quan hệ lao động cũng được George T.Milkovich và cộng sự (2005) nhấn mạnh

Dựa trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan vào điều kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã xây dựng mô hình

quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam (theo tài liệu “Quản trị nguồn nhân PGS.TS Trần Kim Dung – 2013)

lực”-Mô hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam

Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường

Hình 1.2: Các yếu tố thành phần của quản trị NNL

Nghiên cứu QTNNL giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên; vì vậy, họ phải biết QTNNL, nghĩa là phải biết hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra nguồn nhân lực của mình Về mặt kinh tế, QTNNL giúp doanh nghiệp

khai thác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi người lao động, đề cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

Mấy thập kỷ gần đây, khi kinh tế thế giới đang suy thoái, các doanh nghiệp đối diện với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, trình độ năng lực nhân viên được nâng cao; vì vậy, vấn đề áp dụng và phát triển QTNNL được coi như một trong những điểm mấu chốt mà các nhà quản trị cần quan tâm Thuật ngữ "Quản trị nguồn nhân lực" dần dần được thay thế cho "Quản trị nhân sự" với quan điểm chủ đạo: Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp Không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt tới mục tiêu của mình Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng "tiết kiệm chi phí lao động

để giảm giá thành" sang " đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi nhuận và hiệu quả cao hơn" Từ quan điểm này, QTNNL được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

Thứ nhất, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao Thứ hai, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

Thứ ba, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của họ

Thứ tư, các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò QTNNL

Vai trò quan trọng của QTNNL được thể hiện bởi hai vấn đề sau:

Một là, do tiến bộ của khoa học kỹ thuật dẫn đến mức độ trang bị kỹ thuật ở các doanh nghiệp ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng,

yêu cầu trình độ năng lực của nhân viên ngày càng được nâng cao; vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến việc đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng chuyên môn, điều động bố trí nhân sự đúng người đúng việc

Hai là, do hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với các cuộc suy thoái kinh tế và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, bên cạnh đó phải đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên; vì vậy, các doanh nghiệp cần cải cách quản lý của mình theo hướng tổ chức gọn nhẹ, có các giải pháp động viên khuyến khích nhân viên làm việc, bảo đảm nhân viên trung thành với doanh nghiệp, có năng lực cốt lõi để bảo đảm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Muốn vậy, doanh nghiệp cần đầu tư phát triển thỏa đáng cho nguồn nhân lực nhằm mang lại thỏa mãn cá nhân, họ có cơ hội phát triển khả năng, kỹ năng của

họ, yên tâm gắn bó với doanh nghiệp, đồng thời họ đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

1.2 Mục tiêu của QTNNL

QTNNL nghiên cứu về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và

có hai mục tiêu cơ bản:

- Việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trở nên trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.3 Nội dung hoạt động QTNNL

Hoạt động QTNNL liên quan các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, xuất phát từ mục tiêu và chiến lược công ty, doanh nghiệp cần xây dựng nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu cho việc thực hiện chiến lược công ty Muốn vậy, tổ chức cần xây dựng mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực Việc xây dựng mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực còn được gọi là hoạch định nguồn nhân lực; và muốn thực hiện tốt hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần thực hiện có hiệu quả các chức năng quản trị còn lại của hoạt động QTNNL

như thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng người, được bố trí đúng nơi, đúng lúc (Nguyễn Hữu Thân, 2008) Mục đích của hoạch định là nhằm hạn chế tối đa các rủi ro và các sai lầm, lãng phí có thể xảy

ra Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định được mục tiêu, chiến lược về con người để cùng các nguồn lực khác bảo đảm hoàn thành mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời giúp cho doanh nghiệp linh hoạt đối phó kịp thời với những thay đổi trên thị trường một cách hiệu quả

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện gắn liền chặt chẽ với quá trình hoạch định và thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp để bảo đảm cho sự thành công của doanh nghiệp Quá trình hoạch định nguồn nhân lực thường được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường, từ đó xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định được nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực trên thị trường lao động, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch nguồn nhân lực, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh, thích ứng với các nhu cầu mới

và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của doanh nghiệp trong bước 5

Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện nhằm hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, tìm nguyên nhân sai lệch và có giải pháp khắc phục

Theo tác giả thì bước 4 là bước quan trọng nhất bởi vì nó dự báo số lượng nhân viên với các phẩm chất cần thiết cho các vị trí vào thời điểm cần thiết

1.3.2 Thực hiện các chức năng QTNNL

1.3.2.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Chức năng này quan tâm đến việc bảo đảm có đủ nguồn nhân lực bao gồm

số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu mong đợi Một số hoạt động có liên quan chức năng này gồm: phân tích công việc, phân tích dòng công việc và tuyển dụng Phân tích công việc là nền tảng cho một số hoạt động nguồn nhân lực khác

để QTNNL có hiệu quả (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011) Phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên để hoàn thành mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, làm cơ sở cho việc bố trí lại nhân sự và cơ cấu tổ chức

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

đó Các phương pháp để thu thập thông tin phân tích công việc gồm có: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát nơi làm việc và nhật ký làm việc

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc được thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm nhân viên thực hiện công việc hoặc với cán bộ quản lý nhân viên thực hiện công việc đó

Phương pháp bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị trước và phát cho nhân viên thực hiện công việc để điền các câu trả lời Đây là phương pháp hữu hiệu nhất vì cung cấp thông tin nhanh, dễ thực hiện

Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc, tại hiện trường công tác

Sử dụng nhật ký làm việc: Nhật ký do người thực hiện ghi chép nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ Dựa vào nhật ký để phân tích theo loại công việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện công việc, thời gian trung bình

để hoàn thành nhiệm vụ Phương pháp này khó chính xác vì người viết có thể viết không trung thực

Công dụng cơ bản nhất của phân tích công việc là cung cấp thông tin cần thiết để thiết lập được hai tài liệu rất cơ bản là: bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc là bảng liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát, từ đó liệt kê ra các tiêu chí đo lường đánh giá để xác định các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn công việc là bảng liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân được yêu cầu để thực hiện công việc

Phân tích dòng công việc để thiết lập cách thức tổ chức sắp xếp các công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức về sản phẩm, dịch vụ; vì vậy, còn được gọi là quy trình thực hiện công việc Mục đích của phân tích dòng công việc là xác định xem các công việc được tạo ra và mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp như thế nào Phân tích dòng công việc giúp cho các nhà quản trị có cơ sở khoa học có thể kết hợp thực hiện hoặc làm đơn giản một số công việc, hoặc có thể loại bỏ một số công việc bị chồng chéo, kém hiệu quả, hoặc có thể phát hiện một số công việc không được giao cho bộ phận nào thực hiện, làm cơ sở cho việc định biên nhân sự

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao động Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là phải thu hút các nhân viên mới có năng lực đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp Trong phạm vi luận văn này, tác giả tập trung đến các hoạt động tuyển dụng như: thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực; quá trình tuyển dụng và đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng

Hoạt động thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực liên quan chủ yếu đến dòng cung ứng nguồn nhân lực và dòng phân công bố trí nguồn nhân lực cho các trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp Dòng cung ứng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp đề cập đến vấn đề cung cấp ứng viên vào chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp từ hai nguồn: nguồn bên ngoài là thị trường lao

động và nguồn bên trong nội bộ doanh nghiệp Dòng phân công bố trí nguồn nhân lực mô tả các tiêu thức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp Quá trình tuyển dụng thường được thực hiện trình tự qua mười một bước (phụ lục 1), trong đó bước ra quyết định tuyển chọn là quan trọng nhất Các doanh nghiệp thường quan tâm khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào

Hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng trong tương lai Các thông tin được thu thập khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng gồm: chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và cho một lần tuyển dụng, số lượng và chất lượng hồ sơ xin tuyển, hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển, số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối công việc ở một mức lương nhất định, kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới tuyển, số lượng nhân viên mới bỏ việc, tỷ lệ nghỉ việc

1.3.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân Chức năng này chú trọng đến các hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp mỗi người phát hiện

ra khả năng nghề nghiệp của mình, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu tư giáo dục cho mình chính xác, tiết kiệm Đối với doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp công việc; khuyến khích nhân viên trung thành, tận tâm với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và khai thác, giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp

Doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như sau:

Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp;

Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về

cơ hội nghề nghiệp, tạo cơ hội cần thiết và thực hiện những sự hỗ trợ khác cho nhân viên nhằm đạt được ưu tiên phát triển nghề nghiệp;

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ;

Đặt ra các yêu cầu cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo, đồng thời có sự quan tâm ủng hộ nhân viên trong công việc để chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này;

Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc

để tạo cơ hội cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đào tạo, huấn luyện kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề, đào tạo lại hoặc cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn đáp ứng với sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên, hoạt động đào tạo chú trọng công việc hiện tại của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc Còn hoạt động phát triển nhân viên giúp cho các cá nhân chuẩn

bị các kiến thức, kỹ năng cần thiết nhằm chú trọng các công việc tương lai trong doanh nghiệp

Hiện nay, ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng Chương trình nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng Chương trình đổi mới công nghệ nhằm đào tạo nhân viên các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật để đáp ứng yêu cầu tiến bộ công nghệ, kỹ thuật Chương trình nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhằm làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng, tăng cường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Có nhiều nội dung về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trong phạm vi luận văn này tác giả đề cập đến các hoạt động chủ yếu: xác định nhu cầu đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo

Về hoạt động xác định nhu cầu đào tạo: Mục tiêu của đào tạo là nhằm nâng

cao năng suất, chất lượng và hiệu quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp Nhu cầu đào tạo được đặt ra khi nhân viên chưa có đủ kỹ năng cần thiết

để thực hiện công việc được giao Nhu cầu đào tạo được xác định chính xác thông qua các phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển, và được thực hiện ở ba cấp độ phân tích: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên

Cấp độ thứ nhất, phân tích doanh nghiệp để đánh giá doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào Phân tích này bao gồm các nghiên cứu đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận và phân tích môi trường tổ chức như sau:

- Đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm phân tích các tiêu thức

tổ chức như năng suất, chất lượng công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn,; từ đó xác định được những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp bị ảnh hưởng do nhân viên (kể cả cán bộ quản lý) không được đào tạo đầy đủ và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo

- Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận xác định những chức vụ sẽ

trống, từ đó doanh nghiệp sẽ dự kiến các chương trình phát triển cho các ứng viên

- Phân tích môi trường tổ chức để đánh giá quan điểm, tình cảm, niềm tin

của nhân viên đối với doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy

đủ dẫn đến những nhận thức không tốt trong môi trường tổ chức

Cấp độ thứ hai, phân tích tác nghiệp nhằm xác định các loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc được giao Phân tích này được dùng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc nhân viên cũ lần đầu thực hiện công việc mới

Cấp độ thứ ba, phân tích nhân viên chú trọng đến năng lực và các đặc tính

cá nhân của nhân viên, phân tích đánh giá điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp (kể cả cán bộ quản lý), đánh giá đúng khả năng cá nhân, kỹ năng nghề nghiệp và phẩm chất của CBNV để xác định đúng đối tượng thực sự cần được đào tạo và nội dung đào tạo

Căn cứ vào kết quả phân tích nhu cầu đào tạo trên đây, doanh nghiệp tiến hành xác định nhu cầu đào tạo và phát triển hàng năm bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo lao động mới tuyển, đào tạo lại CBNV cũ, đào tạo nâng cao trình độ

chuyên môn, phát triển nhân viên

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo và phát triển, doanh nghiệp xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo phổ biến trong doanh nghiệp gồm có: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc Đào tạo tại nơi làm việc gồm có hai dạng: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ và tổ chức khóa đào tạo chính thức trong doanh nghiệp Đào tạo ngoài nơi làm việc là hình thức đào tạo CBNV tại các trường đại học, các trung tâm đào tạo, huấn luyện

Về hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo: Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

Giai đoạn 1: Là giai đoạn ngay sau khi kết thúc một phần hay toàn bộ chương trình đào tạo để xem học viên có tiếp thu được kiến thức gì không, nhằm đưa ra những điều chỉnh thích hợp cho các chương trình sau

Giai đoạn 2: Đánh giá học viên vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo vào công việc thực tế có mang lại hiệu quả gì không Có ba phương pháp đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo như sau: phân tích thực nghiệm, đánh giá sự thay đổi của học viên và đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

Phương pháp phân tích thực nghiệm là phân tích, so sánh kết quả thực hiện công việc của hai nhóm thực nghiệm: một nhóm đã được đào tạo và một nhóm không được đào tạo

Phương pháp đánh giá những thay đổi của học viên là đánh giá dựa theo bốn tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi và mục tiêu Tiêu thức phản ứng là đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo Tiêu thức học thuộc

là kiểm tra kiến thức, kỹ năng của học viên ngay sau chương trình đào tạo có tiếp thu và nắm vững không Tiêu thức hành vi là nghiên cứu hành vi của nhân viên

có thay đổi gì sau khi tham dự khóa học Tiêu thức mục tiêu đánh giá học viên

có đạt được mục tiêu đào tạo không, nghĩa là có áp dụng kiến thức kỹ năng vào thực tế và có mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả cao hơn không Tiêu thức mục tiêu là vấn đề quan trọng nhất của chương trình đào tạo

Phương pháp đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo: xem việc đào tạo cũng

là một hình thức đầu tư; vì vậy, phương pháp này so sánh chỉ số hoàn vốn nội hoàn trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội hoàn chung trong doanh nghiệp để xác định đầu tư trong đào tạo có hiệu quả cao hay không

Ngày nay, phương pháp các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI (Key Performance Indicators) cũng được dùng rộng rãi để đánh giá kết quả hoạt động QTNNL nói chung và đánh giá về đào tạo nói riêng Cách đánh giá này hiệu quả

và dễ thực hiện hơn các phương pháp đánh giá trên đây Vì vậy, tác giả luận văn chọn cách đánh giá hiệu quả đào tạo bằng các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)

1.3.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Chức năng duy trì nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề quan trọng nhất cần

áp dụng để có thể duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nó bao gồm hai chức năng nhỏ là: kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động

Hoạt động của chức năng kích thích, động viên liên quan các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tận tâm và hoàn thành công việc với chất lượng cao, giao cho nhân viên công việc mang tính thách thức, cho nhân viên biết ý nghĩa hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp Xây dựng hệ thống thang bảng lương, thiết lập

và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên Căn cứ vào đặc điểm hoạt động của Công ty Thí nghiệm Điện lực TP HCM, trong chức năng này tác giả đề cập đến các hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá thi đua của các bộ phận và trả công lao động

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc được tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng của mỗi nhân viên Bên cạnh đó, các thông tin đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động QTNNL khác như tuyển chọn, đào tạo, trả công, Có năm bước đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:

Bước 1: Xác định các tiêu chí chủ yếu cần đánh giá Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART Các tiêu chí chủ yếu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp cho từng bộ phận của

doanh nghiệp Có bảy phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu và phương pháp phân tích định lượng

Bước 3: Xác định người đánh giá, huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá cho người đánh giá Việc đánh giá thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới

Bước 4: Cán bộ quản lý thông báo cho nhân viên biết về tiêu chuẩn, phạm

vi đánh kết quả thực hiện công việc khi giao việc cho nhân viên

Bước 5: Đánh giá kết quả công việc đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Cán bộ quản lý phân tích, so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao Cán bộ quản lý thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, chỉ ra những điểm tốt và chưa tốt trong công việc để họ khắc phục Điều quan trọng trong đánh giá kết quả thực hiện công việc là cần vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo các tiêu chí này có thể thực hiện được, cán bộ quản lý cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên gặp khó khăn gì, cần hỗ trợ nào từ phía doanh nghiệp và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

Đánh giá thi đua của các bộ phận nhằm giúp cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo tinh thần đồng đội và quan tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của bộ phận thay vì chỉ quan tâm đến kết quả cá nhân

Trả công lao động nhằm thu hút, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên đáp ứng yêu cầu của pháp luật và phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp Thu nhập của người lao động bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi Mỗi yếu tố có vai trò khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể Lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường Phụ cấp lương là tiền trả công bổ sung

cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương

cơ bản Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Thưởng có nhiều loại: thưởng năng suất chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh,Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của nhân viên, có tác dụng kích thích họ trung thành với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn giữa ca do doanh nghiệp đài thọ; cho đi tham quan

du lịch; 

Có ba hình thức tiền lương chủ yếu trong các doanh nghiệp: tiền lương theo thời gian, tiền lương trả theo nhân viên (trình độ, năng lực nhân viên) và tiền lương theo kết quả công việc Trả lương theo kết quả công việc là hình thức tiền lương có tác dụng kích thích mạnh mẽ đối với nhân viên trong doanh nghiệp và được thực hiện ở ba cấp độ: kích thích cá nhân, kích thích theo nhóm và kích thích theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp Kích thích cá nhân có cách trả lương như trả lương theo sản phẩm, trả lương theo giờ chuẩn, tiền hoa hồng Kích thích dựa vào nhóm là trả lương khoán theo nhóm và áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu chia thành các chi tiết sẽ không bảo đảm chất lượng thực hiện Kích thích theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp gồm hai loại: thưởng theo năng suất, hiệu quả nhằm gắn chặt tiền công với các yếu tố năng suất, hiệu quả (tiết kiệm thời gian, vật liệu, giảm chi phí,) và chia lời nhằm gắn chặt phần trả công cho nhân viên với lợi nhuận của doanh nghiệp

Hoạt động của chức năng quan hệ lao động: Quan hệ lao động là quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động (hoặc đại diện tổ chức công đoàn) thỏa thuận với nhau về việc làm, điều kiện làm việc và trả công lao động Vì vậy, chức năng quan hệ lao động liên quan triết lý, chính sách hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết thỏa ước lao động tập thể và hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp lao động, cải thiện môi

trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Theo George T.Milkovich

và cộng sự (2005), trong quan hệ lao động đôi khi có hợp đồng ngầm, có một số nghĩa vụ và sự đền đáp được thể hiện thành văn bản, nhưng cũng có nhiều điều chỉ được hiểu ngầm Nhân viên phải góp phần vào việc đạt được những mục đích của người chủ, đổi lại người chủ phải có sự đền đáp được nhân viên coi trọng Ngoài ra, một tổ chức hoạt động có hiệu quả thường đối xử nhân viên công bằng

và tôn trọng Nếu nhân viên cảm thấy được đối xử công bằng thì họ sẵn sàng hơn trong công việc Một số đo chủ chốt của sự công bằng là sự hài lòng với công việc và tinh thần tận tụy với tổ chức của nhân viên Cũng theo George T.Milkovich và cộng sự (2005), mối quan hệ với nhân viên là những hoạt động có mục tiêu tạo ra bầu không khí tin cậy, tôn trọng và hợp tác với nhau, và phải áp dụng cả với nhu cầu cá nhân và gia đình nhân viên, là một bộ phận triết lý của tổ chức đó Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp các doanh nghiệp tạo

ra không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động, tìm ra các biện pháp kích thích, động viên nhân viên; các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các chế độ chính sách và ý thức gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp thông qua định kỳ điều tra, khảo sát nhân viên

Thỏa mãn với công việc đề cập đến thái độ hay cảm nghĩ của một người về công việc, lương bổng, cơ hội thăng chức và giáo dục, khối lượng công việc, nó

ám chỉ mức độ thích thú của người đó với một kiểu công việc (Richard L.Hughes

và cộng sự, 2009) Họ mong muốn thỏa mãn về hình ảnh, uy tín của công ty; những thách thức của công việc và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân; cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân; cơ hội được thăng tiến; các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách và khả năng của lãnh đạo; quan

hệ đồng nghiệp; tính công bằng trong trả lương, phúc lợi, điều kiện làm việc

Ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên thể hiện qua ba tiêu thức: nỗ lực của nhân viên đối với công việc; niềm tự hào, yêu mến công ty và trung thành với tổ chức Doanh nghiệp cần thực hiện khảo sát, điều tra trong nhân viên giúp doanh nghiệp có thông tin cụ thể, có cơ sở khoa học và khách quan trong việc hoàn

thiện chiến lược QTNNL, đề ra biện pháp kích thích, động viên nhân viên phù hợp

1.3.3 Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL

1.3.3.1 Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động QTNNL

Nếu doanh nghiệp không đánh giá được kết quả hoạt động QTNNL thì doanh nghiệp có xu hướng coi hoạt động QTNNL là hoạt động tốn kém, chưa cần thiết, doanh nghiệp có thể cắt bớt hoặc loại bỏ khi doanh nghiệp gặp khó khăn Khi đó bộ phận nhân lực sẽ hoạt động rất khó, kết quả hoạt động QTNNL sẽ

bị hạn chế

Việc đánh giá kết quả hoạt động QTNNL giúp doanh nghiệp biết tình hình thực hiện mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực, ảnh hưởng của kết quả hoạt động QTNNL đến tình hình thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp,

từ đó giúp doanh nghiệp sớm điều chỉnh và hoàn thiện hoạt động QTNNL nhằm thực hiện thành công mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.3.2 Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL

Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả QTNNL như: so sánh xếp hạng, so sánh với mức chuẩn, quản trị theo mục tiêu, hệ thống cân bằng điểm

Phương pháp so sánh xếp hạng có thể xếp hạng các đơn vị từ tốt nhất đến yếu nhất theo từng chỉ tiêu trọng yếu; so sánh theo từng cặp hoặc so sánh và xếp hạng theo tiêu chí đánh giá chung Phương pháp so sánh với mức chuẩn là so sánh các chỉ tiêu trọng yếu về kết quả hoạt động QTNNL của doanh nghiệp với mức chuẩn Mức chuẩn có thể là các chỉ tiêu trọng yếu mức trung bình trong ngành hoặc là mức độ đạt được của một doanh nghiệp tốt nhất cùng ngành Phương pháp quản trị theo mục tiêu là so sánh kết quả thực tế của các chỉ tiêu trọng yếu với mục tiêu kế hoạch để xác định mức hoàn thành mục tiêu Hệ thống cân bằng điểm là so sánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp hoặc so sánh với mức chuẩn của ngành thông qua đánh giá bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng và thị trường, quá trình nội bộ và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực bằng các tiêu chí then chốt

Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL được thể hiện ở hình 1.3

Hình 1.3: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, năm 2013)

Ngày nay, các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới về tất cả các lĩnh vực của QTNNL: tuyển dụng

và bố trí; đào tạo; hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi, thời gian làm việc, Các KPI đánh giá tổng hợp kết quả QTNNL gồm các KPI năng suất và các KPI hiệu suất Các số liệu này rất hữu ích khi cần so sánh với mức chuẩn của công ty, ngành, khu vực, hoặc so sánh với kết quả năm trước nhằm xác định vị trí của công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện QTNNL Trong luận văn này, tác giả

sử dụng phương pháp đánh giá qua các chỉ số KPI ở một số nội dung để đánh giá kết quả QTNNL tại Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM vì nó hiệu quả và dễ thực hiện hơn các phương pháp khác

Có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau để đo lường, đánh giá kết quả QTNNL như: thống kê số liệu, khảo sát thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn, thảo

Mục tiêu chiến lược của tổ chức

Mục tiêu chiến lược của quản trị

nguồn nhân lực

Đào tạo – Phát triển Duy trì nguồn

nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực

Đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

luận nhóm, thông tin phản hồi từ khách hàng, các bài kiểm tra, trắc nghiệm năng lực, quan sát Trong luận văn này, tác giả sử dụng các công cụ: thống kê số liệu kết quả hoạt động hàng năm của Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM , khảo sát CBNV Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn các chuyên gia là các cán bộ quản lý của công ty

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL

1.4.1 Môi trường bên ngoài

Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không

có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự

Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.4.2 Môi trường bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một

tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

Tổ chức Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý,

kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động)

1.4.3 Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau

về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của con người

cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính, nó tác động trực tiếp đến người lao động Một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứng đáng Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

Đối với nhà quản trị, nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có

cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày những nội dung cần thiết của cơ sở lý luận về hoạt động QTNNL bao gồm hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và các nhóm chức năng QTNNL như chức năng thu hút nguồn nhân lực; chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và chức năng duy trì nguồn nhân lực Tác giả cũng đề cập đến hoạt động đánh giá kết quả hoạt động QTNNL Ngoài ra, để phân tích đánh giá tương đối đầy đủ về thực trạng hoạt động QTNNL của Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM ở chương 2, tác giả đã đề xuất sử dụng các phương pháp đánh giá và công cụ đánh giá phù hợp với đặc điểm hoạt động của Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM ; từ đó, tác giả sẽ đề ra các giải pháp khả thi để nâng cao hiệu quả hoạt động QTNNL tại Công ty Thí nghiệm Điện lực TP.HCM ở chương 3

Chương 2 ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THÍ NGHIỆM ĐIỆN

Tên tiếng Việt: Công ty Thí nghiệm Điện lực Thành Phố Hồ Chí Minh

Tên tiếng Anh: HOCHIMINH CITY ELECTRICAL TESTING COMPANY

Tên viết tắt tiếng Anh: HCMCETC

Địa chỉ : B84A Đường Bạch Đằng, Phường 2 Quận Tân Bình

Điện thoại : 08.2217.2323 - 08.2217.2305

Fax : 08.3845.7167

Website, e-mail: website: etc.hcmpc.vn

E-mail: cttnd@hcmpc.com.vn

- Giới thiệu lịch sử, quá trình hình thành phát triển của Công ty

Công ty Thí nghiệm Điện lực TP Hồ Chí Minh có tiền thân và phát triển từ Đội Thí nghiệm (tháng 01 năm 1977) lên Trung tâm Thí nghiệm Điện (tháng 7 năm 1999), đến ngày 20/4/2010 được đổi tên và tổ chức lại thành Công ty Thí nghiệm Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh và hoạt động cho đến nay, hơn 40 năm qua Công ty Thí nghiệm Điện lực TP Hồ Chí Minh luôn thực hiện hoàn thành nhiệm

vụ được giao và có những tiến bộ rõ rệt nhất là công tác thử nghiệm, sửa chữa các thiết bị điện, kiểm định các phương tiện đo đếm điện năng

Từ những ngày đầu sau sự kiện lịch sử 30 tháng 4 năm 1975 thống nhất đất nước, nhu cầu cần có một đơn vị chuyên thử nghiệm các thiết bị điện cho Sở điện lực thành phố Hồ Chí Minh; Đội thí nghiệm được thành lập với lực lượng ban đầu

khoảng 30 Cán bộ công nhân, trụ sở đóng tại: 138 Trần huy Liệu phường 15 Quận Phú Nhuận

Từng bước phát triển trong công tác thử nghiệm đến năm 1994 sau khi Sở Điện lực tách khỏi Công ty Điện lực II và trở thành Công ty điện lực Thành phố Hồ Chí Minh, Đội thí nghiệm được giao nhiệm vụ củng cố và phát triển thành Trung tâm thí nghiệm điện

Trung tâm thí nghiệm điện chính thức được thành lập vào tháng 7 năm 1999 với

số lượng Cán bộ công nhân là 140 người và trụ sở mới tại khu Nhà máy điện Diesel Tân Sơn Nhất, đến cuối năm 2000 Xí nghiệp Điện kế sáp nhập với Trung tâm, lúc này chức năng nhiệm vụ được mở rộng và hoạt động theo mô hình hạch toán phụ thuộc trong nội bộ Công ty, đến đầu năm 2007 Trung tâm hoạt động theo mô hình hạch toán lấy thu bù chi

Công ty Thí nghiệm Điện lực TP Hồ Chí Minh chính thức được thành lập từ ngày 20 tháng 4 năm 2010, trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

Từ đó đến nay trong giai đoạn phát triển kinh tế xã hội theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, Công ty không ngừng xây dựng và phát triển, theo phương hướng hoạt động với quy mô ngày càng hiện đại hơn

- Hình thức pháp lý

Công ty Thí nghiệm điện lực Thành phố Hồ Chí Minh là doanh nghiệp được tổ chức hoạt động dưới hình thức là đơn vị hạch toán phụ thuộc theo phương thức lấy thu bù chi của Tổng công ty Điện lực TP HCM, hoạt động theo uỷ quyển của Tổng Công ty

Công ty Thí nghiệm Điện lực được đăng ký với Cơ quan nhà nước có thẩm

quyền cấp Giấy chứng nhận đăng ký hoạt động là Chi nhánh của EVNHCMC, có

tên gọi, con dấu, nhãn hiệu, Quy chế tổ chức và hoạt động; được mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước, các ngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật